公司人力資源規劃范文

導語：如何才能寫好一篇公司人力資源規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【摘要】

現代企業核心的競爭力為人才，因此為了做起企業長期持續的發展需要做好對企業人力資源的管理。我國電力公司或企業同樣也在人力資源規劃方面都做了不少的嘗試和探索，但仍然存在一些問題和不足，這嚴重制約了電力企業的發展。而如何更加有效的做好人力資源規劃管理是每個電力公司或企業亟需解決的問題，為此需要對現有的電力企業人力資源規劃的現狀進行研究分析，發現其中存在的問題，最后提出相應的對策。

【關鍵詞】

電力企業；人力資源；對策

進入新世紀，現在的世界是知識經濟的時代，是競爭的時代，人力資源是知識經濟時代競爭的關鍵因素。而在對社會或企業最重要的資源是人力資源，人力資源已經成為任何一個企業建立核心競爭力的首要資源。因此，企業在發展過程中需要對人力資源的價值給予足夠的重視，制定科學合理的人力資源規劃，從而最大限度的發揮人力資源的價值，為企業的長足發展提供戰略性的支持。

一、人力資源規劃的概述

所謂人類資源規劃是指在對員工進行管理時，以公司的利益和戰略為核心，然后通過對組織設置和崗位優化配置進行優化，從而能預測出為了人力資源需求和供給狀況，最后明確各階段人力資源目標，制定相應的人力資源管理措施，創新管理機制，使人力資源與企業戰略發展相適應的綜合動態管理過程。

而在對人力資源規劃的概念有個清晰的了解之后，需要對人力資源規劃的目標進行明確：一是使企業能夠準確預知未來的人力資源需求；二是確定滿足這些需求的人力資源政策措施或行動方案。為了做好人力資源規劃需要從以下三個方面做起：

（1）公司或企業進行人力資源管理和規劃的目的是為了企業的戰略服務，而在此基礎上需要從組織架構和崗位設置進行分析和研究，制定合理科學有效的組織架構和崗位設置，從而能最大化人力資源規劃的效果。

（2）人力資源規劃不是簡單的促進企業戰略的一個部分，不是孤立的，它是通過對公司戰略的研究和分析，站在公司戰略角度，處于人力資源管理體系的統籌階段，確定人力資源管理活動的目標、原則和方法，是各項人力資源管理活動的起點和依據；可有效整合人力資源管理體系，發揮其整體功效；同時，人力資源規劃的實施也離不開其他管理環節的支持。

（3）人力資源規劃在對整個系統進行有效管理的同時，它也不是單一靜止，而且根據公司的實際情況進行變動的，是動態的管理過程。它的編制依據和實施環境是動態變化的；目標是階段性的，不同階段有不同的管理重點；人力資源規劃的目標是為企業提供充足的人力資源保障，但這是一種時時管理，不是靜止不變的；人力資源規劃的相關管理舉措是企業日常管理的重要組成部分。因此對于人力資源規劃不是一蹴而就，而是需要不斷的變化和推進過程。

二、電力企業人力資源規劃的現狀

作為國有企業的電力公司或企業，雖然在人力資源管理和規劃取得較多成績和努力，但由于自身的管理理念及實際應用的難度，使得電力企業的人力資源管理問題多出。其中具體表現為：

（1）人力資源規劃缺乏必要的規范性手段和步驟。由于人力資源管理和規劃是從國外引入，因此在具體的使用過程中存在較多問題，如只是簡單的生搬硬套，不能與企業實際的情況進行結果，因此使用效果不好；在具體的人力資源管理培訓過程中，往往重視培訓的最終結果，而不注重培訓過程中員工的實際學習運用情況；另外一些電力企業進行人力資源管理純粹為了順應潮流，只是單純的為了人力資源規劃還規劃，而與不考慮企業的實際需要等。

（2）人力資源規劃缺乏主動性

由于電力公司或企業屬于國有企業，由于受限于體制的阻礙，因此對人力資源規劃和管理的引入時間較晚，對人力資源管理和規劃的實踐較其他企業晚。因此隨著電力體制改革的深化和電力市場的發展，使其計劃經濟時代的人事問題日漸暴露。發電企業面對改革和發展的壓力，逐漸意識到人力資源規劃的迫切性和重要性；但這種認識還是被動、狹隘的，即把人力資源規劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段。

（3）缺乏對績效管理重要性的認識

人力資源規劃管理重要的推進力即為對員工的績效管理，但通過對電力企業調查發現，目前國內電力企業的員工績效管理大多只是存于表明，企業領導及員工缺乏對其重要性的認識，同時由于缺乏對績效管理的認識，導致員工的薪酬管理體系缺乏必要的激勵性。這些導致企業的人力資源規劃和管理名存實亡，導致實際的效果不明顯。

三、優化人力資源管理的建議

（一）深對人力資源規劃管理的概念

為了做好電力企業員工的管理和規劃，需要對現有的員工管理體制進行改革和創新，使人力資源管理充分發揮動力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能。在新的市場競爭條件下，要充分結合企業戰略目標和競爭策略，制定人才發展規劃，深入挖掘內部人才潛力，拓寬外部人才引進渠道，為企業的可持續發展提供強有力的人才支撐。

（二）建立完善科學的培訓理念和機制

為了使電力公司員工對人力資源規劃管理重要性的認識，需要對員工制定合理科學有效的培訓，在具體的執行過程中應因企制宜，根據受訓對象的特點、企業經營管理的現狀進行深入細致的了解、分析，在此基礎上，設計出個性化的內容，并對培訓效果進行科學的評估、跟蹤、完善，為企業的可持續發展服務。

（三）建立多種形式的薪酬分配體系

為了更加有效的調動起電力企業員工的積極性，需要建立公平合理的薪酬激勵機制。在具體的制定過程中，需要建立以崗位為基礎，根據不同崗位同時結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。同時為了最大限度的發揮員工的能動性，電力企業也要從福利方面給員工更多的依靠，因此企業可以在依法向員工提供正常的福利之外，結合各自實際情況，進行福利制度創新，努力探索新的福利模式。

參考文獻：

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【關鍵詞】人力資源管理 人力資源規劃 供需預測

1.引言

目前國內大多企業已將人力資源規劃上升到戰略的高度，但在具體操作上，大多公司仍未實現人力資源規劃與公司戰略的融合；沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合；沒有實現規劃系統與外部其他人力資源子系統的關聯。這樣的規劃無法適應不確定性，更談不上快速決策，使規劃本身失去了意義。

2.戰略性人力資源規劃要點

人力資源動態戰略規劃是人力資源管理中重要而基礎的工作，能指導具有戰略性、前瞻性的人力資源管理實踐，使人力資源管理工作不僅關注細節，還關注企業的全局與發展。然而，戰略性的人力資源規劃又是一個讓公司感到困惑的工作，太粗糙太籠統的人力資源規劃往往過于泛化，僅僅停留在定性的層面上，扣不緊公司動態變化的實際情況；太細致太深入的人力資源規劃，往往過度追求人力資源的定量化，其工作量大而且可操作程度與實際價值都偏低。

基于動態的戰略性人力資源規劃的困惑與無奈，根源往往在于戰略性人力資源規劃意識不能有效地轉化為公司戰略性人力資源規劃的能力。戰略性人力資源規劃意識不能在公司落地為相應的能力，必然會造成公司人力資源規劃難以有效指導公司人力資源管理活動，同時也不能進一步支撐公司戰略目標的實現。要實現戰略性人力資源規劃從意識走向能力，讓戰略性人力資源規劃真正走向成功，關鍵在于對以下要點的把握與運用。

要點一、戰略性人力資源規劃的出發點與歸宿：對經營戰略的支撐

基于動態的戰略性人力資源規劃系統是企業經營戰略規劃的重要組成部分，并為企業的經營戰略目標的實現而服務。它以公司經營戰略目標為出發點，為經營戰略目標的實現而制定相應的企業人力資源的配置目標、配置計劃以及配置方式。

