儲備人才培養計劃范文

導語：如何才能寫好一篇儲備人才培養計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：卓越計劃;省屬高校;環境工程;培養方案 

中圖分類號：G642.0     文獻標志碼：A     文章編號：1674-9324（2016）08-0063-02

“卓越計劃”是“卓越工程師教育培養計劃”的簡稱，是促進我國由工程教育大國邁向工程教育強國的重大舉措。該計劃旨在培養造就一大批創新能力強、適應經濟社會發展需要的高質量各類型工程技術人才，為國家走新型工業化發展道路、建設創新型國家和人才強國戰略服務，對促進高等教育面向社會需求培養人才，全面提高工程教育人才培養質量具有十分重要的示范和引導作用。 

作為日益引起人們普遍關注、國家投入大量資金的環保產業，其需要大量的工程技術和管理人才。作為地方高校應以“卓越計劃”為指導，貫徹落實《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020年）》和《國家中長期人才發展規劃綱要（2010—2020年）》，積極進行教學體系及方法的改革和實踐，以培養適應社會發展需要的高質量環境工程技術和管理人才。 

一、環境工程專業就業現狀及人才需求分析 

環境工程專業最早開始于上世紀70年代，主要由給水排水、化工、生物等專業派生出來，所以環境工程是一個涉及多學科交叉的專業，學生畢業后所從事的工作涉及行業較廣。據相關統計數據表明，2002—2006年環境工程本科畢業生的一次分配簽約率逐年下降，有些學校甚至低至50%，雖然調查同時顯示考研率有逐年上升的趨勢，但整體就業率的下滑趨勢仍相當明顯[1]。這主要是因為自1999年開始我國擴大了本科生招生規模，使環境專業畢業生人數激增;另一方面是由于我國環境保護產業發展與社會需求還存在一定的差距。進一步對畢業去向進行分析發現，除進一步深造的學生外，大部分畢業生所從事行業與環境工程有較大差距。造成這種現象的原因，經初步調查統計主要集中在三個方面：一是環境工程專業雖然人才需求量比較大，但大部分工資待遇比較低，學生更傾向于找其他非專業對口的高薪工作;二是環境工程治理單位多位于城市的郊區或遠郊區，地點偏遠，學生更傾向于找上班地點位于市中心的工作;三是環境工程專業從業人員的工資與工作經驗有直接的關聯，而應屆生缺乏工作經驗，對用人單位缺少吸引力。近年來，隨著我國環境保護事業的發展，環境污染治理開始引起越來越廣泛的關注，國家增強了環保的執法力度，同時也加大了環保產業的投入，這為環境工程專業學生提供了良好的就業前景。政府環保部門、公司和企業以及正在迅速發展的環保產業都需要大量專業的環境工程技術和管理人才[2]。這些就業單位對環境工程畢業生的知識面、專業應用能力及實踐經驗都提出了較高要求，這也使新時期高校環境工程專業人才培養面臨新的挑戰?；谝陨戏治?，環境工程專業雖然就業前景發展勢頭較好，但人才素質和實踐能力有待進一步提高，因此我們要以實際工程為依托，以服務社會為目標，對教學體系及方法進行改革，以培養出符合社會發展需要的高質量環境工程技術和管理人才。 

二、人才培養方案的制訂與優化 

為培養符合“卓越人才”培養計劃導向的環境工程專業人才，需制訂合理的人才培養方案。通過對部分知名部屬院校環境工程專業培養方案的分析比對，以借鑒其培養方案中有利的一面，并結合省屬高校教學條件，制訂有地方特色的環境工程專業培養方案。通過選取4所部屬知名院校，對其環境工程專業培養方案進行統計分析，將課程體系分別按公共基礎課、公共選修課、專業基礎及專業課、專業方向選修課分類，按其占總學分（不含實踐學分）的百分比進行統計。統計結果表明，在所選4所學校的環境工程專業培養方案中，專業基礎及專業課程所占學分比例達35%～50%，這說明各校對專業教育重視度較高。同時，在所選4所學校的培養方案中，都將工程力學、流體力學、物理化學、無機化學、有機化學及分析化學等專業基礎課程作為必修學分，并且各門課程學分都在4.0以上，充分說明了各校非常重視學生的專業基礎理論學習。在開設專業必修課程的過程中，各校往往提供多個選項，以讓學生有更大的選擇空間，也可以更有側重的進行學習。各校的公共基礎課所占學分比例為33%～47%，充分說明了各校對基礎教育的重視，基礎教育是學習所有專業課程的基礎，也是學生學習課外知識的基礎。在選修課程中，專業選修課程多集中于應用性質的課程，體現了各校希望通過選修課程，拓寬學生的專業學習范圍，增強學生的知識應用能力。公共選修課雖門類繁多，但主要集中于人文素質培養的課程，體現了各校對學生的全面培養。省屬高校環境工程專業定位于面向地方經濟發展培養高層次環境工程人才。以湖北大學為例，在分析地方經濟發展需求并借鑒部屬高校人才培養方案優勢的基礎上，對本校環境工程專業人才培養方案進行了調整和優化，對現有培養方案進行統計分析。結果表明：本校的公共基礎課所占比例為35%，與4所部屬院校相當;專業基礎及專業課占38%，相較于4所部屬院校較低;公共選修課占5%，低于所選4所部屬院校的7%～10%;專業選修課占21%，高于4所部屬院校的5%～10%。本校在環境工程專業人才培養方案制訂過程中，重視公共基礎課，為拓寬學生專業視野，提供了眾多的專業選修課，為學生的后期就業深造提供了良好的專業知識。同時，在專業基礎課及專業課的設置上需進行一定的調整，進一步強調專業基礎的重要性，在公選課方面也應適當加大力度，以有利于學生社會人文素質的培養。 

三、省屬高校卓越工程師人才培養實踐要求 

作為省屬高校，為適應社會發展潮流，必須培養出符合社會需求的畢業生。對環境工程專業畢業生的培養，主要應從以下幾方面來進行改進和強化?！?.專業能力培養。作為工科專業，環境工程專業學生必須要有良好的專業基礎，包括扎實的專業基礎知識和一定的專業擴展知識和提高知識，這是專業人才就業、個人提高和發展的基礎。學生必須擁有一定的專業技能，即通過所學專業知識可以解決實際工作中常見的一般性問題的能力。這種能力要求學生在完成課堂理論學習的同時，多進行專業實踐，從而提高學生的動手能力，培養學生學以致用的本領。專業實踐不應僅僅局限于校內的實驗課程，還應積極整合社會資源，實現校企聯合，為學生提供更好實踐場所的同時，積極服務社會企業。 

2.人文素質培養。人文素質就是人類優秀的文化成果，通過知識傳遞、環境熏陶，在人的氣質、人格層面上內化。高校人文素質教育的基本內涵是培養學生具有綜合的知識結構和智能結構，培育大學生包括理想、情操、人格、文明在內的精神品質[3]。作為工科學生，環境工程專業學生不僅要有良好的專業素質，還要有良好的人文素質。這一方面是個人思想方面的訴求，另一方面也是人際交往、團隊協作的要求。對于人文素質的培養，既要通過公共課程的學習來增強，又要通過交流的方式來實現。在人才培養的過程中，要提供多種講座交流的機會，使學生充分認識到人文素質的重要性，從而增進其學習的動力，增強其團隊協作能力。 

3.心理素質培養。心理素質是人在感知、思維、想象、情感、意志、興趣等諸種心理品質上的修養和能力，其內容主要包括新環境的快速適應能力、穩定樂觀的情緒、較高的創造性、積極進取的精神、廣泛的興趣、堅強的意志、明確的自我意識、優良的智力心理素質、建立和諧人際關系的知識和技能等。工科學生由于專業性質的原因，通常缺乏感情釋放的渠道，心理交流比較匱乏，進入社會后尋找工作的阻力以及各方面的壓力，會給學生造成一定的心理壓力。擁有良好的心理素質是學生成功步入社會，爭取進一步發展的強大動力。這就要求我們在注重學生專業技能培養的同時，要開設一定數量的心理課程，讓學生了解自己的心理狀態，并掌握積極應對的方法。在為學生學習專業知識提供良好狀態的同時，為學生步入社會打下良好的心理基礎。 

4.個性特色培養。在原有的環境工程培養模式中，所修課程基本是固定的，學生沒有選擇性。這就導致學生的學習沒有個人特色，失去了學習的主動性。在教學體系改革過程中，應為學生提供多門課程選擇，讓學生在學習的過程中，發揮自己的主動性，自主選擇學習課程，既結合了學生的興趣愛好，也為學生以后的個性發展提供良好的知識基礎。 

四、結語 

高校人才培養涉及到很多方面，包括專業技能、人文素質、心理素質、身體素質、后期學習能力等，這是一個不斷摸索不斷前進的過程。在環境工程人才培養過程中，學校應以“卓越計劃”對人才培養要求為導向，以培養滿足社會需求的高素質人才為目標，積極開展人才培養方案的完善與優化。重視基礎理論教育，強化校企合作、實踐基地建設等實踐環節教學工作，同時注意學生各方面綜合素質的培養，以培養出一批具有創新思維、實踐動手  本文由wWw.DYlw.net提供，第一論 文 網專業教育教學論文和以及服務，歡迎光臨dYLW.nET能力強、適應社會經濟發展需要的高質量環境工程技術人才。 

參考文獻： 

篇2

我國企業走出去戰略中最為突出的問題即“國際化人才”短缺，造成這個問題的直接原因是企業不能結合實際需要培養國際化人才，人才培養不對癥。從字面上看，國際化人才培養的實質意義就是通過一整套的培養評估、制訂培養方案、執行培養計劃、跟蹤培養結果的系統化培養路徑，從而達到為企業培養高素質人才的目的。在這里筆者想強調一下國際化的“人才引進”與“人才培養”之間的區別，把這個區別細化到實際操作中去。在日常管理中，有的企業會把人才引進與人才培養的實際含義相混淆，人才引進主要是把企業所需要人才通過各種方式從系統外部招聘進來，而人才培養主要是通過對現有人員進行培訓，從而提高人員在企業內部的角度色貢獻度，培訓目標是根據對企業現有員工比例、員工組成、企業需求、培養資金等企業發展總體戰略需要來制訂的。

