人力資源的戰略規劃及方案范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源的戰略規劃及方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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    一、何謂人力資源戰略規劃

    人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。

    惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”

    二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

    企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。

    那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:

    1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略

    企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案

    人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

    3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃

    人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

    4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢

    企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

    5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

    為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

    三、人力資源戰略規劃的流程

    當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業的戰略與目標

    企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

    2.決定人力資源目標

    確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

    3.內外部的環境評估

    環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰略

    人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。

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［關鍵詞］ 人力資源；需求；企業戰略；整合

［基金項目］ 本文系廣西教育廳科研項目“中小企業核心競爭力系統的構建及其管理對策研究”（項目編號201106LX684）的階段性研究成果

［作者簡介］ 劉健桂，柳州師范高等專科學校講師，研究方向：企業管理和風險投資，廣西 柳州，545003

［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）02-0062-0003

企業經營發展戰略與人力資源管理，分別從兩個不同的角度來促進或者引導企業的可持續成長與發展。企業要想在激烈的市場競爭中獲得并保持優勢，企業的人力資源管理與經營發展戰略必須彼此協調、匹配，而要實現兩者之間的協調與匹配，必須要兩者之間進行雙向、深入有效的溝通。

一、企業戰略與人力資源規劃

企業戰略涉及組織總體目標的設立和設立的背景依據，以及實現總體目標的政策、措施和手段。而這些政策、措施和手段關系到利用組織內外一切可以利用的資源，包括人力資源和物質資源，以取得最大的經濟效益和社會效益。

總體戰略規劃需要相應的人力資源規劃作保證，才能保證落實企業的戰略計劃的其他任務，人力資源規劃為未來企業的總體規劃預先做好人力資源的儲備準備。比如，一家企業決定進入一個新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大活動范圍，所有這些活動都會影響到準備補充空位的人員數量和質量，這也是人力資源需求預測面臨的基本任務之一。需求預測既要分析這些空缺崗位是否需要配備人員，又要分析這些空缺的崗位需要配備什么樣能力素質的人才，同時決定如何填補空缺人員崗位。企業人力資源需求預測也會影響到人力資源計劃的其他方面。

企業戰略對實施戰略的人員提出了數量和質量上的要求，而對外部環境的研究和企業內部狀況的分析則可以得出可利用的外部資源，兩者結合起來最終影響到企業的人力資源規劃。人力資源規劃是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。人力資源規劃的目的是為了保證實現企業的各種目標所需要的人才。因此，企業總體上的競爭戰略，是制定人力資源規劃的目標和基礎。

二、企業戰略與人力資源需求的關系

（一）企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與

企業戰略是企業關于企業未來的規劃，企業戰略的制定、選擇和實施都離不開企業員工的參與。作為企業最重要的資源――人力資源對企業戰略的實施與實現起著關鍵的作用。公司企業的一切其他資源都必須與人力資源很好地相結合起來，才可以創造出最佳的經濟效益與社會效益。因此，公司組織在規劃未來的時候，必須是企業組織的戰略與企業的人力資源計劃很好地結合起來，不僅要考慮到現有的組織成員是否能滿足企業戰略發展的需要，同時還要預測企業未來的戰略實施可能需要的人才，以便于提前做好職前培訓或者招聘工作準備等。

在企業發展戰略規劃過程中，企業經營管理者應該考慮一個關鍵的因素，就是需要什么樣的人來實現組織的目標，是否有足夠的人來實施組織的目標。因此，準確的人力資源需求預測有助于增強組織靈活應變的能力，保持企業的競爭優勢。

（二）企業戰略的實施與實現離不開人力資源需求預測的配合

企業的人力資源需求預測首先要考慮的不是目前某個具體的崗位、職位或者某個具體的員工，而是一個時期內，企業在某個領域的一批、一組或者一類人員的需求，公司企業內部的具體人員只是滿足人力資源需求的執行者而已。在企業戰略中，隨著企業目標、外部因素、新技術及企業戰略框架等要素的變化，為進一步優化企業的人員配備提供了良好的機會，而優化企業人員配備必然會涉及到人員的數量、資格和能力等方面的因素。所以，企業戰略對人力資源需求會產生非常大的影響，反過來，企業戰略的實施與實現又離不開適當的人，人力資源需求預測可以為戰略的實現尋找到適合的人員，提供有力的保證。

（三）企業總體上的競爭戰略是制定企業人力資源規劃的基礎

所謂人力資源規劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可行性進行分析和確定的過程。進行人力資源需求預測的主要目的就是保證實現企業的各種目標所需要的各種合格人才。不論企業采用什么樣的戰略，都必須應對在一定環境條件下，企業內外部各種基本要素的變化。特別是當前經濟一體化、全球化越來越高的年代，世界各國正在興起科技創新的熱潮，各國之間的分工協作越來越緊密。與此相適應的是，企業的組織必須具備一種能夠支持創新的“柔性”結構體系，以應對各種外部日益變化的復雜因素。在當前的經營環境條件下，世界經濟的發展狀況和員工數量的變動就是各種變化因素之一，這一因素又是企業戰略規劃需要重點考慮的問題，也是人力資源需求預測要解決的主要問題之一。

三、企業戰略與人力資源需求預測的整合

企業戰略規劃是影響人力資源規劃的重要因素，同時企業戰略的實施和實現又離不開人力資源需求預測的配合。企業戰略必須包括人力資源規劃在內，才能夠保證落實企業戰略計劃的其他任務。而有效的人力資源需求預測也必須和企業戰略相互依賴，相互作用。一個企業可以根據不同的發展階段，制定幾種不同的人員需求方案。每種不同的方案都可以運用到企業的戰略規劃中。比如，企業為了實施一系列的兼并與收購戰略所制定的計劃，要根據這些并購活動成功實施的程度，確定不同層次的管理及專業人才的需求。而別的企業則可能根據與經濟環境相適應的各種增長率來制定不同的人員需求方案。

