工程管理行業現狀分析范文

導語：如何才能寫好一篇工程管理行業現狀分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

作為中國電氣化鐵路裝備事業的開拓者和領跑者，公司肩負振興高端裝備產業的使命與責任，致力于被譽為列車“心臟”和“大腦”的牽引傳動和控制系統自主研發及產業化，是國內唯一自主掌握核心技術并大批量應用的高科技企業集團，也是全面參與國際競爭、支撐中國高鐵“走出去”戰略的核心高端裝備企業。

公司秉承“品質驅動時代”的質量理念，堅持同心多元化發展戰略，產業涉及高鐵、機車、城軌、軌道工程機械、通信信號、大功率半導體等領域，業務遍及全球20多個國家和地區。軌道交通電氣系統國內市場占有率逾60%，是綜合實力最強、產品譜系最完整的核心系統供應商。

一、構建新型成本管理體系的實施背景

（一）公司實施多元化經營發展戰略的需要

近年來，隨著時代電氣多元化經營和市場全球化的發展戰略的實施，公司由傳統的產品供應商向以電傳動技術為核心的系統方案和解決方案的提供商轉型，不斷挖掘，全面開拓新產業和新產品業務。要響應公司的經營發展戰略要求，創新產業鏈，打造與國際一流同步的綜合能力，這種形勢迫使科技創新必須更多與市場、戰略對接，不斷提升企業核心競爭力。

（二）公司增強產品市場競爭力的需要

從時代電氣所處的競爭環境來看，軌道交通產品的市場競爭變得越來越激烈，產品成本管理能力是市場競爭力的核心源泉，而產品成本管理能力提升工作的核心在于高效的全生命周期的成本管理體系的建立。為響應快速、多變的客戶需求，實現市場產品交期、質量和成本的統一，保持市場產品競爭力，使時代電氣能夠繼續保持快速、穩定的發展，基于以市場為導向的產品開發流程體系的新型成本管理體系構建尤為重要。

目前，時代電氣在產品研發費用、產品研發損失費用和產品上市時間等指標上與國內外優秀企業相比均存在一定差距，時代電氣對產品成本和產品研發過程的管控力度存在持續改善的空間。如何提升時代電氣對產品成本管理能力，既關系到時代電氣既有產業的地位鞏固、壯大，也關系到新產業是否能夠生存、拓展，對時代電氣未來的發展來說是至關重要的。

二、構建新型成本管理體系的內涵

2013年公司導入IPD（集成產品開發）流程，這是一種基于市場需求和核心技術及平臺驅動的產品研發管理體系，既是一種先進的管理思想，也是一種卓越的產品開發模式。它通過梳理產品結構層次，整合產品開發流程，以市場需求作為產品開發驅動力，技術研發和產品開發分離，將產品開發作為一項投資來管理，基于IPD流程構建的新型成本管理體系是對產品全生命周期的成本管理，對于企業的成本管控能力提出了較高的要求。

時代電氣財務部門針對IPD強調市場導向，追求產品交期、成本、質量的統一，重視多部門協同的管理理念，搭建了端到端的成本管理思路，整合公司內部運營資源，運用目標成本管理、項目損益管理的方法對從客戶需求調研直至生命周期結束的整個過程進行管理，從而達到產品全生命周期的成本管理，項目從始至終全程損益責任落實到人。

如圖1所示，項目全生命周期分為五個階段：概念階段、計劃階段、開發階段、驗證與階段以及生命周期管理階段。財務人員以財務經理的身份派駐項目團隊，以項目損益考核為手段，通過建立項目成本管理組織體系、梳理成本管理主流程、建立新型產品成本核算體系、完善目標成本管理流程、推行全生命周期預算管理方式、建立科學的項目損益考核體系等六個做法來構建新型成本管理體系，達到長遠的項目管理效益管控與評價目的。

三、構建新型成本管理體系的主要做法

（一）建立項目成本管理組織體系

在IPD集成產品開發體系中，將產品開發作為一項投資行為來管理，建立了產品成本分級管控機制。最高一級是公司投資決策委員會（IRB），屬于經營決策層；中間一級是IPMT團隊，屬于管理決策層；下面一級是產品開發團隊包括PDT團隊和項目團隊，屬于業務執行層。如圖2所示。

IPMT由各業務單元負責人組成，確保時代電氣在市場上有正確的產品定位并決策產品成本目標。PDT團隊和項目團隊的跨職能部門組織包含了開發、市場、生產、采購、財務、制造、質量、售后等不同部門的人員，共同負責項目預算的執行。通過IPMT、PDT團隊以及項目團隊工作機制的建立，保證了資源統一協調，項目運作暢通，確保項目成本目標的達成。

（二）梳理成本管理主流程

成本管理流程是新型成本管理體系建設的綱要，時代電氣財務采用WORKSHOP的工作方式對成本管理的主流程進行了梳理，各業務領域核心代表通過查找成本管理現狀與成本管理主流程的差別點，規范成本管理中目標成本設定、過程跟蹤、成本度量等成本管理活動，明確產品開發過程中各個角色在成本管理過程中的輸入、輸出、活動、職責等工作，對成本管理的主流程進行了梳理并編制了IPD流程五個階段共30個財務評估模板與表單。為搭建適合公司成本核算模型，建立多維度、多層次的管理核算體系，編制了基于公司、事業部、項目、區域維度的收入、成本、費用等七個核算管理辦法。

（三）建立新型產品成本核算體系

項目成本管理作為項目管理的一個關鍵環節，在IPD項目管理過程中顯得尤為重要。由于時代電氣一直以職能管理為主，成本工作令號也是按照職能劃分，無法按照產品和項目維度進行費用、成本的歸集。項目工作令號作為在各業務系統（SAP、費控系統等）中的最小核算單元，是項目成本管控所需數據的源頭，若要真正實現項目成本管控，就必須有一套可從多維度（項目、組織、產品、區域等）進行數據收集、成本管控和統計分析的項目工作令號來對項目成本實行管控，然后通過財務規則對核算數據進行運算和分析，進而以達到對項目產品全生命周期的成本進行核算分析和損益考核的目的。