在制定戰略性人力資源規劃時，要重視基于戰略的員工核心專長與技能的培育，提高員工素質與任職資格能力，以滿足公司戰略和發展所需要的人才隊伍建設的需要；要充分利用公司現有人才，建立穩定有效的內部人才市場，解決公司人力資源的多余與不足的問題；要追求人與職位的動態有效配置，盡量避免人才浪費。此外，戰略性人力資源規劃還要促成公司人才梯隊的形成，對公司需要的人力資源作適當的儲備，并能及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。

戰略性人力資源規劃是高效運作人力資源管理系統的前提，是人力資源管理各子系統重大決策的依據。應從其自身經營戰略目標出發，通過戰略性人力資源規劃，將所有的人力資源體系方案串起來，并統領各人力資源方針、政策以發揮出最佳的協同效應，以實現人力資源規劃科學指導人力資源管理實踐并最終支撐公司經營戰略目標。

要點二、 戰略性人力資源規劃的關鍵在于核心人才規劃

成功的戰略性人力資源規劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發并對其進行全面、科學的規劃，通過緊扣對核心人才的規劃，戰略性人力資源規劃對企業經營戰略的支撐便強勁有力，公司經營戰略目標的實現因此而得到了更大保障。

參考國外的實踐經驗，對核心人才的規劃過程一般有下面幾步。首先，依據戰略明確公司核心人才的定義與范疇。根據人才對戰略的價值性，人才可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性，并與的發展息息相關，為滿足對公司核心人才的供給， 公司必須重視對核心人才的戰略性規劃。第二步，對的核心人才進行盤點，檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經營戰略對核心人才的需求。通過對核心人才的盤點，明確公司核心人才現狀與實現公司經營戰略目標所需的核心人才在數量、能力以及結構上的差距。第三步，將外部勞動力市場相應的人才稀缺狀況與內部人才提升速度與成長速度進行比較，確定公司核心人才隊伍未來的發展變化與企業經營業務的匹配狀況。第四步，在明確核心人才現狀與戰略需求之間的差距以及未來核心人才隊伍與公司的匹配狀況預測后，對公司核心人才在總量、結構與素質提升等方面作系統性的規劃。最后，對公司核心人才隊伍的建設作策略性、可操作性的規劃，其中包括公司核心人才的吸納計劃、培養計劃、保留計劃以及激勵計劃等。

要點三 戰略性人力資源規劃是一個不斷調整、適應變化的過程

戰略性人力資源規劃貫穿于公司整個經營管理過程，它是公司人力資源需求與供給實現動態平衡的長期過程，是公司人力資源的現狀與公司戰略追求目標所需要的理想狀態之間差距不斷縮小的過程。

戰略性人力資源規劃要根據發展所處的環境的變化及適時進行調整。公司所處的內部環境、外部市場、政策環境等往往處于不停的變化之中，變化前與環境契合的人力資源規劃完全可能與變化后的內部環境、外部市場、政策環境等不相適應，甚至潛伏著嚴重沖突，此時，如果不對人力資源作相應的調整與改進以適應變化，公司人力資源規劃便難以繼續對其實踐活動進行高效的指導，也難以真正支撐公司戰略目標的實現。因此，戰略性人力資源規劃要保持對環境變化的敏感性，堅持從公司所處的內外部實際情況出發，以公司的戰略目標為導向，不斷調整、改進以適應環境。

成功的戰略性人力資源規劃貫穿于整個經營過程中，并不斷根據動態變化的實際做出相應的調整與改進，以追求自身對公司、對環境的適應性。同時，正是這種不斷調整改進、適應變化的過程，使戰略性人力資源規劃保持了對公司人力資源管理實踐活動的鮮活的指導性，并最終支撐公司經營戰略目標的實現。

參考文獻：

[1]李小華，董軍.人力資源規劃的特征與作用分析.[J].理論界，2006，1

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關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-02

人力資源規劃就是對預測企業的人力資源的供應和需求，而且要使員工的供需能夠達到一個平衡的這樣的過程。一個既能給企業帶來充足的員工資源，而且又能防止員工出現冗余的產生的這樣一個規劃是一項非常成功的人力資源規劃。這是一個企業能夠在市場上取得競爭優勢一個基本保證，同時也是一個企業能夠順利經營的一個前提。因此人力資源規劃這項規劃對企業以及企業的人力資源管理的發展的意義非常重大。

一、人力資源規劃內涵

人力資源規劃是公司為了保證能夠實現自身公司的戰略目標，根據內部以及外部的環境，在戰略實施的過程中分析，判斷以及預測人力資源的供需和缺口，并且制定相關的政策以及措施來吸納，鼓勵以及維系公司的人力資源的一個過程。換而言之，人力資源規劃，它的核心內容就是人員配置的合理性以及人力資源管理的政策的優化組合。

(1)人力資源規劃的工作分析

首先應該先明確每個工作崗位的職責，任務以及活動，這可以通過搜尋和收集關于此工作崗位的一些信息。通常一般的公司是用一份比較詳細的工作說明書來規范員工的各種生產經營的活動。因此，這樣才能有利于每個崗位能夠發揮最大的功效，從而提高企業產品的生產量，最終能夠使企業在市場上的競爭力得到增強。

(2)人力資源規劃的招聘

一般來說，員工是各個公司相互競爭的對象。好的員工能夠使生產效率得到很大的提高，給企業提供非常優質的服務，使企業的成本得到降低，同時又增加了企業的價值。所以，選擇和錄取合格優秀的員工這個環節是企業能夠在市場的競爭中占據主動地位的一個最重要環節。一般來說，大多數企業都非常重視對員工所進行招聘的方式，這樣可以很快的挑選出最合適優秀的員工。例如，一些企業用公司里老員工向公司推薦新員工的方式招聘，這樣既能幫企業快速的找到需要的員工，又能節省需要的一些費用。

(3)人力資源規劃的培訓

培訓一般分為崗前培訓與在崗培訓。人力資源規劃的崗前培訓是對公司里的新員工進行相應的職業教育培訓，使這些新員工具備相應的一些基本職業素質。而人力資源規劃的在崗培訓是跟公司員工的工作表現相結合的，進一步的開發以及提高員工的工作能力。簡而言之，優秀的培訓能夠使員工的生產效率得到相應的提高。當一個企業的員工的知識，技能以及技巧跟競爭對手不同時，它其實就是有競爭力的資源，是有競爭優勢的，所以企業可以培養一些稀缺型的人力資源。

(4)人力資源規劃的績效考評

如果企業的員工因為缺乏能力所導致的一些績效不足可以通過績效考評來識別的，從而有針對性的制定一些改進績效的方案，同時讓員工的工作技能得到相應的提高。除此之外，對企業里表現優秀，績效考評良好的員工，企業應該給予相應的加薪或者晉升這些方法來獎勵，讓企業的員工能夠產生成就感以及他們的滿足感，從而能夠有更大的工作熱情。所以這些能夠給員工們帶來績效的增長，同時也能提高企業在市場上的競爭實力。

(5)人力資源規劃的激勵

簡而言之，激勵的這個過程，其實就是人需要的這樣的一個滿足的過程，員工的工作表現其實受情緒，態度與感情這些因素的影響很大，因此，這些員工在工作的時候所產生的這個滿足感會跟工作績效有直接的聯系的。因為人的需求是多類型，多層次的，員工不僅在企業里收到物質獎勵的鼓勵，而且又能夠收到各種各樣的社會以及精神因素的鼓勵。企業員工在企業內部的管理，其實，一個企業中人力資源的詳細組織的過程就是員工的內部管理過程。要使員工的潛能能夠充分的發揮，就要在工作過程中恰當的運用和組合企業員工的一些才能，這樣的話企業的人力資源規劃就有了很大的競爭優勢了。所以，企業應該結合員工的自身情況，取用不同的一些激勵方式，使這些員工能夠滿足自己的合理的需求，從而能夠把員工的積極性調動起來，使企業的業績能夠得到很大的提高。目前一些企業運用輪換的工作方式來培訓自己的員工，讓員工擔任不同的工作崗位，考察員工對這些職位的適應程度，將員工安排在能夠發揮自身才能的工作崗位上。

(6)人力資源規劃的薪酬和福利

影響競爭優勢一般表現在兩個方面上：薪酬、福利。一方面，當面對過高的勞動成本時，可是通過減少適當的薪酬以及福利來降低勞動成本，使企業能夠在市場激烈的競爭中取得領先的成本的優勢。然而在另一方面，如果企業擁有非常優秀的員工，應該要有適合的薪酬以及福利，這樣才能夠為企業留住優秀的員工，使自己的企業在激烈的市場競爭中能夠占一席之地。