企業人力資源需求預測作為人力資源規劃的核心內容，分析企業組織當前的人員配置是否合理及未來某一段時間內企業發展對人力資源的需求狀況，預先測定企業的總體規劃來實施所需要的人員的數量和質量。例如，如果有一家企業決定進入一個嶄新的領域，建立一家新的工廠，或者擴大企業的活動范圍，所有這些活動都會影響到需要補充的人員的數量和種類，這就需要人力資源需求預測的幫助，同時也會影響企業人力資源計劃其他方面的活動。

企業人力資源需求預測反過來又會影響企業戰略的實施與實現。人力資源需求預測的主要作用就是為企業管理者提供有用的、準確的信息。預測的結果可能是一些表格、數據或者一份分析報告，這些都可以作為企業管理者進行人員招聘或者減員的參考依據。不過，在企業的日常經營管理過程中，往往預測的需求和供給很難恰好相符，會或多或少存在一定的偏差。通過這個預測過程必須對需求不斷地進行相應的調整，直到企業人力資源的供需達到最佳配置。

四、企業人力資源戰略與企業戰略的協調

企業戰略是一組企業活動的決策，企業戰略目標的實現依賴于一系列功能性戰略，而這一系列功能性戰略中，人力資源戰略顯得尤為重要。人力資源戰略與企業戰略的協調，可以幫助企業利用市場機會，提升企業的內部組織優勢，幫助企業達成戰略目標。

（一）人力資源管理現狀是制定企業戰略的出發點

企業在制定經營發展戰略時，要評估企業人力資源的現狀，并根據企業內外部勞動力市場預測未來企業的人力資源配置狀況。企業所制定的經營戰略應當具有一定的高度，這樣才會具有挑戰性，才能激發起員工的工作激情。然而，企業經營發展戰略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在現有的經營發展戰略進程中，企業要進行及時總結，并根據實際的人力資源配置狀況進行動態的變化，對經營發展戰略作出相應的調整和改進。超越現實的經營發展戰略對企業來說毫無意義，甚至會削弱企業員工的工作積極性。而對企業來說，過低的經營發展戰略往往會失去戰略的導向功能，很難激發員工的潛能。

（二）人力資源管理實踐是實現企業戰略的有效途徑

企業的人力資源管理實踐要貼緊企業經營發展戰略，通過專業化的手段和方法，為員工提供優質的人力資源產品和服務，以實現對企業經營發展戰略的強有力支撐。具體來說，企業人力資源管理對企業經營戰略的支撐分別體現在戰略層、管理層和操作層三個層面上。戰略層，在人力資源要素的約束條件下，企業確定自身發展的戰略目標，并在此基礎上指定人力資源戰略規劃；管理層面，企業要善于將人力資源戰略規劃細化，并制定出具體的人力資源管理方案，同時確保制定出的方案具有戰略一致性和可操作性；操作層面，企業精心組織并實施人力資源管理活動并予以調整，以保證企業經營發展戰略最終得以實現。

［參考文獻］

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［2］［美］加里?德斯勒.人力資源管理（第六版）［M］.北京:中國人民大學出版社,1999.

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關鍵詞：人力資源規劃 企業戰略 執行保障

隨著信息化時代的到來和世界經濟一體化進程，人力資源逐步成為企業各項資源中最重要、最基礎性的資源，成為企業實現其戰略目標的關鍵因素，因此人力資源逐漸超越了物質和貨幣資本成為企業最重要的生產要素，為企業創造了大量的財富。

人力資源規劃在企業的內外部環境分析及企業發展戰略目標分解的基礎上，預測外部環境對企業的影響和未來一段時間內企業生產經營業務發展情況，并在人力資源現狀分析的基礎上做出企業供給和需求狀況預測分析，進而為企業配置足夠數量和適當質量的人力資源，并輔以一系列的政策措施和規章制度從而保證企業的持續發展，并實現員工個人職業生涯發展。可以說，人力資源規劃與生產規劃、經營規劃等同屬于企業戰略目標體系的一部分，它將人力資源管理具體行為措施和企業宏觀戰略目標有機的連接起來。

一、人力資源規劃的重要性

1.人力資源規劃與企業戰略規劃

企業戰略規劃是企業在對外部的機會和威脅進行綜合分析后，結合企業自身的優勢和劣勢來制定的使自己取得和保持競爭優勢的行動計劃，并且隨時根據實施過程中和實施結束后的評價和反饋來不斷做出調整并制定新戰略的過程。

人力資源規劃是在人力資源的保障與配置上對企業的戰略目標進行分解，是為了實現企業戰略規劃而制定的輔規劃之一，它與生產規劃、經營規劃、資源規劃等企業其他方面的規劃，共同支撐起企業戰略規劃。

企業的發展戰略和宏觀定位，決定了企業什么時候需要人才，需要什么類型的人才，因此，企業發展與戰略的明晰是人力資源規劃的前提;人力資源是企業內最重要也是最活躍的因素，是企業內部力量的主體，因此，人力資源規劃對企業戰略規劃有著重要的支撐作用，是企業戰略規劃的重點和中心。同時，由于企業的內部環境和其所在的外部環境的不斷變化，企業的戰略目標隨之不斷進行調整，企業對人力資源的需求也是在不斷變化的過程中。因此人力資源規劃一定要跟蹤分析不斷調整的企業戰略和企業當前的人力資源現狀，在分析預測人力資源的需求和供給后采取一系列的措施，使人員供需達到平衡，使企業具有更強的環境適應能力和更強的競爭力。

2.人力資源規劃與人力資源管理

人力資源管理是企業的一系列人力資源政策以及圍繞其開展的各項的管理活動。企業通過制定人力資源戰略、招聘和甄選人員、開展員工培訓、制定薪酬福利政策、開展安全生產和職業健康管理等全方位的科學管理手段，以規劃、組織、控制和協調等不同層面的人力資源管理活動完成對人力資源的引進、開發、使用工作，最終實現企業發展戰略。

