人力資源培訓的目的范文

時間:2024-03-08 18:05:27

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人力資源培訓的目的

篇1

一、 企業培訓的瓶頸

瓶頸之一:培訓定位模糊。對培訓定位不清,致使培訓與企業長期發展脫節,培訓并沒有真正為企業的經營戰略做出貢獻。培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要,然而大多管理者對培訓認識不清,認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習,無需與企業的長期發展目標聯系起來。企業領導沒有將培訓放在戰略的高度來考慮,在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應,員工也就認為培訓就是離開工作短期休息,培訓沒有與企業發展目標相聯。

瓶頸之二:培訓主體錯位。培訓只是培訓部的事,高層不重視,中層不支持,基層不理解,培訓部角色尷尬。企業高層常有這樣的認識:“企業所出現的各種問題,主要是因為員工素質不高,員工是人力資源部招聘的,培訓部是負責培訓的,員工素質不行是培訓部培訓得不好,所以這些問題不是我們管理人員的責任”。培訓部就好比一個“孤獨的漫步者”,這就是培訓部尷尬的角色。

瓶頸之三:培訓對象錯位。許多企業盡管重視員工培訓,卻只是關注中基層員工的培訓,忽視對高管層的培訓。只對中基層員工培訓,忽視對高層培訓,或者籠統培訓管理層,員工的素質愈來愈高,而管理者卻沒有得到應有的提升。

瓶頸之四:激勵配套缺位。輕視培訓后期監督和人才提拔,造成人才流失,人才流動下的憤怒與恐懼導致企業領導傷心之余不再做培訓。有些企業很重視培訓,并且為員工提供眾多的培訓機會,但卻忽視培訓的后期監督和人才提拔,讓員工感覺學而無用。人才的高流動率使高層面臨這樣一種困境:花費很多的人力、物力、財力在培訓上,培養了需要的人員,但卻留不住人才,最后為別人做“嫁衣”。辛辛苦苦培養的員工說走就走了,本來還很穩定的員工在培訓后反倒跳槽了。這些現象使得企業對員工的培訓心有余悸,害怕“賠了夫人又折兵”。這樣一來,即使認識到培訓的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。

瓶頸之五:培訓供求錯位。培訓沒有建立在科學的需求分析上,培訓沒有針對性,培訓項目設置不合理,導致培訓效果事倍功半。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析,使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性,同時也就沒有針對性。總之,許多企業沒有將本企業發展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計相結合來設計培訓。培訓前不進行細致深入的需求分析,對課程及設施不進行合理的設計,導致培訓需求不明確,讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無規矩、偶然的、隨意性的工作。

瓶頸之六:培訓監督缺位。許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程,而當進入實施階段時,卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實施需要必要的監督,以便實時掌控學員的學習信息,同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。而實際情況是,培訓一旦開始后就很少有人過問,直到結束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習,沒有主動地參加到培訓中去,培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程,有的學員學習效果很好、獲益匪淺,而有的學員卻所學甚少,就是因為溝通存在問題。培訓過程中缺少監督和溝通造成事倍功半。

瓶頸之七:培訓方法不當。在培訓方法上,企業大多運用傳統的模式授課,“培訓師講,學員聽”,從而產生枯燥、效果不好的弊病,使員工失去對培訓的興趣。許多培訓師根本沒分清培訓與教育的界限,培訓應是以學習和掌握知識和技能為中心,而關鍵在于改變學員的技能。我們還需要研究能夠切實改變學員技能的培訓方式和手段,國外探索出的討論式、學習式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓等方法值得企業借鑒。

二、 員工培訓的木桶原理

1. 木桶原理內涵。木桶原理指的是:一個木桶由許多塊木板組成,如果組成木桶的這些木板長短不一,那么這個木桶的最大容量不取決于長的木板,而取決于最短的那塊木板。但這只不過是木桶定律之一。人們往往關注木桶定律之一,而往往忽略木桶定律二:一只木桶能不能裝水,完全取決于有沒有桶底和桶底的質量!

2. 木桶原理啟示。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個企業、一個部門、一個班組,也可象征某一個員工,而“木桶”的最大容量則分別象征著企業、部門、班組和員工個人最大的整體實力和競爭力。員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量。通過分析木桶原理與員工培訓之間的關系,我們發現木桶原理可以在培訓對象和培訓內容兩大方面給企業的員工培訓工作提供一些非常好的啟示。

木桶原理告訴我們,企業的培訓是一個系統工程,培訓管理者應用統籌、系統和項目管理的理念來建立完善培訓體系,以及操作各個培訓項目。培訓的目的是為了從根本上逐步改變員工的思想素質,提高工作技能,培養科學工作習慣,產生更大的績效。所以做培訓之前,我們必須明確我們建立培訓部門組織和實施相關培訓項目的目標,而且要有一個初步的效果預測和培訓管理規劃。

三、 培訓對象之木桶原理

瓶頸拓展之一:培訓主體就位。培訓部應充分發揮牽頭作用,得到足夠的授權,解決培訓需求分析、項目確定、內容設計、培訓評估的問題。培訓部應設定衡量本企業人才的標準,然后根據標準設定相關課程,組織培訓;在培訓部的監督下,由中層管理者負責在部門內實施“全程培訓”,培訓部應將精力集中在素質培訓方面,并在一系列培訓、考核后對人員的提拔和推薦有一定的發言權,培訓部的重要地位應該加強。

瓶頸拓展之二:全員系統培訓。一個企業好比一個大木桶,除非這個企業人浮于事,否則每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。這個企業的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出,更取決于它的整體狀況,取決于它是否存在某些突出的薄弱環節。當市場競爭不激烈時這一點恐怕還不明顯,但隨著市場競爭不斷加劇,某些薄弱環節的瓶頸作用就會表現得越來越突出。

有不少企業受培訓經費所限,只對生產工人進行培訓,忽視對管理人員的培訓,更忽視對企業經營者的培訓;有的企業則只對閱歷較淺的年輕職工進行培訓,忽視對資深老職工的培訓。這些做法都是與木桶原理相違背的。當今世界,經濟、社會、科學技術的進步都極為迅速,忽視對管理人員、經營者、老職工的培訓將使這些人在不知不覺中變成企業大木桶上最短的木板,從而制約了企業整體競爭力的提高。因此,企業員工培訓的對象應全員化。近年來,企業培訓的對象更進一步從本企業的員工擴展到了與企業相關的非本企業人員,例如合作廠商的員工、顧客等等,以使自己的產品充分展示其效能和優勢。

瓶頸拓展之三:針對“短板”員工。如果組成木桶的木板長短不一,那么要增大木桶的容量,我們可采取兩種辦法:第一是同時加長每一塊木板;第二是只加長最短的木板。相比之下我們很容易看出,要增大相同的容量,第二種方法比第一種要經濟得多。有不少企業的員工培訓工作不考慮員工實際水平的參差不齊,其培訓過程象學校上課一樣要求統一的模式,采取統一的進度。根據木桶原理我們知道這樣做實質上采取的就是上述的第一種方法,是很不經濟的,它大大增加了培訓投資但效果卻不一定好,因為它缺乏針對性。更有一些企業將培訓視為福利的一種,獎勵給表現出色的員工。這樣做更是與木桶原理背道而馳,它只是使長木板更長而短木板則依然短,企業整體實力還是提不高。現在很流行揭短管理,即在企業管理過程中,不斷查找和發現自己的最短處并及時對癥下藥使之由短變長,從而增強企業整體競爭力。

要想加長最短的木板,首先就要找到它。要及時找出最短的木板,這對員工績效考核工作提出了很高的要求。編號法被證明是一種行之有效的方法,例如在制造性企業里,產品經過每一道工序時,該工序工人的編號都要加到該產品上,最終成品的編號就包含有經手的每一個工人的編號。一旦某個產品出了質量問題,根據該產品的編號便可直接找到責任人,然后對該責任人進行有針對性的重點指導和培訓,以加長這塊最短的木板。

四、 培訓內容之木桶原理

瓶頸拓展之一:培訓內容個性化。若把企業的某個部門或某一崗位比作一個木桶,那么這個部門或崗位上的每位員工就是組成這一木桶的每一塊木板。并且每個員工的能力、素質、知識、技能等都是參差不齊,而模式化、統一化和標準化的培訓,只能滿足一部分員工的需求,但是大部分的員工培訓卻沒有滿足。由于每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的,所以組成這一木桶的木板是長短不一的,其中必有一塊是最長的。因此,企業培訓需要制定個性化的培訓內容,從而以較低的成本提升員工素質。