(7)人力資源的保護

一般通過各種經濟措施、技術措施、法律措施以及行政措施等來保護人力資源，使人力資源能夠在開發，配置和生產以及使用這些方面提供一定的保護，讓企業的員工能夠全心全意投入到工作上來，為了能給企業帶來利益，員工們一般都能付出額外的努力，同時對企業的一些戰略目標的實現起到了一定的促進作用。

(8)人力資源規劃的管理糾正

企業通過對人力資源戰略的實踐活動和效果的評估，及早的發現問題，然后再糾正錯誤，解決問題，這個就是人力資源管理的診斷。使企業戰略能夠跟人力資源戰略能夠保持相應的一致性，給企業的服務取得了競爭優勢。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

(1)企業戰略包含了人力資源規劃

企業的經營戰略規劃包含了人力資源規劃，人力資源戰略規劃是它的一部分，而且也是服務于企業經營戰略的。人力資源計劃、方式以及配置目標的確定是為了達成企業的經營戰略而確定的，同時也牽引著企業對人力資源的開發和管理工作，最終它能決定企業的人力資源管理活動的方向。

(2)企業戰略在前，人力資源規劃在后

一般來說，都是確定了企業的組織戰略目標以及計劃后才開展人力資源規劃的，因此，一個企業要有一個明確且思路明晰的經營戰略規劃及其價值鏈的核心業務規則，同時還要有比較完整的數據以及比較完善的管理通信系統，還有必不可少的對人力資源的內外環境的一個分析，這些都是人力資源規劃的一個前提條件。

(3)企業戰略的落地的載體是人力資源規劃

企業戰略的這個落地其實就是人力資源規劃戰略的價值的體現，基于戰略的企業的員工核心專長和技能培訓，滿足了發展需求的人才的建設以及滿足了組織的戰略，這樣也就確定了企業戰略規劃與企業業績的必經之路就是人力資源規劃。

三、確定人力資源規劃戰略和企業戰略

企業戰略與人力資源規劃戰略必須要相互匹配的。我們可以看的出來，企業戰略和人力資源規劃戰略的這個匹配途徑就是企業戰略和人力資源規劃戰略是在企業未來情景的指導下，通過對企業的內部環境以及外部環境的分析，對企業如何能夠在日益激烈的市場競爭中取得優勢的一個分析上一同制定的。在一些特定的環境下，企業戰略的這個實現途徑就是人力資源規劃戰略，人力資源規劃戰略受到企業戰略的一些影響，為企業戰略所服務。在一些環境中，因為人力資源管理以及人力資源，它們本身就有戰略性資源地位，所以人力資源規劃戰略也就變成了企業戰略的一個主體。企業戰略和人力資源規劃的這個匹配實際上是一個動態過程，同時也是一個收集信息，然后再分析信息，最后進行決策以及積極不斷改變的一個過程。

企業戰略它規劃了一個企業的發展的前景，發展的策略以及發展的過程設計。然而人力資源規劃戰略就是企業戰略的核心內容之一。不同能力的人力資源正是具體企業戰略所需要的。一個企業組織的生命周期是從創業開始，然后到企業的高速發展，再到企業的業務成熟以及企業的轉型狀態和到最后的產業退出，但是這些企業發展的各個階段則需要不同能力的管理人才。

四、結束語

總而言之，企業沒有必要被太多的跟人力資源規劃有關的論述，內容這些好像比較深奧的表面所困惑，也不需要太多的去關注人力資源規劃的這種理論知識。企業必須要從企業實際運用這個角度出發，通過對人力資源規劃的實踐的了解，把戰略變成行動。可以使企業在日益激烈的市場競爭中處于一個領先的地位。

參考文獻：

[1]宋向清.關鍵崗位空缺的危害及防范[J].企業改革與管理,2003(08).

[2]胡麗紅.戰略導向的人力資源規劃[J].人力資源,2006(03).

[3]楊錫懷,冷克平,王江.企業戰略管理理論與實踐[J].高等教育出版社,2003(02).

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【關鍵詞】國有企業；人力資源規劃；需求分析

1.引言

有多年生產發展史的國有企業，由于歷史原因造成了很多管理理念和思維上的定勢，用人機制不活，人才缺乏流動，論資排輩、盲目自大、“鐵飯碗”等陳舊觀念，與市場競爭意識相差甚遠，制約了企業進一步發展。企業必須在市場經濟的浪潮中參與搏斗，去贏得生存空間，做好人才規劃已成為關鍵因素。

國有企業是共和國的長子、是國民經濟的中流砥柱、是支柱產業的重要支撐。企業人力資源規劃是根據其發展戰略、經營目標和內外部環境變化，對人員需求和供給進行科學預測并制定相應的管理政策，確保企業在合適的時間、合適的崗位獲得滿足其數量和質量需要的人員，實現企業經營目標的管理過程。做好國有企業的人力資源規劃，對規范人力資源管理，實現其發展戰略和經營目標具有重要意義。

2.人力資源規劃理論綜述

2.1 人力資源規劃概念

人力資源規劃可以從廣義和狹義兩方面來理解，廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，而狹義的人力資源規劃是指企業根據自身發展戰略，結合企業面臨的內部環境和外部環境的變化，采取科學的方法對本企業的人力資源需求與供給進行預測，制定符合企業發展的人力資源政策，實現企業人力資源的供求平衡和優化配置，實現有效激勵機制的過程。

2.2 人力資源規劃內容

（1）數量規劃。企業人力資源數量規劃是指根據企業的組織結構、經營模式、地域分布、業務類型、業務流程等要素，確定今后較長一段時間內的人力資源總量以及企業內部各類人員的比例構成，并以次為依據制定企業的人力資源供給與需求計劃。

（2）結構規劃。人力資源結構規劃是指企業根據自身所處的行業特點，業務類型、發展規模以及今后的發展重點，對本企業的人力資源進行類分層，設計相應的整體框架，明確各職能部門與人員的職責與權限，理順各類人員在本企業中的地位、作用及其相互關系。

（3）素質規劃。人力資源素質規劃是根據企業的業務流程、業務類型、員工素質等要求，設計本企業員工的任職要求，包括員工的職業修養、業務水平、工作態度等，企業人力資源素質規劃是企業所有人力資源活動即選人、用人、育人、留人等活動的首要條件。

3.國有企業人力資源規劃環境分析

當前，隨著知識經濟時代的到來和全球一體化進程的加快，我國企業面臨著更加激烈的市場競爭。無論是什么競爭，歸根結底是人才的競爭。人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，一個企業要增強核心競爭力，必須重視人力資源建設。

就我國國有企業人力資源規劃外部環境來看，近年來，國企雖進行過一系列改革，也逐步樹立了進行人力資源規劃的概念，但是依然存在著人力資源的不確定性，許多地方仍舊在搞行政命令。法律法規的不健全，也對勞動力市場產生了巨大的影響。在實際操作中，大多數國有企業做規劃的動機非常簡單，在國家層面人才規劃綱要的推動下，各國資、行業主管部門都紛紛開始了人力資源規劃編制工作。其初衷和目標無疑都是好的，但在這種運動式的、企業本身缺乏內驅力的情況下，人力資源規劃變成應付。“年年做規劃，每次都一樣”成為了國有企業應付上級檢查的必殺技。同時，我們也會看到，政府在人力資源培訓上，并不是按照訂單開展培訓，而是搞拉郎配和一廂情愿，使企業的人力資源規劃并不能按照自己的路線去行走。在競爭過程中，競爭對手也在不停地圍繞市場，采取以動制動的辦法，使得人力資源政策外部環境不容樂觀。

從內部環境來看，近年來，國企雖進行過一系列改革，也逐步樹立了進行人力資源規劃的概念，但在實際應用中仍然沒有發生實際性變化，由于企業的發展戰略、經營規劃、市場技術、流程的變化和產品結構的調整，使得企業沒有足夠的精力用在人力資源管理上。