人力資源規劃是開發和與管理人力資源的基礎，它對崗位管理、薪酬績效管理、培訓管理等工作起著重要的引導作用。企業根據崗位分析的結果并結合對現有人員工作能力的分析，確定人員的需求的數量和質量，然后根據人員供需計劃來決定招聘或解聘的人員數量，因此人力資源規劃是人員配置的基礎，它確定了人才招聘和人員配置的基調。企業的人員培訓工作遵照人力資源規劃的中對人員質量的要求展開，確保企業以最小的投入精確的獲得所需要的人員技能，員工培訓對人員質量的提升，又會反過來對人力資源的內部供給產生影響。企業薪酬設計、績效考核工作也遵照人力資源規劃的統一運籌而開展，保證企業能夠有效激勵員工，提高人員工作效率，并確保留住企業需要的人才。

3.人力資源規劃與企業人員效率

人力資源規劃使員工能夠更加清楚認識到自己在企業內部的職業生涯發展方向，設計規劃自己的職業發展路徑，從而能夠集中精力并有所側重的去學習新知識和新技能。通過各種升遷渠道的設計，使員工能從不同的渠道得到升遷、實現其職業生涯目標，從而提高員工的工作積極性、工作滿意度，減少員工的流失率，并提高企業的整體素質。

二、人力資源規劃的執行

企業在經過對外部環境、經營戰略、組織環境和人力資源現狀的調查分析之后，進行人力資源需求和供給預測、供需平衡分析，制定出企業自己的人力資源規劃，這些過程僅僅是人力資源規劃的分析和制定環節，有一個很重要的后續環節，往往被企業忽略或者說重視不足，那就是人力資源規劃管理保障措施的制定環節。人力資源規劃如果不能夠保證實施落實則沒有任何意義。

1.人力資源規劃的執行者

企業的人力資源可以劃分為決策層、人力資源管理部門、各部門管理層、企業員工四個層次，這四個層次的人員都是人力資源規劃的實施者，都必須充分認識到自己在人力資源規劃實施中扮演的角色和人力資源規劃實施的重要性。

企業的決策層是企業經營戰略和人力資源戰略的決定者，人力資源管理中所有具有重大影響力的方針政策都必須由他們決定;人力資源管理部門是企業人力資源規劃的設計制定者，也是人力資源規劃實施的監督者，他們不僅要完成本部門的人力資源構建工作，還必須服務于其他部門的人力資源規劃工作，及時處理規劃實施過程中出現的一系列溝通協調、技術支持等問題;各部門管理層是人力資源規劃的實施執行者，需要根據人力資源管理部門的計劃開展工作，實現部門的人力資源規劃目標，并積極與人力資源管理部門進行溝通配合，及時反映規劃實施中的問題以便進行實時改進;企業員工是人力資源規劃的對象，是人力資源政策的體驗者，需要在所在部門和人力資源管理部門的幫助下，認識人力資源規劃實施的必要性，根據企業戰略和人力資源戰略調整自己的職業生涯規劃，積極參與適崗培訓、繼續教育培訓、執業資格培訓等各項培訓，提高專業技術水平和管理能力。

2.人力資源規劃執行保障措施

如前文所述，人力資源規劃對企業制定各項人力資源管理政策有十分重要的引導作用，企業各項人力資源管理政策都將依托于人力資源規劃而制定。人力資源規劃的實施需要將員工職業規劃、人員配備、人員的培訓開發、績效管理等各方面與人力資源戰略緊密的結合起來，并輔以相應的實施措施，包括優化崗位管理體系、開拓人才招聘體系、發展人才培養體系、推進薪酬激勵機制、探索多通道職業發展機制等一系列全面的制度措施。

同時，企業也必須注意，必須從戰略的角度出發，明確輕重緩急，采取穩漸式的人力資源改革方案，分步實施、穩步推進。首先完善現有人力資源管理構架，夯實基礎工作，逐步進行各項功能的協調與整合，完善與升級。在每個職能管理模塊的構建中，從關鍵崗位開始著手實施崗位設計、人才選拔、考核評價，薪酬激勵及培養發展計劃等工作，在實際操作中不斷改進和完善，并逐步向全員過渡。

其次，要認真學習和研究人力資源政策，包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策等，在實施人力資源管理改革方案的過程中，要注意風險評價與風險控制。

同時，需要認識到人力資源管理是所有部門和管理人員共同職責，應該明確相關部門的角色定位與職責要求，從人力資源管理體系結構內部以及外部所有部門及其管理人員等多個方面促進人力資源管理工作的有效實施，以實現人力資源規劃的總體目標。

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[關鍵詞]人力資源；規劃；現狀；對策措施。

人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用。因此，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。而狹義的人力資源規劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源。

以追求人力資源的平衡為根本目的，它主要關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，它所考慮的不是某個具體的人員，而是一類人員。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。

1　人力資源規劃的含義和作用。

第一，人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。

第二，人力資源規劃的作用。人力資源是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。

2　企業人力資源規劃普遍存在的問題。

第一，規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

第二，人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成企業所需的人才不能得到及時的供應。

第三，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，便草草制訂出該規劃，其規劃缺乏論證和可執行性。

第四，缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業的人力資源戰略規劃。

3　制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施。

第一，明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。

第二，建立多維交叉體系的規劃工作機制。人力資源規劃是一項系統的工作，需要企業全員上下協同，上至企業董事長下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作，且分工負責完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃，同時，與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案的評價，支持一線部門實施規劃等；一線經理負責人力資源的核心業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。

第三，完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

第四，提高人力資源從業人員素質。人力資源部門從為業務部門提供增值服務，就需要了解企業的經營目標、各業務部門的需求，圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。人力資源規劃是獨特的工作，對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統的培訓，要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能，提高他們的工作預見性，并要求這些從業人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規劃方面。

第五，優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與文化論文" target="_blank">企業文化的融合，具有符合本企業的人力資源特色，人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標，也是面向員工個人職業生涯設計。企業的發展和員工的愿景是互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，企業的人力資源規劃就難以有效實施，企業的發展目標就難以實現。