瓶頸拓展之二:內部強者模范化。由于每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的,所以組成這一木桶的木板是長短不一的,其中必有一塊是最長的。我們完全可以設法讓所有短木板向最長的那一塊木板看齊,從而有效地避免木桶原理的負作用,增大木桶的容量。很多企業一提到員工培訓,首先想到的往往是從外部尋求培訓資源,而不是從內部開發培訓資源。實際上,企業的每個部門或崗位上必有一個工作能力最強的能人,作為最強者的這些能人必有其獨特的、成功的工作經驗和技巧。企業應注意對這些能人的成功經驗進行挖掘、整理、完善和提升,使之標準化、制度化和手冊化,成為非常切合其所在部門和崗位實際的寶貴的培訓資源。然后,通過對員工進行嚴格的崗位培訓,把已標準化、制度化和手冊化的培訓內容有效地傳遞給每一位員工,讓每個在崗的員工都按照制度和手冊所規定的方法和標準進行工作,從而使個別能人的智慧和能力迅速地轉化成為該部門或崗位全體員工統一的、一致的行為。

瓶頸拓展之三:培訓內容豐富化。大多數企業的員工培訓特別講究實效和收益,強調針對性和實用性,培訓的目的主要是使員工適應其當前崗位工作(下轉第84頁)的需要以提高工作效率,其內容主要是針對某項具體工作所需的知識和技能,例如生產線上的工人的技術培訓。

如果將每一位員工比作一個木桶,那么組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項知識和技能,而該木桶的最大容量就是該員工的整體實力和競爭力。對于某個具體的員工來說,除非崗位知識和技能是他的薄弱環節(例如新員工),否則單純的崗位培訓對于提高該員工的整體實力和競爭力是遠遠不夠的。另外,現代社會是協作性社會,以合作求競爭才能達到利益的最大化。這不僅要求員工掌握崗位知識和技能,還要求員工掌握溝通能力、組織協調能力、沖突處理能力等諸多方面的技能,只有這樣,員工才能在現代企業日益激烈的競爭中取勝。所以,員工培訓的內容應從狹隘的崗位培訓轉向豐富多彩的全方位培訓。例如,現在國外比較提倡并盛行自我提高性培訓,其學習內容不一定同目前的崗位工作相一致而是著眼于長遠發展。這種自主性選擇的業余學習同樣得到了企業的支持和指導。

瓶頸拓展之四:人文素養固桶底。若把每一位員工比作一個木桶,那么組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項專業知識和技能,而木桶底則是該員工的人文素養。如果桶底不是堅固無缺的,那么當木桶的容量隨著木板的加長而增大到一定程度時,桶底便開始泄露,嚴重的情況下桶底會開裂甚至會脫落而令木桶整個崩潰。

隨著社會、經濟的飛速發展,人力資源優勢正在替代傳統的物質資源優勢,“以人為本”已逐漸成為企業的共識,人文因素對企業的經營管理和整體競爭力的影響力越來越大,企業員工,特別是企業中高層的管理人員和技術人員越來越需要具備必要的人文素養。

人文素養是人文科學知識與人文精神的內化合一,良好的人文素養讓人站在哲學的、歷史的、文學的、藝術的高度看問題,十分有利于活躍、豐富和完善人的思維,提高人的思維能力,從而提升人的見識水平,增強人的創造能力;另一方面,人文素養作為價值觀念和思維方式滲透于人的內心之中,把人與動物、機器區別開來,使人抵得住一些不正當的物質、功利的誘惑。如此,你就會用顆善良的心和盡自己的所能來造福企業、造福社會、造福人類。

瓶頸拓展之五:配套機制箍桶身。作為管理者,一方面要分析員工跳槽的原因,一方面要不斷改變自己的認識,因為許多時候就是因為管理者的失誤才造成員工的離職!管理者多從自身尋找原因,并切實改善,相信會減少員工的流失。管理者一定要明白,培訓并不是造成員工流失的原因。

參考文獻

1.加里.德斯勒.人力資源管理.北京:中國人民大學出版社,2001.

篇2

關鍵詞:企業人力資源管理;人力資源管理職業資格培訓;問題及改進建議

企業人力資源管理職業資格培訓主要目的是培養大批現今企業所需要的人力資源管理人才,實際的推動企業人力資源管理發展,促進企業的發展順利化,以及快速化,確保市場在有效、完善的企業人力資源管理下能夠實現穩定、正常、有序運作,能夠進一步正面影響社會的經濟發展,由此可見,研究以及發展企業人力資源管理職業資格培訓是具有較大價值的,企業人力資源管理職業資格培訓現狀較為不理想,具體表現為,培訓成果意義單薄,即培訓出來的管理人員實際操作能力不強,對市場了解較為局限,實踐經驗不足,無法應對突況等,在企業人力資源管理過程中所發揮的作用較為有限,改變這一形式的最佳操作,就是對當下的企業人力資源管理職業資格培訓現狀進行具體例子分析,確定存在的主要問題,進行詳細的分析,把握關鍵因素,提出改進建議。

一、企業人力資源管理職業資格培訓現狀例子

以某地區的一家企業人力資源管理職業資格培訓機構為例進行分析,該家企業人力資源管理職業資格培訓機構,對于人員的培訓方式統一化,培訓的內容主要為人力資源管理的概念,人力資源的理論知識,注意事項,在培訓后期主要以具體的成功例子,讓學員分析成功的原因,該機構的學員80%都能夠通過企業人力資源職業考試,獲得職業資格證,但是在當地的企業工作過程中,出現失誤以及造成企業運營的損失事件頻發,進入企業之后,無法適應企業的運行步驟,只有8%的學員能夠極快的適應以及調整自我,有較好的發展空間。

二、企業人力資源管理職業資格培訓中存在的問題

從以上例子分析能夠確定企業人力資源管理職業資格培訓中存在的問題包括,培訓師整體素質不高,培訓方式單一,培訓內容繁雜凌亂,培訓設備以及資料較為匱乏,培訓的目的偏差化,培訓無重點,培訓過于理論化,培訓與時展的要求存在差異,未遵循實際性原則等,進行重點分條分析,把握改進方向,提出完善措施。

1.企業人力資源管理職業資格培訓條件不理想

企業人力資源管理職業資格培訓條件包括培訓師能力、培訓環境、培訓設備、培訓資源以及培訓內容等,進行逐一分析,確定存在的主要問題以及導致的主要后果,既能夠引起企業的重視,也能夠為企業人力資源管理職業資格培訓指明方向,建立依據。(1)培訓師素質低培訓師是引導企業人力資源管理職業資格培訓最終結果走向的主要因素之一,現今企業人力資源管理職業資格培訓存在的主要問題之一就是培訓師綜合素質不高,具體表現為培訓師對于企業人力資源管理職業的掌握以及了解較為片面,缺乏系統性,以及缺乏專業性,所運用的企業人力資源管理職業資格培訓手段經不起推敲,培訓的效率較低,以及培訓的質量不高,絕大多數培訓師都缺乏實踐經驗,無法進行言傳身教,被培訓者無法吸收較為抽象的知識,以及對于知識的理解較為淺層次,對于知識的實用能力較為薄弱,培訓師素質低直接影響企業人力資源管理人員的整體素質以及整體水平,進而限制企業人力資源管理的發展,企業的整體水平也受到相應的影響,是亟待解決的一大問題。(2)培訓內容固定凌亂在企業人力資源管理職業資格培訓過程中培訓內容存在的主要問題為,內容繁瑣,無條理,較為雜亂無章,學習的先后順序紊亂以及內容的教授缺乏計劃性,缺乏邏輯性,具體表現為培訓過程中所應用的培訓書籍過多,培訓單位在培訓過程中所選取的書籍存在隨機性,不進行詳細的研究以及篩選,培訓過程中所應用的參考書籍也過于凌亂,導致的直接結果就是無目的、無意義的增加被培訓者的學習內容,以及增加被培訓者的培訓負擔,極大程度的影響培訓的進展,導致無法在限定的時間內完成培訓內容,以及實現培訓目標,對于培訓機構的發展也造成較大的影響;培訓內容還存在不切合實際的情況,即培訓機構沒有根據各大企業的培訓目標以及培訓方向選定培訓內容,以及沒有根據企業管理人員的基本情況選擇合適的培訓內容,導致培訓的效果參差不齊,所能夠向企業輸送的人才數量極為有限,企業人力資源管理職業資格培訓逐漸失去存在的意義,企業人資資源管理發展處于停滯階段;培訓內容過于理論化也是一大問題,即企業人力資源管理職業資格培訓重點在理論培訓上,對于實踐的培訓以及對于經驗的累積不重視,導致培訓的結果不盡如人意,被培訓者無法適應以及達到企業對于人力資源管理的要求;培訓內容同時還存在缺乏重點的情況,培訓內容過多,對于培訓內容的傳授要求為全部傳授,導致培訓過程中,培訓內容無重點突出,導致被培訓者各方面均衡,無突出能力,亦無精通領域。(3)培訓設備以及資料不完整培訓設備以及資料不完整的具體表現為培訓以講述為主,利用其它設備輔助培訓的情況較少,導致被培訓者無法及時有效全面的掌握培訓內容,吸收應用培訓內容技巧,同時對于各種情況的考慮以及應對能力有待提升,培訓資料不完整即培訓過程中所搜集的市場信息,所掌握的企業資料以及所探測的人力資源管理發展趨勢以及先進技術不完整,在培訓過程中,培訓師教授被培訓者的人力資源管理技巧以及知識較為陳舊,較為固定,缺乏變通,實際應用價值不高,對于企業人力資源管理的突破性發展實現較為不利。