4.國有企業人力資源規劃現狀分析

4.1 高層重視不足

在實際工作中，我們發現，企業一些高層對人力資源規劃并重視。國有企業發展規劃很少考慮人力資源的規劃問題，認為企業需要人力資源時可以隨時從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為將會導致企業需要用人時卻無人可用的現狀。在認識上也存在脫節，目前很多國有企業所做的人力資源規劃或人力資源年度計劃，大多數把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情，于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃。這樣制定出的規劃很少能為企業的戰略成功創造價值。

4.2 規劃與戰略脫節

企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，人力資源規劃是企業戰略規劃的一個重要內容，是企業加強各項管理工作的依據。但是現實中企業的人力資源規劃緊緊是人力資源部門個別人完成的，其內容沒有上升到公司的戰略層面，很難對公司未來的人力資源管理起到指導性作用。

4.3 規劃法規滯后

由于人力資源規劃是一個軟文，通常沒有約定俗成的法規，導致一些企業執行起來步履維艱，企業可能把企業文化建章立制，而對最能決定企業走向的人力資源卻沒有做硬性規定，存在機制不健全，投入少、人力資源開發執行不力等現象。其次，企業在人員培訓上，認識也不到位，無論是對培訓師的選擇還是培訓對象和內容的選擇都存在一定的隨意性，有的企業則把培訓看成是完成任務。績效考核、薪酬制度、用工制度的不完善，也使企業人力資源的推進存在一定問題，在分配上，片面追求和諧和平均主義，國有企業員工待遇不與其貢獻掛鉤，與合資、私營企業員工的待遇相比有一定的差距。這就會使員工產生內部及外部的不公平感。在用人上，也存在論資排輩現象，對一些工作突出的員工沒有打通晉升通道，使一些人才沒有機遇脫穎而出，不僅使他們喪失了積極性，也挫傷了歸屬感。

5.國有企業人力資源規劃關鍵問題

做好人力資源開發工作有利于企業的持續健康發展，是增強企業競爭力，改善企業績效的需要，那么企業應該如何強化人力資源規劃呢？

5.1 核查現有人力資源

通過調查研究，系統收集數據和事實，結合企業發展戰略和戰略環境對現有人力資源現狀進行分析，是做好人力資源規劃的基本和前提。隨著企業信息化的不斷發展，專業的人力資源管理軟件市場已經相當成熟。面對龐大的國有企業，可以借助有關軟件，對人力資源的數量、質量、結構等信息進行整理和存檔。在這個環節不是僅僅了解一些表面的數字和人員檔案，而是要結合調查表、座談會等形式，了解各種崗位的信息，并科學進行崗位分析，達到對人有檔案、對崗位也有檔案的目標。

5.2 要科學制定人員補充計劃

結合公司的發展戰略和崗位分析、人員現狀分析等資料，采用多重預測方法，預測未來公司人力資源需求。在此基礎上對未來激勵策略、培訓需求有系統的計劃，初步預測未來人力成本曲線。

這個環節是國有企業人力資源科學規劃的關鍵環節。目前人員臃腫、素質低下、用工年齡偏大、崗位超編是國有企業的共同特點，在做需求預測時，可以采用對標管理的理念，按照同行業先進企業的定員定編標準來預測需求量。

企業要高度重視人才的培養，要不遺余力地引進人才，建立適宜企業發展的人才庫，對各個部門所需的人才不是搞簡單的一個蘿卜一個坑，而是要做到人盡其才，既要合理用好現有資源，又要制定人才補充計劃，建立多個人才梯隊，一旦發現人才短缺，立馬有后備軍跟上，及時補充新鮮血液。

5.3 合理制定人員配置計劃

在人才引進計劃上，要科學、合理，既不能片面追求學歷、經驗和硬件，也不能貪大求全，只要是符合條件的就一網打盡，而是要目標要高遠，計劃要科學、眼光要前瞻，要與國際接軌，保證所配置的人員要人盡其才，才盡其用，保證引進的人才為我所用。

5.4 十分注重人才開發計劃

決策層要更新觀念，樹立人力資本意識，大膽打破企業人才需求疲軟、人力競爭力弱、人才的市場配置程度低的壁壘，樹立起人才資本的作用或重要性大于物質成本的人力資本意識，全面實施人力資本開發和人力資源投資的戰略，要制定培訓計劃，進行不同方法和模式的開發培訓，切實提高專業人才和現有人才的綜合素質。不斷加大人才獎勵制度，為員工創造良好的工作環境，解決實際問題，提高薪酬水平，充分調動員工工作積極性，使他們產生歸屬感，在本單位營造員工尊重人才，重視人才、關愛人才的濃烈氛圍，以此提高企業績效。

5.5 明晰人力資源市場半徑

根據企業需求的人員數量和素質，確定企業人才需求的市場范圍。人力資源招聘半徑決定了未來企業招聘人才的數量和質量。在此環節，國有企業需要首先對自己內部人員進行清查，對那些不能勝任工作的富裕人員進行合理剔除后，幫助優秀的員工規劃自身的職業晉升路線后，確定公司對外招聘的真實需求的數量和質量，以此來進行人力資源市場調研，確定公司未來獲取人力資源的區域市場。

5.6 重視核心人員的特色規劃

人才和技術創新是企業競爭力的核心。人力規劃突出抓體系、人才、投入三個重點。在加強人才工程建設上，一方面主動參與人才交流，大力引進、重用需要的科研、管理、生產和銷售人才，為企業進一步發展奠定人才基礎；另一方面在企業范圍內實現核心人才流動，同時有計劃地對員工進行培訓，有效促進產業人才力量的增強和人才素質的提高。將對企業競爭力有較大影響的關鍵技術，確定為核心技術能力，重點抓好核心技術的升級換代。要對這些核心人員進行專門的規劃設計，有針對性的幫助他建立一條適合企業和個人的職業發展路線。

5.7 靈活運用考核、薪酬制度、激勵等制度手段

國有企業，一直沿用計劃經濟時代時代遺留下來的薪酬制度，“大鍋飯”味道濃厚，平均主義嚴重，知識、技術、人才的價值沒有得到完全承認，從中體現不出貢獻大小，技能高低，分配形式不合理，不公平，不規范，員工積極性難以調動和發揮。

靈活對考核、薪酬、激勵進行專項規劃，確保規劃的執行力，績效方案向生產一線、關鍵崗位傾斜。在確保企業經濟效益的前提下，績效獎金與企業經濟效益相聯系，隨之上下浮動。績效獎金與職工的崗位職責、工作業績和實際貢獻掛鉤，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。通過合理地規劃可以讓全體員工直觀的感受到公司未來的人力資源發展路線，促使現有人員向公司需求的崗位和專業轉型，同時提高這些重要崗位在人力資源市場的吸引力。

5.8 實施規劃和評估

基于對人力資源現狀、需求、供給的分析，結合公司的經營戰略，組織多部門人員進行詳細的人力資源規劃，對未來人員招聘、培訓、績效考評、薪酬與激勵制度、福利制度進行設計，并報公司高層進行討論，形成可以指導未來人力資源部門工作的綱領性文件。

6.結論

人力資源規劃是一項非常復雜而且重要的內容，尤其是對于龐大的國有企業，需要的工作量不亞于企業的任何一項技術開發難度。加大人力資源規劃的人力、物力和財力投入，從企業管理層面重視人力資源規劃，配備專業人員，采用專業手段，科學規劃人力資源走向，使人力資源真正成為國有企業的第一資源。

參考文獻：

[1]張洪濤，陳旭霞.人力資源規劃在國有企業中的有效應用[J].管理工程師，2009，2.

[2]馮淑珍.企業人力資源規劃存在的問題及對策[J].內蒙古煤炭經濟，2011，8.

[3]朱國成.破解人力資源規劃的落地難題[J].金融管理與研究，2011，09.