二、國際化人才培養目標

隨著國家十二五計劃的出臺，國有企業逐步走出去、發展出去的戰略也隨之被重視起來。“一帶一路”“461中非合作框架”“中巴和孟中印緬經濟走廊”“中韓”“中澳”等一系列走出去戰略都在陸續實現，中國與國際化貿易藍圖正在按照國家整體規劃穩步推進。資金方面也不斷得到國家總體規劃的扶持，金磚銀行、絲綢基金等資金規劃也在不斷落實。國際基礎設施和配套服務的能力逐漸被各個國家認同，尤其是非洲基礎設施落后的國家，國家發展與基礎配套設施的矛盾不斷凸顯，急需解決這些問題。據權威機構統計，未來5～10年，非洲地區的基礎設施投資空間將達到930億美元，而中東地區建筑總量將繼續擴大，有望達到80%。借助這些因素的推動力，中國對外開放投資正在面臨一個新的機遇與挑戰，逐漸登上了嶄新的歷史舞臺。企業應抓住機遇，借助政策上的優勢積極開展海外開放投資活動。從這里不難看出，如果企業想要參與到上述國際化經濟活動當中去，就必須將企業整體戰略規劃到一個能適應國際化發展的位置。那么，國際化發展什么是最重要的呢？資金一定是很重要的，但是最為重要的是“人”。人是在一切經濟活動中最為重要的一個因素，如果只有資金的支持而缺少必要的人才支持，那么項目將不復存在或者會因此而“流產”。企業要想真正融入到國際化經濟活動中去，就要有足夠的國際化人才作為活動提供保障和必要的支持。那么，企業該如何得到這些人才呢？通過人才引進是一方面，但是，人才培養才是企業自身的長久“福利”。只有這樣，企業的人力儲備才能源源不斷地為經濟活動供給各種人才。在這里，國際化人才的培養就顯得尤為突出和重要，培養目標就更是重中之重。

三、國際化人才培養研究的主要方向

“國際化人才”從字面上包括兩部分：一部分是“國際化”;另一部是“人才”。所謂“國際化”就是具有跨文化、跨地域的專業知識、獨立思想和創新的能力。所謂“人才”系具備“國際化”特性的個體。把這兩部分組合在一起即得到：“國際化人才”是指具有獨立思考、視野寬廣、善于創新的國際化水準，在激烈的國際化經濟競爭中可以有效把握機遇的高層次人才。筆者認為國際化人才應具備以下6種素質：較強的戰略前瞻意識;較長的國外生活和工作經歷;熟練掌握國際化專業知識;較高的個人修養;較強的人際交往溝通能力;深愛祖國，具有較高的政治思想覺悟。

深度分析以上6種素質，并結合企業國際化發展戰略，我們對國際化人才培養研究方向給予指導。中國企業眾多，但是主要的經濟來源還是靠國有企業，而現在的國有企業知識結構和國際化人才嚴重脫離國際經濟市場的需要，很多企業外派的員工甚至連基本的外語應用能力都不具備就被外派到非常重要的崗位。據統計，大多數能源性企業外派員工80%都沒有異國生活或工作的經歷，更不具有國際化專業知識和多元文化的交流溝通能力。很多項目就是因為這個原因一拖再拖，甚至半路“流產”。走出去的企業一般都不喜歡使用本地人，排擠本地工作人員的情況很普遍，不能完全融入到屬地文化當中去，不同的文化、不同的工作方式造成了內部管理程序混亂。據統計，我國央企與國際化企業在高級管理人員國際化人數比例上相差甚遠，某國外項目央企國際化管理人員人數僅為國際化企業的十分之一都不到。具備以上6中素質人員更是“瀕危品種”。我們經?？梢月牭揭粋€熟悉職場術語：他管他們的，咱管咱們的，這種把國內管理方式直接照搬到國際項目上去的想法，致使許多國際投資行為輸的精光，造成了不必要的經濟損失。統計數據顯示，2010年以前，中國企業跨境項目活動（包括收購、并購、合資、開發）等經濟活動被宣布失敗的比例居全球第一。雖然在隨后的幾年里這個比例在逐漸降低，但是仍居全球第一。相比較之下，美國、英國、日本、韓國等國的跨境經濟活動做得就比較好。據聯合國的統計數據，中國的500強企業的營業收入和資產總額都高于美國500強企業。但資產凈利率（收益率）、利潤等數據明顯低于美國，這說明企業經營質量差的問題還是存在的。國際化高級管理人才的比例直接影響了企業境外經濟活動的主動性、全面性和機動性，大大制約了企業正常經濟管理職能。

四、新西蘭及澳大利亞人才培養可行性及案例研究

人力資源人才培養的主要形式可分為兩大類：第一類，校園培養即直接與國際知名院校合作對現職員工進行培養;第二類，職工交換合作，直接進駐國際知名企業進行職工交流，以實際操作為主的培養。下面，我們主要針對新西蘭和澳大利亞兩個國家進行人才培養可行性分析，分析內容以實際案例為支持。

新西蘭屬英聯邦國家。新西蘭共有八所國際公認的國家公立大學，其中四所在世界排名比較靠前，分別為奧克蘭大學、奧塔哥大學、坎特伯雷大學、惠靈頓維多利亞大學。分別以商務、醫學、工程、建筑等專業為長的專業領域，在世界上也享有非常高的學術地位。這些學校也同時擁有中國的孔子學院可以作為交流的橋梁，有助于推進合作。我們只有先了解清楚目標國家高等院校的專業水平情況，才能更好地為企業制訂及實施培養計劃提供有效的信息數據支持，做到知己知彼。新西蘭雖說是個不大的國家，但是他的發達程度還是比較高的，也聚集了不少世界學術地位比較高的學術專家。不管是從教育體系完整性，還是國家文化包容性都是比較高的，甚至說是在西方國家中除了澳大利亞外比較高的一個國家?，F在受到經濟危機的影響，急需要通過教育這個空間來發展本國經濟。一直以來，新西蘭的國家收入第三位的便是教育業（留學生）。經過實地考察，新西蘭政府非常歡迎也極力支持與國外企業聯合辦學或參加培養計劃。

澳大利亞共有27所國家公立大學，其中排名前五名的為分別為：悉尼大學 、墨爾本大學、昆士蘭大學、新南威爾士大學、莫納什大學。學術地位占據世界顯著位置的專業分別為：法學、醫學、商學、工程學等專業領域。由于澳大利亞早已成為世界知名的發達國家，這里云集了國際知名企業及科學研究專家，也有許多世界知名研究機構集聚于此。根據實地考察，澳大利亞是一個非常適合企業實施國家化人才培養計劃的目標國家，在這里被培養人可以接觸到比新西蘭更多的、更廣的國際化環境。

如果說以上兩個國家的教育環境適合企業實施國際化人才培養計劃，那么他們的企業職工交換環境也是一個非常值得嘗試的領域。眾所周知，如美國、英國、德國這些大牌發達國家，不管是國有企業還是私有企業都不會輕易地將自己的技術及知識與別國企業分享，更不用說將企業人才培養計劃落戶別人家中。澳大利亞和新西蘭側是截然不同的、相較之下比較開放的國家，現階段環境比較開放，容易得到一些具有實質意義的交換機會，會對企業人才培養計劃實施提供物有所值的空間。

下面讓我們用一個經過實地考察的發生在新西蘭的日本資生堂公司的實際案例來近觀國際化企業是如何分配和培養自己的國際化人才的。經新西蘭基督城資生堂分公司管理人員透露，資生堂在世界各地的法人有一半以上是國外人，所謂外國人就是分公司所在國家的當地人來擔任的。該公司自2011年就開始在全世界范圍開展新的人事管理理念，經過4年的時間已經在世界各地的分公司做了40%的本地化干部儲備，而且要把這部分人培養成高級經營管理人員。據統計，資生堂在全球80多個國家設有分公司或開展相關業務，集團約有4萬名員工，讓人驚訝的是，竟然有2萬人是外國國籍。資生堂在管理方面已經完全傾斜到屬地化管理，除了社長需要由日本人擔任外，其他高級管理人才基本都要由本地人出任，尤其是具有市場經驗和熟悉當地文化的人員。

五、在新西蘭及澳大利亞培養國際化人才的培養方法

上面章節中我們提到過新西蘭和澳大利亞教育情況和文化情況。根據這兩個條件我們不難發現，以上兩個國家是比較容易開展培養計劃的理想國度。那么，我們就要重點考慮和研究培養方法。首先，充分研究分析企業自身需求，需求可以從幾個方面考慮：第一，現階段戰略需求;第二，未來發展需求;第三，干部超前儲備需求。一個成功的企業都會有一個非?？b密的發展戰略，“現階段戰略需求”我們可以理解為5年內對人才的需要，根據企業整體組織結構，梳理崗位，細化定崗定編情況，找到需要填充或者優化的崗位，從而開展5年以內的培養計劃?！拔磥戆l展需求”我們可以理解為5～10年的一個區間，在這個時間段中培養出自己需要的人才，但是必須要和企業本身發展計劃相符，不能盲目培養。“干部超前儲備需求”即依據公司總體戰略需要，通過計劃十年以上的培養方案超前儲備人才，這部分主要是解決企業人員正常流動中出現過度流失或新老交替的問題。這里我們就更需要注意，人才培養的專業領域是否與企業長期發展相符，是否可以滿足未來長期發展的需要，盡量不要出現重復培養或過度培養的情況，以免浪費過多財力和物力。許多知名的世界500強企業經常會采取“以外幫內”的分層次的培養方法。主要形式是以屬地化管理為依托的基礎上，合理利用當地人才資源為培養計劃服務。具體操作方式基本蘊含了層次化培養實施方案，聘請當地員工的同時利用這部分資源從內部影響培養個體，使其更接地氣地獲取屬地文化及工作專業知識，并結合方案特性逐層遞進。這樣既能避免培養計劃中出現的文化沖突，又能解決專業技能知識水土不服的缺陷。