2.企業人力資源管理職業資格培訓方式問題

企業人力資源管理職業資格培訓方式存在問題,是影響企業人力資源管理人才培養的關鍵性因素,具體表現為培訓方式較為單一固定,即在培訓過程中,培訓師根據所掌握的較為豐富傳統的理論知識,口頭向被培訓者傳授,對于被培訓者所提出的問題應用理論知識解答,導致的結果就是被培訓者無法掌握培訓的內容,無法學會培訓的技巧,企業人力資源管理職業資格培訓逐漸成為可有可無的存在,價值以及作用被磨滅掩蓋,企業以及社會對此的重視程度也會大幅下降,嚴重影響企業人力資源管理人才水平的進一步提升;企業人力資源管理職業資格培訓方式還存在的一大問題就是缺乏與時俱進,與時代的發展要求以及發展現狀脫軌,具體表現為企業人力人力資源管理職業資格培訓方式應用過程中,對于實踐的培訓,以及實踐結合理論的比例把握較不合理,培訓過程中不采取多樣化培訓方式,不采取階段性測驗方式,同時對于被培訓者的測試方式也較為單一,無法有效的鑒定出被培訓者的能力水平,以及被培訓者的知識掌握情況,導致企業需要在實際的應用過程中再一次通過人力資源管理來驗證被培訓者的水平,在此過程中不僅僅浪費企業的時間,同時還會對企業的發展以及企業的運行造成不同程度的影響,增加成本等;培訓過程中還存在的一大弊端就是培訓的一次性化,即在培訓過程中將所有的知識技巧一次性傳授,對于被培訓者而言由于沒有進行實踐,操作,導致對于知識以及技巧的應用較為有限,導致掌握吸收較為有限,導致培訓的結果處于低水平。

3.企業人力資源管理職業資格培訓目的功利化

企業人力資源管理職業資格培訓過程中還存在的一個問題就是培訓目的偏差化,具體表現為企業人力資源管理職業資格培訓逐漸偏向應試化,導致教授的方式、教授的內容以及教授的流程手段都受到較大的限定,企業人力資源管理職業資格培訓逐漸出現死記硬背的情況,培訓過程中以參考書籍的學習,參考資料以及參考試題的練習為主要培訓內容,被培訓者對于知識了解不透徹,甚至于培訓出來的人員大部分都能夠通過資格考試,但是對于考試的內容,以及對于知識講述的含義理解較為模糊,該情況下培訓出來的人才綜合能力極為薄弱,無法經受實際人力資源管理的考驗,同時對于問題的處理能力較弱以及對于人力資源管理的了解較為淺層次。

三、企業人力資源管理職業資格培訓改進意見

1.企業人力資源管理職業資格培訓條件完善化

企業人力資源管理職業資格培訓條件完善化的具體操作包括,首先了解培訓的主要目標,企業以及市場所需求的人力資源管理人才類型,同時實際的市場調查能夠確定所需求的人才類型為,對市場現狀了解充分,對企業運行情況了解充分,對企業人力資源現狀了解充分,能夠根據企業的要求以及企業的發展方向,制定合理完善的人力資源管理方案,同時確定人資資源調配和調整的方案,有較強的交際能力,以及較強的矛盾調節能力,具備長遠性計劃的能力,以及有全局觀念,同時有較強的應變能力以及對突發事件的處理能力,有較強的整理能力歸納能力等,對于員工的能力以及員工的水平能夠在較短的時間內熟悉以及掌握等,在此基礎上,企業人力資源管理職業資格培訓確定培訓的內容、培訓所需的設備以及培訓所需的資料,在已有的基礎上,進行進一步完善以及添加,保證培訓內容的完整性,側重性,實際性,在此之后,在有方向、有目標的選定培訓師,保證培訓師的水平,給予培訓師足夠的實踐機會,要求培訓師累積全面的人力資源管理操作經驗,在培訓進展過程中,根據企業人力資源管理的發展來補充以及更新培訓師的知識結構以及經驗內容。

2.企業人力資源管理職業資格培訓方式發展化

企業人力資源管理職業資格培訓方式發展方向包括分階段進行,分為初始階段、加強階段、以及完善階段。各個階段也可分為固定周期多次培訓,實現培訓的內容能夠在短時間內得到反復的運用以及操作,實現被培訓者全面的掌握以及深入的理解所培訓的內容,實現培訓效果的最佳化,能夠在培訓過程中逐漸完善以及發展培訓方式、培訓內容以及培訓模式,培訓實現循序漸進,實現穩步提升的目的,實現真實的人才培訓,培訓出來的人才能夠實際的在企業人力資源管理運行過程中發光發熱。人力資源管理職業資格培訓方法發展還包括根據被培訓者資質能力水平不同,進行培訓方式分類,實現因材施教,事先進行被培訓者的各方面能力,性格等方面的綜合性分析調查,將數據進行記錄,以此為依據,制定相應的培訓方案,在統一培訓方式之下,采取不同的輔導方式,來實現被培訓者的均衡發展,全面化提升,綜合能力提升,同時根據被培訓者的特長以及天賦,進行合理的引導,最大限度的發展以及提升被培訓者的能力。企業人力資源管理職業資格培訓方式還包括多樣化培訓,即根據培訓的內容以及根據培訓的形式采取不同的培訓方式,來達到最佳的效果,如實踐培訓,采取模擬培訓操作,實際場景演練,小組角色扮演等形式來具體化實踐場景,增加代入感,給予被培訓者足夠的試煉機會。

3.企業人力資源管理職業資格培訓目標端正化

企業人力資源管理職業資格培訓改進建議還包括培訓目標端正化,即將企業人力資源管理職業資格培訓從應試考試的怪圈中抽離出來,具體操作為改變考核方式,即考核方式以具體場景,或者實際的企業人力資源管理試題為考核要點進行考核,在考核過程中通過隨機制造突況,或者預先制定影響事件,讓被培訓者在該環境中快速的給出解決方案,并且完整的制定出相應的人力資源管理方案,該考核重視被培訓者的表現,包括對于突發事件的態度,解決問題的條理性,問題處理的有效性以及效率等,同時還對最終的方案進行全面的分析,從方案的完整性、全面性、實用性角度分析,確定方案的可行性,將這些因素進行整合確定該被培訓者的基本素質以及整體水平,在進行理論考核,理論考核則是通過幾個具體的案例,案例中包含人力資源管理的綜合性知識,既考察被培訓者的應變能力,也能夠考察被培訓者對于知識的掌握情況,基礎的穩扎性,將這些數據以及這些結果進行綜合分析,確定能夠獲得職業資格證的人員,能夠獲得資格證的人員要求包括全面型人才,問題處理能力較強者,人力資源管理水平較為突出者,或者在人力資源管理過程中某一方面極為卓越者,實現人力資源管理人才多樣化,有效的促進企業人力資源管理發展化。

四、結束語

企業人力資源管理職業資格培訓能夠實際的幫助企業培訓人才,促進企業的人力資源管理全面發展,對于企業而言是較為重要的存在,企業人力資源管理職業資格培訓發展緩慢是現今的一大問題,需要找出關鍵所在,對癥下藥。

作者:程歷 單位:太平電子商務有限公司

參考文獻:

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篇3

電力企業決定人力資源培訓對象,主要是結合實際工作需要安排指定的人員學習、受訓,這樣很容易使員工認為自己參加培訓只是為了工作崗位的要求以及企業發展的要求,并沒有考慮到個人的自我需求。而且,大多數受訓的生產骨干人員平時工作非常繁忙,無法離開崗位進行培訓,因此企業會指派其他崗位或者并非該專業出身的人員進行培訓。這樣的話不僅會嚴重浪費培訓資源,也會大大降低員工的培訓積極性。正因為缺乏科學、合理的激勵考核機制,導致很多員工無法正確認識人力資源培訓工作,態度都是敷衍了事,培訓效果不理想。

二、進一步改進、完善電力企業人力資源培訓工作的管理措施

1.建立科學、合理的人力資源培訓體系,加強培訓流程管理

第一,應準確定位電力企業人力資源培訓工作,明確人力資源培訓工作的重要性及必要性。電力企業人力資源管理者應建立一套科學、完善的員工培訓體系,應以崗位勝任力為核心,使員工被動培訓向主動培訓轉化,并且高效整合不連貫、零碎的培訓內容,實現人力資源培訓的系統化管理。應將資源分散、分頭組織的局面轉變成集中統籌的管理模式,盡可能實現人力資源的最優化配置,提高人力資源培訓的有效價值。第二,應高度重視員工培訓的流程管理,加強人力資源培訓的針對性、目的性。具體而言,首先應做好培訓需求分析工作,從企業的整體發展戰略規劃的角度分析,合理預測企業未來發展需要哪些知識、技能。同時應分析工作崗位能力需求,考慮員工需要掌握哪些能力才可以達到理想的工作績效。其次,應從提高員工現有水平的角度分析,想要提高員工的個人能力還需要哪些技能。在明確培訓需求分析后,應有計劃、目的地制定系統的人力資源培訓計劃,嚴格監督各項培訓措施的實施,并且合理評估培訓效果,從而確保人力資源培訓的實效性。