篇5

摘要：目前國內外雖然對人力資源規劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業發展戰略的密切相關性。在吸收國內外相關研究成果的基礎上，對基于企業戰略下的人力資源規劃模型、規劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業實際進行了較為深入的分析研究。

關鍵詞：企業;戰略;人力資源規劃

一、人力資源規劃的相關概念

(一)人力資源規劃概念

人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。

廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是企業各類人員需求的補充規劃。

(二)人力資源規劃的內涵

1.數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。

2.結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。

3.素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等

(三)企業人力資源規劃的制定原則

1.充分考慮內外部環境的變化。任何時候，規劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規劃就會出問題。

2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上，也反映在產權制度方面。

3.整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。此外，在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。

4.科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。

二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析

(一)企業人力資源規劃現狀分析

目前，我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業沒有科學的數據，顯然，這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規劃的重要內容。

(二)企業人力資源規劃存在的問題

1.對人力資源規劃的認識不全面。目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃,大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。

2.公司戰略目標不明確。一般中小企業缺乏較明確的發展戰略,在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。

三、人力資源規劃影響因素分析

(一)企業的發展階段

戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。

(二)企業的外部環境

在制定戰略性人力資源規劃的過程中,企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時,需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

四、企業人力資源規劃方案設計

(一)企業人力資源規劃步驟

1.明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標，結合本企業實際發展需要和周邊影響環境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規劃的始終。

2.確定規劃的總體目標和階段性目標。總體目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。

3.對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的，要進行具體規劃設計，首先要進行戰略分解。

(二)企業人力資源規劃方案內容

1.人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。

2.確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規劃報告。

3.確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。

4.規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調出規劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規劃；如為長期需求則進行對外招聘、內部調入、培訓、晉升規劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調、工作再設計規劃。當上述方案計劃不能滿足企業人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。

(三)企業人力資源規劃方案實施研究

在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比；(5)方案執行的結果與期望的產出相比；(6)方案執行的成本與預算相比；(7)方案的投入產出比。

參考文獻：

[1](美)加里·德斯勒.人力資源管理：第6版[M].北京:中國人民大學出版社,1999.

[2]陳京民,韓松.人力資源規劃[M].上海:上海交通大學出版社,2006.

篇6

一、中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：

1．對人力資源戰略規劃的認識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容,有時再加點培訓方面的東西”。

2．公司戰略目標不明確

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目,定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。

3．中小企業外部環境變化太快，不易進行人力資源戰略規劃

市場發展變化速度很快,而行業盡管隨市場變化而作規劃,到年終目標達成率也不過20% -30%。如某it公司是聯想在某區域的大商之一。在年初,該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里,聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節,該it公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃,根據要求重新進行公司的人員設置與編制,重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上,企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中,相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化,從而又會導致人力資源規劃隨之變化。

4．缺乏人力資源戰略規劃的專門技術與人才

目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。

人力資源戰略規劃是組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源戰略規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。本文通過對中小企業在人力資源戰略規劃現狀和發展趨勢的研究，找出中小企業隨著企業的進一步經營發展在人力資源戰略規劃方面的出路。

二、目前人力資源管理面臨的兩大挑戰

（一）社會經濟變化

1、經濟全球化，2、社會知識化，3、信息網絡化，4、人口城市化。

（二）企業管理變化

1、企業生存基礎的變化，2、企業發展源泉的變化，3、企業發展戰略的變化，4、企業組織形態的變化，5、企業活動內容的變化。

三、人力資源發展的三個新動向

1、中高級人才跳槽頻繁

在對150名首席執行官和企業高層管理人員調查問卷中，只有12％的人堅定認為不會離開公司，有54％的人聲稱自己在兩年內很可能或可能離開公司。本次調查的董事長和董事長兼ceo以及總裁分別占31％、27％、23％，企業以國企和股份制企業為主，大約占63％，行業以高科技和金融行業為主，大約占71％。

2、七成人更看重“精神薪資”

七成人在選雇主時，首先考慮包括成就感在內的“精神薪資”。該調查涉及的幾十位企業經理表示首先在意公司是否有自身的企業文化并提供廣泛的網絡共享這種文化。

職業顧問認為，“精神薪資”說明人才希望被雇主認同，與后者一起成長、發展。除了提供物質外，企業的“精神薪資”能真正實現人才的增值，這種成就感不是單純的薪資福利就能滿足的。

3、員工的壓力管理和健康管理日趨重要

后sars時代，企業和個人重新審視健康觀，員工健康作為企業創富資本被日漸重視。企業若設置相應健康服務部門和機構將導致成本增加，機構腫大。上海春蕊健康咨詢服務有限公司借鑒國外健康管理經驗，在原有企業員工健康體檢的基礎上，增設了為員工提供健康協助、疫苗注射、心理輔導的專業機構，無疑為企業提供了一個簡便的解決之道。

四、人力資源發展十大趨勢

1. 策略導向型的人力資源規劃成為企業戰略規劃不可分割的組成部分。

越來越多的企業已經認識到，如果一個企業要想獲得或保持競爭優勢的話，唯有將長期性的人力資源規劃與企業戰略規劃緊密結合。因為人具有人性，也擁有人權，不能象機器設備一樣招之即來，揮之即去。

2. 人力資源管理狀況將成為識別 企業實力和優劣的重要指標。

在美國，有些機構對企業做各種各樣的排名，如《幸福》雜志每年評選出美國適合人們工作的企業等等。評選這些企業的主要根據往往就是這些企業的人力資源活動，所選參數通常為：工作場所、員工待遇、企業所有權等。

3.人力資源管理人員將是具備人力資源專業知識和經營管理知識的通才，人力資源經理職位將成為通向ceo的重要途徑。生產流程的重新設計、組織結構的重新調整、管理與評估系統的重新建立、企業價值觀的重新樹立等等，企業的這些活動不僅與職能部門管理人員有關，和人力資源管理也息息相關，有的本身就是人力資源管理問題。因此，人力資源管理人員必須了解企業的財務、經營原理、核心技術等基本知識。正因如此，越來越多的高層人力資源主管將問鼎ceo職位。

4.“以人為本”的業績輔導流程管理方式成為主流。

該流程的首要要素是開創一種積極的協調關系，然后它要求人力資源經理人對員工進行培訓、職業輔導、直面業績，并培養員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最后，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感并取得成果。

5. 企業人力資源呈多元化與彈性化。

多元化：21世紀的企業人力資源服務即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業內部。例如，利用獵頭公司協助企業實施招募人力的功能，借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業進行培訓，并提供更廣泛的交流機會。彈性化：突破傳統的工時制度，針對技術研發人員工作的獨特性，采取彈性工作時間與工作分享等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發工作熱情。

6. 人力資源管理新職能--營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃員工實現自我超越的職業生涯。

企業最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現象的發生，企業應當根據自身的實際情況，關注員工生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。

7. 建立動態目標管理的績效評估體系，是企業人力資源管理的核心功能。

在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發出更大的工作熱情。

8. 激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合。

傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。

篇7

[關鍵詞]中小企業 人力資源規劃 問題 對策

人力資源規劃又稱人力資源計劃，是一個國家或組織根據組織發展戰略、組織目標及組織內外部環境的變化，科學地預測、分析自己未來的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才，并使組織和個體得到長期的利益。

中小企業是國民經濟的重要組成部分，大力發展中小企業對于實現富民興國、建設和諧文明的國家具有十分重要的現實意義。但由于中小企業企業科技水平不高、規模不大等影響其競爭力，制約其發展。為此，越來越多的管理人士逐漸認識到人力資源管理的作用。但在中小企業在人力資源管理過程中卻面臨著困境。因此，要采取有效對策來消除中小企業在人力資源管理過程中所面臨的各種困境，這是中小企業目前一項重要的任務。

一、人力資源規劃在中小企業所面臨的問題

人力資源規劃不僅關系著企業戰略的制定與執行，而且關系著企業戰略目標的實現。所以，人力資源規劃的制定要科學、合理、有效，這樣可以使人力資源得到有效合理的利用，從而使企業勞動效率大幅度提高，人工成本減少，進而使企業的利潤增加。但是許多的中小企業在制定人力資源規劃的過程中，總是存在以下幾個方面的問題。

1.對人力資源規劃認識不清，存在嚴重的規劃缺失現象。很多中小企業把人力資源規劃只是看作是人力資源部的工作，沒有認識到人力資源規劃與各個部門都有關系，更沒有認識到人力資源規劃的重要性和全局性。對人力資源規劃的內容、制定程序和步驟以及其原則理解存在片面性。不能從明確企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及執行人力資源管理的步驟上實施人力資源規劃。而大多數中小企業的領導者和管理者對人力資源規劃的認識不充足，存在片面性。然而正是這種片面的主觀意識，最終導致部分中小企業人力資源規劃的缺失。

2.企業的戰略和目標存在模糊性。人力資源規劃是中小企業各項管理工作的基石。在進行人力資源規劃之前首先要明晰企業的戰略，然后才能做人力資源方面的各項工作，進而才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。然而很多中小企業對企業的發展戰略和目標卻不清晰，存在模糊性，使人力資源規劃沒有明確的方向，不知道企業未來究竟需要什么人才。使企業的正常運行受挫。

3.缺乏人力資源管理的專門技術與人才。現實中，有很多中小型企業沒有設立人力資源部。即使設了人力資源部的企業，在進行人力資源管理的過程中，也存在著像人力資源管理人員素質低、專業性不強、經驗不足等問題，他們只憑著經驗或感覺辦事。容易對企業的人力資源規劃造成紊亂和不切實際。

4.人員的招錄和使用存在很大隨意性。很多中小企業人員招錄、使用無總體規劃性。對該企業需要什么人才認識不清、對空缺崗位不了解、對招多少人等都沒有做好準備和規劃。人力資源管理部在需要人員時進行倉促招聘，通常是根據機會和市場的臨時需要招聘人才，存在很大的隨意性。這樣容易導致在招聘的過程中出現紕漏，影響企業發展的管理效率與生產效率，同時導致求職者對該企業印象不好。

二、解決中小企業人力資源規劃問題的對策

1.增強對規劃的科學全面認識，整體開展規劃工作。科學全面的認識人力資源規劃是解決中小企業是有效解決人力資源規劃問題的一個重要渠道。在進行人力資源管理的過程中，對各個部門的人員進行相應的技術培訓，讓其各個部門充分了解分析各個組織的工作情況。這樣，各部門則可以提出自己未來各階段的人力資源需求。根據各部門的人力資源需求進行人力資源規劃，從而使人力資管理工作更切實際地執行和實施。

2.制定明確面向未來的企業發展戰略和目標。在人力資源管理與開發活動中，應以戰略目標為指導原則和出發點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是首先要明確企業的發展戰略和目標。根據各個階段的目標制定與之相配套的的舉措。這樣有利于有效地協調企業人力資源規劃和戰略目標的關系，使人力資源規劃得以順利實施并能夠促進目標的實現。能從社會經濟和產業結構調整的高度考慮企業未來的發展戰略。

3.加強培養人力資源管理隊伍， 提高人力資源管理者的素質。加強人力資源管理隊伍的培養，是解決人力資源規劃困境的一個重要方法。目前中小企業為了很好地應對外部的激烈競爭，其人力資源規劃的制定更為繁瑣，這就要求人力資源管理者具有較高的專業水平和成熟的實際操作經驗。因此，需要組織專業的培訓來提高人力資源管理者的專業知識。從而培養出高層次、高素質的中小企業管理隊伍。只有這樣，人力資源管理人員所做出的人力資源規劃才能和企業的發展戰略相吻合。

4.建立科學規范招人機制，合理配置招錄人員。中小企業招聘要建立科學、規范化的招人機制，營造公平、公正的招人環境。對企業招聘人才的要求和崗位做充分的了解，并制定工作的說明書。使人員得到合理的配置，讓合適的人安排在合適的崗位。并對技術人才必須建有良好的激勵機制。

總之，管理者必須清楚認識中小企業人力資源規劃面臨的問題，通過透徹的分析，科學制定并有效實施的治理對策。如此，中小企業人力資源規劃就能夠擺脫困境，從而有助于中小企業順利發展。

參考文獻：

[1]黃立軍.中小企業人力資源管理實務[M].廣東：廣東經濟出版社，2008

[2]蔣磊.HZ公司人力資源規劃研究[D]. 吉林大學 2011

篇8

    關鍵詞:人力資源規劃   中小企業  對策

    Abstract

    IIn the enterprise human resource management, human resources planning is not only a leading and strategic, Enterprise overall development strategy and goals have a pivotal role. Although more and more small and medium-sized companies, enterprise managers are gradually recognizing that human resources management on the importance of enterprise development, but these issues are not particularly effective solution, many still exist. This article explains the meaning and human resources planning, through human resource perspective and medium-sized enterprises in the management of issues and relative to these issues.

    Keywords:   Human resources plan    Small and medium-sized enterprises    Methods to improve

    前言

    在市場經濟條件下,中小企業成長發展具有很多優勢,如資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等,但與大型企業相比,還具有規模效益差、管理滯后、技術進步緩慢等劣勢。尤其是中小企業存在的人力資源管理誤區,一直是制約其發展壯大的瓶頸。中小企業如何面對嚴峻的市場競爭和大量的市場機會,吸引優秀人才,形成一個牢固和充滿活力的團隊,獲得長期生存和持續發展的動力和能力,是一個在市場經濟條件下面臨的嚴峻課題。解決這一課題的對策,是企業要將人才戰略作為整個企業發展戰略的核心,要從企業長遠的角度來制定出具有前瞻性的彈性的人力資源規劃。

    一、人力資源規劃的相關概念

    (一)人力資源規劃的含義

    人力資源規劃是企業根據其戰略目標、發展戰略及外部具體環境的情況,以科學規范的方法,進行人力資源需求和供給的分析預測,編制相應的吸引、留住、使用、激勵的方案,為組織的發展提供其所需要的員工,以完成組織發展目標的過程。

    人力資源分六大模塊,包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效評估、薪酬福利管理、勞動關系管理。

    通常所說的人力資源規劃包含三個層次的內容,即人力資源戰略、人力資源規劃、人力資源計劃。人力資源戰略是企業組織發展戰略或者經營戰略的重要組成部分。人力資源規劃是根據人力資源發展戰略而編制的,服務于人力資源戰略。

    (二)人力資源規劃的意義和作用

    1.人力資源規劃用助于企業發展戰略的制定;

    企業的發展戰略是對未來的一種規劃,這種規劃同樣也需要將自身的人力資源狀況作為一個重要的變量加以考慮。例如,如果預測的人力資源供給無法滿足設定的目標,那么就要對戰略和規劃進行相應調整。因此說,做好人力資源規劃反過來會有利于企業戰略的制定,是戰略更加切實可行。

    2.人力資源規劃有助于企業保持人員狀況的穩定;

    企業的正常運轉需要自身的人員狀況保持相對的穩定,但是企業都是在復雜的內外部環境條件下進行生產經營活動的,而這些環境又處于不斷的發展變化之中,因此企業為了自身的生存和發展,必須隨時依據環境的變化即使作出相應的調整,如改變經營計劃、變革組織結構等,這些調整往往會引起人員數量和結構的變化。此外,企業內部的人力資源自身也處于不斷的變化之中,如辭職、退休等,這也會引起人員數量和結構的變化。由于人力資源的特殊性質,這些變化造成的影響往往具有一定的時滯,因此企業為了保證人員狀況的穩定,就必須提前了解這些變化并制定出相應的措施,在這種情況下,人力資源規劃就顯得非常有必要。

    3.人力資源規劃有助與企業降低人工成本的開支;

    雖然人力資源規劃對企業來說具有非常重要的意義,但是它在為企業創造價值的同時也給企業帶來了一定的成本開支,而理性的企業又是以利潤最大化為目標的,追求以最小的投入實現最大的產出,因此企業不可能使擁有的人力資源超出自己的需求,這樣不僅會造成人力資源的浪費,而且還會增加人工成本。通過人力資源規劃,企業可以將員工的數量和質量控制在合理范圍內,從而節省人工費用。

    4.人力資源規劃最人力資源管理的其他職能具有指導意義。

    如同人力資源規劃和企業戰略之間的關系一樣,雖然人力資源規劃目標的實現需要以人力資源管理的其他職能作為基礎,但是它反過來對于這些職能也具有一定的指導意義與企業的發展結合得更緊密。