六、科學規劃人才培養范圍

當我們初步了解了國際化人才培養的方法和區域后，就要研究如何確定培養范圍。所謂范圍就是結合公司總體發展戰略來確認什么樣的員工是值得企業去培養的，只有確定了這個范圍，才能實現國際化人才培養的目的。經過仔細研究與論述，筆者認為我們需要掌握以下5點來確定這個人才培養范圍。

首先，我們需要運用企業人才培養制度來實現這5個關鍵點，只有這樣才能將培養計劃優化到可持續發展的層面。第一，實事求是;第二，嚴格把關;第三，未雨綢繆;第四，優勝劣汰;第五，堅持原則。還有一點也應該考慮，就是年齡不宜過大，否則會影響人才培養計劃的連貫性。根據以上5個關鍵點的范圍，我們需要緊密結合企業的戰略需要，必要的時候也可以運用在職人員的績效的考核結果來衡量一些硬指標。

七、如何對參與培養計劃人員進行培養成果跟蹤研究

當計劃內人員完成培養計劃所涉及內容時，我們不僅要對其培養質量和效果進行評估，還要從中積累重要的人才培養經驗，從而不斷優化和完善整個國際化人才培養方案。那么該如何去做呢？應該從兩個方面來考慮。

第一個方面是培養后工作能力的提升情況;第二個則是培養后與企業目標的匹配程度情況。在工作能力方面我們應該深度去挖掘參陪人員培養前與培養后的差異，具體來說，可以通過回歸相應崗位后的實際工作情況，績效考核的辦法也是一種行之有效的思路，還通過培養后參培人員是否可以通過培養計劃內容自助創新出新的工作方法和思路來判斷培養成果。

以上兩點是集中在參培人員本身的培養成效，另一方面，也同樣重要的是，培養計劃是否培養出了適合企業實際發展目標的人才。那么，可以從短期效應和長期效應來分析和衡量。短期效應即參培人員是否可以為企業短期目標或計劃提供有效支持，運用所學專業知識或技能給予企業有效支持。長期效應則是企業長期戰略目標是否可以為參培人員提供發揮和創新的空間，讓培養計劃內容得以發揮最大效用。只要我們科學的考慮以上“2大4小”的可行性，把它們與企業發展需要緊密結合在一起，用辯證唯物主義思想去認識它們的本質，就有很大的機會從國際化人才培養中得到啟發與收益。

八、小結

篇3

【關鍵詞】青年人才；戰略性；培養機制

為適應集團級企業的改革和發展需要，實現集團級企業又好又快跨越式發展的戰略目標，根據集團中長期人才發展戰略和培養規劃，針對35歲以下青年骨干，要創新培訓理念，變革培訓模式，以課題訓練為手段，以轉換觀念為目的，為加速培養集團下屬各產業發展的急需人才，進行有益的嘗試。

一、放飛思想、引領行為，確立科學的青年人才培養目標

思想引領行為。人力資源部門以科學發展觀為指導，遵循人才成長規律，立足崗位成才，以能力建設為核心，創新人才培養機制，將青年人才培養與企業發展緊密聯系，全面提高青年人才的整體素質，為推動集團各產業發展提供人才儲備和智力支持。

人力資源部根據企業集團的發展需要，貫徹落實“人才是第一資源”的科學人才觀和“人才強企”戰略，確立科學的青年人才培養目標：青年人才應當具有誠實守信、敬業愛崗的職業品質；結構合理、學養深厚的知識體系；善于理財、勇于創新的工作能力；能為推動發展、促進和諧作出貢獻。青年人才應當立足本職崗位，在管理和技術創新、規范管理流程、提高工作效率和經濟效益等方面積極發揮作用，形成青年人才團隊，推動企業員工整體素質的全面提升。

在培訓過程中，要按照青年人才的崗位勝任能力要求，本著“優秀人才全面培養，專業人才重點培養，急需人才抓緊培養”的原則，有針對性地開展青年人才培養工作，著力培養一批政治合格、業務精湛、作風過硬、勇于創新的優秀青年人才，積極發揮青年人才在企業改革與發展中的作用，做好年輕后備干部的儲備工作。

二、統籌兼顧、擇優選拔，組成科學的青年人才培養梯隊

在青年人才的選拔過程中，企業集團要根據實際情況，通過組織推薦、民主推薦、個人自薦的方式產生初選名單，從中擇優選拔出：具有良好的思想政治素質、作風正派、有事業心和全局觀念；有較強的學習能力、組織協調能力、分析解決問題能力和人際溝通能力；有較好的履職記錄和業績、有培養潛質；有較好的心理素質、身體健康、精力充沛的年青人，從而形成科學的青年人才培養梯隊。

對中層后備干部及部門經理、室主任、工長一級骨干優先推薦；對特別優秀者，可不受入職年限、學歷和資歷限制。

三、變革手段、整合資源，采用科學的青年人才培養方式

先進的培訓理念要以變革的培訓手段為載體，為此，人力資源部要對青年人才的培養方式進行大膽改革，積極嘗試。

集團人力資源部可開辦青年人才培訓班，組織各產業選拔出的青年人才進行培訓。培訓班的培訓可分為理論教育和崗位勝任力訓練兩個階段。實行集中學習與在崗實踐相結合、課堂教學與應用研究相結合的培訓方式，通過建立學習、研究、實踐、交流平臺，系統學習知識，強化能力建設，不斷完善青年人才知識結構，全面培養和提升青年人才的綜合素質。

（一）理論培訓階段。集團人力資源部整合內外培訓資源，由教授、心理測評專家、集團領導組成講師團，分專題為青年學員開講座、做交流，使青年學員在管理創新、溝通協調、團隊精神、執行能力、財務知識、管理藝術、思維訓練等方面得到成長，增強職業使命感及責任感，調整和更新知識結構，引導青年人才著眼于企業發展我成長，培育青年人才不斷學習、終身學習的觀念。

（二）開展崗位勝任力訓練。發揮崗位訓練“周期短，見效快，實用性強”的優勢，要求青年人才根據工作需要，結合科研項目的開展和技術引進的課題，確定崗位訓練目標，強調學以致用，解決科研生產和管理中急需解決的疑難問題，提升青年人才發現問題、分析問題、解決問題的能力。

在崗位勝任力訓練過程中，為青年的成長成才創條件、搭平臺，推動“導師帶徒”與“崗位練兵”的開展。集團各產業可配備技術水平高、有較強專業理論知識和實際工作經驗的指導老師，雙方結成對子，承擔學習和培養工作。指導老師根據青年人才的專業構成，幫助他們制定培訓計劃，安排他們現場鍛練。達到“項目完成技術到手，項目成功我也成才”，實現開展工作和培養人才的雙重目的。

（三）開展形式多樣的交流互動活動。利用現代化技術，構建學員交流碰撞、信息溝通的網絡平臺，增強學員的凝聚力；利用專題討論、課題研究、實地考察等多種形式，培養學員的團隊合作能力。

（四）青年人才“崗位訓練項目”評估審核。在崗位訓練前，由青年人才所在產業與學員共同研究確定訓練項目，提出立項理由、完成目標、項目計劃進度和將采取的措施，在崗位訓練過程中，指導老師加強對學員訓練項目的指導，按訓練計劃進度進行檢查和控制，及時總結崗位訓練中的成績與問題，確定對應解決辦法，以確保訓練項目按期完成。崗位訓練項目完成后，學員總結崗位訓練項目中的主要成績與不足，企業就崗位訓練項目完成的經驗、取得的成果與方法，以及項目完成的特點等內容，組織學員進行崗位訓練項目評審答辯。

遵循人才的成長規律，以能力建設為核心，以提升全員綜合素質能力為基礎，以增強團隊協作融合和工作績效為重點，建立具有特色的青年人才培養模式。有計劃、有步驟地對青年進行人才梯隊進行培養。通過綜合素質測評和培訓，建立集團級企業青年人才檔案庫，提供青年人才學習、研究、實踐、交流的平臺，并根據每位青年人才的實際情況，制定出長期或短期崗位實踐培養計劃，按照學員選拔、重點培養、定向舉薦、發展提升的青年人才發展路徑，加速青年人才價值創造，建立企業集團年輕后備干部隊伍。

參考文獻

[1] 秦楊勇，陳清民.集團人力資源管控經典案例解析[M].中國經濟出版社，2013年1月.

篇4

基于公司組織和人才發展現狀，2021年我們將重點投入人才梯隊建設，我們計劃通過人才梯隊搭建，明確員工職業發展與規劃，激勵人才、減少流失，提升潛才關鍵能力，確保公司可持續發展。在人才選拔的標準上，將從學歷、年齡、年資、工作經驗、績效表現、獎懲情況、企業認同感等維度進行篩選，重點考察潛才的工作能力、發展潛力以及對合嘉源的企業認同感。在人才培養上，依托于集團資源，計劃項目周期為2021年1月至11月，通過線上推課，集中學習，建群打卡；線下每兩月一期面授，以及列席管理會議、輪崗鍛煉、導師帶教，項目實戰等全方位培養，提升潛才領導力、執行力、溝通力和管理思維，同時通過結業答辯會、領導評價等方法，達成20%的潛才儲備率。

目前人力資源部面臨的挑戰首先有管理難，制度碎片化，缺乏體系，我們將從建立健全人力資源管理制度體系，擬定各項人事管理制度著手，完善組織架構，明確職能部門的權責界定和區分，目前已經在進行的有各部門各崗位職位說明書整理，區域公司員工手冊修訂，計劃于1月完成民主公示。

其次是招聘難，物業行業人才緊缺，招人成本高，首先需要拓寬招聘渠道，在網絡招聘、現場招聘基礎上，加大內推，建立與有物業專業院校的校企合作，加強招聘基礎管理，定期進行人才盤點，前置儲備業內高端人才和優秀基礎人才，保證人才儲備。