2.積極創新人力資源培訓模式

針對目前電力企業人力資源培訓方式單一的問題,電力企業應盡可能豐富培訓形式,積極努力探索新的培訓思路,建立全新的培訓模式,樹立以員工為中心的培訓理念,開展多形式、多層面、多角度的培訓活動。如,“體驗式”、“自助式”、“文化大講堂”等方式,平時也應多組織一些比賽活動,不僅有利于提高員工參與培訓的積極性、主動性,也有利于提高員工的崗位技能。或者也可以開展“全員拓展”的培訓方式,可以吸引更多的員工參與到人力資源培訓隊伍中,使企業和員工之間形成良好的互動,從而增強員工對于企業的認同度、歸屬感及凝聚力。

3.進一步完善企業人力資源培訓課程

培訓課程安排的合理性、趣味性有利于激發員工的學習興趣及積極性,因此電力企業在進行人力資源培訓工作中,應結合員工在工作中、學習中存在的實際問題合理設置培訓課程體系。比如,在案例解析時,培訓師應多選擇一些學員身邊切實存在的問題,如新工具的使用、事故案例分析、設備更新及改造等。在講解生產技能類的課程內容時,培訓師不僅應該講授生產技能的方法,同時應親自示范標準的使用方法,并且讓學員們自己親自動手操作,這樣才可以確保培訓效果。

4.建立科學、合理的激勵考核機制

篇4

[關鍵詞]人力資源管理;項目管理;建設項目

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1006-0278(2014)09-037-02

項目人力資源管理是項目管理的-頌重要內容,本論文以建設項目中的人力資源管理體系為研究對象,將項目管理的思想引入到人力資源管理中去,運用相關的理論和方法,將理論、體系與定量融為一體分析,對工程項目中的人力資源管理問題進行了研究和探討,以人力資源管理模式建設為契機,提出問題和一些相應的對策,為人力資源管理執行效果不理想提出了解決措施。

一、我國建設項目人力資源管理現狀

隨著經濟一體化的劇烈變革,企業的競爭日益激烈,管理效率已經成為企業日常工作中不容忽視的一環,我國建筑市場正而臨一個前所未有的機遇,房地產投資、基礎設施建設、城市管理規劃、尖端技術改造等都為其發展提供了廣闊的空間,與此同時,建設項目管理制度在我國的建筑企業中也得到了全而推行。在項目管理中,選擇適當的人力資源管理模式有利于提高建設項目的整體效益,對解決建設項目人力資源管理中存在的實際問題具有指導意義。

人力資源管理是以企業發展目標為指導,對人力資源進行有計劃的、合理的配置,通過對員工的招聘、培訓、考核、激勵、控制等一系列步驟來調動員工的積極性、開發員工的潛能,為企業創造最優的價值,保證企業目標順利實現。

建設項目人力資源管理主要內容有:計劃和組織規劃、人力資源的獲取、人員培訓與開發、績效評價、勞動關系管理這5個方面。建設項目中員工聘用主要渠道是企業內部、外部聘用,其中外部聘用主要渠道采用校園、社會招聘;培訓方式主要采用集訓,這種方式節約費用,可培訓針對性不明顯,效果不夠理想;激勵方式主要采用多樣化的激勵機制,側重于薪酬方而的激勵,即注重錢的多少,這種激勵一般時效性比較短,對于員工的長遠激勵還有不足;人力資源配置一般采用指派、變動和辭退三種,配置過程采用的的方法是人和事的總量配置分析。在動態配置過程中是根據任務大小確定人和事的數量,動態的人力資源配置的方式可以避免項目中人力過剩或是人手不足的局面。

二、建設項目的人力資源管理存在的問題

1.項目中人力資源組織體系一般缺乏科學的規劃,缺乏統一的管理規劃,人力資源的總體規劃不健全,影響到了建設項目的人力資源招聘、后續發展,造成忙時人力資源缺乏的狀況;人力資源部的分工不具體、人員配備不足,造成具體的人事開展過程中人員混雜、職責不清等問題。

2.組織結構不完整、員工溝通不夠。我國多數建設項目中高層管理人員資源有限,一個項目經理可能同時負責了多個工程,使的項目經理無暇項目的創新和研究,久而久之會影響項目管理的效果,還有項目實施中的人際關系復雜,各分管經理會為了團隊利益犧牲總體利益。

3.人員招聘與配置方而不合理,專業分工不強。我國人力資源管理理念目前還停留在傳統的人事管理上,沒有將現代的管理理論融入到人力資源配置的管理中去,重視控制、約束,忽視人力資本對項目效率的貢獻。人員的招聘僅停留在符合崗位設置的需要的層而上,而且多數情況下員工來自不同的渠道、具備不同的技能,又不同的社會背景,不經過專業培訓是很難適合某個崗位的,這樣會使很多招進來的員工不能盡快的勝任崗位的需求。

而對建筑環境的不斷變化,建筑工程市場分工越來越具體,對專業人員的資質要求也越來越高。我國工程項目的項目經理層次不齊,在實際的項目實施過程中,公路工程師指導建設房地產工程,或者土木工程師指導裝飾的工作等情況是大量存在,這種混亂的管理是導致影響工程項目的順利實施。

4.建設項目的績效考核體系不夠完善,績效考核的指標模糊,對基礎工作崗位分析不具體,對員工職責的界定不嚴格,考核沒有具體的考核指標;激勵方式單一,績效考核形式主義強,績效考核偏重形式,受傳統人際關系的影響,在我國人與人之間的關系、情理等被看得比較重要,使得對員工的考核重視關系和影響,考核重視形式忽略內容,員工工作量和工作能力無法在工資獎金中體現出來,對員工的激勵較弱。

5.激勵機制有待改善。激勵方式單一,建設項目多數采取簡單的一級一級壓任務的激勵方式,尤其是在工程項目趕工期間嚴重,這樣的方式可能在短時期內會有效果,但不利于項目的長遠發展;人員晉升渠道單一,人力資源浪費、流失情況嚴重;項目中人員的激勵多數是將工資、獎金、福利等物質激勵放在首位,重視實際的物質激勵,缺乏對員工精神獎勵。

三、對當前建設項目人力資源管理的改進建議

1.要有科學的項目人員規劃。項目人力資源的規劃要從項目的具體情況出發,充分考慮內部和外部環境的變化,適應需要,為項目的發展目標服務。項目人力資源規劃的實施是要注意協調好各部門、各步驟的關系,結合研究項目的實際情況,具體制定人力資源規劃。

2.要加強崗位分析,改進人員配置機制和方法。建筑工程是周期性、一次性的,項目團隊的組成也是暫時的、臨時性的。項目在有限的資源和條件約束下突發性、獨特性狀況較多,只有對工作崗何準確的分析研究才能根據職位的要求將合適的人員安排到相應的工作崗位上。

為了加強對項目的管理、控制,防卜項目承包制可能導致的項目私有化。在項目經理的配置上,要根據規模的大小配備級別不同的人員擔任項目經理,重視配備高級管理人員、分工專業、結構合理,適應人力資源配置的政策環境;在技術型人才的配備上,公司的職位分析要充分發揮員工自身的優勢,使員工有明確的職業發展方向;在基礎的勞動人員的配置上,由于目前務工人員的自主擇業性強,不同工種干著相同的工作大有人在,項目人員管理要加強能職分配,使勞動人員職責清晰,保證工作有條不紊。

3.創新培訓方式。隨著建筑行業競爭的日趨激烈,項目管理人員的管理水平、知識技能等因素是決定項目成功與否的關鍵,這就需要項目人力資源管理重視教育培訓的作用,根據人員不同的特點制定相應的培訓方案。不能忽視對勞動人員的培訓,建筑行業中農民工是建筑隊伍中的主體,做好農民工的培訓工作,對項目的健康發展有十分重要的意義;對于管理人員的培訓,要制定符合職位晉升要求的專項培訓。

4.改善環境,強化安全意識。由于項目的工程流動性大、團隊人員的變動頻繁再加上技術培訓跟不上,難度大危險系數高的工作多,給管理人員和施工現場的勞動人員帶來很大的心理壓力,事故發生率居高不下。這些環境因素要求項目人力資源管理者要考慮項目工程的特點,改善作業環境,強化技術培訓,增強安全意識,通過各種辦法緩解員工的精神壓力。

5.完善績效考核體系。重視人力資源的績效考核方式多樣化,以滿足項目團隊成員的晉升需求;繼續完善績效考核體系,健全考核制度,加強績效考核與獎懲機制的掛鉤,績效與員工的晉升、培訓、流動等與考核結果掛鉤,為員工的職業發展提供依據;考核內容在注重工作質量和數量的同時還要要分析市場環境對企業業務影響。

6.健全薪酬激勵體系。薪酬不僅是項目團隊人員的生活收入,更是一種激勵手段,通過動態工資、獎金、福利等激勵性手段運用激發員工積極性。績效考核是管理者作為薪酬管理的工具,嚴格合理的考評制度能夠使員工感到公開、公正、透明,能夠增強其員工工作的積極性以及滿意感;設計不同薪酬通道,讓員工不在同一崗位也有晉級機會,項目中都是團隊合作,在薪酬體系更要考慮團隊的激勵作用,特別是薪酬在團隊成員間的獎金分配。

建設項目人力資源管理堅持“以人為本”,注重人性化的管理,為項目員工提供良好的工作氛圍,使優秀員工真正受益,激勵后進員工,調動項目人員的積極性。

參考文獻:

[1]陳振東.淺談項目中的人力資源管理應注意的問題[J]項目管理技術,2008(S1).