    (三)人力資源規劃的程序

    1.準備階段

    ①外部環境的信息

    外部環境的信息包括兩類,一是經營環境的信息,如社會的政治、經濟、文化以及法律環境等,由于人力資源規劃同企業的生產經營活動使緊密聯系在一起的,因此這些影響企業生產的因素都會對人力資源的供給和需求產生作用;二是直接影響人力資源供給需求的信息,如外部勞動力市場的供求狀況、政府的職業培訓政策、國家的教育政策以及競爭對手的人力管理政策等。

    ②內部環境的信息

    內部環境的信息也包括兩個方面,一是組織環境的信息,如企業的發展戰略、經營規劃、生產技術以及產品結構等;二是管理環境的信息,如公司的組織結構、企業文化、管理風格,管理結構(管理層次與跨度)以及人力資源管理政策等,這些因素都直接決定著企業人力資源的供給和需求。

    ③現有人力資源的信息

    這其實是對去也現有人力資源的數量、質量、結構和潛力等進行“盤點”。根據經驗,“盤點”的資料應當包括員工的自然情況、錄用資料、教育資料、工作經歷、工作業績記錄、工作能力和態度記錄等方面的信息,只有及時準確地掌握企業現有人力資源的狀況,人力資源規劃才有意義,為此就需要借助于完美的人力資源信息系統,一邊能夠及時更新、修正和提供相關的信息。

    2.預測階段

    這一階段的主要任務就是要在充分掌握信息的基礎上,選擇有效地預測方法,對企業在未來某一時期的人力資源供給和需求作出預測。在整個人力資源規劃中,這是最為關鍵的一部分,也是難度最大的一部分,它直接決定著規劃的成敗。只有準確地預測出供給和需求,才能采取有效的措施進行平衡。

    3.實施階段

    在攻擊和需求預測出來以后,就要根據兩者之間的比較結果,通過人力資源的總體規劃和業務規劃,制定并實施平衡工序的措施,使企業對人力資源的需求得到正常的滿足,人力資源的供需達到平衡,使人力資源規劃的最終目的。當然在制定相關措施時應當使人力資源的總體規劃和業務規劃與企業的其他計劃相協調。

    4.評估階段

    對人力資源規劃實施的效果進行評估是整個計劃過程的最后一步,由于預測不能做到完全正確,因此人力資源規劃也不是一成不變的,它是一個開放的動態系統。人力資源規劃的評估主要包括兩層含義:一是指在實施的過程中,要隨時根據內外部環境的變化來修正供給和需求的預測結果,并對平衡供需的措施作出調整;二是指要對預測的結果以及制定的措施進行評估,對預測的準確性和措施的有效性作出衡量,找出其中存在的問題以及有益的經驗,為以后的規劃提供借鑒和幫助。

    二、人力資源規劃對企業的作用

    (一)人力資源規劃對企業競爭的作用

    人力資源規劃按時間可分為中長期規劃、年度計劃、季度規劃;按范圍可分為公司總體規劃、部門規劃。一個完整的人力資源規劃應該包括人員增長計劃、人員補充計劃、培訓開發計劃、人員晉升計劃、調配計劃,一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃,即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。

    企業競爭戰略的成功與否很大程度上取決于人力資源的參與程度,制定科學的人力資源規劃,可以合理利用人力資源,提高企業勞動效率,降低人工成本,增加企業經濟效益,其重要意義體現在以下四個方面:

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[關鍵詞]電力企業;人力資源規劃管理;措施

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）28-0099-01

引言

對于企業來說，人力資源規劃能夠引導企業的發展方向，指導人力資源的各項活動。在這個新的市場競爭環境下，電力企業人力資源管理必須要科學的進行人力資源規劃，從而適應時展的要求。在電力企業中，應該科學合理的構建人力資源管理機制，規劃適合企業發展的人力資源管理途徑，圍繞電力企業的總體發展目標，確立長期的發展戰略，協調人力資源管理活動，保證企業的長遠利益。

1、人力資源規劃的意義

企業的人力資源規劃是人力資源管理的一個基礎部分，企業的人力資源規劃的好壞決定了企業在未來的發展。隨著電力企業的變革，只有科學的進行人力資源規劃，才能適應時展要求者，這是一種戰略規劃，它是從企業長遠發展的角度出發，為企業未來的生產經營活動準備有力的人力資源。？為了確保企業和個人的長遠利益，在未來的環境變化中，科學預測人力資源的供給與需求狀況，并制定人力資源開發策略，確保企業對人力資源在數量和質量上的需求。人力資源規劃確保企業能夠獲得經濟有效的運用。而在電力企業中，人力資源規劃是必不可少的，是電力企業政策的一部分，在現代的企業管理中，電力企業的的運行需要人力資源規劃的支持，也是電力企業各項管理工作的基礎和依據。電力企業人力資源管理的目標而言主要有以下三個方面：首先是企業通過對人力資源的合理開發，能夠不斷提高人力資源的效率，從而獲得更大的使用價值;其次，便是通過對人力資源的目標合理開發來進一步調動員工的創造性和積極性;最后，通過人才資源的合理開發，有效提高員工的綜合素質，為電力企業培養全面發展的人才。

2、人力資源管理的基本原則

人力資源管理主要是在充分了解人力資源的生理與心理特點的基礎上，結合現代化的科學方法，對員工進行合理的培訓，以達到開發人力資源潛能、提高人力資源質量的目的。首先，公司要對人力資源采取科學管理的原則，用定量的方法進行評估，并且制定相關的管理制度，提升人力管理的效率。其次，供電公司要遵循以人為本的原則，將人力資源的科學管理放在核心的位置，有效的增強人力資源的合理利用。供電公司要根據員工的具體情況，充分調動員工的責任心和道德感，提升員工的效率，并且激發員工的積極性。最后，供電企業一定要注重發展自身的企業文化。企業文化對公司的人力資源的管理有著重要的導向作用。優秀的企業文化可以有效的激發員工的潛能，使員工對企業有良好的歸屬感，真正的為企業的整體利益而服務。

3、完善電力企業人力資源規劃的措施

3.1 樹立科學的人才管理觀念

為使電力企業能夠在現今激烈的競爭力中處于長久不衰之地，其內部應建立起一種公平公正的政策，以公正的選人、用人，吸納真正的人才，才能對企業的經濟效益得到有效的保證，讓企業能夠更加快速的發展。首先，電力企業應深刻認識到人力資源管理在企業發展中的戰略地位，從戰略的高度來加強人力資源管理，克服傳統人事管理中的靜態管理，建立“人盡其才，才盡其用”的用人管理機制、人才的發現、開發和使用的評價機制。其次，電力企業要適應市場經濟發展的需要，就企業人力資源管理工作既要著眼于當前生產和工作的需要，又要有長遠的戰略眼光。因此，作為企業的管理者必須要樹立起以人為本的管理理念，充分發揮人才在企業發展中的主導作用，把對員工的教育培訓，創建學習型企業放到我們工作的首要位置。完善人力資源規劃，建立配套政策，能夠及時、有效地進行人員的增補方便培訓計劃的而制定，有效開發，利用企業內部人力資源，同時調高現有人力資源的效率，要有愛惜人才的理念。

3.2 為了保證員工的工作熱情，要不斷的完善崗位競聘制度。

競爭力能夠讓一個人充滿熱情而勇于迎接挑戰。？在企業中，員工要得以長期的發展，就需要不斷的提升技術水平，幫助他們制定、科學合理的職業生涯規劃。為企業帶來更好的經濟效益就必須建立起一套適合自身體制的崗位責任制，完善的崗位責任制是一個高速運轉的機構，要使其能保持高效的運轉機制，應建立起一套適合企業自身的組織體系和崗位設置。加強組織機構體系建設適應公司發展體系建設，推進企業組織架構變革，根據公司發展規劃要求，加快管理體制創新變革組織架構在統一規范完善供電單位機構編制的基礎上，重點規范供電單位崗位職責和工作標準，建立崗位設置指導性標準和編制典型崗位規范，實現崗位的標準化管理。貫徹勞動定員標準，大幅降低生產、運行、營銷、基建等一線崗位的用工需求。

3.3 電力企業要完善薪酬分配制度，建立有效的激勵機制。

建立完善統一、規范、實用的績效考核體系，促進企業績效和員工績效的全面提升。電力企業可以推行新的薪酬體制，根據電力企業生產特點按照業績貢獻優先等原則，研究建立與績效考核、崗位職責、能力素質等掛鉤的收入分配機制，促進傳統保障型薪酬制度向創新激勵型薪酬制度的轉變，并注重用好工資總額增量，向高端人才和關鍵崗位、生產一線及艱苦地區的員工合理傾斜，發揮激勵調節作用，大力提升企業員工的工作積極性。？同r，還要建立適用于電力企業績效考核的評價指標體系，以科學的績效標準對員工的業績進行考核，大力提升企業員工的工作積極性。

3.4 全面提升人力資源信息化管理水平

從人力資源管理的角度出發，人力資源信息系統就是集合了企業中各個職工的數據庫和信息源。在企業運行中，可通過簡單的搜索可快速、準確的對企業員工進行定位和統計。一是要完善信息系統功能，要統籌考慮“五大”體系建設、福利保障、用工管理等需要，部署開發新的業務功能，提信息高模塊之間、系統之間的信息集成度。二是強化人力資源統計，根據人力資源管理新變化、新要求，完善人力資源統計報表體系和審核考核機制，充分發揮統計工作的數據歸總、決策服務、審核監督等功能，提高統計管理水平。可以為人力資源相關重大改革和決策提供基礎支持，可以有效地將企業中的人力資源進行統計、歸納以及并提供查詢。此外，人力資源信息系統也為企業了解業務發展、客戶分布、員工特長、績效成績等查詢提供了便利。

4、結語

綜上所述，人力資源作為資源是企業發展的核心，其中人力資源規劃是企業規劃的重點和中心內容之一。在電力企業中，應該科學合理的構建人力資源管理機制，規劃適合企業發展的人力資源管理途徑，圍繞電力企業的總體發展目標，確立長期的發展戰略，協調人力資源管理活動，保證企業的長遠利益。

參考文獻：

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關鍵詞：規劃；人力資源；電力企業

現在的世界是知識經濟的時代，競爭的關鍵人才，所以人力資源是知識經濟時代的第一資源。人力資源規劃是人力資源管理的重要職能，企業根據戰略發展要求，著眼于對企業的未來生產活動進行規劃，對企業在不斷變化中人力資源的需求進行分析和研究，從而使企業穩定地擁有一定數量和必要質量人力資源，并使得人員需求量和擁有量之間在企業的發展過程中相互匹配，以最終實現企業的總體既定目標。電力行業作為關系國計民生的基礎性行業和技術知識密集型行業，更需要優良的人力資源和科學合理的人力資源規劃，隨著市場競爭不斷加劇和電力體質改革的不斷深化，電力企業對人力資源管理和人才需求提出了更高的新的要求，處于激烈競爭中的電力企業需要從公司發展戰略高度認識人力資源建設的重要性，從人才需求的戰略高度制定適合本企業自身特點的人力資源發展規劃，只有這樣才能適應未來發展的需要并最終實現企業的可持續發展。

一、電力企業人力資源規劃面臨的機遇和挑戰

1.面臨的發展機遇

一是黨和國家高度重視人才工作，大力實施人才強國戰略，近期頒布的《國家中長期人才發展規劃綱要》是我國第一個中長期人才發展規劃，為企業發展和人才隊伍建設提供了有力的政策支持，對于企業人力資源的發展產生了強大的動力。

二是電力企業加強創新型企業建設，在實施人力資源集約化、精細化管理的過程中，促進了人力資源管理的變革，為突破傳統體制束縛，改革優化人力資源管理創造了條件。

三是人們對于人力資源管理在企業發展中的作用正在逐步得到普遍認可，觀念意識明顯提高。企業人力資源管理機構更加健全，制度體系更加完善，專業隊伍素質明顯提高。

四是目前國家特高壓、智能電網的飛速發展，為吸引人才和留住人才、提升管理水平和促進員工成長，創造了良好的發展環境和平臺。

2.面臨的挑戰

一是電網技術和設備裝備水平的提升對人員素質提出了新的要求。隨著電網新技術、新設備的推廣應用，有效緩解了電網規模快速發展對人員數量的需求，但是對人員素質提出了更高的要求。

二是國有企業用工退出機制不健全給精干員工隊伍增加了難度。國有企業市場化的勞動用工環境尚未形成，身份管理問題仍然突出，企業富余人員難以退出，冗員問題難以有效解決。

三是人力資源結構不盡合理。員工隊伍總量偏多，業務骨干和拔尖人才偏少；人員知識結構單一的偏多，復合型人才偏少；生產一線上掌握一般技術的員工偏多，能夠解決復雜技術難題的高技能人才偏少。另外，年齡結構已經呈現老齡化的趨勢，后備力量不足，人才斷檔現象已經出現。

四是需要進一步依法加強人力資源管理制度體系建設，調整優化公司業績考核方式，提高人工成本效率。需要加大勞動用工、薪酬分配和人力資源管理改革創新力度，著力提升人才競爭優勢，促進企業與員工共同發展。

二、人力資源規劃的總體思路

“十二五”時期，人力資源工作需要以科學發展觀為統領緊緊圍繞國家中長期人才發展規劃和公司發展戰略部署和規劃，積極構建與一流企業相適應的人力資源管理模式，造就一支規模適當、結構優化、競爭力強的員工隊伍，提升公司核心競爭力和軟實力，為實現“十二五”發展目標，提供堅強的組織保證和人才支持。以優化內部人力資源配置為重點，加快實現勞動用工機制改革的突破；以改革現行崗位技能工資制度為重點，加快實現薪酬分配制度改革的突破。強化計劃調控管理、強化考核監督管理、強化人才開發和培訓管理，提高隊伍管理水平。

三、完善電力企業人力資源規劃的具體對策

1. 加強組織機構體系建設

適應公司發展體系建設，推進企業組織架構變革。根據公司發展規劃要求，加快管理體制創新，變革組織架構。在統一規范完善供電單位機構編制的基礎上，重點規范供電單位崗位職責和工作標準；建立崗位設置指導性標準和編制典型崗位規范，實現崗位的標準化管理；貫徹勞動定員標準，大幅降低生產、運行、營銷、基建等一線崗位的用工需求。

2. 加強新員工引入工作，提高新進人員素質

根據企業發展和隊伍結構現狀，合理編制人才引進計劃。把招聘高校專業對口畢業生作為解決公司人力資源需求的主渠道。對于公司急需且在系統內難于調劑的高層次人才、特殊人才，可按規定通過社會招聘的方式引進。

3.推進企業人力資源培訓標準化建設

基于崗位工作分析，開發并完善各類人員的能力培訓標準，研究制定管理人員和技術人員能力素質標準及培訓大綱，統一制定新入職人員和轉崗人員培訓方案，將崗位所需知識能力作為培訓主要內容，形成完整的培訓標準體系，提升各類人員的崗位工作能力和職業素養。

4.建立有效的績效考核機制，完善薪酬福利制度

健全指標體系。層層分解公司生產、安全、財務、營銷的目標和任務，形成覆蓋單位、部門和崗位的績效考核指標體系；針對各類崗位采用相應的評價方法、例如對于經營崗位側重依據經營業績和素質能力模型進行考核而對于管理崗位則側重考核管理創新成果、團隊意識、專業管理業績；另外，需要把績效考核結果與員工培訓、薪酬激勵、職位變動以及下年度績效目標有效結合起來。

改革現行的崗位技能工資制度，探索建立差異化的收入分配制度體系。以業務考核晉級、獎金、福利、年金、休假、培訓等激勵方式為重點，構建制度健全和激勵有效的全面薪資激勵體系。

提高離退休干部員工的待遇，上調艱苦邊遠地區員工以及兩地生活員工的工資和補貼標準，制定員工通訊和交通補貼實施細則，完善員工休假及補貼制度；合理提高各級干部員工獎金和福利待遇，切實提升廣大電力干部員工的滿意度和幸福指數。

四、結論

人力資源規劃在一定程度上決定了企業的長遠健康發展，是整個人力資源管理的基礎，對于技術知識密集型的電力企業來說更是如此。電力企業需要從企業總體發展目標出發，確立企業的發展戰略，分析企業的內外環境和人力資源的現狀，從而有針對性的構建科學合理的人力資源規劃，只有這樣才能滿足日益激烈的市場競爭的需要。

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