人才培養難，體現在缺乏培訓機制，人才專業能力培養不足。2021年在集團培訓體系搭建的基礎上，廈門將從新人融入、在崗提升、潛才培養三方面切入，搭建人才培養體系，同時，建立月度培訓臺賬，定期評估培訓效果。在培訓課程體系設計上，針對入職人員側重于快速了解合嘉源文化，融入團隊；針對基層專員崗位，側重于提升崗位技能、快速勝任工作；針對基層主管崗位，側重于提升綜合能力，驅動工作績效提升；針對潛才，側重于幫助潛才管理角色轉變，儲備中高層管理人才。

薪酬績效難，體現在薪酬設計未結合績效管理機制，激勵不足。我們的績效理念是結果導向、成敗全責，計劃通過績效目標設立、績效檢視與輔導、績效面談與反饋、績效結果應用四個環節形成閉環，在薪酬設計上掛鉤績效考核，刺激員工內生動力，達到激勵作用。目前我們在職能部門版塊已建立月度績效匯報機制，通過核心KPI、核心工作、重點關注項目三個維度的月度總結和匯報，明確工作方向和時限，定期檢視工作實施情況，持續改進。

勞動用工風險大，主要有因工傷、績效考核淘汰、基礎管理不規范等原因造成的勞動仲裁，增加公司經營成本。針對此項，我們計劃通過強化宣導，加強對項目進行員工關系管理的輔導；完善制度建設；加強與勞動監查大隊、仲裁庭等監管單位的溝通和交流；完善社醫保、

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關鍵詞：青年人才；培養

在知識經濟的大背景下，無論是國與國之間的競爭，還是企業之間的競爭，歸根到底都是人才的競爭。企業作為社會的經濟組織，創造經濟效益是其義不容辭的職責。在當前國民經濟和國有企業處于歷史性轉型的關鍵時刻，人才隊伍的建設尤為重要。

上海長江口商城股份有限公司（以下簡稱公司）是寶山區的大型國有商業企業，在經濟轉型的歷史關頭，國有企業所普遍存在的一些問題，也成了公司轉型發展的一個瓶頸，困擾和妨礙了企業的進一步發展。為了推動長江口公司從傳統商業向現代商貿服務業的轉型，必須解決好人才培養，尤其是青年人才培養的重大課題，從而促進公司的可持續發展。

本文試圖從公司經濟轉型中面臨的人才問題出發，提出改變人才儲備不足狀況，加強人才高地構建的對策與建議，為盡早實現長江口公司的轉型發展盡一份綿薄之力。

一、公司人才隊伍的現狀

長江口公司是經市政府批準，于1993年5月15日組建開業的大型股份制企業，由原寶山區七個區級商業企業合并組建而成，幾經變動，現演變為國有資本占99.83%的國有企業。由于國有企業的模式制約，在管理人才儲備方面存在著種種問題，比較突出的有以下幾點：

1.人員年齡老化

由于國有企業的機制所限，在用工機制等方面的靈活性與非公企業間存在很大的差距，公司的管理人員團隊與員工團隊一樣存在年齡老化、結構不合理的缺陷。國有企業相對僵化的用工機制，使干部、員工的流動性遠遜于非公企業，無論是管理層還是執行層，管理人員都處于一種青黃不接的狀況，大面積補充新生血液幾無可能，因而造成管理人員的日漸老化現象。

2.學歷職稱較低

由于年齡與結構的老化和不合理，現有的管理人員中學歷和職業技術職稱普遍偏低，尤其在職稱方面，公司及各經營體的高、中、基層管理人員中，中級和初級職稱的比例占到總人數的絕大多數，高級職稱遠不到10%，還有部分管理人員甚至無職稱，人才儲備的梯次性不強，現代商貿服務業所急需的市場營銷、流程設計、網絡信息、工程管理、財務金融、法律合同等專業人才相當匱乏，這將嚴重制約著公司的經濟轉型。

3.認識觀念滯后

人才的認識觀念滯后表現在兩個方面，首先是人才培養的認識理念滯后。在人才的選拔和培養上，部分單位存在著論資排輩、求全責備、計劃不周的傾向，或多或少影響了人才的發現和培訓；其次是自身認識觀念的滯后。在一部分管理人員和員工中，存在缺乏生涯設計、缺乏前進動力、刻苦努力不夠等傾向。上述兩方面的不足，影響了公司人才高地建設的進程，對于以人才高地為支點推動企業轉型的戰略是十分不利的。

二、前階段人才工作的成績與不足

長江口公司黨委前些年提出，要把培養青年人才作為落實科學發展觀的重要工作來抓，并針對公司實際情況和青年員工的特點，提出了“建設公司人才高地，形成一支思想業務水平高、人員相對穩定、具備梯次結構、具有創新力和競爭力的青年人才隊伍”的目標，取得一定的成果，但也存在一些不足，應當予以認真分析與總結。

1.開展職業生涯規劃

公司各級人力資源部門開展的職業生涯規劃，是針對青年人才和所在環境特點進行分析的基礎上，制定人才培養的成長目標，使之與團隊目標、企業發展目標相適應的各階段引導、組織工作。職業生涯規劃幫助一部分青年在實踐中成才，取得過一定的成效，但也存在著規劃與變化脫節、組織推進過程粗放、參與者規模過小等不足，妨礙了更多的青年人才通過職業生涯規劃應取得成果的壯大。

2.開展大學生崗位見習

對于青年人才培養中的新進大學生，公司安排他們在不同的見習崗位上，通過一年左右的崗位見習鍛煉，促使其了解運作流程、感受企業文化、融入公司團隊。崗位見習拓寬了青年人才的視野，提供了實習的平臺，促使了部分人才脫穎而出，但還產生了一定的副作用，部分大學生沒有從最基層做起，在崗位與業績上急于求成，導致崗位積淀和技能積累不夠，因而出現淘汰出見習序列的情況。

3.開展輪流主持工作

公司為了激發中層和基層青年干部的工作熱情，提升其全局性系統性思考和工作的能力，制定了《輪流主持制度》，通過設立“主持經理”崗位，令其在一個階段主持面上的工作，提高個人素質與才干。輪流主持工作提供了下級參與上級、副職模擬正職的工作環境，取得了一定的效果，但由于時間的短促、全面工作的復雜性和全局掌控能力不足等原因，“主持經理”的工作重心往往停留在會議主持等淺表層面上，增強個人才干的實效往往低于計劃的預期。

三、擴展青年人才培養的途徑

實踐證明，加強青年人才的培養，深入開展人才的發現、選拔與培訓工作，是關系到公司經濟轉型、奠定可持續發展基礎的一項戰略性工程，事關公司當前和長遠發展的一項大事。因此，必須舉全公司之力，各職能部門通力協同，開展好青年人才培養的各環節工作。

1.建立完善人才培養機制

“先有伯樂，后有千里馬?！比瞬胚x拔與培育離不開伯樂，而伯樂并不是少數組織部門的干部，在現代企業制度條件下，伯樂更是一種完善的選人用人機制。公司多年來，在實踐中不斷制定和完善各種青年人才的培養制度，包括前述的《職業生涯規劃》、《大學生崗位見習》、《輪流主持制度》等等。今后，必須使青年人才培養工作面向實踐、面向基層、面向群眾，以制度和機制創造一個人才茁壯成長的“春天”。

2.注重人才轉變觀念

要形成青年人才輩出的良好局面，首先轉變人才管理工作的觀念。公司要以實現可持續發展為指導，堅持“人是發展生產力的第一要素”理念，掃除諸如論資排輩、求全責備等思想障礙，在全公司大力營造“尊重知識，尊重人才”的風氣和氛圍，鼓勵年輕人從“要我做”向“我要做”轉變，黨政工團和各職能部門都相向而行，形成青年人才迅速成長、健康成長的政策環境和工作環境。

3.高瞻遠矚與腳踏實地相結合

青年人才培養是一項系統工程，也是一項戰略任務，要做到高瞻遠矚與腳踏實地相結合。高瞻遠矚就是要從“事以才立、業以才興”的戰略高度，理解和把握公司青年人才的培養工作，選拔和培養一批有實踐開拓能力、能帶隊伍、群眾公認的年輕人才；腳踏實地就是要在不斷創新和完善人才機制的基礎上，精心籌劃培養方案，及時解決出現問題，加強指導反饋提高，不拘形式、不拘一格、注重實績、倡導競爭，一定能使青年人才脫穎而出，茁壯成長。

4.內部培訓與外部招聘相結合

青年管理人才培養要做到眼睛向內和社會選才雙管齊下。眼睛向內就是以內部培訓為主，利用公司各種資源支持人才培養，當然內部培訓也不排斥外部資源，利用社會各部門、機構、教育平臺也是必要的；社會選才主要表現為外部招聘，尤其是在專業性強的領域，如市場營銷、財務管理、法律事務、網絡程序、商務報關等方面，引進熟練人員往往可以收到事半功倍的效果，也可以促進管理團隊的兼容并蓄。

四、創新和完善人才培養的方法

在擴展人才培養途徑的同時，還要根據時代變遷和形勢發展，與時俱進地引進和運用網絡信息時代的新理念、新科技，創新與完善人才培養的具體方法，分門別類地采取分類培養法、定向培養法、崗位培養法等科學辦法，結合培養對象、培養平臺、培養目標的不同情況，扎扎實實地推進青年人人才的培養。

1.完善后備干部帶教

公司推行《后備干部和專業人才帶教計劃》，是通過事先規劃、專人帶教、定期考核、反饋提高等環節，定向培養青年管理、專業人才的好辦法，應當堅決推行下去。要進一步明確帶教人的責任，將帶教工作列入黨政干部業績考核序列，同時要進一步完善人才帶教、課題操作、考核衡量等流程，在帶教中通過言傳身教，使青年人才提高個人解決困難問題、掌控復雜局面的能力。

2.持續開展崗位輪換

選拔一批有潛力的青年員工，制定有針對性的輪崗培訓規劃，放到基層經營一線的各相關崗位進行系統化的培養，是青年人才在實踐中提高才干、經受考驗的好辦法。輪崗培訓一要計劃在先，全面籌劃；二要定期跟蹤，考核反饋；三要系統相關，綜合配套。要把握循序推進、腳踏實地，防止拔苗助長、蜻蜓點水，從而幫助青年人學到真本領，練就真功夫。