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一、工程項目人力資源管理概況

人力資源與物力資源、財力資源和信息資源一起構成當今世界的四大資源。其中,人力資源最具有能動性,最難于控制,也是起主導性的資源。與物質資源和其他資源相比,人力資源具有生物性、能動性、時效性、智力性、再生性、社會性等特點。

工程項目的人力資源是對工程項目效益和社會發展具有積極作用的勞動能力的總和。人力資源管理是運用現代化的科學方法,對與物力相結合的一定人力進行合理的培訓、組織與調配,使人力經常保持最佳比例。工程項目組織要在激烈的市場競爭中立于不敗之地,就必須重視人力資源管理工作,提高人力資源管理的水平,這是增強企業競爭力,使工程項目取得成功的關鍵所在。由于工程項目的特定性、不可逆性、條件的約束性及一定的生命周期等特點,與企業一般的人力資源管理相比,工程項目的人力資源管理有自己的特殊性:

(一)人員的流動性大。由于項目是“為提供某項獨特的產品或服務所做的臨時性努力”,決定了項目對人員的需求是在不斷的變動中進行。另外,工程項目具體工作內容在其生命周期中處于不斷地變化之中,這些具體的工作內容需要由不同的專業人員來完成,又加上所招聘人員的個體素質等差異,這使得工程項目人力資源的招聘與解聘有很大的權變性。

(二)管理的周期性。工程項目的特定性及其特定的生命周期決定工程項目管理組織具有一定的存在周期,項目的結束意味著工程項目管理工作進入下一個循環,工程項目的人力資源管理周期對應著一個項目周期。

(三)人力資源需求的不確定性。在工程項目的進展過程中,不同階段對人力資源需求的數量、質量差異很大,這給人力資源管理工作帶來了一定的難度。

(四)考核的明確性。工程項目在一定的約束條件下具有明確的目標,其績效的考核針對性明確,重視短期考核。

(五)培訓的針對性強。根據工程項目具體要求和對特定人員的需求,在項目中對人員的培訓有很強的目的性和針對性。

二、工程項目人力資源管理現狀

我國改革開放以來,通過引入西方人力資源管理理念和方法,使國內企業確實收到了一定成效。然而,縱觀中國人力資源20多年的艱辛歷程,原本我們可以通過有效的人力資源管理取得更大成就,但卻因我們未能采取一種科學有效的人力資源管理模式,尤其在工程領域,一般人力資源管理未能與工程項目有效地結合,給我們留下了很多遺憾。

(一)領導層對人力資源缺乏足夠的重視。雖然工程項目組織意識到人才對項目能否取得成功以及企業的長遠發展起著至關重要的作用,在工作一線也非常重視對引進人員各方面的培養。但在上層的領導中,卻忽略了新引進人員的成長,使他們沒有確立自己在公司合適的位置和價值,缺乏歸屬感,這容易造成人才的流失,對企業的長遠發展不利。

(二)人力資源管理部門職責的缺失。建筑企業的人力資源管理部門,其職責大部分仍停留在人事管理的層次上,其管理觀念、管理思想和管理方式沒有根本變化。在管理上注重“安置人”,管理的目的注重“控制人”,忽視對員工積極性、創造性的開發和系統管理,缺乏對員工在職業發展規劃等方面的培訓,而且其培訓的主要動機是提高員工技能以適應現有工作的要求,從而停留在業務層面上,沒有提升到保障企業戰略的高度。而其培訓的方式也主要集中在崗前培訓,缺乏持續學習的機制。

(三)效果評估浮于形式。目前,很多建筑企業往往為了培訓而培訓,甚至是為了應付檢查而“走過場”,沒有正確評估培訓、開發的效果,且大多數企業對效果評估沒有形成科學的方法體系。

(四)績效管理尚不規范。一方面我國工程項目人力資源管理制度中缺少完整、系統的績效管理機制,或者只考核不分析,失去了績效考核的真正意義;另一方面缺少項目的人力資源績效評估指標體系,績效的考核沒有真正體現員工的個人價值,考核結果亦沒有和激勵機制結合起來,做好做壞一個樣,因而打擊了員工的工作熱情。

(五)未突出企業文化對員工的影響。一個企業的文化包括精神文化、制度行為文化和物質文化。建筑企業往往重視資質、重視所獲獎項,而忽略了企業精神文化對員工的潛在影響,甚至沒有建立起自己的企業文化,這不利于員工樹立對企業的核心價值觀念。

三、提高工程項目人力資源管理水平

(一)重塑上層領導對基層管理人員的認識。企業上層領導要樹立現代人力資源管理的理念,從資源的角度重新審視員工的價值,對員工的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜。要想使人力資源管理取得成效,就必須取得上層領導者的支持。

(二)強化人力資源管理部門的職能。建筑企業的人力資源管理部門應運用新的人力資源管理理論與管理方法,實現從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。從企業戰略出發,制定人力資源發展規劃,規范人力資源管理模式,對他們進行特殊的培訓和開發,強化人力資源開發動機,形成持續學習機制。

(三)落實人力資源開發效果評估。企業應加強對人力資源開發過程的監督檢查,通過人力資源效果評估,發揮事適其人,人盡其才,才盡其用,人事相配,最大限度地發揮人力資源的作用,促進工程項目持續、穩定地推進。

(四)規范績效管理。績效管理是一種正式的員工評價制度,它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。通過績效管理,提升項目中員工的工作能力和管理人員的管理水平,協調員工關系,提高項目的團隊精神,極大地釋放員工的潛力。同時,績效管理必須和激勵機制有效結合,激勵項目員工在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,使其在項目生命周期過程中保持高度的積極性和創造性。

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【關鍵詞】醫院 人力資源 管理

是否可以有效進行人力資源的配置,是醫院現代化管理的一個重要特點。在時代的發展和科技與經濟不斷進步的背景下,能否使用以及發展好醫院的人力資源,成為醫院提升競爭力與整體實力的關鍵影響因素。現代醫院的人力資源管理必須遵照科學發展觀,制定合理的用人制度,從而形成科學系統的人力資源管理,以確保醫院建設的穩定性、科學性與可持續性。

一、醫院人力資源的管理中出現的問題

(1)缺乏現代的人力資源管理的理念。到目前為止,還有很多醫院對人力資源的概念以及認識不清楚,認為單純的選拔人才就是所謂的健全的人力資源的管理方式。眾多醫院在選人用人上還沒有形成系統的、完善的約束機制與措施,缺乏系統完善的篩選與審核機制,導致人力資源的配置與結構的合理性上還不完善,并缺乏現代人力資源管理中的高效理念。

(2)人力資源的管理缺少必要的競爭機制。眾所周知,競爭的激烈性是當前醫療體系的大背景,但是我國的醫院在整體的競爭、管理、考核機制與標準方面都缺乏與時俱進的特點,這種問題和弊端導致人力資源的管理與醫療體系的管理體制不匹配,進而導致了醫院工作的效率受到了十分嚴重的影響。這種不健全的管理體制,導致醫院在人力資源管理工作中呈現出滯后性與懶惰型,并缺乏危機感和競爭力的現狀。

(3)醫療人員缺失統一的培訓與管理。統一性管理機制和管理模式的缺失是目前醫院人力資源管理和培訓上的現狀。醫療機構中人力資源管理缺少統一的規劃和安排,培訓的目的性不強,培訓和管理的力度還需要繼續加大。對醫療體系的管理者來說,醫院對于其工作人員的醫療技術方面的培訓十分重視,但是對醫院的管理理念、經營理念以及醫院文化培訓的力度就顯得薄弱。這不利于醫院整體人力資源的管理,同樣無法提升醫療人員的綜合素質。

(4)薪資水平跟績效關聯不明顯。現代醫院薪資水平的劃分,主要集中在職務、職稱以及工作年限上。這種劃分方法致使只要是在同一職級上的醫療人員,薪資就基本處于同一水平上,而不論醫療工作人員所在哪個部門,崗位,擁有什么樣的技術。這種機制的設定,并沒有體現出工作人員應具備的崗位價值,不能平均薪資水平,并且沒按照醫院的整體績效并結合其所處崗位的風險進行薪資的關聯,同樣不能依照這種關聯來健全醫院的人力資源管理。這樣就導致眾多醫院的相關工作人員,經常抱怨薪資太低。