為實現項目在不同業務域的費用、成本歸集，時代電氣形成了項目工作令號的編碼規則，統一了項目的溝通語言，從理論上實現了成本按項目維度的統計要求。為新型成本管理體系的信息化落地創造了條件，通過項目工作令號在信息系統的使用，從功能上實現了產品成本的精細化管理。

在信息系統中，專門開發項目管理功能模塊，并對各相關業務系統進行流程改造，使得各業務系統按照指定的規則使用對應的工作令號進行業務處理與數據歸集。在項目成本月結時，同步相關工作令號的業務數據至項目管理功能模塊，根據項目與相關工作令號的關系把業務數據歸集至項目中，實現按項目維度完成收入歸集、收入分攤、費用分攤、實際成本計算等管理口徑的核算。基本實現了項目成本按組織、產品、項目等多個維度進行統計的需求，滿足管理需求的費用、成本歸集，并且具有良好的擴展性。

（四）完善目標成本管理流程

完善產品目標成本管理流程，實現基于競爭價值趨向的目標成本管控是新型成本管理體系建設的核心。通過明確產品開發過程中各個角色在成本管理過程中的輸入、輸出、活動、職責，規范成本管理中目標成本設定、過程跟蹤、成本度量等成本管理活動，在產品成本管理主流程的基礎上，梳理并優化了包括財務評估流程、產品價格及目標成本分析流程、銷售收入預測流程、產品成本估計流程、功能性費用預測流程、開發項目成本預測流程、利潤預測分析流程、財務分析流程等支持流程。

產品目標成本管理圍繞產品規劃與迭代、投標方案制訂、目標成本制訂、產品開發、交付與財務損益核算等業務情景，以項目資源計劃為依據編制財務預算，在項目運轉過程中不斷分析預算與實際的偏差及偏差原因，進行目標成本控制，使PDT團隊學會用戰略的眼光看待業務決策和運作，用策略方法改進產品創造價值的能力，找到跟蹤產品開發狀況的“儀表盤”，了解成本管理的流程的同時，驗證整個成本管理流程與業務管理流程是否能有效匹配，尋找管理優化的機會點，最終達成以業務預算為牽引，成本核算為基礎，財務分析為手段，運用項目成本管理運作機制，實現端到端的項目損益計算的目的，完善以市場為導向的激勵考核機制。

（五）推行全生命周期預算管理方式

基于IPD的全生命周期預算管理是以項目全生命周期為預算管控周期，預算的編制基礎是業務活動，強調基于活動的資源需求。在項目立項時項目團隊按項目時間軸由細到粗編制全生命周期預算，第一年按月編制，第二年按季編制，第三年至生命周期結束按年編制，在項目生命周期的五個階段的決策評審點和每年年初進行預算的滾動更新。通過這種預算管控體系，保證項目目標在實施過程中的不斷校正和達成。

全生命周期項目預算不僅在預算周期、編制基礎和對標滾動時點上與傳統財務預算不同，在預算編制的范圍上也存在很大區別。全生命周期項目預算不僅包括項目的收入、成本、費用等項目，還包括非生產人工成本預算。新型成本管理體系認為人力資源是項目成本費用的重要組成部分，是項目運營活動的重要資源需求之一。所以項目團隊根據業務活動進行人力資源需求編制，需求細化到具體的WBS活動、需要的人員的職業種類和等級、需要的人力資源時間（小時），人力資源的需求計劃，通過人工費率的折算，成為項目預算中的非生產人工費用，與其他預算項目一樣開展階段對標分析和預算滾動。

秉承“將項目作為投資管理”的理念，新型成本管理體系提出了將PDT虛擬成一個小型的獨立運作的責任主體，項目不僅承擔自身的收入、成本、項目直接費用外，還增加了應分攤的間接費用，以“公司”視角審視項目全生命周期損益。

（六）建立科學的項目損益激勵考核機制

在有效推動管理體系運作落地過程中，績效管理是重要的關鍵核心要素。PDT團隊和項目團隊對產品的最終市場效益負責而不是只對產品研發或者其他某個環節負責。通過產品線責任書和項目責任書對產品線及項目目標的約定，促使整個產品線實現產品線和項目的效益最大化。這種管理模式將PDT虛擬成一個小型的獨立運作的責任主體，年初通過產品線年度成本、費用估算約定產品線當年的財務目標，同時約定質量和進度目標，簽訂產品線責任書并在年終開展對標，運用項目激勵考核方式來實現項目目標導向，明確項目組工作職責和考核機制，實現項目績效與項目相關人員的收入掛鉤，通過項目成本控制帶來項目業績的提升，最大程度調動團隊的積極性促進項目團隊產品成本意識，推動項目利潤提升，通過項目利潤最大化實現公司利潤最大化。

PDT團隊績效管理是通過制定PDT項目管理模式下的跨部門團隊的復合考核機制來實現的。PDT團隊和項目團隊核心成員的個人工作績效分為部門工作績效和PDT項目工作績效。部門工作績效按照《員工績效管理辦法》及所屬部門（單元）內部制定的考核周期、考核流程和工具表單實施，項目工作績效由PDT經理與時代電氣IPMT根據項目成功程度評價。

PDT團隊和項目團隊核心成員的年度考核內容及工時權重，由部門直接上級即PDT經理與員工溝通達成一致，在當年度《個人年度績效協議》中約定。年終，由PMO辦公室召開PDT團隊年度述職會議，根據述職表現，完成部門工作績效、項目工作績效的雙維度評價，并采用年度績效等級強制分布的方式，實現對于PDT團隊項目工作的差異化評價。

根據PDT項目管理模式下的薪酬管理辦法，時代電氣規定了PDT項目激勵考核方案（見圖3）與員工薪酬發放的執行方法。提出了項目/產品線獎勵分為績效獎勵、提成獎勵兩部分，績效獎勵與項目工作績效日常考核結果掛鉤，提成獎勵與項目工時、項目業績掛鉤。從項目管理過程、項目成功程度兩方面評價PDT團隊工作并實施激勵，確保項目在端到端的全生命周期管理內的實現以成本驅動的精細化管理。

PDT團隊和項目團隊成員所屬部門（單元）的員工工資總額分為與部門工作相關、與項目工作相關的兩部分，總體上由部門工作工資總額、產品線獎勵總額兩方面組成。

同時，時代電氣實行PDT項目業績與職業經理人責任年薪相關聯的運作模式，PDT經理執行職業經理人差異化考核，對產品線利潤率負責，產品線利潤率達成情況與職業經理人責任年薪掛鉤，與產品線利潤率的增幅比例區間內進行階梯提成，實現了從時代電氣管理層到普通員工的全覆蓋的PDT獎勵激勵與績效管理。

（七）成本管理信息化平臺的建設

為支撐新型成本管理體系的運作效率，時代電氣啟動了成本管理信息化工作。建立適應IPD管理模式的項目管理編碼管理功能、項目狀態管理功能、項目階段管理功能以及項目團隊管理功能，為以按照項目、項目階段進行數據分析以及按照PDT項目組織進行項目費用審核審批授權奠定界定、區分依據。

按照新型成本管控要求統一項目管理思路，在銷售業務、費用報銷業務以及部分生產業務的核算按照項目進行數據拆分、匯總，實現項目維度收入、成本、費用的核算統計，及項目損益表的編制。項目直采物料（存貨）統計到項目，按項目單獨計價，直采物料按訂單管理庫存、核算成本，準確反映項目直采物料的項目成本。

在現有公司經濟業務授權審批管理辦法的基礎上，按照項目財務管理要求，設定PDT項目費用的審核審批流程，將項目費用的管控權力賦予項目負責人，做到項目團隊權力與責任的統一。

通過項目成本管理信息系統與周邊系統建立接口關系，項目直接費用、客戶、區域以及分子公司的數據自動對接，實現了費用自動取數、按客戶和區域費用進行收入、毛利分析，以及集團內部交易的自動抵消等功能，提高了成本管理效率，擴展了成本管理與分析的空間。

四、構建新型成本管理體系的成效

（一）提高公司經營業績，增強公司盈利能力

新型的成本管理體系的建立，使公司能夠響應快速、多變的客戶需求，實現市場產品交期、質量和成本的統一，有效提升了產品核心競爭力，有力支撐了公司的“以創新驅動發展”產品戰略的實施。近三年來，時代電氣整體銷售收入實現年均30%以上的持續增長，凈利潤復合增長率為34.33%。2015年，公司總資產218億元，實現凈利潤29.70億元，年人均產值230萬元。

（二）全員全過程成本管控理念初步形成

IPD流程、端到端項目管理、項目損益是公司管理理念的一次變革。公司從來不缺少流程，成本管理也從來不是一個人、一個部門或者一個團隊的事，從理念上、意識上扭轉每位員工對有價值（增值）的流程及成本控制的認識是成本管理體系建設工作的重中之重。為此，時代電氣財務開展了多層次、多維度、多形式的培訓與宣傳推廣活動。

為加強公司各層次管理者、員工對IPD流程、端到端全價值鏈管理理念的理解，針對公司高層管理者開展了《標桿企業變革歷程暨企業產品管理及成本管理提升》、《產品端到端全價值鏈管理》培訓，針對公司中層管理者開展了《集成產品開發體系》、《企業端到端成本管理》、《集成產品開發高級實務》培訓，累計組織5場大型專業培訓，總參訓人員超過240人次，幫助公司管理者和項目組成員提升對IPD流程、成本管理體系的理解。

為了明確各業務領域在成本管理體系中的特點和工作要求，成立了“成本管理體系宣傳培訓講師團隊”，搜集素材，編制標準培訓課件和分業務領域個性化課件，培訓講師們開展了5輪內部培訓演練與評審，不斷地修訂課件，完善表達思路。在技術、營銷、制造、物流、售后和職能管理五個業務領域針對主管、業務骨干分別開展了結合領域特點的成本管理體系宣傳培訓，總參訓人員達170人次。

為使項目團隊學會用戰略的眼光看待業務的決策和運作，用策略方法改進產品創造價值的能力，找到跟蹤產品開發狀況的“儀表盤”，了解成本管理的流程，公司組織了試點項目模擬演練活動。模擬演練采用5周時間模擬連續四年的項目運作方式，在演練過程中由IPMT進行市場客戶角色的扮演，就動車、城軌兩個項目進行4次招標，兩個試點項目團隊以競爭的關系分別模擬產品規劃與迭代、投標方案制訂、目標成本制訂、產品開發、交付與財務損益核算等情景，通過演練，各業務領域成員認識到滿足客戶需求與產品的性價比是在激烈競爭環境中獲得訂單的重要影響因素，端到端管理理念得到了試點團隊一致認可。

為擴大宣傳范圍，加強宣傳效果，在公司范圍內征集成本管理宣傳素材，制作了展板和易拉寶進行展出；組織了形式多樣的宣傳活動，包括有獎征文、成本管理知識問卷、主題圖書漂流及培訓心得征集活動。

通過文化、宣傳、培訓、輔導、績效導向等方法，尤其是業務骨干對流程體系建設的參與、討論，使得項目團隊成員形成了明確的成本管控意識，對成本的關注達到了非常高的水準，形成了對成本文化的推動落地。

在跨部門團隊運行過程中，不同職能單元的員工、骨干組成的跨部門團隊形成了一個獨特的群體，他們來自不同的職能單元，但為了一個共同的目標而努力工作，形成了所謂的跨界學習的無邊界組織，從組織理論而言，這也是組織發展的趨勢所在；同時，對學習型組織的定義有了更為深刻的認知，跨部門團隊文化初見成效。

（三）多維度損益核算實現從粗放型管理到精細化管理

面對瞬息萬變的市場環境，公司需要對市場進行基于項目、客戶、區域等維度的分析，了解市場需求變動，把握市場機遇。時代電氣原來的財務核算體系核算維度單一，沒有考慮多維度分析的需求，多維度分析數據來自于對核算數據的模糊檢索和統計，并且需要手工計算配置編制完整的多維度損益報表和分析。

新型成本管控體系結合公司銷售業務多以項目形式出現，將核算顆粒度定義在項目的收入、成本、費用，損益項目得到了細化，從細化到項目維度的財務核算數據向上進行客戶、區域等維度的損益數據的核算與分析，保證了損益數據的精細和準確，在更多維度上滿足了公司市場和戰略管理需求，支撐市場決策。

（四）信息化應用架構創新

按照新型成本管理架構，構建了從數據入口取數，多系統數據同步傳輸的信息平臺，以提升企業運營效率；通過按項目的成本核算、數據的分析支撐業務決策；面向不同組織層角色，實現快速、精準的數據推送（見圖4）。

新型成本管理體系信息化工作首次利用信息化工具對分析層系統工具進行了創新性的項目建設，實現了以新型成本管理系統為數據分析系統，周邊運營管理系統為數據來源的數據分析系統框架。實現了項目過程管控與項目財務信息同步，為公司各層管理者提供了監控項目運作的平臺（見圖5）。

（五）細化成本結構，為降本分析提供數據支撐

通過新型成本管理體系的建設，以生產過程業務系統中的實際經濟業務為數據基礎，對產品成本結構進行了細分，將原來的11個成本結構項細分為19個成本結構項。弱化成本中心，強化工作中心，將原有的60個工作中心按照工藝路線中的工序細化為127個，按細化的工作中心進行成本精細核算。

產品成本核算的細化，為公司成本管控和降本分析提供了更加便捷、更加深入的分析基礎和工具，為公司持續推進降本增效提供數據保障。

（六）促進公司財務轉型

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1 PDCA管理模式概述

對于PDCA管理模式的概述，最早是由美國的統計學家戴明提出來的，并且進行了后期的應用倡導，所以PDCA管理模式在后期也被稱之為戴明循環管理模式，應用于從計劃到施工到最終的竣工整個電力工程，其中涉及的項目主要有：計劃預算、結算支出等。PDCA管理模式中的P代表的是Plan，指計劃階段；D代表的是Do，指管理執行階段；C代表的是Check，指檢查階段；A代表的是Action，指處理階段，在整個電力工程管理的階段，計劃階段、執行階段、檢查階段和處理階段都是相互貫通和交互的，都是在整個統籌方案出現之前，根據實際的情況進行行之有效的預測和計劃，并且在實踐中做出相應的調整和改善。

2 我國電力工程管理現狀分析

從目前的發展現狀來看，一方面由于現如今的電力工程管理人員的文化素養和專業能力知識水平有限，對于創新的PDCA管理模式的認識還是相對匱乏，安全意識也較為薄弱，針對這方面的現象，我們就要從PDCA管理模式工程員工的基礎抓起，定期的進行專業知識培訓，進行崗位前輪訓，讓PDCA工程人員的專業知識和技能能夠滿足實際的需求，并且強化其安全知識和意識的培養，與此同時還要進行階段考核，每個階段只有符合了標準，達到了要求才可以進行電力工程管理的作業操作；另一方面在整個電力工程施工的現場中，需要各個部門進行配合，做好各個環節之間的銜接，及時的預防問題的出現，即使問題出現，也要積極的進行分析和解決問題，查究責任，使電力工程現場管理的PDCA管理模式可以有序進行。同時企業內部也要強化聯系，積極根據PDCA管理模式的要求進行制度、管理調整，適時進行市場擴張，通過多種手段和措施增強電力企業的綜合競爭能力；最后是對于PDCA管理模式我國現階段還是沒有完整的案例進行指導和實時分析，有一些研究成果依舊存在著誤導性的弊端，不具有高度的概括性和聚集性，在這一方面我們依舊需要進一步的完善案例來進行PDCA管理模式的發展。

3 PDCA管理模式在電力工程管理中的具體應用

3.1 管理設計環節的應用

在PDCA管理模式的電力設計環節，電力工程管理的相關工作人員應該提早做好施工計劃，并且根據具體的電力施工實踐做出調整。與此同時，在具體的電力實際施工中，各種困難和問題都要進行提前的預防考慮，避免電力系統崩潰等問題出現時，會出現措手不及的現象。在電力系統管理計劃實施的后期階段，還要重視如下兩個問題：（1）需要對整個電力工程項目進行全面查究，結合電力工程的實際施工水平進行計劃，對于可能出現的問題及時作出相應的解決措施。對于電力系統經常出現的慣有問題，也要計劃出處理方案，節約后期的電力施工進度時間。（2）電力施工管理實際的施工項目涉及的問題多且復雜，包括設備管理、設備維護、基礎設施建設、運行監管等多個方面。因此在電力施工計劃時一定要把握好細節的處理，避免因為細節問題導致電力系統中環節與環節之間的銜接不當。

3.2 執行階段的具體應用

在PDCA管理模式的執行階段，一方面要全面落實電力計劃文本中的細節問題，又要將各個方面的電力系統實際出現問題排查清楚，確保計劃能夠合理科學的實施，并且在電力實施的過程中能夠切實的根據電力工程管理的實際情況執行。除此之外，在計劃的執行階段，需要根據信息時代的發展情況，進行及時的電力數據更新和數據維護，使數據庫的信息能夠及時的為電力施工計劃做好指控，同時電力管理人員也要及時的進行數據創新和學習，對PDCA管理模式的執行做好監控和把關。

3.3 檢查階段的應用

在PDCA管理模式的檢查應用階段，主要包括以下幾個方面：（1）檢查工作人員，要及時做好監督管理工作，對于具體的計劃和執行的階段任務，特別是關鍵的階段，更是要掌握好其具體的施工和后期檢查，避免后期電力系統功能的無序紊亂。（2）如果檢查人員在具體的電力系統檢查階段出現了漏洞和問題，一定要將責任具體化，相應的人員要承擔相應的責任和處罰。同時也要找到問題發生的根本原因，及時的做好電力系統后期的處理工作。（3）對于已經執行的電力工程方案，檢查人員一定要及時的追蹤，確保方案可以順利通常的執行和落實，確保電力系統可以在監護下穩定的運行[2]。

3.4 處理階段的應用

在PDCA管理模式中的處理階段，就是對于整個電力工程項目的總結和分析，并與之前實施前的計劃方案進行細比，將后期的電力系統環節逐漸的細化，以便在之后的電力工程中制定出更加完備的計劃方案。

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關鍵詞：工程管理；現代化發展；內容

自從改革開放之后，我國經濟社會發展速度得到了明顯的提升，項目工程建設的規模和數量開始逐漸增加，這就要求項目工程管理要能夠達到更高的發展要求和水平。因為傳統的工程管理選擇的方法、經營觀念較為落后，從而導致管理過程中存在很多問題，誘發項目工程建設以及后期使用中存在較多的問題，給人們的正常生活帶來較為明顯的危害。如何實現工程管理現代化發展成為當前社會各個領域普遍關注的一個問題。工程管理現代化發展表示工程管理以項目施工、營銷、生產經營作為內容，通過對項目施工過程中所用的專業理論水平進行合理、科學以及規范管理來達到發展目標。[1]在對工程進行組織、規劃、協調、施工、監控之后，能夠把專業化水平較高的管理方式在工程招投標、項目設計、施工以及其他環節中運用，從而保證施工質量達到要求的基礎之上，降低施工成本、縮短施工工期，保證項目建設達到經濟效益和社會效益的要求。

一、工程管理現狀分析

因為我國工程管理起步時間相對較晚，和國外各個國家相比較存在較為顯著的差異，其選擇的管理模式中存在很多問題。首先，在我國政策發展的影響下，工程建設管理模式相對單一，工程項目在完成設計之后，通過招標來對施工單位加以明確，并安排施工大內做好施工管理工作；其次，工程建設監理以及咨詢單位在對項目工程進行管理時，可能會受到第三方合同的限制，從而導致管理權限相對局限。在項目施工過程中，因為不能夠對工程專業咨詢分配進行統一協調，從而導致項目管理服務水平難以提升；再者，因為缺乏專業項目建設工程管理業務技術工作人員，從而導致項目工程管理水平相對較低，在項目施工管理過程中的質量和效率相對較低，導致項目建設工程管理的健康發展受到影響。

二、工程管理現代化目標

工程管理水平的不斷提升離不開現代化項目建設管理，通過對管理理念的不斷創新、管理體制的不斷完善、使用先進科學的管理方法和管理技術來促進項目工程管理實現規范化、科學化以及法制化發展。[2]

通過項目建設工程管理現代化發展能夠保證相關行業法律法規體系得到完善。在進行工程管理時，需要能夠結合工程項目的基本規律、實際狀況來響應政府有關部門出臺的一系列法律法規，并保證相關行業制度得到建立和完善，促進工程管理水平的不斷提升，進一步實現工程項目施工質量的可靠性以及安全性。

通過對項目建設進行現代化的管理，能夠保證工程項目施工過程中的事前、事中以及事后相關管理工作都能夠達到規范化的要求。[3]對于項目施工不同管理階段所具有的內容，要能夠選擇有效的管理方法和管理措施。事前施工管理對象主要為原材料質量控制；事中施工管理對象為監督控制施工質量、協調各個施工方之間的關系；事后管理則以檢查工程施工質量作為主要的目標。

在項目建設工程管理現代化的幫助下能夠保證工程管理工作人員綜合素質以及綜合能力得到提升，從而培養出更多懂合同、懂管理、懂經濟以及懂設計的專業復合型人才，在保證工程管理人員主動性、積極性、創造性不斷提升的影響下，還要能夠提升工程項目管理的效率和質量。[4]

總之，工程管理現代化的運行和實現能夠保證工程管理企業在激烈的市場競爭中獲得更大的發展優勢，保證項目工程建設以及運行達到健康、持續以及穩定發展的目的。

三、工程管理現代化內容分析

我國當前工程項目管理處在發展的主要時期，項目建設工程管理現代化發展也是滿足當前項目施工發展的主要要求之一。工程管理現代化內容包括以下。首先在管理方法上面不斷進行創新，通過EPC、BOT以及CM模式加以實現，BOT模式表示對項目實施進行全程管理，并將私人融資、資本作為管理基礎，有著較為明顯的企業特區全，通過對生產經營、工程施工進行全面來實現，工程竣工驗收工作完成之后，再進行管理工程運營、貸款清繳等工作。EPC模式表示把工程建設劃分成由企業負責管理，沒通過對工程項目總價合同進行簽訂，安排企業對工程項目設計、施工、承包、生產經營負責，在這一過程中的項目建設需要能夠通過監督得以控制。[5]CM模式表示具有風險的一種建設管理模式，其特征就是工程施工工期較短，也就是通過對具有資歷的CM企業進行聘請，直接負責工程項目生產經營、施工管理，通過簽訂施工合同來對工程項目施工成本和施工工期進行確認，但是，在工程財務風險承擔過程中，項目建設方需要承擔較大的風險。

在企業文化建設以及管理理念上面進行創新，管理理念創新就要求企業管理和領導階層要能夠緊隨工程管理行業發展特點、客戶需求來改變傳統的管理理念，通過思路創新來保證對工程項目不同方的利益關系進行協調，保證工程項目管理工作的質量、安全、工期以及成本等目標得到控制。在進行企業文化建設時，首先要能夠樹立正確的價值觀；其次，要能夠對企業文化機制進行完善，通過使用和借鑒國家的各種創新資源來保證企業發展更具有生命力。

還要能夠在管理制度上面加以創新，以現代化企業制度作為管理基礎，通過不斷研究和探索來保證工程管理達到制度化、科學化以及規范化的要求，包括明確工程目標、施工企業責任、積極對法人治理機構、財產制度、產權關系進行落實。

在技術管理方面進行創新時，要能夠要求工程管理工作人員充分使用互聯網信息化技術、計算機科學技術來保證工程管理工作實現信息化模式發展。而且通過培養具有較高信息化管理的綜合性人才，不斷提升工程管理效率和質量；在進行人才管理時，也要能夠不斷創新，當前新形勢下人才資源逐漸成為企業提升自我競爭優勢的一種核心資源，工程管理企業需要能夠結合自身發展狀況，培訓和引進一些綜合素質較高、技術水平較強的復合型人才，從而保證工程管理企業發展水平和發展質量得到提升。

結語：

總之，工程管理現代化作為當前社會發展過程中形成的一種全新管理理念，對于項目施工、項目運營、項目管理、項目發展的順利進行有著積極的影響。通過明確工程管理現代化目標、內容之后，能夠在今后的實際管理工作中選擇有效的管理方法、管理理念，從而為各個項目的順利進行奠定堅實的基礎。

參考文獻：

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篇4

關鍵詞：工程造價管理 管理體制 造價控制 現狀分析

我國的工程造價管理水平近年來迅速發展,但是在某些方面仍存在著一定的問題,嚴重影響工程施工企業的效益,引起相關企業的關注,對比,必須采取有效的措施加強工程造價管理體制的改進和發展,促進企業效益的提高。

1、我國工程造價管理的現狀以及存在的問題

1.1 供求關系不平衡,影響合理定價

傳統的工程造價管理主要由政府宏觀調控控制,固定資產的投資規模逐漸的壓縮,但是建筑施工隊伍卻仍在擴大,形成建筑市場的供求關系失衡,使市場競爭更加激烈。大部分企業為了獲得施工任務,違背市場規則,一味的迎合施工標準,包括壓縮工期、墊資施工等不合理的要求,面對競爭激烈的市場交易規范,施工企業只有背水一戰,保住眼前,長此以往,企業缺乏自我更新改造的后勁,導致市場秩序混亂,影響工程造價管理的質量。

1.2 競爭有失公平,影響市場經濟

受到市場環境的影響,競爭日益激烈,導致施工企業之間競爭相當的慘烈,缺乏公平的準則,國有大中型企業曾為國家做出了很大的貢獻,也背上了沉重的歷史包袱。在和集體企業、鄉鎮企業一起參加競爭時,明顯處于劣勢。盡管早造價搞個上考慮了這些因素。

1.3 工程立項、設計階段管理環節薄弱

目前我國的工程造價管理主要集中在工程建設階段,對工程承包、變更以及結算造價作為重點考慮,但是忽略立項、設計階段的管理,除了固有體制的不足,也有思想上的不足。很多工程造價管理人員在立項階段沒有給予足夠的重視,完全憑借主觀意志進行管理,甚至出現編造虛假信息進行立項,也有一些工程對影響工程的因素估算不全面,造成工程造價后續管理工作的難度。

1.4 工程肢解發包,行業壟斷嚴重

建筑市場缺乏規范的法制管理和行之有效的約束機制,某些建設單位在工程發包中不是從工程的整體利益出發,而是將工程肢解的面目全非,進行發包,某些行業憑借手中的權利進行發包。這樣的行為為協調管理工作帶來一定的難度,造成資源浪費,肢解發包和行業壟斷增加了中間環節。

1.5 缺乏對業主行為的規范機制

從建筑市場的現狀來看,業主完全處于主導地位,其行為對建設工程的進度和質量造價具有重要的影響,其嚴重影響建筑市場的規范。部分業主人員缺乏專業的素質,在建設工程管理中完全忽略管理規章制度,沒有嚴格履行合同條款,任意壓縮工程,壓低造價,提高工程質量標準,在工程發包中片面強調“市場經濟”,片面強調“愿打愿挨”,將自我的意志強加給對方。對這種行為缺乏有效地約束機制,導致市場中競爭的不正當,整個工程造價管理市場呼吁約束機制。

1.6 對造價中介組織缺乏必要的管理

隨著工程造價管理行業的發展,近年來,管理制度都由專業的中介機構進行完成,但是對其管理體制至今仍沒有出臺,造成管理的漏洞,嚴重影響工程造價管理市場。

2、如何改進工程造價管理體制中的不足

2.1 加強政府宏觀調控,完善相關法律制度

法律是保證造價管理體制改革的有利后盾,因此,必須不斷地加強工程造價管理,加強宏觀調控,完善法制建設,加大執法的力度。在市場經濟體制環境下,必須堅持以政府宏觀調控為主,堅持依法行政,用法律的手段維持建筑市場的秩序。

2.2 加強執法監督管理工作

工程造價管理是一個貫穿工程施工過程的關鍵,因此,其涉及的部門較多,統一管理較為混亂,必須要求各部門之間互相協調,互相配合,齊抓共管。尤其是前期工程造價管理較為薄弱,缺乏管理意識,無法實現有效管理。

2.3 建立市場約束機制,規范業主行為

業主是貫穿工程建設始終的,因此,必須加強對業主行為的規范,規范市場秩序的運行。市場的供求不平衡狀態將長期存在,因此,必須加強對市場秩序的管理,完善約束機制,規范業主的行為,目前的工程造價管理系統中實行項目法人負責制度就是一種良好的約束機制。

2.4 不斷完善管理市場

隨著經濟的發展和市場形勢的轉變,造價管理的各項規章制度必須做出調整,適應市場發展的需要,定額管理是造價管理的基礎,定額的編制應當適應當前的各種承包方式特點,要便于動態調整,各項規章制度要有可操作性。要加強工程定額的管理,對壓縮工期應有限制,并明確給予必要的經濟補償,對工期定額中不適應承包方式的應及時修編。

2.5 加強中介組織的管理

中介組織是市場發展的產物,其對整個造價管理具有重要意義,我們必須加強服務和溝通,發揮監督機制的作用,加大管理的力度,按照市場的需要建立起中介組織的自律性運行機制。造價中介組織必須受制于政府管理部門和監督管理部門,必須承擔相應的法律和經濟責任。同時也要注意相關從業人員的職業道德建設和業務技能的培訓,發揮航有人協會的作用,促進其在工程造價管理中的作用,讓行業協會成為真正的政府和企業的紐帶和橋梁。

2.6 加強人才隊伍的建設

人才的建設是工程造價管理的核心,只有人員的素質得到提升才能真正促進行業的發展,管理水平的提升,從業務、政策、法律、外語等多個角度加強人才的建設,采用多種方式,把目前概預算人員持證上崗的培訓提高到水電工程造價工程師執業資格的培訓上來。建設工程造價管理的關鍵在于合理確定和有效控制工程造價,合理確定是有效控制的基礎,有效控制是合理確定的保證,兩者相輔相成,缺一不可。

參考文獻

篇5

關鍵詞：水利工程；質量監督；安全監督；管理

在水利工程建設進程中，各參于建設主體和各管理主體在相關法規約束下，對水利工程建設質量與水利工程的生產安全進行監督管理的組織模式及其運行保障機制，共同構成了水利工程建設質量與安全監督管理體系。

一、我國水利工程建設的發展進程與現狀分析

改革開放以來，我國在水利工程基本建設領域推出了一系列改革措施，將過去投資領域以政府投資為主、指令性投資計劃為基礎的政府直接管理模式，轉變為以企業投資為主、政府宏觀調控引導的模式，逐步形成以投資主體決策自主、風險自負為基礎的市場調節資本配置的機偉。在我國水利工程建設中，項目法人責任制，招標投標制、工程監理制和合同管理制等已得到全面實現。隨著我國水利工程建設投資力度的加大，逐漸形成了投資主體多元化、融資渠道市場化和以流域性公司負責的多項目開發管理格局。大、中型水電水利工程項目多具有建設規模和投資巨大、工期長、涉及專業多、牽涉范圍廣、參建單位多等特點，在項目法人責任制的建設管理模式下，對水利工程項目法人的工程項目建設管理能力提出了更高的要求。可以說，水利工程建設質量與安全監督管理體系的發展經歷了從政府全面行政管理，到建設單位質量安全管理政府督察結合，最后到水利工程建設質量與安全的政府監督的三個發展階段。時至今日，我國在水利工程建設方面，已初步形成了具有中國社會主義特色的水利工程建設質量與安全監督體系。

目前，我國水利工程建設管理方面的現狀是：現行的《水利工程質量監督管理規定》是

1997年就已的，相對于中國水利工程建設的迅速發展，其內容顯得尤為落后，甚至存在種種問題，這就使得國家法制法規對水利工程的建設管理，缺少具有專業性、針對性、乃至可操作性的法律。其次，改革開放以來，因為我國在水利工程基本建設領域推出了一系列改革措施，各級水利工程行政主管部門機構進行了一系列的改革，各地水利工程質量監督機構也出現了幾種不同的組織形式。也正因為水利工程建設管理組織機構設置不夠統一，最終仍然導致水利工程建設質量與安全監督機構難以實行統一領導。眾所周知，水利工程建設質量與安全監督管理體系的有效運行，其關鍵之處在于水利工程建設管理法規制度的執行，然而目前水利工程建設質量與安全監督管理體系的有效運行卻存在著執行困難的問題。例如，在水利部將水利工程質量監督總站正式更名為水利工程建設質量與安全監督總站后，國家管理部門雖然相應地增加了水利工程建設中安全生產監督的職責，卻未能相應的增加安全監督管理工作人員與其對應的費用，甚至缺乏行之有效的安全監督工作規范準則，這一系列的問題都影響了水利工程安全監督工作的順利實施。

二、完善水利工程建設質量與安全監督管理體系――借鑒國外先進工程項目管理經驗

為了提高我國水利工程項目建設管理水平，規范項目法人的建設管理行為，國內水利工程項目建設管理實踐中，可有效借鑒國外工程項目管理經驗，以完善我國尚處于發展階段的水利工程建設質量與安全監督管理體系。

針對我國水利工程建設質量與安全監督管理體系現狀中出現的問題，結合國外先進工程項目管理經驗，具體可從以下幾個方面進行改善。

一、實施嚴格行政許可制度。

調查顯示，為完善市場管理，發達國家采取在管理過程中依據法律法規對專業組織和專業人才實施注冊許可制度，并對工程項目管理實行項目的申報建設許可、施工許可和使用許可制度，甚至在生產過程中，嚴格實施檢查檢測、質量認證、安全檢查制度，進而實現政府對項目工程的質量和安全的全面管理。例如，結合我國水利工程建設管理的實際情況，要求政府應對所有水利工程實行強制性監督審查，并根據保證質量是否合格決定是否頒發“工程投入使用許可證”，并保證任何工程在得到政府相應部門的使用許可之前，均不得投入使用。

二、大力健全建設工程質量與安全監督法規體系

學習發達國家的先進工程項目管理經驗，不難得知，只有以嚴格、完善、統一的法制為基礎，水利工程建設質量與安全監督管理體系才能得到進一步的完善。例如，可以以具有最高法律效力的工程質量與安全監督管理法律為依據，對工程技術和管理的實施程序及細節作出明確規定，進一步細化法律條款，大力建全建設工程質量與安全監督法規體系，從而更有力地進行水利工程建設實施。

三、完善監督管理體系

前文已經提到，我國水利工程建設質量與安全監督體系面臨的一個重要現實問題，便是法規體系不夠完善。結合國外先進的工程管理理念與我國水利工程現階段的發展情況，應從以下幾個方面對我國水利工程監督管理體系進行完善：健全水利工程法規體系；理順政府在工程中與施工方的管理關系；規范水利工程建設管理。

四、加強專業人士和行業協會的作用

分析國外的工程質量監督管理體系，非常值得我國借鑒的一點就是：加強專業人士和行業協會的作用。這些專業人士和行業機構可以是經過國家認可并以專業人士為核心的非政府安全監督組織，他們的加入，無疑對加大工程建設質量與安全監督方面起著重要的監督作用，從而使得工程的建設質量也有進一步的保證。

總之，水利工程建設質量與安全監督工作是水利工程建設中必不可少的組成部分。加深對水利工程建設質量與安全監督管理體系的研究，進一步進行對水利工程質量與安全監督管理體系的完善，對水利工程建設的發展有重大現實意義。■

參考文獻

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[3] 石慶堯，著《水利工程質量監督理論與實踐指南》［M］，中國水利水電出版社，2001年

[4] 中國水利工程協會組織，著《水利工程建設監理概論》，水利水電出版社，2007年

篇6

關鍵詞：建筑施工；成本管理；常規誤區

所謂工民建施工工程，就是工用、民用設施建設的工程。其成本管理是整個工程管理中的一項十分重要的步驟，工民建施工的成本管理會讓建設資金的需求以及有限供給之間的矛盾得到解決，其重大意義在于可以合理的對于人力物力財力進行使用，達到最佳的利益。把工民建施工的成本控制在一個較為合理的范圍內需要采取一定的方法措施，本文就主要討論了這個問題。

一、企業成本管理概念

企業成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。其目的是為了充分動員和組織企業全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。企業成本管理是企業管理的一個重要組成部分，它要求系統而全面、科學、合理，它對于促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體管理水平具有重大意義。

企業成本管理的組成主要包括產品生產中所耗用的物化勞動的價值（即已耗費的生產資料轉移價值）；勞動者為自己勞動所創造的價值（即歸個人支配的部分， 主要是以工資形式支付給勞動者的勞動報酬）；勞動者剩余勞動所創造的價值（ 即歸社會支配的部分，包括稅金和利潤）。

二、成本控制方法舉例

abc是工程成本控制中的一種常用的分析方法，是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，進行分類、排隊，分清重點和一般，以有區別地實施管理的一種分析方法。過程主要分為三個步驟。

1、數據收集

3.確實控制施工成本方法

確定控制施工成本方法有上圖表不難看出，建筑工程施工中材料費占施工總成本的百分之七十左右，對成本控制影響的概率最大，屬于a類因素；施工方法 施工進度占施工總成本的百分之二十左右，對成本控制影響的概率較大，屬于b類因素；管理、人員素質成本意識等占施工總成本的百分之十左右，對成本控制影響的概率較小，為c類因素，因此要控制建筑工程施工成本，首先要控制材料費；其次為施工方法、施工進度；最后為管理、人員素質成本意識等。

二、工民建施工成本中存在的問題

1、成本分析存在誤區

成本分析足指在成本發生之后，依據成本核算資料，把實際成本與預算成本差異及其原因匯總并進行分析研究，找出成本差異的原因，為下一項目目標成本的制定提供改進意見，以使成本持續改善、經濟效益不斷提高，但目前很多國有施工氽業都沒有真正認真進行成本分析，往往是一個項目完工后，該項目的財務人員、管理人員可能很快又轉入下一項目的工作，而很少對本項目的盈虧進行分析，或者是分析很粗略，更別說通過各種方法對成本差異進行詳盡客觀的分析。因此，在這種成本管理模式下無法為下一項目成本目標的制定提供改進意見，造成第一手資料的缺失。

2、成本管理認識上存在誤區

長期以來，工民建施工過程中在成本管理認識上存在誤區，認為企業成本管理是財務部門的責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲悶增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象而浪費人工費；如果技術人員對現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。這就需要工程項目各環節人員改變原來的認識，既分工又協調，才能搞好工程成本管理。

3、投標過程中容易忽視對自身成本的深度分析

在進行投標時，

單純的為了追求中標的結果，而忽視了自身的成本深度。針對現在建筑行業市場競爭的日益激烈，很多企業不顧自身企業實際的勞動水平，一味的追求中標，甚至不惜以低于成本價報價，將未來的盈利希望寄托于后期工程中，在現今業主越來越重視總價管理和反索賠的情況下，低報價中標無疑會導致企業項目虧損；有的企業在進行投標報價時，只是簡單的憑自己感覺和經驗對工程量清單進行設想，然后進行投標，這同樣為以后企業的成本管理帶來了嚴重的隱患。

三、工民建施工成本有效管理對策

1、進行成本分析，尋找項目盈虧的內在因素

工程項日竣工后，要確定各項費用的結算金額，及時確定該工程的總成本，運用科學合理的方法，對該項目的整個過程及其結果進行全面、系統的分析和評價。通過成本分析，找出哪些成本項目節約，哪些成本項目超支，揭示成本差異的原因，掌握單項成本日標的完成情況，尋求進一步降低成本的途徑和方法。成本分析的真正目的是研究和掌握施工項目的成本規律，為今后的項目提供借鑒。

2、抓好施工階段的成本控制，努力降低成本

材料費是工程直接費用的主要組成部分，要控制材料費，建立一套嚴格的管理制度。材料采購方面，可根據工程計劃，進行招投標，大宗材料集中批量采購，可大大降低采購保管費。施工領用材料時，要根據預算限額領用，物資保管人根據限額領料單發料，領料必須嚴格手續，以明確責任，超損耗者從工資中扣除，建立嚴格的考核制度和目標責任。同時動員施工人員做好余料的回收工作，減少材料浪費和流失。

3、成本管理要從投標報價開始進行

在進行投標時，編制投標報價的人員要對項目的施工流程和工藝有充分的了解，要對項目的盈利和風險有較為清楚的認識，要對自身企業的各項費用進行詳細的計算和了解，在掌握了自身企業成本的同時，要編制初步的預算成本，在條件允許的情況下，防止出現低于成本的中標情況。

結束語

綜上所述，工民建施工成本管理是一個系統的工程，想要做好企業成本管理工作，首先要制定明確的成本管理目標，在完善成本管理工作的基礎上，落實組織機構和責任人員，建立一套有效的成本管理機制，采取實事求是、因地制宜的操作方法，根據工程和企業自身差異，靈活的改變企業成本管理。只有這樣，才能使企業效益得到增長，才能為員工提供福利，使企業在激烈的市場競爭中保持不敗。

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