3.構建掛職鍛煉平臺

對于有一定資歷和基礎的青年培養對象，要構建不同掛職鍛煉的平臺，讓其在一定的部門擔任一定職務，是培養和考察青年管理人才的有效方法。掛職干部可以通過參與日常工作，熟悉掛職單位的經營管理情況，在參與決策、組織和管理的過程中，拓寬工作視野，經受實踐考驗，達到提高青年干部分析問題、解決問題能力的目標。要教育掛職鍛煉的青年人才沉下心來，在基層經得起考驗，耐得住寂寞，在實踐中形成更深厚的積淀。

五、體系支撐和系統保障

加強青年人才培養，構建企業人才高地，是一項系統性很強的戰略工作，除了專業部門的專項培養流程外，各級黨政工團組織對培養工作的關心與支持，以及公司人力資源系統的保障和制度、獎懲、教育等體系化的支撐也是必不可少的。在青年人才培養工作上，要注重舉全公司之力，運用各種資源，解決好人才培養這個關系到公司長治久安、持續發展的大課題。

1.完善企業相關制度體系

形成企業人才培養機制的首要工作，是完善與人才培養相關的制度體系，使企業培訓教育、崗位準入、經費使用、職稱評定等相關制度成為人才培養工作的有力支撐。因此，必須進一步細化與完善《教育經費使用規定》、《職稱和職業資格管理規定》、《崗位資格準入制度》、《人才推薦工作管理辦法》、《重要崗位儲備制度》等，使企業人才培養實現制度全覆蓋，做到“伯樂”常在。

2.完善全員教育培訓體系

企業人才培養工作的深厚基礎在于員工隊伍的素質培養，只有具備了一支高素質的員工團隊，才能選拔出高素質的人才。公司應當堅持被以往的實踐證明行之有效的《全員教育培訓實施辦法》，確保員工團隊的教育培訓達到“分層次、多條線、全過程、廣覆蓋”的目標，堅定將教育培訓、職稱資格業績與升遷獎懲掛鉤，使高素質、高效績的員工團隊成為人才輩出的不竭源泉。

3.構筑梯次合理的人才高地

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[關鍵詞]人才梯隊建設 儲備 途徑

中圖分類號：F721 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）16-0079-01

1.前言

建立和完善人才培養機制，制定有效的關鍵崗位繼任人才和儲備人才甄選計劃，通過員工職業發展規劃指導、在職培訓、輪崗、師帶徒等人才開發與培養計劃，合理發現、培養、啟用儲備人才，為超市可持續發展提供人才資本支持。

2.原則和目標

超市人才梯隊建設，原則上應堅持內部培養為主。引入人才一是不易于融入企業內部管理，容易出現外來人才排異現象，增加了管理難度，二是引入成本過高，容易造成內部原有的管理層級和待遇失衡。

建立超市人才梯隊的目標，是要堅持專業培養與綜合培養同步，技術型人才與管理型人才同步，超市人才需求與人才儲備同步，滿足超市發展的各崗位人才需要。

3.超市人才現狀

超市經過20多年發展，尤其是近幾年為迅速拓展市場，搶占有利商圈，加快了開店速度。從2009年門店數量由不足50家，到2012年拓展到近120家門店，在這一過程中，主力老門店向新開門店輸送基層管理人員，在一定程度上解決了新開門店管理人員問題，但隨著時間的推進和用工形勢的變化，人才后續乏力的問題日趨明顯，管理人才、專業人才缺失和超市發展對人才需求增大之間的矛盾越來越突出。

造成人才供需矛盾的主要原因：一是超市總部對人才儲備未做系統計劃和預防措施，沒有從戰略層面儲備各管理崗位和技術崗位人才。二是門店在經營過程中，滿足于人員現狀，不重視人才成長梯隊建設，無人員培養意識和計劃，也是造成人才短缺的主要原因。三是原有管理人才和專業技術人才的流失，加重了人才短缺現象。隨著時間推進，迫切需要解決人才選拔、培養、任用問題，以滿足超市持續發展過程中對人才的需求。

4.超市人才梯隊建設途徑

引鳳還需先筑巢，超市零售企業是否能夠吸引、留住和有效使用人才，能否構建人才脫穎而出的機制，建設學習型企業，引導員工充分發揮潛能，不斷自我增值，崗位成才，是超市零售企業能否在激烈的市場競爭中生存和發展的決定因素之一，有效的人才梯隊建設途徑，是實現這一目標的重要手段。

4.1 職業發展規劃

職業發展規劃，簡單說就是員工在未來幾年內，怎么去發展自己的事業。而員工入職超市初期，或以觀望態度審視超市工作，或以短期停留態度參與超市工作，這兩類員工較多，而抱著積極態度從事超市工作的員工少之又少。超市應根據員工個人愿景、專業優勢、成長經歷、超市發展需求等諸多因素，指導員工制定適合員工自己的職業發展規劃，通過填寫“員工職業發展規劃表”方式，與儲備人才進行溝通，了解儲備人才所遇到的問題和所需要的支持，結合公司發展需要和人力資源規劃，提出修正建議。

4.2 輪崗

輪崗目的是讓儲備人才更加全面的認識儲備崗位在超市各個環節中的位置，儲備人才在晉升到儲備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉。在輪崗期間，一是要考察儲備人才相關崗位工作的學習能力、執行能力和應變能力。二是指導儲備人才學習積累與目標崗位相關的業務知識和流程，以使其獲取更多的工作經驗和更多的目標崗位所需的知識，不必等到崗位空缺時再進行補位。三是通過輪崗，保證員工個人潛能的充分發掘，找到自己最適合崗位，通過后來者對前任工作的“揚棄”，保證崗位工作得到創新和進步。

4.2.1 制定輪崗計劃

儲備崗位員工，需要在基礎崗位工作滿1年以上，才能進入輪崗階段。因此，哪些員工符合輪崗，在哪些崗位輪崗，輪崗工作的考核和調整等具體工作，都需要人力資源部根據人才和崗位的實際情況，制定切實可行的人員輪崗計劃。

4.2.2 嚴格輪崗考核

人員輪崗，是為了通過崗位有計劃的變動，實現人才更快、更全面地了解目標崗位的工作要求和標準，以及與之相關崗位相互關聯性等。儲備人才在到達目標崗位之前，在輪崗崗位的工作績效考核結果，應該能全面體現人才的綜合素質和專業能力，應達到目標崗位的能力要求，考核的結果直接為目標崗位任用提供依據。

4.3 “師帶徒”導師制

師是對儲備人才在思想品德、工作態度和業務技能等方面負有培訓、督導、幫助責任的高一級管理人員，負責對儲備人才進行崗位工作指導。在實施“師帶徒”導師制過程中，要事先明確雙方接受各自角色，儲備人才的業績考核結果，對導師的業績考核要有一定比例的影響。

4.3.1 師徒結對原則

一是師徒結對應本著業務相關和本人自愿的原則。二是師傅專業技能等級應比徒弟至少高出一個等級。三是結對后根據考核結果，需調整師徒結對。

4.3.2 師徒考核

結對師徒的日常培訓內容跟進、階段培訓成果總結、出徒標準和推薦獎勵等內容，要形成制度，嚴格過程控制。

師帶徒期間，徒弟應每天認真做好工作日報，師傅每天對徒弟的日報和工作中存在的問題及時回復。徒弟的浮動績效工資，應制定相應比例，引入師傅評價，比例一般控制在10%左右。同時師傅績效工資里，帶徒也作為一項單獨考核項列出，與徒弟綜合考核結果掛勾。

導師制，能更快的將優秀管理者的經驗，直接轉化為學習資源，以言傳身教方式，使培訓儲備人才在實操技能、業務技術、管理等各方面能力快速有效提升。

4.4 培訓

在超市的培訓體系和實施計劃中，把對儲備人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合超市發展的實際需要、人力資源規劃和儲備人員職業發展規劃，負責制定儲備人才培訓計劃，并根據儲備人才的發展情況對計劃定期進行修正。

4.4.1 培訓內容

人才培訓計劃，要從新員工入職時開始，內容需涵蓋企業文化、業務技能、專業知識、溝通能力和管理能力等多個方面，由培訓師到員工中進行培訓，或直屬上級做為教練直接傳授，使超市員工開展階段性學習，從管理、實操等方面實現提升。

4.4.2 培訓臺賬

儲備人才培訓，要建立獨立培訓臺賬。一是師傅對徒弟培訓內容和定期評價。二是人力資源定期對儲備人才每一階段的培訓內容開展理論考試和實操考試。三是儲備人才本人定期總結各時段的個人收獲和工作思路。要做到一人一冊，把培訓臺賬內容做為崗位競聘的重要依據。

4.5 績效考核與評估

超市作為勞動密集型企業，人員變動較大，要做好人員管理，人才梯隊建設不僅必要，而且必須。人才梯隊建設中，人員層次劃分和界定需要標準和條件，所以超市為了實現自己戰略目標，保證健康發展，要依靠一套行之有效的管理方式。因此，可采取以梯隊建設為出發點，通過一定考核方式來甄別和劃分人員層次，進而通過績效貢獻，實現超市發展目標。

績效考核不僅僅是考核經營結果，同時也是發現并任用人才的有效途徑。在考核過程中，掌握人才的實際工作能力、協調能力、溝通能力、業務素養，甚至于道德水平等方面的情況，以考核結果為依據，發現人才優勢特點，繼而為員工職業發展規劃做指導，實現人才定向培養。

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關鍵詞 職業發展 人才培養 管理實踐

一、人才管理的理念和策略

通過建立和完善公司人才培養機制，進一步完善員工職業發展通道和晉升管理體系，制定有效的人才培養目標與計劃，有步驟、有針對性地挖掘開發和培養公司后備人才隊伍，建立公司的人才梯隊，形成“合理用人、人盡其才、才盡其能”的用人機制，為公司的可持續發展提供強有力的人力資本支持。