二、進一步加強醫院的人力資源管理的有效舉措

(1)形成正確的人力資源管理的理念。正確的人力資源的管理理念的形成,需要依靠完善、健全、正確的具有高度約束性的人力資源的管理體系。在知識經濟的背景下,我國的醫療機構必須在市場經濟的引導下形成正確的人力資源的管理理念,抓住擴大發展人力資源的每一個影響因素。

(2)人力資源管理中建立公正科學的競爭機制。如果要不斷的完善、健全現代醫院的人力資源管理系統,就必須建立公正科學的競爭機制。這種有效的競爭機制,可以與公平、公正以及公開的選人用人制度結合起來。醫院工作人員的選拔和任用不僅可以在機構內部,還可以面向社會選用具有高學歷技術、經驗豐富人才,這樣給整個醫院的工作人員帶來一種危機感,在“適者生存”的效應下,醫院的人力資源必然一改原先的滯后性與懶惰性,醫院工作人員只有充分發揮自己的能力,才能體現自己在該崗位上的工作價值,否則只能被淘汰。這樣,在有效的競爭機制的帶動下,醫院的整體實力與優勢必然上升,進而又帶動了醫院在整個醫療系統中的競爭力。

(3)對醫院工作人員進行統一的培訓與管理。在整個醫療機構中,需要對人力資源的管理和培訓進行統一性的規劃和管理。不但要加大培訓力度,還需要明確培訓的目的性,也就是需要培訓什么內容。所以在進行人力資源管理培訓時,首先需要對培訓內容有一個明確清晰的規劃,把重點放在醫院文化、管理理念以及經營理念方面上來,其次還需要對培訓進行相應管理,制定明確的制度并在培訓后進行相關考核,考核不合格的重新培訓或者處罰。

(4)建立有效的績效考核制度,與人力資源的激勵與制約機制相結合。在醫院進行績效考核,是對醫療工作人員勞動價值和勞動付出的肯定。績效考核必須結合醫院經營目標,通過健全、規范的方式對工作人員的工作態度、業績與能力進行考核,這樣才能使醫院的人力資源的管理與現代化的醫院的管理平衡發展。并且績效考核制度必須與人力資源的激勵與制約機制相結合。激勵和制約機制的建立,可以使醫院的人力資源的管理進入良性循環之中。這是一個相互促進,相輔相成的關系,在績效考核中,表現良好的工作人員要予以適當的激勵,而表現不佳者,則需要對其進行制約。反過來,工作人員為了獲得激勵并規避處罰與制約,必然以認真負責的態度工作,這時的績效考核就成為對工作人員工作的肯定。此外,績效考核制度還可以與競爭機制聯系起來,如果工作考核不良,對其進行淘汰,這樣既體現出人力資源管理的科學性和有效性,又能提升醫院的整體實力。

三、總結

綜上所述,正視醫院人力資源管理中所出現的各種問題,并通過不斷的探索與研究,解決和完善這些問題,是加強醫院人力資源管理體系的關鍵。實踐證明,只有不斷完善與加強醫院的人力資源管理體系,才能增強醫院的整體實力和競爭力,使醫院在整個醫療行業中脫穎而出,適應時代的發展,符合我國社會主義市場經濟的基本要求。

參考文獻:

[1]王喜平,孫業永.醫院人力資源管理淺談[J].法制與社會, 2009,(02).

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員工滿意度是指標

張其軍 上海齊耀動力技術有限公司人力資源經理

如何來考量人力資源部門的工作,毫無疑問員工滿意度是指標。企業有賺取利潤的沖動,企業成功與否的確與利潤緊密相關,但人力資源部門在企業中應該是作為非價值增值部門存在的。雖然人力資源部的工作能夠讓企業的利潤增加(如優化組織結構,重新定制工資組成),但考量它的依據不是這個。

人力資源部門在企業中主要從事組織招聘員工、基本技能培訓、工資的計算與發放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等活動,當然還有一些組織結構設計與企業文化建設方面的內容。這些工作內容都直接與員工打交道,而且與員工的切身利益相關。所以,在工作中切實考慮到員工的需求,努力為員工營造滿意且舒適的工作大環境,應該是人力資源部門工作的目標。在企業日常進行的績效考核中,人力資源部門的指標一般有以下內容:部門政策/編制/年度計劃與企業年度目標吻合度;部門政策/編制/年度計劃可行性;推進目標實現率;員工懲戒率(含過失辭退);人員異動率;關鍵崗位員工辭職率;員工非過失辭退率;新員工培訓合格率;培訓時間與員工培訓費用效果比;關鍵崗位薪資福利市場競爭力等。這些指標無一不指向一個方向:員工滿意度。

提升員工滿意度的方法有很多。從大的方面講,創造公平競爭的企業環境;創造追求進步的企業氛圍;建立良性的員工激勵機制;創建自由開放的企業氛圍;創造關愛員工的企業氛圍。從小的方面說,為員工提供諸如免費下午茶,在企業內定期舉行一些文體活動等。只有讓企業的員工滿意度得到提升,人力資源部的工作才可以稱得上成功。

關鍵是能否為企業創造價值

戚齊 羅氏(中國)有限公司人力資源部招聘培訓主任

企業的目的就是不斷為社會創造價值,作為企業一部分的人力資源部,其目的也應一樣。我很難想像一個陷入虧損的企業,人力資源部門工作會有什么起色。所以,我覺得考量人力資源部門的指標應該是能否為企業創造價值。

其實,對企業而言,任何一個部門的使命都是要為這個企業創造價值。諸如招聘、培訓、考核等日常工作都與公司業績息息相關:良好而準確的招聘能夠促成公司出色運轉;精心的薪資福利設計能夠讓公司既保持人才市場的競爭力,又使公司降低成本運行;高明的組織架構設計更能改善公司的業務流程,實現人與人、部門與部門的良好溝通與協作,從而提高公司的競爭力。而且,在人力資源部門日常的績效考核指標中,很多都可以和企業的業務緊密相連,如人員招聘質量/速度;人員的招聘費用;員工培訓效果;人均培訓時間;關鍵崗位薪資福利市場競爭力等。

如果以員工滿意度作為考核指標,容易發生舍本逐末、吃力不討好的結果。記得我以前工作過的一家公司,我們為員工免費提供下午茶,開始員工反應非常積極。但一段時間后,員工口味變化,抱怨就產生了,同時還帶來了費用的迅速上升和時間的浪費。這一結果與公司希望借此增加員工間的溝通初衷產生了偏差,而當公司管理層最后不得不取消這項措施時,又引起了員工滿意度的急劇下降。所以,人力資源部門的目標應該是為企業增值,通過員工個人的優化(指通過吸引、保留、激勵、發展員工、提升其工作熱情和工作效率,使員工個人始終處于最佳狀態,業績不斷提高)和組織團隊的優化(指通過參與企業的業務決策、組織決策、企業文化設計和變革,使企業總體組織高度優化,從組織效率方面促進公司節約成本、增加產出),讓企業價值提升。

如同對待銷售、生產、財務部門一樣,對人力資源部門的評價也必須以它對企業增加值的貢獻為出發點。雖然對人力資源部門效益定義的衡量不如其他部門那么容易和直接,但應該是可以做到的。

不能以直接的經濟指標來衡量

王克宇 世紀聯融企業咨詢有限公司資深顧問

這是一個很有意義的話題。正如上面兩位人力資源經理的認識存在較大差異一樣,在不同企業對人力資源部的定位可能會有不同答案。

事實上,任何一個組織,設置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當然,不同的組織其價值體現方式并不完全相同。企業作為一個經濟組織,其存在的最終目標是為了盈利,為了獲得股東權益的增值。企業設置人力資源部門的目的也是為了增加企業的價值,但這并不意味著企業設置的每個部門都會直接為企業創造價值。我們知道,企業作為一個系統,各個部門必須協調運轉,發揮各自的職能,從而最終實現企業的經濟增值目標。人力資源部作為企業的一個職能部門,其對企業的價值增加的貢獻是間接的,而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發揮其職能作用的一個重要手段。

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[關鍵詞] 國企; 人力資源; 開發管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 048

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194(2012)17- 0086- 01

人力資源管理結合了經濟學和人本思想,通過招聘、甄選、培訓等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用,從而實現滿足組織發展需要、保證組織達成目標以及利益最大化的目標。國企長期以來在人力資源管理方面雖然建樹良多,但仍然存在不完善之處,從而難以跟上時展的步伐。本文首先分析國企人力資源開發管理的現狀,然后提出3個相關的建議。

1 國企人力資源開發管理的現狀簡析

總體來說,當前國企的發展既有優點,也有不足之處。好的方面在于,通過多年的改革,當前很多國企的領導和中層管理人員以中青年為主,而且大多具備較高的文化水平和專業素養,學習能力和發展潛力也優于以往。這給國企的人力資源管理團隊帶來了更好的資源和更優的管理效果。另外,現在越來越多國企的人力資源培訓和開發管理的理念在發生重大轉變,他們更重視企業文化建設,更多地從市場經濟角度審視企業的發展戰略,而且開始建立企業獨特的人力資源培訓與開發制度和組織模式。