人力資源規劃服務于企業的總體發展戰略，是企業人力資源開發、管理的重要內容，為企業發展提供了人力支持，實現人力資源的供需平衡和優化配置，保持企業智力資本競爭的優勢，實施企業戰略目標。企業應當把人力資源規劃放在企業發展的重要位置，有針對性地解決規劃中存在的問題，制訂出科學的并且適合企業發展的人力資源規劃。

參考文獻

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論文關鍵詞：小型IT企業；人力資源管理；薪酬管理

一、小型IT企業的概念

首先，界定一下“小企業”這一概念。“小企業”是相對而言的，從時間、空間兩方面來看，企業處于初創期，其年齡偏小；與此相對應，其規模偏小，實力偏弱。小型IT企業大概可以分為：硬件、軟件銷售開發、網絡集成、數碼技術、通信、市場營銷和IT類培訓等幾類。IT企業的部門大致劃分為：研發部、市場部、行政部和工程部，有的企業還有產品部。盡管并非所有小型IT企業都做得成大企業，但只要理念正確，目標遠大且孜孜以求，就會有機會不斷發展壯大，在經濟大潮中找到自已的出路。

二、小型IT企業人力資源管理工作存在的問題

1．缺乏科學的人力資源投資戰略

為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理問題，不少小型IT企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃，但由于在初創和成長期，企業有限的資源更多地是向生產和銷售傾斜。小型IT企業照抄照搬大企業的人力資源管理模式，管理較隨意。缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被多數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多地是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查，在回答“制約企業發展最重要的資源”是什么時，有63％企業主認為是融資，有47％回答是產品銷售，有38％認為是市場開拓，只有33％的企業主認為人才和內部人力資源是迫切需要解決的問題。同時，由于小型IT企業用人多是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資，缺乏長效、科學的人力資源投資戰略。

2．用人機制有待進一步健全和規范

小型IT企業在管理方面突出的問題便是家族式管理，這也是中小型IT企業目前普遍采用的管理形式。2002年完成的<中國私營企業調查》指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”，是今天私營企業的普遍特征

3．人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低

目前，有的中小企業人事管理的職能僅承擔行政人事事務和勞資福利，其他職能不到位；有的由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作，專職人力資源管理人員配備少，分工不明確，大多未受過專業訓練，多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理上，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。

4．缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

IT行業中，高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動頻繁，如覺得薪資不合理，便會嘗試新的機會。此外，小型IT企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量的，由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，僅以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業“一心一意，白頭到老”了。

三、建立小型IT企業人力資源管理三維立體模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工，負責人力資源管理的各項業務，并進行相應的協作。總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源管理部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務(如大量的人力資源管理標準建設和事務)和協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源管理部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。

1．三維立體模式的第一維

在人力資源管理系統中，由企業決策層負責人力資源的戰略規劃。人力資源戰略規劃的基本工作程序是：人力資源供求預測——人力資源戰略決策——制定人力資源規劃方案——執行與評價人力資源戰略規劃。決策層主要是解決戰略性問題，而此前的大量人力資源供求預測工作由人力資源管理部門和一線經理來負責，此后的人力資源戰略規劃方案是由人力資源管理部門來制定，而人力資源戰略規劃的執行由一線經理來擔任。對規劃的評價則是在決策層的領導下，由決策層、人力資源部門和一線經理三方共同完成。

2．三維立體模式的第二維

一線經理負責各項人力資源管理核心業務的關鍵環節(招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等)，而其他工作則由人力資源部門提供支持。例如，招聘工作的基本程序是：招募——選拔——錄用——評估，其中最關鍵的環節即選拔環節由一線經理完成，招募、錄用環節則由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作則由人力資源部門與一線經理共同進行。培訓工作的基本程序是：培訓需求評估——培訓計劃制定——培訓計劃實施——培訓結果評估，其中最關鍵的環節是各崗位的員工培訓需求評估，應由一線經理把關。同時，一線經理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實施過程一般則由人力資源部門來組織。員工績效考核工作的基本程序是：考績方法和標準的制定——考績實施(考績面談、評分等)——考績結果反饋與評估。在這里，關鍵環節是考績實施和反饋，由一線經理來執行，并同人力資源部門一起進行考績方法與標準的制定以及考績工作評估。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。一線經理完成以下工作：充分考慮企業戰略發展，通過薪酬調查來做薪酬定位；逐漸建立規范的薪酬支付制度，并輔以其他方式；結合公司經營目標，考慮職位本身所具有的特性(比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等)進行職位分析和職位評價；設計合理的薪酬結構，適當拉開薪酬差距，在職位工資、技能工資和績效工資的基礎上，加大薪資差異和創新獎勵，甚至還包括收益提成、利潤分享和企業股票認購。

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摘要：隨著電力企業的快速發展，電力企業的人力資源管理越來越成為公司戰略目標實現的重要支撐，在此情況下，如何結合企業未來五年的戰略規劃，設計針對性的人力資源管理規劃內容，就成為電力企業的重中之重。本文通過多年的管理實踐，采用1345的方法，探討電力企業人力資源規劃的設計策略、步驟及方法。

關鍵詞 ：人力資源規劃 人才供求 管理效能

最近幾年，隨著二大電網企業“以客戶為中心”的營銷服務理念的逐步落實以及技術電網、智能電網建設工作的全面深入，電力企業的人力資源管理模塊已經成為企業總體戰略目標實現的重要支撐力量，其在企業管理中的重要性就越來愈重要。2016年開始又是一個新的五年規劃，企業更應該未雨綢繆，提前規劃未來五年企業在人力資源結構、人員數量、素質、人才隊伍建設、員工學習成長、績效薪酬、企業文化的具體愿景、使命、目標、措施等，以應對不斷增長的用電量需求、智能電網建設、市場交易及客戶服務等工作。