公司堅持以人為本、任人唯賢的人才理念，尊重并重視每一名員工，致力于營造和諧的工作環境，對員工進行準確的工作分析和定崗定編設計，盡量做到“專業對口、人崗匹配”，搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”的平臺。立足崗位說明書，著力職業生涯規劃，促進人才隊伍分級分層培養，并逐步建立起地市公司、縣市公司（直屬單位）、站所（班組）以及員工個人等多層級共同推進的聯動機制。為每一位員工提供良好的發展機會，努力讓企業成為員工展示才華的舞臺、事業騰飛的平臺、幸福生活的后臺。

二、人才管理的目標和培養

（一）人才管理的目標

通過對人才隊伍進行梯級分類，劃分為新進員工、經驗員工、班組長、中層干部，針對員工在職業發展路徑上的轉型和能力發展需求，公司結合白鷺書院的淵源制定了人才培養“白鷺計劃”，將白鷺的成長過程運用到公司人才隊伍發展培養過程當中，以期打造出一條公司人才隊伍職業發展的成長通道。

與人才隊伍梯級劃分相對應的四種人才培養模式：白鷺?破殼計劃（新進員工）、白鷺?助跑計劃（經驗員工）、白鷺?展翅計劃（班組長和主管）及白鷺?翱翔計劃（中層干部）。其中新入職員工主要包含校招新進大學生以及入職三年之內的員工，經驗型員工指的是工作經驗在五年及以上的老員工，班組長是指公司各專業班組長和科室部門主管，中層干部主要指的是副科級以上及后備干部。建立新進員工、經驗員工、班組長、中層干部四層培訓體系，根據不同對象的培訓需求，引入有效的激勵機制，擇取不同的方式、手段進行復合式培養，引導員工立足崗位學習成才，通過職業發展路徑進行分層培養，希望進一步提升員工知識和能力層級，建設一支適應公司發展和生產管理需求的人才隊伍。

（二）人才的培養

1.“育人”――人才培養的計劃。第一，白鷺?破殼計劃：該計劃旨在通過對新入職的高校畢業生進行培養，制定有針對性的三年培養計劃，可以促進新員工實現從“校園人”到“職業人”并進而成為“國電人”的轉變，幫助新員工掌握基本職業技能，利用五年的時間培養一定數量的具備Ⅱ級職業能力的員工。同時通過“師帶徒”實行小考不斷，一年一大考，記錄檔案，實現合格出師、優秀出師。第二，白鷺?助跑計劃：該計劃旨在通過對工齡五年以上，有一定工作經驗、有進一步培養潛質的員工進行培養，助力經驗型員工的提升，加強經驗型員工對自身角色轉型的理解和認識，幫助基層管理者和有經驗的員工提升在“管人”和“理事”兩個方面的基本意識和基礎能力，使他們在通過培養后更加勝任崗位能力要求。通過開展崗位練兵、技能競賽等活動，對員工培訓進行積分制，同時采用在線學習、課堂學習和在崗實踐相結合的混合式學習方式。用五年的時間培養一定數量具備Ⅲ級職業能力的技術能手，提高此類員工的大學本科及以上學歷所占比重，促進綜合素質提升。第三，白鷺?展翅計劃：該計劃旨在通過對公司技術過硬、有一定管理能力、有發展潛能的班組長和主管進行全面培養，利用五年的時間培養出一些管理先進、技術精湛的班組長，通過開展技術交流、一對一定向培養、掛職交流鍛煉、崗位競聘等活動，使這類班組長取得更高一級的學歷和職稱，一部分向工匠大師方向培養，一部分作為后備科級干部的苗子培養。第四，白鷺?翱翔計劃：該計劃旨在對專業突出、管理優秀的副科級以上干部和后備領導干部進行定向培養，利用五到十年的時間培養一定數量技術領軍型人才或領導后備人才，使這類干部中取得碩士研究生及以上學歷的占比進一步加大。采取工作坊、專家講座、體驗拓展等多樣形式，通過公司領導班子級干部一對一參與培訓，使該項目成為導入理念、統一思想、觸發改進的管理平臺，讓更多中層干部取得中、高級職稱。

通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為各層級關鍵崗位繼任者和公司后備人才，形成結構合理、素質優良、業績優秀的梯形人才隊伍，為公司可持續性發展提供智力支持和人才保障。

2.“育人”――人才培養的實施。第一，新進大學生“種子”計劃。一是入職培訓。全面推行新員工三級培訓制度，即國網公司新員工崗前培訓（4個月），主要涉及企業文化和各主營專業實際操作技能等知識；公司新員工崗前培訓班（1周），突出電力企業安全知識、規章制度、團隊精神等知識；基層單位跟班見習培訓（1個季度），了解崗位職責和專業工作流程，讓新員工更好地適應崗位工作需要。新員工通過參加三級培訓，并進行及時有效的跟蹤考核，為新進大學生由“校園人”向“職場人”轉變打下堅實的基礎。二是導師制度。實行“拜雙師”。深入開展師帶徒活動，狠抓五個環節，即建立師傅人才庫、精心組織傳幫帶、推動基地建設、強化師帶徒考評、落實師傅待遇。制定指導手冊，規范師帶徒活動；活動范圍從生產崗位延伸至管理崗位；加強“師帶徒”力度，充分發揮“傳、幫、帶”的作用；廣泛開展“師帶徒”擂臺賽，認真開展活動考評考核總結和獎懲。三是動態管理。實施“1+2”職業生涯動態管理，通過實施職業生涯管理，讓新員工入公司就有一個明確的職業目標和努力方向，調動新員工學習和工作的積極性。入職第一年，主要以了解基本生產流程為主，由公司統一組織安排新進大學生到變電運行、變電檢修、輸配電線路、電力營銷等主要崗位（班組）進行多專業、多班組的交叉輪崗實習。四是實戰訓練。堅持“一個項目帶出一批人才”的理念，以某一電網工程建設項目為培訓時間，按照人才培養需求，選拔組織相關專業青年員工全程參與項目建設，為其指定師傅，定期考核，讓受訓者及時掌握施工流程，熟悉設備結構和安裝調試技能，通過在工程項目中“摸爬滾打”，提高其實際操作的技能水平，達到應有的培訓效果。五是崗位練兵。堅持“培訓全員覆蓋、隨機抽取參賽”。成立專業工作小組，參與崗位練兵方案的制定、實施，督導考核、總結推廣等工作，并為員工學習提供業務咨詢和指導。推行（個人、班組、縣公司和市公司）“四位一體”培訓模式，員工個人通過網絡大學、專業書籍進行自學；班組開展各種形式的現場培訓工作，檢驗員工自學效果；市、縣公司組織開展全員崗位練兵活動，檢驗現場培訓成效；市公司選取人員，參加上級單位技能競賽活動。將競賽調考中獲獎、生產管理中創新、工作成績優異的大學生作為“種子”加以培養。第二，干部隊伍的“幼苗”計劃。一是定向培養。建立定向培養制度，即選定一定數量的經驗員工、班組長和科級后備干部按“幼苗”進行培育，針對每個人制定具體的培養計劃，擇優提拔優秀員工、班組長、后備干部，到關鍵崗位進行培養鍛煉，歷練他們的工作能力，形成各崗位、各部門在年齡、學歷上的梯形干部隊伍。并且，每年選調縣公司多名優秀年輕干部到市公司掛職鍛煉，考核成績優秀者可優先推薦作為后備干部，加入公司人才儲備庫。二是崗位輪換。建立崗位輪換制度，著力培養復合型班組長及管理人才，將在關鍵崗位任職五年及以上的主要負責人和后備干部實施輪崗，副科級后備干部每人按四至五年輪崗一次，科級后備干部每人按三至四年輪崗一次，以實現橫向優化調整，讓干部隊伍對各工作之間的依存性和整個單位的活動有更深刻的認識。另外，公司不定期開展人力、財務、基建、物資等專業關鍵崗位人員輪崗交流工作。各單位內部進行為期1至2年的崗位輪換，變電運行班組長與電氣試驗班組長之間，輸電線路運行與檢修班組長之間、繼電保護班長與生產管理崗位之間進行合理輪崗，既注重工作的整體銜接，也注重崗位技能的整體轉換。三是培訓交流。重點開展班組長和科級干部前沿技術培訓，培訓特高壓知識、清潔能源、智能電網的創新元素及優勢、電網與IT行業的有機融合等知識。組織所有班組長和科級干部參加管理技能培訓班，培訓績效管理、目標管理、團隊合作、精細化管理、執行力等知識。選派有培養前途的科級干部參加省公司中青年干部培訓班，進一步提高其經營管理能力。制定公司班組長和科級干部的交流規定，通過在不同崗位上工作，不僅可以豐富工作閱歷，還可以大局意識促進電網安全生產流程優化。第三，“育人”――人才培養的跟進。一是人才培養評估。每年年終會對上一年人才培養的情況進行評估，對人才培養過程中存在的優勢和劣勢進行分析，并提出下一步改進措施，為當年的人才隊伍建設提供依據。二是培訓結果反饋。組織送培時，由培訓班主辦部門即時將參培人員培訓課程、學員應知應會內容、培訓期間的培訓紀律和成績，在培訓結束之際向送培單位作全面反饋。在實際工作中，針對培訓內容是否得到有效轉化、學以致用，進行不定期的抽檢測試。將人才培養與績效掛鉤，定期追蹤，及時糾偏。

（作者單位為國網江西省電力公司培訓中心）

參考文獻

[1] 楊少榮.企業人才分類培養的策略與實踐[J].武漢電力職業技術學院學報，2012.