但與此同時,國企人力資源開發管理的不足也是顯而易見的。首先,由于歷史原因,很多國企如今仍擔負著非常沉重的離退休職工干部養老費用。另外,很多從事基層生產操作的大齡員工無法全部脫離企業,因此企業只能招聘少量的年輕人進行員工更替。其次,很多國企當前對于員工的培訓資金投入不足,受編人員比例偏低,開發管理形式單一且缺乏針對性。因此,國企的人力資源開發管理方式有待不斷發展完善。

2 國企人力資源開發管理的完善探議

2.1 績效考核與培訓評估方式轉變

績效考核是指運用各種科學定性和定量的方法,考核與評價企業中每個職工的工作行為帶來的實際效果以及對企業的貢獻。在過去,企業更多是單純從業績上判斷員工的優劣,而缺乏其他人性化的評估標準。這對員工而言是很不公平的。因此,建議當前的國企要更多地考慮通過全面的、人性化的標準來考核員工的綜合績效,這樣才能更好地鞭策員工不斷進步。

另外,很多國企由于傳統人力資源管理中的人情觀念、關系網絡等原因而一手包攬企業內部的所有培訓和評估,這為企業內部的培訓與評估都帶來了不良效果。因此,建議國企通過購買培訓來保證人力資源開發的質量,由專業的培訓機構負責企業人力資源開發的策劃、實施與評估。在整個過程中,企業本身只需要提出培訓目標以及全程配合培訓機構的工作,而不是像以前一樣處于主導一切的位置。相信這樣將有效克服國企自己包攬培訓與評估的弊端,從而收到更好的效果。

2.2 培訓工作富有針對性

人力資源是一個全面的概念,是指體力、技能、智商、道德素質、受教育程度以及未來學習發展潛力。因此,國企不能長期停留在框框中進行人力資源的開發配置。相反,國企要敢于打破常規,綜合培訓員工的各方面能力。首先,企業應該根據智力、年齡、潛力等,將年輕、受教育程度高的企業員工列為優先考慮的培訓對象,并且通過各項實際考核與筆試選拔最優員工,把他們放到重要的崗位上。對這部分員工,企業對其待遇應該有所提高,但與此同時,企業對其考核培訓難度以及深度都要加大。假以時日,這部分人群將成為企業的中堅力量,而企業的人力資源開發也會收到積極的效果。而對于學歷不高、年老體衰的員工,企業對其人力資源開發可以適當放緩。然而,對于考核不合格的員工,企業必須將其淘汰下來,從而形成一個動態的考核競爭機制。

2.3 克服培訓轉化障礙

當前,很多國企的人力資源培訓成果轉化率依然偏低。歸根結底,這與缺乏高層支持、缺乏各部門通力合作、缺乏激勵機制等因素有關。因此,必須從整體角度思考與審視國企的人力資源培訓。首先,國企高層應該對培訓給予更多的支持,在考慮企業發展戰略的時候將培訓內容加入其中;其次,負責人力資源培訓的部門或團隊要和其他各個部門通力合作,共同參與培訓規劃;第三,要通過建立有效的反饋與激勵機制來促進人力資源培訓;最后,促進員工在培訓后將培訓成果應用于實際工作。

與此同時,國企的人力資源管理工作必須圍繞企業的目標和發展戰略進行。脫離了這兩個因素,任何的人力資源開發管理工作都是紙上談兵,缺乏實際意義的。因此,相關團隊要不斷督促和激勵員工盡快明白他們所學技能與企業發展之間的密切聯系,這將有效提高人力資源開發管理工作的關聯性,使員工更加明確自身的學習目的。

另外,企業的培訓需要有相應的培訓制度進行規范,這將有效地對員工和主管進行優化管理。良好的培訓制度將有利于員工清楚培訓后自身的技能特長的提升以及潛在的職位變動和薪酬變動。這樣將有效地提高員工參與培訓的積極性,在培訓過程中更努力主動地學習。企業的人力資源部門通過制定有效的培訓制度就能夠達到提高培訓效果、優化人力資源素質的目的,對企業而言顯然是個高效、實用的方法。

3 結 語

如今,越來越多的國企意識到自身人力資源管理所存在的問題,并開始采取相應措施去完善管理模式。經過分析,可知,人力資源的有效開發是實現人力資源配置優化的基礎條件。而建立一個有效的培訓制度和考核機制將更好地保障國企的人力資源得到充分的開發與發展。總而言之,國企人力資源管理應該更好地做到以人為本,使企業實現更長遠的發展。

主要參考文獻

[1] 田璞. 當前部分國有企業人力資源管理探討[D]. 天津:天津大學,2006:29-38.

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關鍵詞:隨機變量;企業人力資源;培訓

中圖分類號:D412.63 文獻標識碼:B 文章編號:1674-3954(2013)21-0220-02

企業人力資源培訓是提高員工素質和能力、挖掘企業人力資源潛能、增強企業競爭力的重要途徑。而在影響企業人力資源培訓效果的因素中,隨機的、不確定因素的影響越來越大,本文主要研究了含隨機變量的企業人力資源培訓,旨在提高企業人力資源培訓的有效性。

1 企業人力資源培訓的意義

1.1 培訓可以提高企業的經濟效益。增強企業競爭力

通過培訓,員工的勞動生產率和工作積極性都可以得到有效提高,從而給企業帶來更高的價值,使企業的經濟效益得以提高,增強企業的競爭力。人力資本理論認為,人力資源的投入必然產生相應的收益,而人力資源培訓作為投入的重要成分,必然會獲得經濟效益的提升。人力資源的投資周期雖然比物質投資長,回收期也比較晚,但是它所產生的實際收益要比物質投資高的多,收益期也持久得多。

1.2 培訓可以有效提高員工的素質和技能

經濟社會的不斷發展使得企業面臨的環境也日益復雜,這就要求企業加強對員工的培訓,提高員工的應變能力,及時適應不斷出現的新情況、新問題。企業員工以往的知識和技能有可能已經過時,不能適應企業發展的需要,或者職務水平與實際能力不匹配,這些都需要經過相應的人力資源培訓來完善,提高他們的綜合能力。

1.3 培訓可以調動員工工作的積極性。增強員工歸屬感和主人翁意識

企業人力資源培訓也是對員工激勵的一種方式,通過培訓,員工的知識和能力都得以提升,自己不斷得到完善,也提高了職工對自身價值的認識,使他們對工作目標有了更深刻的理解,他們工作的自覺性和積極性都可以得到有效提高,從而增強員工對企業的認可,提升他們的歸屬感和主人翁意識。

1.4 培訓能夠實現企業和員工的雙贏

企業的人力資源培訓的目的是提高企業的經濟效益和市場競爭力,而在實現企業目的的同時,員工學到了新的知識和技能,能夠適應更加具有挑戰性的工作和任務,不僅在物質上得到了滿足,而且在精神上獲得了成就感,完成了自我價值的實現,因而實現了企業目標和員工個人目標的統一,實現了雙贏。在經濟迅速發展、競爭越來越激烈的今天,企業要和員工同心,圍繞員工素質和能力的提高展開經營,實現企業的長期目標。

1.5 培訓能夠塑造企業的優秀文化

通過企業人力資源培訓,可以把企業的經營哲學、價值觀念、企業精神、企業道德、團體意識、企業形象、企業制度、文化結構和企業使命等企業文化內容傳遞給員工,提高員工對企業文化的認同感,從而增強員工的主人翁意識、質量意識和創新意識,培養他們的敬業精神、革新精神和社會責任感,營造良好的文化氛圍。

1.6 培訓能夠促進企業人力資源的升級

企業進行人力資源培訓,提升了員工的層次,可以促使“人力”向“人才”的轉化,進而使企業的人力資源向人才資源轉化,促進人力資源的優化升級。

2 隨機變量和企業人力資源培訓

隨機變量是指在一定的范圍內以一定的概率隨機取值的變量,它在不同的條件下由于偶然因素的影響可能取不同的值,因此具有不確定性和隨機性,但是它落在某個范圍內的概率是一定的,是可以計算的。企業的人力資源培訓中也存在一些這樣的不確定的、但是可以計算出其發生概率的因素,它們對企業人力資源培訓計劃的提出、制定、實施和考核都具有重大的影響。影響企業人力資源培訓的這些隨機變量主要有以下幾種:

2.1 人力資源培訓的目標

培訓目標的確定可以提升員工的內在激勵和投入程度,可以更好的衡量組織層面和個人層面的培訓效果,使組織明確用什么樣的方式和標準評價培訓成效、哪些人是接受培訓的主體、培訓方案希望在多長時間內取得什么樣的成績等等。但是培訓目標只是一個宏觀的展望,在培訓方案中難以量化,因而難以準確規定。所以在制定培訓目標時,要使其符合企業的發展目標;盡量針對具體的任務確定目標,使之明確,有針對性;使每一項任務都有一項工作表現目標,讓受訓者了解受訓后所達到的要求,具有可操作性。