那么電力企業該如何科學設計制定未來三年、五年乃至更長久的人力資源規劃具體策略呢？筆者根據多年工作經驗，總結出人力資源規劃1345體系，以供參考、借鑒。

一、人力資源規劃目的

人力規劃是連接戰略規劃和企業業績的必由之路，通過人力規劃，在三方面提高組織實現戰略目標的能力：將人力資源管理與企業戰略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施；提高人力資源費用使用的經濟性。具體到電力企業，主要目的在于下列幾點：

第一，規劃人力資源人員計劃。通過人力規劃一方面對電力企業人力資源管理現狀予以分析，盤點現有人力資源狀況；另一方面，對未來人力資源需求做出預測，以便對電力企業人力資源的增減進行通盤考慮，再據以制定人員增補和學習培訓計劃。

第二，促使人力資源合理運用。根據企業人力配置的理想狀況，不斷改善人力使用的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發展需要。并形成健全的人才引進、培養、選拔、使用、激勵人才的工作體系，形成有利于人才成長和發揮作用的制度環境和氛圍，為電力企業戰略發展提供強有力的人力資源保障

第三，提高人力資源管理效能。通過人力規劃對現有的人力結構做出分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使“人適合于職位、職位適合于人”；同時，在員工崗位勝任力、績效管理、薪酬管理、培訓和學習、企業文化等方面制定相應的具體措施讓人力資源效能發揮最大化。

考慮到電力企業國企的特點，在進行具體的人力資源規劃過程中，電網企業可以考慮134步驟，即：一個框架、三個原則、四個階段。具體內容如下：

二、一框架

電力企業人力資源規劃的總體思路，框架必須以集團公司、省公司的整體人力資源框架為主題，必須要對各級人力資源管理整體戰略進行解讀，對組織架構的研究，對用人制度進行剖析，對員工隊伍進行調研等，確定電力企業未來人力資源管理的愿景、使命及具體目標。

三、三個原則

原則一：充分考慮內部、外部環境的變化，保持適當彈性的原則。電力企業面臨著復雜多變的市場環境與政策環境，人力資源規劃要充分考慮內外環境的變化，建立適當的人才儲備，并與人力資源管理體系中的職位、績效、薪酬、學習教育開發等模塊緊密接口。

原則二：以人力供應為重點的原則。電力企業未來處于高速發展期，人力資源保障問題是人力資源規劃中應解決的核心問題。它包括未來人員的需求與供給的預測、差距的分析與彌合等。通過保證對企業的人力資源供給，為更深層次的人力資源管理與開發奠定基礎。

原則三：促使企業和員工共同發展的原則。人力資源規劃不僅要面向企業，同時也要面向員工。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。通過人力資源規劃，體現出電力企業文化的人力資本管理理念。

四、四階段

在明晰了項目整體框架及規劃操作原則之后，電力企業應該遵循“四個階段、五個步驟”的原則實施此項目。

1.調研診斷及人才供求分析階段

首先從電力企業員工隊伍現狀、人員結構特點入手，進行現有人員資源稽查；其次，將以電力人才當量為出發點，通過線性回歸分析、電力彈性系數預測分析、馬爾可夫轉移矩陣分析等多種方法科學預測現實、未來、整體、各類各層人力資源的需求情況；第三，通過對電力學校、社會招聘等人員的供給分析，確定未來五年電力企業可以實現的人力資源結構、人才結構及員工隊伍數量、用人機制等。

2.人力資源提升與方案修訂、調整階段

通過對電力企業整體戰略、人力資源戰略的解讀，確定未來五年電力企業的人力資源規劃總體愿景、使命、目標等；并據此對目標進行分解，并形成涵蓋人力資源管理的招聘、培訓學習、績效、薪酬、職業生涯規劃、企業文化等六大模塊在內的人力資源提升措施及計劃，在方案初稿出臺之后，通過與電力企業的反復討論、修訂、最終形成可以下發的人力資源規劃整體方案。

五、五步驟

1.步驟一：管理現狀調研診斷

對電力企業人力資源管理現狀的調研診斷是構建電力企業人力資源規劃的開始，也是確保規劃切合電力企業客觀實際，做到規劃有理有據的關鍵環節。具體內容如下：

第一，采取文案研究、內部員工訪談的形式對電力企業人力資源管理現狀進行調研，進行問題的初步鑒定和問卷設計依據；確定整體規劃設計原則和思路。

第二，采取問卷調查的方式明確方案涉及內容：電力企業現有人才結構、人才當量、績效管理、薪酬管理、學習與培訓、基地建設、招聘、員工職業生涯規劃、企業文化等。

第三，對電力企業人力資源管理現有的“短板”問題進行深度挖掘，以找出其短板形成的深層原因。

第四，進行問題的求證，從供電局、職能部門、各層級員工等角度全面了解電力企業人力資源管理現狀，尋找電力企業與先進電力企業人力資源管理的差距，為下一步整體規劃設計的制定尋求依據。

2.步驟二：人力資源供求分析

第一，需求分析。在進行人力資源總體供求分析之前，需要對企業整體人力資源戰略進行解讀、定位以初步明確電力企業未來五年人力資源管理的總體方向和目標，并在明晰電力企業人才當量的基礎上進行人力資源管理的供求分析。具體分析維度如圖1所示。

第二，供給分析。企業人力資源供給來自兩個方面：一是企業內部人力資源供給。影響企業內部人力資源供給的因素：企業職工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（離職、辭退、合同到期解聘等）。在進行內部人力資源供給分析的時候，項目組將采用馬爾代夫轉移矩陣、人員接替圖等方法，設計合理的內部供給通道及人才供給庫。二是外部人力資源供給。通過人才市場、高校、外部人才調入、正常人員流動等，預測人力資源供給情況。

第三，結構設計。在完成人力資源供求分析的基礎上，需要對電力企業未來五年的員工隊伍進行人力資源結構設計，分為四個步驟，分別是“確定員工總數”、“確定管理人員占比”、“確定管理和非管理人員細分結構”、“差異分析和處理”。

3.步驟三：人力資源提升策略制定

第一，整體定位。電力企業人力資源規劃的目標定位，應緊扣電力企業關于人力資源管理的整體思路，并在此基礎上考慮電力企業客觀實際。在項目實施過程中，建議采用頭腦風暴、分組討論、SWOT矩陣分析等方法。并在此基礎上，確定人力資源管理的數量、成本、效率、可持續發展指標，如表1所示。

第二，方案設計。針對目標定位中所涉及到的人力資源管理的各個模塊，可以考慮設計不同的具體提升措施及實現路徑。一是招聘與隊伍建設模塊：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人員進出機制、員工隊伍建設、四好班子建設、人才梯隊建設等內容。二是培訓與學習模塊：主要涉及到教育培訓需求分析、課程研發、內訓師隊伍建設、培訓基地、效果評估、培訓體系設計、培訓效果評估、培訓信息化平臺設計等內容。三是企業文化管理模塊：主要涉及企業文化宣貫、深化、深耕等內容。四是薪酬管理模塊：主要涉及薪酬總額控制、分配體系設計、薪酬結構、福利設計等內容。五是績效管理模塊：主要涉及績效管理模式選擇、績效目標制定、績效計劃分析、績效考核、績效溝通、績效申訴、績效結果運用等內容。六是職業生涯規劃模塊：主要涉及員工職業通道設計、生涯規劃、學習路徑圖等內容。

4.步驟四：規劃支撐保障

在電力企業人力資源規劃的總體定位、內容等已經制定之后，為保證人力資源規劃工作得以有效實施，還需要對電力企業現有的人力資源規劃管理制度、方法、標準、流程進行優化整合。

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關鍵詞：企業 戰略人力資源管理 特征 實施

一、戰略人力資源管理的涵義

戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。

作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。

二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：

1．功能作用上的區別

傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。

戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，

2．指導思想上的區別

傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰略上的區別

傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。　在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

三、企業如何實施戰略人力資源管理

實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：

第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。

參考文獻：

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薪資支出是否已經成了公司的負擔？人力資源部門管理人員給出的答案經常為“是”，畢竟沒有人愿意不領薪水還努力工作。既然如此，要怎樣改變薪酬管理規則，才能使之成為公司的戰略組成部分呢？理想的解決方案就是，讓你的薪資工作人員意識到自己是公司成功不可或缺的因素，激發他們的創造力和激情。通過這些方法，薪酬部門才能在核心業務開發中扮演主要角色。

體制改革的第一步是要評估當前薪酬部門同公司其他雇員之間的溝通系統，審視自身最近做了哪些提升雇員滿意度的實事。

評估影響薪酬處理效率的環節

今天，許多雇主都發現無紙化辦公是提升雇員滿意度的行之有效的方法。雇員自助服務等工具可讓雇員在網上即時查看其個人薪酬項目，如每月薪資或W2s 等等。網絡數據接入功能，不僅能提升雇員滿意度，還能節約薪酬部門用在升級檔案及回答員工問題上的時間。最終，由于人力資源部門減少了紙質文檔，因而將減少花在每位雇員上的內部管理成本，而薪酬部門的員工則能將更多時間投入到更具戰略意義的事情上。

在自助服務功能中，雇員不是唯一的受益方。現在不少經理人經常抱怨，一旦員工情況有所變動，他們就不得不在員工資料文檔上耗費大量時間，而經理自助服務正是可幫助職業經理人們實現在線修改薪酬水準，評估員工表現的有效工具。借助自助服務，企業的管理人員可針對常規項目設定自動化的工作流程。整個過程中只需經理批準即可。

借助自動化手段進行考勤處理

在評估過影響薪酬處理效率的環節之后，下一步就是檢查公司的考勤處理（time collection process）情況。公司是否還在使用紙質的考勤單？手工收集考勤并計算薪酬是否耗費了人力資源部門員工大量時間和精力？

借助自動化的考勤處理，公司可簡化請假批準流程，減少錯誤。自動化還可使得所有數據及時在網上，隨時提供報告，這將幫助經理分析項目效果（如加班時間和地點）以便提升生產能力。其他的薪酬戰略還包括為管理層提供決策工具。通過提供分析和趨勢報告，如薪酬部門的付薪員工數量，直接打卡付薪員工數量，去年晚交稅或罰款員工數量，付薪未滿一年員工數量，人力資源部門將幫助管理層做出正確的投資決策并降低成本。

人力資源部薪酬部門的責任

要將人力資源部門置于公司戰略管理地位，這并不完全是公司員工或管理層的責任。人力資源部的薪酬部門應該主動擔負起教育的責任――教育及培訓公司員工了解、接受并使用新的工具和服務。現在，不少公司已開始采用人力資源系統工具分析人力資源數據，如周轉率，或者各部門、各職位、各經理的員工輪崗數據。

這些理念是現代公司應該積極采納的管理思想。而你的愿景是什么？為了提升當前的業務操作水平，提升效率，提高產能，也許你需要應用新的技術或產品。請鼓勵你的薪酬工作人員更具創意，掙脫傳統條框的束縛。并請回頭看看公司今天的薪酬處理過程，是否處理得過于分散？為什么會這樣？如果集中處理是否會提高效率？

一旦確定了愿景，就要根據愿景制定具體的規劃。最重要的是，要將規劃付諸實施，并強有力地推行一些成功商務案例，銷售你的觀點，定義目標，并規劃如何達成目標。另外，若是能為你和你的員工創造一些激勵機制，無疑將會推進戰略實施的進程。

對薪酬進行戰略規劃

由于薪酬占據公司行政費用的主要部分，因此對薪酬進行戰略規劃是公司的當務之急。員工認為每月定時收到正確薪酬是理所當然的，只有薪酬經理才知道個中繁瑣――要在每月1 號發出正確的工資，這涉及到方方面面的因素。薪酬是商務的重要組成部分，并且隱藏著經理人和決策層還未發覺的閃光點。每天上班，不能只是打印、簽署、發送工資單，不能再讓一切停滯不前。現在是將薪酬處理推向一個新的高度的時候了。

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關鍵詞：企業；人力資源；管理體系；構建

一、企業人力資源工作現狀及存在的問題

1.在理念上仍以傳統人事管理觀念為主，依然把人力資源歸結為人工成本，執行方面過于重視人力資源管理在技術上、操作上的細節和短期人工成本的降低，而忽略人力資源管理在企業戰略、員工發展、組織創新等方面的作用，制約企業人力資源管理職能特點的充分發揮。2.較少考慮人力資源管理與企業戰略之間相互作用的關系，想當然地將人力資源管理各模塊按照所謂的先后順序進行排列，既沒有用企業戰略把人力資源管理各模塊統領起來，同時對人力資源管理模塊之間的橫向關系考慮也過于簡單化，甚至會漏掉人力資源管理的一些關鍵部分，如員工職業生涯規劃等。3.人力資源管理機構的設置簡單，僅僅將原來的“人事部”改為“人力資源部”，具體角色仍屬于企業的一個后勤支援部門、辦事部門，基本上對企業的戰略規劃及實施只起到一個執行角色，甚至是特殊人員的“安置所”。4.人力資源管理制度的制定與實施具有強制性，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為本”、如何充分調動員工的積極性和創造性出發，來規范企業和員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現實，大部分員工只好接受各種條件限制。因此，目前許多企業對人力資源管理制度的執行具有一定的強制性。

二、深入探索企業所在行業的發展趨勢，更要成為企業經營戰略的制訂者之一

從戰略管理的角度來看，一個成熟的企業在制訂整體的戰略規劃時應充分考慮人力資源方面的信息，如人才的供給狀況、勞動法規等，否則，戰略執行就有失敗的可能。同時HR人員也應努力提升和發揮自己的專業能力，深入研究行業的人才市場分布及供需狀況、勞動法規、競爭對手特別是標桿企業的人力資源政策，從而為企業的戰略制訂提供人力資源專業建議，成為企業經營戰略的制訂成員，也可以更好地成為企業戰略的執行者。

三、結合企業整體發展戰略，制訂相匹配的人力資源管理戰略及戰略規劃

企業總體戰略包涵并需要人力資源戰略、財務戰略、采購戰略、營銷戰略等職能戰略與之相配合輔助，才能有效實施，也就是說人力資源戰略是企業總體戰略的分解和落實，它通過建立文化理念和行為規范為戰略提供支撐體系，它可以建立起戰略實施的激勵體系以獎勵、認可并分享員工的成就，鼓勵其實現非凡績效，達到實現個人目標、部門目標，進而實現企業整體戰略目標的多贏目的。

四、樹立內部客戶營銷意識，為各部門提供優質的人力資源產品和服務

新形勢下，HR部門應有新的角色和職能定位。HR部門應樹立內部客戶理念，與各用人部門以及企業領導形成“供應商”和“客戶”的關系，其產品就是為各部門、各分支機構輸送的優質人才，服務就是為提升現有人員能力而采取的諸如培訓等措施以及提供科學的薪酬與績效管理體系等事項，為“客戶”提供合適的產品和服務，不斷提高“客戶”的滿意度。

五、注重員工關系管理，不斷提高員工滿意度，提升員工忠誠度，達到提升客戶滿意度

為提高員工滿意度和忠誠度，企業可以在人力資源部門設立專門的員工關系專員，從關心員工的工作、職業發展及基本生活情況入手：工作上，負責處理員工投訴，糾紛調解，與員工談心，定期進行員工滿意度調查檢驗效果等工作；員工職業發展方面注重員工的個體成長、關鍵員工的個人興趣和專長；生活上，注意關心員工的健康狀況、家庭生活狀況等。也可以直接打通員工與最高領導溝通的渠道，如可以通過網絡溝通機制，或者定期接待日制度，使得企業領導與員工交流更直接，從而接受員工當面投訴，有效解決員工問題，實現以事業留人、感情留人的機制。

六、建設一種鼓勵創新、注重績效的企業文化

隨著企業的發展壯大，新的員工會成為新鮮血液不斷涌入，而新進入員工的素質也會因企業發展的需要和社會的進步越來越高，這些人一般有比較鮮明的個性，企業要想吸引、留住這些高素質人才，就必須在建設企業文化的同時，對他們的個性、特點持一種寬容、包容的態度，達到企業鼓勵創新、注重績效的導向和文化，為企業穩健經營與快速發展鋪平道路。企業文化建設可以采取的主要方式諸如編寫修訂員工手冊、舉辦各種儀式、樹立企業典型、制定獎勵與處罰制度、發行企業內刊、領導與員工面對面溝通等，實現文化留人的機制。

七、建立高效、完善的培訓體系

企業應建立一套較健全的培訓體系，下設專門的培訓組織、培訓師、課程、考核等體系，制訂培訓政策、制度和標準培訓方案、課程，分層級、分專業實施培訓。同時，通過設立相應的激勵制度和考核制度來調動所有員工特別是管理人員和技術骨干的培養熱情。例如，可采取一帶一、一幫一做法，可在管理人員的考核指標中加入培養下級提升你能力方面的指標并給予較高的權重，或者對于培訓成績突出者給予較高的獎勵等。

八、建立全方位、立體化的招聘網絡，采用科學的甄選方法

HR應努力為企業建立一個全方位、立體化的招聘網絡，以備企業不同時期對人才的不同需求。同時，要保證招聘人才的質量，企業既要有嚴格的程序，還要有科學的方法，以勝任素質模型為基礎的甄選體系就是一個很有效使用的方法。勝任素質模型是指能勝任某一崗位工作的人員所必須具備的一系列特征，對應聘人員未來的工作績效、流動率、缺勤率、滿意度等指標有更好的預測功能。

九、進行科學的崗位評價，建立有充分競爭力的全面的回報體系

企業設計回報體系時，不但注重外在回報，還注重內在回報，不但注重短期回報，還注重長期回報。外在回報主要包括：薪金（工資、獎金、津貼、補貼、提成）；福利（提供食宿、托兒所、“托老所”、各種商業保險、公車等）；認股權；期權。內在回報是一些無形的非金錢的回報，這種回報對高素質員工的吸引力較強，良好的發展空間、公平、公正的晉升機制、輕松的工作氛圍、融洽的人際關系，對個性的尊重，職權的行使，成就感、安全感等。

篇10

在此背景之下，盈眾汽車于2010年啟動了與IBM的人力資源戰略合作項目（HRS項目）。2011年上半年，HRS項目圓滿結項，并隨之啟動了人力資源信息化建設項目（HRIT項目），目前，該項目的二期正在進行之中。

在此期間，本刊記者有幸采訪到了盈眾控股集團有限公司高級副總裁孫聘仁,盈眾控股集團有限公司人力資源部副總經理楊明廣及IBM全球商業服務事業部大中華區副合伙人曹新宇，請他們就此項目做了深入介紹。

建立區域事業部架構體系

隨著HRS項目的啟動，基于盈眾汽車的2018戰略，IBM首先在組織架構上對其進行分析，尤其在未來持續發展的戰略之下，組織戰略如何進行重新的布局；其次在管控模式、組織架構之下，員工管理的體系基礎（即崗位體系和薪酬體系）如何支撐隊伍發展。為了適應盈眾的具體情況，使方案能夠很快的無縫落地，IBM用了大量的時間對方案進行修改，并通過召開研討會等多種方式與盈眾的高管們進行溝通，聽取他們的看法和建議，對方案有進一步的修正。

基于盈眾汽車未來可持續發展的規劃，IBM與盈眾高管層進行了反復的溝通和探討，最終選定了建立以區域為中心的事業部的方案。對盈眾來講，在這方案設計里，總部就變成了戰略和服務中心，區域承擔兩個職責：一是成為發展和投資中心，可以在一定區域內比較快速的根據市場需求的變化，根據當地的資源情況整合起來設計區域的擴張規劃，也能夠針對市場變化和需求作出快速的反應，建立和廠家的聯系，確定規劃，等等；其二是區域事業部的中心是對門店的管理進行支持和監控，主要的門店管理放在門店自己身上，把門店做成很實在的利潤中心，把權責下放。

這樣的設置兼顧了兩個目標：一個目標是在一定區域內，大家能夠集中資源進行快速的擴張。另外，在一定區域內對相應的事業部門店進行適當的監控和管理。同時通過事業部的職能部門，通過集團總部的指導部門，主要對門店進行管理的支持，提高他們的運營效率。這樣，從整個集團來看，就形成了三個層次的發展架構。集團總部做好戰略和服務中心，區域事業部做好投資和發展中心，門店作為一個利潤中心來發展。這樣就比較清晰了。

區域事業部發展模式的組織架構體系的建立，有效支撐了盈眾的業務發展和擴張，2011年集團銷售56億，銷售汽車2.4萬多臺，遠遠高于行業的增長水平。

優化企業人力資源管理體系

在戰略方向和區域事業部的組織架構確定之后，IBM開始對盈眾集團內部的人力資源體系進行優化構建。幫助理清其人力資源架構，并做出相應調整、規劃，使得各部門層級方式更加豐滿。部門之間相互牽制，相互支持，流程更加透明、規范，幫助企業快速擴張，從而為集團化轉型奠定堅實基礎。

具體的實施過程主要分為三大步驟：第一、做組織架構的設計；第二、崗位體系的整合體系；第三、薪酬體系的設計。

在組織架構設計方面，IBM設置了三個層級的管控模式以及相應的組織規劃。同時在崗位體系也是針對盈眾一個集團的理念，以及未來快速發展的戰略規劃，在崗位體系上設計了崗位族群+寬帶層級的崗位圖譜的管理方式。這樣一來，無論未來盈眾發展多大，區域擴張到什么地方，都依據這樣的崗位管理體系，在這樣的基礎上進行管理。對人員進行這樣的分類、分層的管理。同時針對人員進行分層分類的賦薪，做到內部的公平性和外部競爭性。另外，通過組織和崗位體系的樹立、薪酬福利的優化，盈眾的人力資源管理體系更加合理，能有效激勵員工，有效支撐公司轉型。

2011年底，公司組織的員工滿意度調查結果顯示滿意度由3.51提高到3.7，敬業度由3.61提高到3.76。在廈門晚報和智聯招聘組織的最佳雇主調查中，公司被評為廈門最佳雇主。

助力提升企業員工個人能力

在HRS項目的實施過程中，IBM也沒有忽視對盈眾汽車員工個人能力的培訓和提升。為了盡快提升員工個人能力，錘煉團隊執行力，更新和充實團隊的管理理念。IBM在項目實施的過程中，科學合理的穿了對員工培訓的項目。

首先，在項目開展之初就請盈眾派遣有潛力的人員參加到項目組里，在項目組中進行言傳身教。

其次，在項目過程中，無論是組織設計還是崗位薪酬設計，IBM都會集中培訓相應的人員讓他們掌握相應的技能，尤其是業務經理、店長。

第三，在項目設計過程中，不只是部門自己的想法和建議，IBM都會請相應的高管團隊一起來討論。在討論過程中，進行理念互相的碰撞和傳遞，把大家的智慧匯集到一處。

由于盈眾汽車非常重視支持和培訓，因此，在項目過程中，IBM又多次請內部的一些專家和高管，為盈眾員工進行大規模的培訓，做領導力、執行力、職業管理、職業化的相關培訓。

這樣的培訓，不僅錘煉了團隊執行力，同時也更新和充實團隊的管理理念。幫助職員學習專業顧問的職業素養和專業技能，使其掌握人力資源規劃、組織設計、薪酬福利設計的方法和技能。