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第一部分 總則

一、培養目的

1、本著公司的人才理念及用人原則，培養和輸送高素質人才，實現公司中長期戰略目標，實現公司人才的梯隊建設和高素質的團隊建設，提升企業競爭力

2、系統的培養方案，使儲備干部更快的實現由職場新人向職業人士的轉變。

二、培養原則

1、公司以“尊重人、理解人、發現人、塑造人”的人才理念，以“團結、務實、創新、奉獻”的用人原則培養后備人才。

2、以一線基層崗位為鍛煉環境，以企業文化、公司營運業務、團隊建設等培訓內容為主體實現培養專業人才。

三、方案適用范圍

凡公司所有新入職的應屆大學生畢業生或以儲備干部職位聘用的人員均按此管理方案接受培養及考評（以上人員必須為大專及以上學歷）。

第二部分：儲干培養機制及薪酬福利

一、儲干的培養機制

1、儲干培養時間階段

理論培訓期：3-7天。

儲干入職后將進行3-7天的集中式培訓，由人力資源部負責，培訓方式采用課堂理論學習的方式，培訓期結束后經過考核合格將進入下個階段的培養計劃。

試用期：3-6個月。

培訓期結束后將根據各部門需求分配到各部門并確定具體崗位，進入第二個培養階段--試用期。試用期期間將實施《試用期考核表》，目的在于使儲備干部在指導老師的跟蹤輔導下在規定時間內學習和掌握既定學習任務。各部門經理負責跟蹤儲干的培養及考核，部門經理每月5日向人力資源上報儲干考核表及評價。

試用期考核合格后將轉正為為**正式員工，將以儲備主管的身份與公司簽署正式《勞動合同》。

核心業務崗位培養期：6-9個月

試用期結束后將繼續接受核心業務6--9個月的在崗實踐，主要目的是全面掌握公司核心業務運營，期間根據每個人的情況可進行崗位輪換。儲干在轉正后6-9個月業務實踐結束時，應成長為各部門主管人員。儲干晉升由人力資源部會同各部門經理負責組織評價，并將評價結果整理后上報總經理審批。

高潛質人才培養計劃 ：2-3年

由總經理、HR經理在已成長為公司部門主管的儲干中經過挑選面試，甄選出德才兼備，具有高素質的儲干，列入高潛質人才培養計劃和接班人計劃，作為公司高素質人才梯隊培養對象，這些儲干將納入“**接班人計劃”進行長期學習和培養，經過公司各業務部門2-3年的輪崗鍛煉培養將成為公司管理團隊中的一員-部門經理。

二、儲干培養期間的薪酬介紹

儲干在整個培養期里均享有基本工資、學歷補貼、年終獎、社會保險等福利。

薪資發放形式：由公司財務部統一指定銀行卡，薪資劃入個人賬戶。

薪資發放時間：每月8日前發放上月薪資。

薪資發放標準：試用期基本工資800元/月，學歷補助：本科200元/月，?？?00元/月。儲干轉正后，將重新確定崗位或繼續工作在原崗位，薪酬福利的標準將結合公司現行規定的崗位薪酬福利標和儲干的實際情況予以執行。

薪資費用責任：儲干培養期一年內，如在獨立核算的部門工作，工資費用由獨立核算的用人部門和公司總部共同承擔，用人單位承擔費用的70%，公司承擔費用的30%；如在總部工作，費用由公司承擔。每月工資發放日前用人單位將費用劃撥到公司財務部，由財務部統一發放。培養期結束后，儲干的工資隨所在部門統一發放。

三、儲干的福利

儲備干部與公司簽署《勞動合同》后將享受公司員工同等福利。

1、培訓

儲干在整個培養期內將免費享有公司提供的各種培訓。

2、其它福利：

在各個重要節日儲干享有同公司正式員工一樣的福利待遇，可參加公司組織的員工活動等。

3、保險

儲干正式入職后參照相關制度參加社會保險。

第三部分：儲備干部的管理辦法

一、儲干的招聘、甄選、錄用

1、招聘渠道：校園專場宣講招聘會、人才市場、平媒、網絡、推薦介紹等。

2、儲干招收范圍：高校應屆大專以上學生或具有本科學歷、工作1-2年的職場新人，德才兼備；

3、儲干甄選： 儲干的甄選由HR經過初試、復試、筆試、公開演講及答辯等嚴格甄選程序，公司本著擇優錄取的用人原則選用；

4、儲干聘用：所有儲干必須經總經理辦公會討論后由人力資源部辦理入職手續。

二、儲干的協議簽署：

1、儲干經過面試，一經錄用，自接到錄用通知3日內須與公司人力資源部報到。

2、儲干在入職前須與公司簽署《服務承諾書》。

3、儲干在進入業務部門實操階段時需與各部門負責人簽署《試用期考核表》。

4、試用期結束后，儲干應與人力資源部簽署《勞動合同》。

三、儲干的管理

1、培養期內儲干的歸屬

儲干1年的培養期內由人力資源部統一管理，各部門配合實施培養計劃；儲干成長為部門主管后進入正常的人事管理程序。

人力資源部負責儲干培訓的計劃、實施、評估及人事調動審批等。

2、職業發展路線

1、儲備干部--正式員工（儲備主管）--部門主管--部門經理--高級經理。

2、培訓生須經為期1年的輪職實習，實習結束后經綜合評定，表現出色者將被委任到適合的部門，擔任部門的管理角色，帶領團隊創造更好的業績。

3、儲干的檔案管理

儲干培訓檔案的管理工作由人力資源部負責。

定期搜集、錄入、統計、匯整和歸檔培訓資料。

定期對培訓檔案進行檢查，保證其安全性和完整性。

培訓檔案包括以下內容：個人檔案、培訓計劃、方案、工作總結報告、評估資料、培訓記錄、各種表單等。

3、培訓的紀律管理

考勤管理

（1）儲干的考勤按公司現行考勤制度執行。

（2）儲干在總部進行理論培訓時的考勤由人力資源部負責。

（3）在各部門實踐時由各部門負責其考勤。

（4）所有考勤記錄須于每月1日前上報人力資源部。

紀律管理

（1）儲干在培養期間嚴格按公司現行規章制度遵守。

第四部分：儲干的培訓

一、培訓師資

1、由人力資源部負責組織課程設計、課件開發。

2、培訓講師由人力資源部、各部門業務兼職講師及外協機構培訓師共同組成。

二、培訓內容

1、培訓內容設計原則

以商貿零售批發業務為核心、以培訓需求為導向、理論實操相結合。

2、培訓內容版塊

理論培訓：公司概述、企業文化、規章制度、核心業務等。

素質培訓：團隊建設、管理技能、職業生涯規劃等。

實操培訓：業務各崗位實操等。

3、培訓時間安排

儲干在公司培養期間以崗位實踐操作培訓為主，其理論培訓根據工作安排及需要，由人力資源部插空組織實施。

第五部分：考核及評估

一、考核方式

1、座談。人力資源部除不定期同儲干進行交流、溝通外，每月還將組織儲干1次以上座談會，以了解其學習態度和進度、工作思路與想法，以及遇到的困難，并提供幫助和支持。

2、考試。分為理論及實踐考試兩種，理論考試以書面形式進行，主要針對理論課程培訓，以檢查其學習能力及效果。實踐考試以實操形式進行，主要針對儲干在部門學習內容的實際操作，檢驗其動手能力。所有考試成績將作為對儲干培養期間整體評估的參考依據。

篇9

2、調查本地區同行業人力資源狀況及有關人才分布情況。

3、明確人才梯隊層級（橫向、縱向）。

4、建立人才培養體系及設計實施策略。

5、建立儲備干部培養任用計劃。

6、制定人才異動激勵機制。

7、建立人才評價、評估體系。

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[關鍵詞]湖北省旅游市場；酒店業；人才培養；“私人定制”；校企合作

隨著湖北省旅游業的持續快速發展,湖北省酒店業發展迅猛，并逐漸成為全省旅游產業鏈中最具生機和活力的產業之一。湖北作為我國中部重要省區,其旅游、酒店業發展一直走在全國前列。但近幾年來，由于旅游市場人才難以滿足市場需求，已逐漸成為湖北省旅游、酒店產業進一步提升的障礙，因此，積極探索旅游專業人才培養新模式、新思路，已成為當下解決這一困境最直接、最有效的辦法。

一、湖北省旅游市場專業人才現狀分析

據國家旅游局統計數據，目前湖北省A級景區已經達到293家，其中4A級景區101家，居全國前7位；5A級景區8家，居全國前5位；湖北省星級飯店總數達608家，居全國第九、中部第一，其中5星級飯店總數達22家，在中部位居前列；旅行社總數達1058家，居全國前十位，其中經營出境旅游業務的旅行社46家，赴臺旅游組團社8家（名列全國第七）。2家旅行社進入全國“百強”，1家進入全國旅行社“利稅十強”。2015年，全國旅游直接從業人員達到1700萬人。這一宏偉的系統工程對旅游市場人才培養與儲備提出了迫切需求。遺憾的是，目前我國高職院校旅游專業畢業生人數5年內雖然能有14~19萬，但更多的旅游從業人員卻只能靠經驗執業，未能定期得到培訓，因而造成湖北省旅游人才結構失調、層次不高、總量不足的現象，長此下去，必定成為湖北省旅游行業發展的最大障礙。目前湖北旅游從業人員共有23260人,約占全國同行業總人數的4.5%。但值得注意的是，湖北省持證導游、景區導游真正具有行業資格的人員極少。而且，執證導游量在湖北省的分布極不平衡，比如武漢市的導游人員最多，約6429人，占全省的43.04%，而天門市的導游人員僅占全省0.01%。仙桃、潛江兩市相加，其導游人員總數不及1%，尤其在旅游旺季，比如“十一”長假，許多旅行社一般都派不出持證導游，萬不得已情況下，只得將非專職導游派出帶團，即便如此，也難以滿足需求。特別是隨著全省旅游產業不斷發展，湖北省導游人員的缺口仍繼續加大。中國旅游協會人才培訓開發中心的一項調查顯示，旅游飯店業最適合的流動率在8%左右，但在我國旅游飯店人員平均流失率已經達到33.65%，而湖北酒店人才流失率竟達到了45%以上[1]。從這一情況不難看出，湖北省的酒店都面臨著人才短缺的困境，特別是基層酒店，中層管理人員的缺失已在一定程度上影響到湖北酒店行業的日常經營。中國就業培訓技術指導中心相關統計顯示，湖北會展從業人員大多數是自學成才或是半路出家者，他們缺乏系統的會展知識和相應的操作技能，加之沒有經過專門培訓，因此整體素養不高。

以上是從宏觀情況而言。從微觀上看，筆者對湖北省高職院校旅游酒店專業畢業生的不同管理崗位相關調查得知：一般管理人員需要2~3年的基層鍛煉時間，中層管理人員則需要4~5年時間，而高層管理人員則需要10年以上的實踐經驗。這表明，旅游酒店企業是非常重視實踐經驗的積累，旅游酒店專業畢業生想要達到他們期望的相應管理崗位，則必須經過相當長時間的基層服務與管理崗位的鍛煉。而對旅游專業畢業生情況調研結果顯示，大部分畢業生對這樣的晉升時間均無信心和耐心，相當一部分學生一旦畢業后便選擇離開該行業。還有部分學生認為，這種晉升機制在湖北旅游企業中會更慢，因此他們畢業后大多選擇離開湖北。另外，根據調研數據統計，目前湖北旅游企業發展雖然迅猛，但是一些中小企業仍處于生死博弈的階段，中低端旅游企業難能吸引旅游管理人才，即便是大中型企業也都難以吸引人才，尤其是難以吸引優秀旅游管理專業的畢業生。我們在對中南地區在校生規模最大的武漢職業技術學院旅游專業的調查中發現，留在旅游行業工作的學生僅占所培養學生的三分之一，即便是這些留在行業內的學生，也只有三分之一左右的學生愿意暫時留在湖北省就業。可見，人才留鄂不容樂觀。

二、人才短缺原因分析

一是教育的投資與回報不成比例。從一些高校的招聘會情況看，本土企業無論是高星級酒店還是其他旅游企業，為旅游專業畢業學生提供的崗位基本上是服務人員，起薪一般在1800～2200元左右，本土社會餐飲企業一般會為畢業生提供的薪資在2500～3000元左右。即便是一些國家企業，招聘崗位也只能是服務人員。相比較，一般國際知名酒店集團，如雅高酒店集團、萬豪酒店集團為畢業生提供的是主管崗位，雖然也強調基層理念，且就業工資一般在3000～3500元，同時提供良好的職業發展空間。長期以來，高校都希望教育為地方經濟服務。但現實是，湖北公辦高職院校酒店管理專業的學生學費每年約為5000元，3年下來家庭投資便超15000元，如果學生畢業后一月只能掙1800元工資，那么，教育的投資與回報就不成正比，畢業生接受不了這種現實，家長亦有微辭，最終結果只能是離開，結果是旅游酒店企業人才流失，高校旅游專業教育凸顯尷尬?？梢姡袠I企業不解決好教育的投資與回報問題，那么，國家辦學就會受到質疑，市場和企業難免受損失。二是高校社會服務輻射范圍受限，員工缺乏忠誠度。目前，我國高校社會服務性較強，尤其是高職類院校。以湖北省屬高職院校為例，其社會服務主要源自于國家教育部、省教育廳、省勞動保障中心以及兄弟院校、旅游酒店等，不爭的事實是，高職院校的雙師型師資有豐富的實踐、社會培訓和教學經驗，除此外，社會服務培訓場所也都具備相當強的實踐教學條件。但年培訓項目卻不多，尤其對本土酒店的社會服務項目極少。

究其原因，不外乎是近視戰略和短期行為影響所致，加上對人才流失的顧慮，實際上少有企業愿意承擔這種社會責任，對老員工都希望只使用、不培養。一個最普遍的現象是職工培訓經費投入不足或被擠占挪用。在勞動保障部的調查中，2013年職工教育經費的投入僅占工資總額的1.4％，還有一半以上的企業實際用于員工培訓費用也不到職工教育經費的20％。企業用于職工教育的人均經費僅195元，比國家規定的最低比例差0.1個百分點。就此，湖北省接受調查的相關企業，職工教育經費的投入僅占工資總額的1.3％，扣除被擠占或挪用的部分，實際用于人才培養的費用只能是杯水車薪。三是湖北職業教育的作用乏力，旅游市場專業人才市場認同度低。多層次、多形式，多渠道的職業教育是培養旅游技能人才的主要方式。湖北是一個普通教育強省，同時，也是一個職業教育的弱省，應當承認，有關部門對職業教育的重視和支持遠不及普通教育。近幾年來，大多數高職學院的畢業生，一次性就業率還不到50％，不僅未能緩解高技能人才的社會需求，反而加劇了人才結構的失衡。同時，由于社會對職業教育的不重視和觀念的陳舊，湖北旅游市場專業人才市場認同度低，因此，湖北旅游人才的流失也很大。

三、具體的建議和應對措施

1.建立完善的員工激勵機制。湖北省旅游行業員工平均流動率高于全國的平均水平。目前，旅游行業人才緊缺的主要原因是人員流動性大，幾乎每逢年末年初，不少旅游行業都會有大批人員流失。究其原因，大部分與年終獎、職務升遷等激勵機制有關。具體調查數據顯示：在對年終獎發放滿意程度問題上，60%的酒店員工選擇“不滿意”，21%的酒店員工選擇“一般”，只有19%的酒店員工選擇了“滿意”。據調研，2013年旅游行業從業人員的年終獎同比下滑30%～70%[2]。經濟型酒店雖受沖擊有限，但不少店長和管理層全年收入多少源自年終獎，而普通員工認為，年終獎已經是收入的一部分，發多發少，感受千差萬別。有人認為，不發放年終獎的旅游行業是人力資源管理有問題?，F實中旅游行業直接支付給職工的勞動報酬一般由基本工資、獎金、津貼、加班費等幾個方面組成，運用年終獎等浮動薪酬、差別福利的方式更好地激勵高績效員工，留住有潛力的員工已成為企業薪酬福利發展趨勢。當然，如果旅游行業沒有設立年終獎金，顯然會降低酒店薪酬水平和政策的競爭性，給員工帶來心理落差，降低員工對于薪酬的滿意度。對此，旅游行業要建立合理、規范和確保激勵性的年終獎管理制度，結合不同人員類別，制定相關政策，建立清晰的考核責任制，充分發揮激勵獎勵作用。

2.經濟收入與崗位相匹配，促“私人定制”發展計劃。據統計，50%以上的旅游行業感嘆招不到人，他們認為旅游行業招聘的難度正在上升，34%的旅游行業認為招聘難度與去年差不多，只有11%的旅游行業認為招聘難度與去年相比有所下降。旅游行業迫切需要有豐富從業經驗的高學歷、高素質的人才，但實際招聘時，高職院校畢業生的職業素質、學歷以及旅游行業實習至少半年至一年的工作經驗，都被旅游行業忽視了，企業普遍會把一名有工作經驗的大學畢業生與一名高中生、中職生放到同一起跑線上，這嚴重傷害了大學生的自信心。同時，許多畢業生均面臨發展空間有限、難以升遷的問題，這就勢必出現一面是用人需求大，一面是不愿就業的尷尬局面，因此，旅游行業在招聘時，應該對有經驗、有學歷的旅游專業的畢業生提供相匹配的崗位和薪金，同時，還要對優秀的畢業生定制“人才發展計劃”，這樣才能留住人才。

3.政府參與校企合作，建立旅游行業管理人才高校儲備庫。目前，全國旅游直接從業人員已達1700萬人以上。而目前我國高職院校旅游類畢業生人數預計5年內平均在14~19萬人之間。旅游酒店行業專門人才同產業發展的人才需求之間仍存在很大差距，職業后備儲備力量嚴重不足[3]。因此，這需要政府及時參與，給旅游管理和酒店管理專業提供更大的優惠政策。比如加大專業招生人數和比例等；為提升人才培養質量，多為學校與企業提供政策并搭建產學研合作平臺；為防止人才流失，應鼓勵高校建立旅游行業管理人才儲備庫，并提供相應的技術和資金。因為就目前情況，湖北省的大、中、小型酒店都不容易吸引人才，尤其具專業文憑員工流失量最大。由此，筆者建議政府相關部門乃至企業應真正融合到高校旅游酒店專業人才的培養的全過程，在旅游酒店行業管理人才高校儲備庫的建設中起到重要的橋梁作用，積極主動為高校提供社會培訓、社會服務的機會。

4.提高人才自身的“造血”功能。對旅游行業來說，想要從根本上解決人才問題，不能僅僅依靠引進外援，因為那只是緩兵之策，治標不治本。關鍵還是要自己“造血”。旅游行業作為人才流向的終點，管理者必須認識到人才是興旺發展的動力之源。在人才的需求、培養上應避免急功近利，避免實用主義傾向。對人才的培養與使用應大膽采取“人治”而不是法制的辦法。旅游行業應與高職院校進行校企合作，采取訂單式人才培養計劃，把企業的用人需求、培養目標、錄用標準注入學校的人才培養方案中；作為旅游行業還必須根據企業未來發展趨勢，建立人才儲備、發展戰略和科學的人才錄用、培訓、晉升等機制。在畢業生錄用時應制定其職業成長計劃，幫助他們找準自己的定位并看到未來的發展方向。同時旅游酒店行業還應認真落實待遇留人、感情留人、事業留人，對初入職學生，要從生活、工作上予以特別關照，幫助他們度過從學生到員工的角色轉換。

5.加大政策支持力度，創新人才評價機制，促進人才成長。營造人才培養的良好氛圍，要從根本上認識到人才在經濟建設中不可或缺的重要作用，在制定相關政策時要向人才適當傾斜。加快建立以企業職業能力為導向，以企業工作業績為重點，以職業道德和職業知識水平為支點的技能人才評價新機制，最大限度地突破年齡、比例、資歷、身份和學歷的限制，做到唯才是舉[4]。同時，應大力推廣“待遇與業績貢獻相聯系、使用與培訓考核相結合”的做法，以便盡快形成技能人才的使用待遇憑業績貢獻來確定，職業資格隨能力增強而晉升的成長和評價機制。加速技能人才成長過程，縮短成長周期，促進人才的脫穎而出。

[參考文獻]

[1]馬勇,劉名儉.湖北旅游產業差在哪里[J].政策,2003,(8).

[2]馮衛紅,苗長虹.旅游產業集群:旅游地理學研究的微觀領域[J].人文地理,2008,(3).

[3]杜利.我國職業教育發展的理論與實證研究[D].武漢理工大學,2008.