2.2 人力資源培訓的需求分析

符合實際的、有效執行的需求分析可以充分、真實地了解員工的期望和需求,獲得培訓所需要的真實數據。在進行需求分析時,要重點考慮組織內部對于培訓的想法、采用什么樣的方式最為有效、培訓是為了解決問題還是學習新知識和技能等內容。培訓的需求包括企業的需求,主要指企業的發展戰略、發展計劃和目標,績效考核和崗位任職資格要求;員工的需求,包括個人的職業規劃和知識技能的提升等;市場的需求,主要指人才市場需求和客戶的要求等。由于培訓需求分析涉及的因素比較多,因此工作比較復雜,偶然因素比較多、難以確定。

2.3 人力資源培訓的類型

培訓的方式有很多種,每種方式各有其優缺點,在進行培訓類型選擇的時候,要根據培訓目標和員工的特點進行,可以把幾種類型結合使用,發揮它們的優勢。選擇不同的類型可能會有不同的培訓效果,并且培訓效果也不易比較,因此就加大了培訓效果的不確定性。

2.4 人力資源培訓的長期效益

影響企業人力資源培訓長期效益的因素有很多,為了實現最大化的效益,在進行培訓之前必須認真考慮,比如要思考員工是外在激勵還是內在激勵。對員工在培訓中收獲的東西要進行后期的追蹤和支持,確保培訓效益的持久性。而培訓的長期效益涉及到人力資源培訓的實際成效、效益的延續性和時間長度等復雜內容,因此也難以確定。

2.5 人力資源培訓的費用

培訓費用是影響培訓質量的重要因素,在實際過程中,由于一些偶然因素或者突發事件,經常會出現一些例外開支,增加培訓的支出。在進行培訓費用的估算時,只根據以往經驗進行預測是不準確的,因此要全面地分析和考慮此次培訓的實施過程,對可能發生的偶然事件進行分析預測,把例外開支考慮到培訓費用當中。由于培訓過程中偶發因素眾多,所以培訓費用也是人力資源培訓中的隨機變量。

3 含隨機變量的人力資源培訓

3.1 做好各類指標的量化分析

不管是培訓的目標、培訓的需求、培訓的類型、培訓的費用還是培訓的長期效益都是一些宏觀指標,在進行分析的時候沒有相應的標準來進行比較、評價,而且給人一種模糊的感覺。因此對于這些隨機變量,要首先進行量化,把這些指標轉化成實際可算的數據,比如檢驗人員通過培訓把檢驗誤差降低到0.1%,銷售人員通過培訓達到銷售額增長一成的目標,倉庫保管人員通過培訓使不合規定的領料次數降到每月一次等等。通過對這些指標的量化,可以把這些不確定的因素變得相對明確,給人一種相對清晰的感覺,能夠為培訓效果的測評提供依據。

3.2 運用科學的公式模型進行估算

把這些指標進行量化后就可以放入公式或者模型進行計算了,當然計算公式和模型的選擇要科學合理,符合人力資源培訓的實際特點。比如可以利用期望值模型來計算培訓目標的量化計算,讓員工能夠清晰地感受培訓的目標;還可以進行培訓費用的估算,通過條件的限制和利用,能夠使期望花費最少,降低培訓費用;利用機會約束模型可以對那些要求很多條件的指標進行量化計算,比如員工的期望,可以把員工在各個方面的要求進行量化約束,在達到員工目標的同時,也減少了一些不必要的花費,精簡了開支,而且能夠實現最佳預測。

3.3 對結果進行分析調整

經過模型或公式計算出指標的量化結果過后,要運用一些估算調整工具以及以往的經驗對估算數據進行分析調整,使結果能夠更好地反映實際情況。在進行調整的時候要結合上一期培訓的實際效果,估算值如果低于上一期的實際效果值,要進行檢查,看看是不是有漏算或者順序不對的地方,盡量要使估算值保持在上一期實際效果以上,而且大小適宜,目標既能夠達到,而且還需要一定的努力,充分實現培訓的目的和意義。如果估算值高于上一期的實際值,也要進行檢驗,如果沒有錯誤,就要分析經過培訓能不能達到,要想達到需要進行哪些工作等,實現估算數據的合理性。

4 結語

企業的人力資源培訓是提高企業員工素質和能力的重要途徑,對提高企業的經濟效益和核心競爭力都具有十分重要的意義。而含有隨機變量的人力資源培訓對企業的影響越來越大,正逐漸得到企業的關注,因此,企業要加強對這方面的人力資源的培訓,提高企業的人力資源管理水平。

參考文獻

[1]李娟芬,人力資源培訓對中小企業發展的重要性分析[J],商情,2013(1)

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    關鍵詞:人力資源;規劃;電力企業;現狀

    一、電力企業人力資源規劃的現狀

    1.人力資源規劃缺乏長期性。由于電力企業長期處于壟斷經營的環境中,致使企業內部缺乏變革的動力,其中的一個重要表現是人力資源規劃方面缺乏長期性,企業對人力資源在未來相當一段時期內的供給與需求沒有進行科學的預測,使員工的招聘在一定程度上帶有盲目性或短視性,造成企業發展過程中人力資源與企業發展目標的要求存在一定的差距。

    2.人力資源培訓與開發形式單一。我國電力企業的員工培訓與開發近幾年剛剛興起,培訓工作還存在問題:其一,培訓工作沒有與企業總體目標緊密結合。企業無論為員工提供何種培訓,其目的都是為實現企業的總體目標,然而在實際培訓過程中,培訓的內容和形式是固定的、機械的,內容、方式、課程與企業總目標聯系不緊密。其二,強調培訓計劃,不強調培訓結果。實施培訓關鍵是看培訓后的效果,我們非常重視培訓工作,但是對于培訓結果如何卻不太關心。

    3.缺乏科學的員工績效考核體系。定義績效指標時,主要考核德、能、勤、績,或一些較籠統的概念。由于指標得不到有效量化與細化,或者沒有一致的定義,最終考核結果也就難以激勵員工。其次,績效考核以業績考核為主,考核方法主要以目標考核法為主,考核結果主要應用于獎金的分配。尚未把考核與員工的職業生涯發展相聯系,把員工的職業生涯發展與組織的發展相匹配,形成互為動力的綜合發展格局。    

    4.薪酬管理體系的設計缺乏激勵性。薪酬管理體系缺乏激勵性,主要表現為不同職位類型之間薪酬標準、等級之間薪酬差距不合理;薪酬與績效聯系不夠,對提高員工接受培訓和改進績效的激勵作用不大。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系,未能充分體現“憑能力上崗,憑貢獻取酬”。同時,缺乏勞動力市場價格指導,造成部分關鍵崗位的收入水平低于勞動市場價位,而一些簡單勞動的崗位的收入水平卻高于市場價位。這容易造成新的不平衡,影響員工的積極性和電力人才隊伍的穩定。

    二、完善電力企業人力資源規劃的思路

    1.建立人力資源管理信息系統。人力資源管理信息系統從人力資源管理角度出發,用集中的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據(如薪資福利、招聘、培訓等)統一管理起來,形成了集成的信息源。在今后的工作中,按照省公司統一規劃,進行系統的建設和完善,可以從兩個方面進行考慮:首先,隨著人力資源管理的精細化,深化系統應用,如績效管理等。其次,隨著應用的深入,不斷積累數據,采用數據倉庫技術、企業應用數據整合技術,實現人力資源信息的充分共享和輔助決策分析。

    2.拓寬招聘員工的渠道。由于企業長期以來的計劃管理模式,電力企業的人員招聘顯得比較封閉,招聘范圍狹窄,以系統內、行業內職工子女,以及系統所辦專業技術學校的畢業生為主。這種狀況難以滿足電力企業不斷地發展對人力資源所提出的新的要求。因此,在具體招聘實施過程中,要本著實用及盡可能降低招聘成本的原則,突破原有的招聘來源范圍,在市場中汲取優秀的人才。

    3.健全多元化培訓體系。相對其他企業,電力系統多元化培訓體系主要包括新進員工上崗培訓、老員工定期在崗培訓、崗位輪訓和專題培訓等類型。同時,通過回訪、座談、問卷調查等多種方式,對培訓效果進行動態評估,為新一輪針對性培訓做好準備。通過健全多元化培訓體系,實現電力企業勞動生產率的提高,促進電力人才隊伍總體素質的提升。

    4.完善績效薪酬管理機制。一方面,在現有薪酬管理基礎上,按照多勞多得原則鼓勵員工創造出業績,加大績效薪酬的額度;另一方面,更多地體現員工技能報酬。當員工的技能提高,晉升技能等級,薪酬即予提升,讓員工感覺到業績與技能提升在薪酬獲得中的重要作用。同時,合理拉開不同崗位間的收入差距,提高關鍵崗位和有突出貢獻人員的收入水平,利用績效薪酬調整員工的工作狀態和努力方向。建立與現代企業制度和電網企業特點相適應、與工作業績緊密相連的績效薪酬管理機制,有效地衡量員工的有效付出,將個人回報和個人對企業的有效付出掛鉤,強調個體勞動的能動性,避免“干好干壞一個樣”的不公平現象。

    參考文獻: