人力資源的管理理念范文

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1.人力資源管理創(chuàng)新的管理理念內(nèi)涵

人力資源管理理念在企業(yè)中有著重要的作用，是企業(yè)在用人方面綜合能力的考量。企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展需要人力資源管理理念的支持，依靠這種方法使企業(yè)的整體素質(zhì)得到提高。企業(yè)中的人力資源管理不單單指員工的學(xué)歷和工作能力，還包括思想品質(zhì)與綜合素質(zhì)等等。只有加強(qiáng)人力資源管理才能在激烈的競爭中，取得不敗地位。如今，隨著社會經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，企業(yè)也應(yīng)該擺脫傳統(tǒng)的人力資源管理方式，用更加現(xiàn)代的眼光來進(jìn)行創(chuàng)新，找到存在的不足之處，使其更具價值。人力資源管理創(chuàng)新的管理理念已經(jīng)成為企業(yè)未來發(fā)展的主要動力，起到重要作用。現(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理理念的創(chuàng)新包含許多方面的內(nèi)容，具體包括以下幾個方面，第一個方面，管理理念的更新要從觀念入手，打破傳統(tǒng)管理方式的束縛。傳統(tǒng)人力資源管理通常以管理員工為主，在這一基礎(chǔ)上，員工的自身創(chuàng)新意識就受到限制，應(yīng)由管理向啟發(fā)轉(zhuǎn)變。以員工為中心，在對員工的專業(yè)技術(shù)進(jìn)行開發(fā)的同時，也要注重對員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。這種管理觀念符合當(dāng)代社會需求，應(yīng)在企業(yè)之中推廣使用。第二個方面需要對管理者與員工之間的關(guān)系進(jìn)行創(chuàng)新，增強(qiáng)管理者的服務(wù)意識。并不斷更新服務(wù)方式，使企業(yè)人力資源管理更加多元化、全面。如今，市場競爭日益激烈，人力資源管理成為企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，越來越受到企業(yè)管理者的廣泛關(guān)注。

2.人力資源管理創(chuàng)新的管理理念方式

2.1改變傳統(tǒng)管理舊觀念

傳統(tǒng)管理觀念在很多方面都與現(xiàn)代企業(yè)有著不相適應(yīng)的方面，必須進(jìn)行變革。傳統(tǒng)人力資源管理是指對企業(yè)中人事關(guān)系的處理，員工在管理過程中必須服從管理者安排，沒有自己表達(dá)意見的權(quán)利。很大程度上影響了員工個性與創(chuàng)造力的發(fā)揮。從創(chuàng)新的角度來看，人力資源管理需要更加新穎的管理模式，將企業(yè)人力資源管理的成本、資源等因素都考慮其中。創(chuàng)新型管理理念是企業(yè)發(fā)展的寶貴財富，通過有效的管理方式，對員工進(jìn)行定時培訓(xùn)，根據(jù)員工的綜合素質(zhì)、專業(yè)能力以及個人意愿，對其進(jìn)行分配，充分發(fā)揮員工的能力。同時了解員工的思想狀態(tài)，并進(jìn)行一定溝通與指引。加強(qiáng)內(nèi)部改革以及企業(yè)人力資源管理的能動性。長期以來，企業(yè)的人力資源管理方式都不是一成不變的，需要不斷創(chuàng)新與改革。每一次創(chuàng)新與改革不僅僅是對傳統(tǒng)人力資源管理理念的推翻，而是不斷完善的過程。創(chuàng)新說起來十分容易，而事實并非如此，需要企業(yè)管理者從根本做出改變，為企業(yè)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

2.2樹立人本管理新理念

如今科學(xué)技術(shù)發(fā)達(dá)，市場競爭激烈，對人才的要求也越來越高，企業(yè)在管理過程中，要培養(yǎng)員工的潛在能力、創(chuàng)新能力。因此，在企業(yè)人力資源管理理念上要注重以人為本，企業(yè)服務(wù)員工的全新理念。早在20世紀(jì)末，美國企業(yè)就已經(jīng)認(rèn)識到人力資源管理理念創(chuàng)新的重要性，并提出以人為本的管理方針。在企業(yè)中形成員工第一的狀態(tài)，從表面來看，這種管理方式企業(yè)利益無法得到保障，但事實上恰恰相反。企業(yè)的利益與員工在接受管理過程中的權(quán)利并不矛盾，反而有著相輔相成的關(guān)系。我國企業(yè)在人力資源管理理念方面，樹立以員工為主體的思想，從一定程度上能夠使員工的工作積極性得到提高，工作效率隨之增加，為企業(yè)帶來更大的利益。企業(yè)的壯大離不開員工和管理者的共同努力，真正實現(xiàn)人力資源管理理念的創(chuàng)新，就能夠為企業(yè)的發(fā)展帶來更大的動力。結(jié)束語企業(yè)若想獲得穩(wěn)定長遠(yuǎn)的發(fā)展就必須加強(qiáng)人力資源管理，在管理過程中不斷創(chuàng)新，能夠為企業(yè)發(fā)展注入新的活力。我國企業(yè)眾多，并不是同一種管理理念就能夠符合所有企業(yè)的發(fā)展需求，要結(jié)合自身情況，對人力資源管理理念進(jìn)行創(chuàng)新，建立完善的體系。使員工在新型的人力資源管理體系中獲得更好的發(fā)展，擁有自己的權(quán)利，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；新經(jīng)濟(jì)；人力資源 

 

一、新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)所需人才的類型及素質(zhì)

 

新經(jīng)濟(jì)是一種全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，具有知識的人力資源意即人才資源是新經(jīng)濟(jì)的主體，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素。新經(jīng)濟(jì)時代所需的人才，不同于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，下面就新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)所需人才的類型及素質(zhì)作概要簡述：

 

1．創(chuàng)新性人才。創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)時代的主題，新經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)新化的經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)新化經(jīng)濟(jì)需要的是具有創(chuàng)新性的人才。第一，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，計算機(jī)的廣泛應(yīng)用，電腦將取代一些機(jī)械性腦力勞動。第二，在新經(jīng)濟(jì)時代，產(chǎn)品的知識含量增加，逐步形成知識產(chǎn)品。第三，科技是第一生產(chǎn)力，科技的創(chuàng)新對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有巨大的推動作用。唯有全面創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，才能維持經(jīng)濟(jì)的競爭力。所以，新經(jīng)濟(jì)時代需要創(chuàng)造性人才。

 

2．個性化人才。個性化人才是創(chuàng)新過程的一種表現(xiàn)形式，任何一個創(chuàng)新計劃都體現(xiàn)出個性化的思想。有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家把新經(jīng)濟(jì)稱為個性化經(jīng)濟(jì)。個性化經(jīng)濟(jì)需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發(fā)展，適合學(xué)什么，就讓其學(xué)什么，適合干什么，就讓其干什么；有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發(fā)展。個人的發(fā)展必須與社會的需求相復(fù)合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發(fā)展的基本前提。

 

3．復(fù)合型人才。所謂復(fù)合型人才，是指多種專業(yè)能力的復(fù)合，是社會科學(xué)與自然科學(xué)的復(fù)合，是智力因素與非智力因素的復(fù)合。新經(jīng)濟(jì)時代很多創(chuàng)造活動是跨領(lǐng)域的，這種創(chuàng)造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現(xiàn)，它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。所以，復(fù)合型人才是新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)所需要的人才，同時也是企業(yè)的稀缺資源，企業(yè)要努力地培養(yǎng)這種資源。

 

4．合作型人才。新經(jīng)濟(jì)社會是一個人際關(guān)系高度社會化的社會。美國學(xué)者比恩等人認(rèn)為，競爭是工業(yè)社會的價值觀，而新經(jīng)濟(jì)時代的價值觀是合作。因此，合作型人才是新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)所需的人才。

 

二、國內(nèi)外大公司創(chuàng)新人力資源管理的成功經(jīng)驗

 

1、思科公司——每個員工的成功就是企業(yè)的成功

 

美國思科公司是1984年由個人創(chuàng)辦并快速發(fā)展起來的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司。目前，思科在全球的員工已發(fā)展到3．4萬人，年營業(yè)額達(dá)30多億美元。設(shè)在中國的思科系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司的員工超過550人，吸收了眾多的高科技人才。思科公司中國人力資源總監(jiān)關(guān)遲認(rèn)為：“思科追尋的是人才資本資源開發(fā)與經(jīng)營創(chuàng)新，每個員工的成功就是公司的成功。”

 

企業(yè)經(jīng)營首要的是開發(fā)人力與人力資本資源，知識資源依存于“人本資源”之中，科技創(chuàng)新來源于大量掌握知識和不斷更新知識的企業(yè)人才。因此，思科注重開發(fā)每個員工的知識資源，以充分發(fā)揮企業(yè)整體知識資源經(jīng)營效益。在思科確立了每個員工都是企業(yè)的股東和主人的經(jīng)營思想，建立起讓每個員工都能發(fā)揮出自己最大價值、實現(xiàn)自己最大夢想的經(jīng)營體制。公司尊重員工的創(chuàng)新精神，培養(yǎng)員工個人成功于團(tuán)隊成功之中的思想；經(jīng)常組織員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)與國外員工到本土受訓(xùn)，增長員工成功的個人才能；教導(dǎo)員工管理好自己的時間，以充分利用公司資源；提供一個能夠發(fā)揮“領(lǐng)導(dǎo)者的成功特質(zhì)”的環(huán)境，幫助員工實現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)等等。同時，思科堅持人才增加與保留的知識資源開發(fā)利用戰(zhàn)略，實行全面招聘人才的方法，若員工介紹和成功引進(jìn)一名人才，公司給予500美元的獎勵。這些開發(fā)“人本資源”的經(jīng)營思想，使得思科實現(xiàn)了超常的持續(xù)發(fā)展。

2、海爾公司——人才是企業(yè)經(jīng)營的“一產(chǎn)品”

我國海爾公司總裁張瑞敏有個精辟的論述，海爾追求的“一產(chǎn)品”是企業(yè)人才，而銷售出去的家電等則是“二產(chǎn)品”。把人才和知識放到企業(yè)的核心位置，是海爾企業(yè)成功的經(jīng)驗。

當(dāng)今經(jīng)濟(jì)已步人新經(jīng)濟(jì)時代，知識、智力、無形資產(chǎn)無所不在，知識成為經(jīng)濟(jì)諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前途和命運。面對新經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，海爾把掌握和運用知識的人才視為企業(yè)成功之本，從過去的重視資本積累擴(kuò)張轉(zhuǎn)向重視人才和智能資本擴(kuò)張管理，以擁有大量人才，擁有大量現(xiàn)代知識資本，而成為市場競爭發(fā)展中的強(qiáng)者。海爾實施人才“一產(chǎn)品”戰(zhàn)略，制定“激活休克魚”措施，全面開發(fā)知識資源；大量吸收高學(xué)歷、高科技人才加盟企業(yè)，激活企業(yè)科技創(chuàng)新，使海爾高新科技產(chǎn)品層出不窮。公司建立了海爾大學(xué)，實施企業(yè)國際化經(jīng)營“走出去”的“本土化”戰(zhàn)略，大量培訓(xùn)國外海爾科技與經(jīng)營人才，最近就有多批海爾美國員工和歐盟員工培訓(xùn)結(jié)業(yè)，服務(wù)于海爾國際化經(jīng)營。我們應(yīng)看到，當(dāng)今新經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)中人才與智能要素已處于“一產(chǎn)品”位次，是制造市場任何可銷售產(chǎn)品的“總閘門”，是追求市場產(chǎn)品銷售最根本的要素。

3、寶潔公司——員工能力與責(zé)任感是構(gòu)成企業(yè)知識資源的基本動力

美國寶潔公司是一家傳統(tǒng)企業(yè)，已有60年的歷史。進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時代，寶潔公司運用新經(jīng)濟(jì)和新科技思想，激發(fā)員工的責(zé)任感與創(chuàng)造力，突出企業(yè)“人本資源”基本動力的再造與重塑，從而大大加快了企業(yè)科技創(chuàng)新與品牌創(chuàng)新進(jìn)程。據(jù)悉，寶浩公司平均每年申請創(chuàng)新產(chǎn)品與技術(shù)專利近萬項，成為全世界日用消費品生產(chǎn)中產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新最多的公司。寶潔公司進(jìn)入中國市場后，組成龐大的消費市場調(diào)查隊伍，調(diào)動員工的工作熱情，深人全國各地的大中城市家庭進(jìn)行廣泛調(diào)研。十多年來，已創(chuàng)出海飛絲、玉蘭油、飄柔等具有中國特色名字的知名品牌7個，這些產(chǎn)品與品牌一直領(lǐng)導(dǎo)著中國洗滌產(chǎn)品市場，在中國消費者中的信譽度和知曉度極高。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家戴夫·烏爾里克最新理論，把知識資本簡化為數(shù)學(xué)公式：知識資本=能力×熱情(責(zé)任感)。這一理論認(rèn)為，能力強(qiáng)熱情低的企業(yè)擁有天賦，但沒有完成其任務(wù)的工作人員；熱情高能力低的企業(yè)擁有缺乏教育、但很快能完成任務(wù)的工作人員。能力值或熱情值低的都會導(dǎo)致總的知識本值明顯下降，這兩種情況都是危險的。寶潔公司的做法正是將知識資源開發(fā)利用戰(zhàn)略目標(biāo)鎖定在創(chuàng)新人才及其創(chuàng)新能力、創(chuàng)新“熱情”等無形資產(chǎn)擁有上，以最大限度地獲取知識創(chuàng)新及開拓和占有市場的主導(dǎo)能力。近年來，美國企業(yè)除了突人才等“知識經(jīng)營”外，都高度重視挖掘員工“熱情”這一無形知識資本，以加速技術(shù)創(chuàng)新與資本增值。如提出“全面顧客關(guān)系協(xié)調(diào)”的觀點，將企業(yè)員工納入內(nèi)部“顧客關(guān)系協(xié)調(diào)”內(nèi)容，紛紛營造“維系人心環(huán)境”，充分尊重員工的自主創(chuàng)造性，激發(fā)創(chuàng)新熱情；興起“員工充電，老板出錢”浪潮，亮出“能力再造”新招，為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新不斷注入活力。

篇3

引言

受到全球化影響，企業(yè)的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境都發(fā)生了翻天覆地的變化。傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)代社會對人才的吸引、管理等需求。因此，面對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下帶來的全新發(fā)展基于，做好企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新工作就顯得十分重要。因此，國內(nèi)企業(yè)必須正確審視人力資源管理理念，科學(xué)分析影響因素，做好在不同理念下人力資源管理的創(chuàng)新工作。

一、審視人力資源管理創(chuàng)新

人力資源管理工作用通俗的話來講，是說企業(yè)運用比較科學(xué)、合理的、有人情味的管理方式對內(nèi)部各部門的人員關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)。然后基于員工所學(xué)的專業(yè)、掌握的知識及經(jīng)驗實施崗位分配，從而最大限度的發(fā)揮員工的潛在能力。直截了當(dāng)?shù)闹v，是指企業(yè)對人才及其工作能力的整合優(yōu)化。

當(dāng)前，國內(nèi)各企業(yè)公司的人力資源管理部門都僅把員工作為制造金錢利益的工具。在很多員工心中，企業(yè)也只是金錢盈利的場所，其人力資源管理制度也是為此服務(wù)。因此，當(dāng)代企業(yè)要重視員工心中的想法，堅持“以人為本”的原則，不應(yīng)在秉持“利益至上”的原則。另外，當(dāng)代人力資源管理工作的開展要引入“以人為本”的觀念，尊重每一位員工。鑒于人力資源工作在企業(yè)中地位的不斷提升，只有做好人力資源的創(chuàng)新管理，才能真正的發(fā)揮人力資源部門的工作優(yōu)勢。近些年，國內(nèi)諸多企業(yè)利用人力資源管理創(chuàng)新的模式，積極的打破了用人制度僵硬、競爭力不足等影響企業(yè)運行效率、質(zhì)量、內(nèi)部活力低下等方面的問題。在企業(yè)的發(fā)展中積極的開展人力資源管理創(chuàng)新工作，必然可以激發(fā)員工的工作熱情，促使員工投入200%的熱情去工作，從而改善員工的工作效率，提高企業(yè)的整體競爭能力。

二、闡述人力資源管理創(chuàng)新的影響因素

首先，分析內(nèi)部因素。企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理創(chuàng)新中受到的內(nèi)部影響主要是企業(yè)自身的工作人員引發(fā)的。由于員工的個人經(jīng)歷、專業(yè)水平存在差異，所以對問題的看法也千差萬別。企業(yè)在發(fā)展的過程中，做好人力資源的科學(xué)分配將優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部格局，鑒于不同職位員工所發(fā)揮的作用存在差異的特點，底層員工將直接對公司利益的產(chǎn)生造成影響、中層員工則應(yīng)該做好底層員工工作及任務(wù)的安排、上層領(lǐng)導(dǎo)則要做好企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。基于新時期發(fā)展形勢，企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)重視人才的使用和培養(yǎng)工作，保證自身內(nèi)部的人才和不斷發(fā)展的社會時代一起進(jìn)步，幫助員工在接受培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的時候發(fā)掘自己的優(yōu)點、改善工作中的不足，從而實現(xiàn)企業(yè)的健康、穩(wěn)定運行。

其次，分析外部因素。企業(yè)在發(fā)展的過程中會受到外界社會環(huán)境及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化影響。例如，當(dāng)市場需要大量的勞動力時，就會出現(xiàn)勞動力爭搶、供不應(yīng)求的情況。如果此時工廠的薪酬待遇不高，亦或是管理態(tài)度惡劣等都會使得工廠無法聘請到足量的勞動力。另外，企業(yè)自身的信譽也會對員工的招聘工作造成影響，有時鑒于社會發(fā)展?fàn)顩r制定適當(dāng)?shù)母＠麆趩T工，將有助于激發(fā)員工的工作積極性。面對當(dāng)代企業(yè)之間的激烈競爭，若企業(yè)內(nèi)部的員工工作數(shù)量無法達(dá)到預(yù)期使用數(shù)量時，自身的生產(chǎn)能力就會不斷降低，最終影響企業(yè)的信譽與經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前企業(yè)在發(fā)展中已經(jīng)無法獨斷專行，在生產(chǎn)中還要考慮員工的意愿，只有雙方通過協(xié)商形成共識，才能保證雙方的利益最大化。

三、不同理念下的人力資源管理創(chuàng)新研究

首先，是基于企業(yè)為中心的人力資源管理創(chuàng)新。受到科學(xué)管理理念的影響，企業(yè)人力資源管理實踐中首先使用的就是以企業(yè)為中心的人力資源管理理念。該理念的中心內(nèi)容由人力資源管理外包、績效工資制定等組成。在該理念下的人力資源管理模式基本都是以企業(yè)戰(zhàn)略為中心制定的，此類創(chuàng)新基本是運用嫁接、原始創(chuàng)新等形式被使用的。其中嫁接創(chuàng)新是說企業(yè)利用對其他領(lǐng)域管理模式的嫁接，對自身的人力資源管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，例如企業(yè)在人力資源管理中將信息技術(shù)嫁接到企業(yè)當(dāng)中，讓企業(yè)人資資源管理工作邁入了信息化、電子化的管理新時代。進(jìn)而提高了企業(yè)對人力資源信息的管理效率，降低了資源的使用與浪費，縮減了管理成本，提高了人力資源管理職能與企業(yè)戰(zhàn)略價值。再者是人力資源原始創(chuàng)新，它屬于計件工資到績效工資等模式的全新轉(zhuǎn)變。績效工資的開展基礎(chǔ)為資源觀能力論，它是指把員工與企業(yè)績效、員工薪酬進(jìn)行統(tǒng)一捆綁，讓三公原則得以實現(xiàn)，從而調(diào)動員工潛在動能，提高員工的工作業(yè)績，確保企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。而集成創(chuàng)新系統(tǒng)是指在原有的企業(yè)人力資源管理模式上進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，通過提高人力資源實踐的連貫性，建立全新的高績效企業(yè)工作系統(tǒng)，激發(fā)員工的工作動力。

其次，是基于員工為中心的人力資源管理創(chuàng)新。“以人為本”是基于員工為中心的人力資源管理創(chuàng)新的核心，其更加強(qiáng)調(diào)“人”在管理中所發(fā)揮的作用。比較明顯的例子就是企業(yè)通過支持員工持股的方式，使員工在人力資源管理中的“核心”位置得以體現(xiàn)。在該情況下，員工在企業(yè)內(nèi)部被賦予了決策權(quán)與參與權(quán)，同時讓彼此之間的競爭變得更加公平，這就使員工的物質(zhì)及精神需求得了極大的滿足。二是“營銷領(lǐng)域思想”必須成為“以人為本”的人力資源管理創(chuàng)新的指導(dǎo)思想，實現(xiàn)人力資源管理中營銷領(lǐng)域理念的嫁接。讓員工變成企業(yè)的顧客，此時的員工既是員工又是顧客，又是產(chǎn)品的制造者，此時要基于營銷的角度去分析、解決員工的實際需求。

最后，是基于利益相關(guān)為中心的人力資源管理創(chuàng)新。傳統(tǒng)的人力資源管理工作并不重視倫理所發(fā)揮的作用，因此以利益相關(guān)者為中心的人力資源管理工作無法徹底落實、發(fā)揮作用。鑒于各行業(yè)、企業(yè)之間文化信仰的差異性，企業(yè)不能肯定自身設(shè)定的倫理標(biāo)準(zhǔn)是否具有普遍性特征，因此必須對其他企業(yè)的規(guī)則及要求進(jìn)行理解與包容。所以說，在企業(yè)人力資源管理中若以利益相關(guān)者為中心，依舊可以實施創(chuàng)新發(fā)展。當(dāng)前，在該模式下進(jìn)行人力資源管理模式創(chuàng)新可以積極的使用平衡積分卡、帶薪公益假等方式。在實施操作期間，企業(yè)必須充分的考慮利益相關(guān)者自身的感受、建議、提出的想法等，然后適當(dāng)?shù)恼系饺肆Y源管理工作的開展中。比如通過在人力資源管理中科學(xué)、合理的運用平衡積分卡，實現(xiàn)利益相關(guān)者之間的利益供求平衡等。現(xiàn)如今，很多企業(yè)在人力資源管理工作中都十分關(guān)注創(chuàng)新與個性發(fā)展。因此，參與人力資源管理工作的管理者要積極的摒棄傳統(tǒng)控制與監(jiān)督的角色，將自己變成企業(yè)員工的指導(dǎo)者、幫助組與組織者，拉近管理層與基層的距離，提高管理的人性化程度。

四、企業(yè)在當(dāng)代社會的人力資源管理創(chuàng)新途徑

首先，要創(chuàng)新人力資源管理理念。當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部人才流動量較大，人力資源管理工作乏力，導(dǎo)致?@些現(xiàn)象出現(xiàn)的原因主要是企業(yè)缺乏人力資源創(chuàng)新管理理念。因此，企業(yè)要推行“以人為本”的管理理念，通過聘請、錄用思想開放、具有自信心、工作能力強(qiáng)的員工，把他們安排到適合其特點的企業(yè)管理崗位中，發(fā)揮其潛在的利用價值。在員工的運用中，要通過完善績效薪酬制度等方式，激發(fā)員工的工作積極性；通過充分尊重、理解員工的管理態(tài)度，做好高層及員工之間信任關(guān)系的建立，進(jìn)而讓企業(yè)與員工在企業(yè)發(fā)展與工作中實現(xiàn)利益獲取最大化的目標(biāo)。二是，要完善管理方式。企業(yè)在發(fā)展中要順應(yīng)時展潮流，摒棄傳統(tǒng)的強(qiáng)權(quán)管理模式，通過推行柔性化管理模式，引導(dǎo)、鼓勵員工發(fā)掘自身潛力，提高自身工作水平。

其次，要對企業(yè)績效考核制度進(jìn)行創(chuàng)新。企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重要組成部分就是績效考核，只有完善績效考核的創(chuàng)新工作，才能有效調(diào)動員工工作積極性、發(fā)掘員工的潛在實力。所以，企業(yè)要根據(jù)市場行情、自身發(fā)展?fàn)顩r、員工生存需求，對績效考核制度進(jìn)行創(chuàng)新。因此，企業(yè)一方面要根據(jù)企業(yè)的實際要求制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，保證考核的公平公正。另外在考核標(biāo)準(zhǔn)的制定中，管理人員還要積極的和被考核員工進(jìn)行仔細(xì)的溝通、交流，保證考核工作開展的科學(xué)性、合理性，確保考核的效果符合企業(yè)的實際發(fā)展需求。

篇4

關(guān)鍵詞：人力資源；管理；人本理念；創(chuàng)新；服務(wù)

進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中面臨著重要的抉擇。從根本上說，企業(yè)內(nèi)部蘊含的價值主要表現(xiàn)在員工的穩(wěn)定度、忠誠度上。在眾多企業(yè)管理方式中，調(diào)整人力資源、轉(zhuǎn)變職工價值是一項重要的管理策略。人本理念的融入，最大限度地保障了職工的利益，同時提升了企業(yè)的發(fā)展動力，使人力資源成為了企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的重要推手。

一、人力資源管理中人本理念的價值含義

顧名思義，人本管理指的滿足職工需求，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的管理模式。隨著人力資源的發(fā)展，從國家到企業(yè)都需要人力作為支撐。企業(yè)管理者要通過提升企業(yè)員工的水平、喜好和心理狀況，更好地調(diào)動企業(yè)員工的積極性，使企業(yè)在發(fā)展目標(biāo)上更加精準(zhǔn)。

在當(dāng)前社會發(fā)展中，知識和人才已經(jīng)成為推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。人是第一生產(chǎn)力，企業(yè)只有具備強(qiáng)勁的人力資源，才能在激勵的市場競爭中站穩(wěn)腳跟、搶占先機(jī)，為企業(yè)發(fā)展積蓄力量。在企業(yè)管理中，管理者要以職工需求作為發(fā)展基石，不斷提高職工的基本素質(zhì)、專業(yè)能力和業(yè)務(wù)水平。并采取正面激勵等手法，使員工對工作抱有積極性，逐步滿足員工的物質(zhì)需求和精神需求。只有合理的融入人力資源，才能最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的價值。

二、人力資源管理中人本理念的常見問題

（一）人本理念的管理意識較為淡薄

受歷史遺留問題和經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，人本理念在企業(yè)的發(fā)展過程中，存在著一些滯后性。一方面，我國經(jīng)濟(jì)體制雖然擺脫了傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)，但是在經(jīng)濟(jì)管理的方式上仍然表現(xiàn)為粗放型和松散型，缺乏對企業(yè)資源的深入評估。因此，在管理模式上難以激發(fā)人力資源的內(nèi)在價值。另一方面，企業(yè)管理者在人力資源管理策略的實施中，管理理念的構(gòu)建不夠科學(xué)，難以突破傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理模式，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了一定的影響。

（二）缺乏以人為本的激勵管理措施

從當(dāng)前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的管理模式上看，在以人為本的管理策略上，人才激勵的運用存在著一定的問題。首先，在人才的培養(yǎng)上，不能給企業(yè)職工以充分的經(jīng)濟(jì)激勵，缺乏相應(yīng)的物質(zhì)待遇和晉升空間。導(dǎo)致企業(yè)職工中的部分人才出現(xiàn)流失。其次，在薪資報酬上，缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃ЫY(jié)構(gòu)，不能建立按勞分配的經(jīng)濟(jì)分配制度，使企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性發(fā)展緩慢。這樣持久發(fā)展下去，使企業(yè)員工失去了發(fā)展的耐心，這樣下去，企業(yè)職工的價難以得到體現(xiàn)。

（三）缺乏嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的人力管理考核

隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展，企業(yè)員工的競爭機(jī)制和發(fā)展氛圍需要進(jìn)行一定的轉(zhuǎn)變。但是，經(jīng)濟(jì)條件的提升使員工的思想狀態(tài)出現(xiàn)了變化。晉升機(jī)制的缺乏、不良現(xiàn)象的出現(xiàn)使企業(yè)職工對工作缺乏深入探究的信息，難以滿足職工的各項需求，再加上缺乏科學(xué)有效的監(jiān)督體系，因此在整體競爭、考核、監(jiān)督機(jī)制上尚未完善，缺乏完善的監(jiān)督和管理。

三、如何增進(jìn)人力資源管理中人本理念的應(yīng)用

（一）制定科學(xué)的規(guī)章制度

在人本理念的塑造中，科學(xué)的規(guī)章制度是企業(yè)職工最為重要依據(jù)和保障。為此，企業(yè)應(yīng)該對業(yè)績優(yōu)異的人才予以獎勵，對業(yè)績較差的員工設(shè)定懲罰。首先，企業(yè)管理者要在人力資源管理過程中設(shè)立有效的管理辦法，并采取“責(zé)任上墻、制度上崗”的方法，改變簡單粗暴的獎懲方式，轉(zhuǎn)而采用“激勵為主、懲罰為輔”的措施，對導(dǎo)致企業(yè)效益虧損的管理者、負(fù)責(zé)人、職工進(jìn)行共同的評價和管束。其次，要設(shè)立適當(dāng)?shù)膲毫Γぐl(fā)企業(yè)職工的潛力，推進(jìn)高素質(zhì)人才的長成。在企業(yè)年度目標(biāo)、年度工作計劃、目標(biāo)要求的設(shè)定上，既要給員工一定的壓力，也要考慮到員工的實際負(fù)荷，避免給企業(yè)職工帶來緊張、不適之感。例如，IBM（國際商業(yè)機(jī)器公司）為了激勵科技人員的工作機(jī)制，就采取了以“授予會員資格”的措施，并為優(yōu)秀的創(chuàng)作人員提供五年的物質(zhì)支持，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫纫?guī)章，使企業(yè)職工夠在和諧的企業(yè)文化中保持創(chuàng)新。

（二）逐步推進(jìn)人才擔(dān)當(dāng)

企業(yè)要想增進(jìn)職工的發(fā)展，需要樹立“以人為本”的責(zé)任制度，在人才的培養(yǎng)上做到公平公正、開放透明，進(jìn)一步推動企業(yè)職工的人才擔(dān)當(dāng)，使他們能夠明確自身利益和企業(yè)利益，塑造一個和諧融洽的工作環(huán)境。企業(yè)管理者要在工作中對職工進(jìn)行深入的考核，加大對職工的定期培訓(xùn)。對員工保持信任和理解，使他們處于一個和諧公平的工作環(huán)境中。對于權(quán)力和職責(zé)的分配，要由德才兼?zhèn)涞穆毠みM(jìn)行分擔(dān)。而對于蘊含一定潛力的職工，企業(yè)管理者要做到“破格錄取”、“大膽創(chuàng)新”，從而使企業(yè)職工能夠獲得更大的空間和舞臺，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

（三）營造良好的企業(yè)文化

為了推進(jìn)“以人為本”的科學(xué)理念，企業(yè)管理者除了要營造出一個和諧的工作環(huán)境，還要塑造“自主、進(jìn)取、積極”的企業(yè)文化。使企業(yè)職工能夠在開心、快樂的工作環(huán)境尋求自身的價值。在企業(yè)觀念的塑造上，要設(shè)定寬松、自由、平等的工作目標(biāo)。為企業(yè)職工構(gòu)建一個良好的獎懲措施，在績效考核、獎金分紅、正面激勵等方面，維護(hù)職工的工作積極性，使企業(yè)職工能夠產(chǎn)生榮譽感。

總結(jié)

綜上所述，人本理念是一種以人性為中心的管理措施，它普遍存在于教育、工業(yè)等各行各業(yè)中。通過人本理念和人力資源管理的相互融合，企業(yè)職工能夠為企業(yè)的發(fā)展、壯大提供條件，使企業(yè)在能夠獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。因此，廣大企業(yè)管理者要以員工的需求為出發(fā)點，將企業(yè)利益和個人融合入在一起，進(jìn)一步建立良好的激勵措施，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的科學(xué)化和合理化。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊槐.以人為本 做好人力資源管理工作[J].甘肅科技，2010（01）

篇5

一、以人為本的理念分析

以人為本就是在工作中堅持以群眾利益為中心,要求工作人員不斷創(chuàng)新勞動力資源管理方式和方法,不斷改善人力資源管理現(xiàn)狀,并且逐步實現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化和人性化。只有工作人員受到充分的尊重,感受到工作環(huán)境的舒適,生活得到明顯的改善,工作人員集體才能對工作產(chǎn)生濃厚的興趣,在實際工作中為單位創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。隨著社會形勢的不斷變化發(fā)展,企業(yè)要想留住人才必須要尊重人才,為先進(jìn)社會人才提供發(fā)展的平臺,進(jìn)而才能為單位創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。因此,單位內(nèi)部實施以人為本的人力資源管理模式,是時代所趨,且是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造內(nèi)動力的重要途徑。近年來,隨著生產(chǎn)的機(jī)械化發(fā)展,很多職工都下崗待業(yè),同時,我國大學(xué)生就業(yè)問題也越來越嚴(yán)峻,很多大學(xué)畢業(yè)生找不到工作,或者找不到理想的工作等。面對這些問題,實施以人為本的人力資源管理模式具有可行性和實效性。但是,目前人力資源管理工作中還存在很多問題,其主要表現(xiàn)在以下幾個方面:首先,企業(yè)片面追求全面發(fā)展型人才,而沒有重視每一個勞動者自身具有的特長,進(jìn)而無法實現(xiàn)人力資源的合理優(yōu)化配置,很多勞動力資源也無法得到合理的使用。其次,人力資源管理工作人員沒有意識到以人為本工作理念的重要性,也沒有在實踐工作中落實以人為本的工作理念。很多時候管理人員沒有明確自身工作特點,在工作中沒有樹立服務(wù)態(tài)度,沒有充分尊重每一個人才,導(dǎo)致人力資源管理工作質(zhì)量和水平都不夠高。最后,隨著現(xiàn)代社會形式的不斷變化,企業(yè)發(fā)展面臨的環(huán)境越來越嚴(yán)峻,人才需求成為企業(yè)發(fā)展必要解決的問題。而企業(yè)只注重追求和吸引人才,沒有注重人才引進(jìn)后的培養(yǎng),最終使得勞動力資源背離企業(yè)而去。這些都是當(dāng)前以人為本的人力資源管理工作中存在的問題,亟待解決。

二、堅持以人為本的人力資源管理理念以及工作基本原則

1、以人為本的人力資源管理理念的來源

首先,生產(chǎn)力的發(fā)展必須要靠社會人力資源的支持,人的智力勞動是無法替代的,任何機(jī)械式生產(chǎn)方式其最終還是離不開人。并且從生產(chǎn)力三要素構(gòu)成也可以看出,勞動力資源對生產(chǎn)力的發(fā)展起到?jīng)Q定的作用。其次,人際關(guān)系是生產(chǎn)的中樞紐帶。每一項生產(chǎn)任務(wù)都不是一個人能夠完成的,需要人與人之間的相互配合,最終才能完成。由此可見,人際關(guān)系的融洽發(fā)展,才能更好的合作與參與工作,才能提升工作效率,使人力資源得到合理優(yōu)化配置。再次,人是一切管理活動的主體。管理工作十分復(fù)雜,并且工作內(nèi)容繁多,尤其是人際關(guān)系的處理是比較難的工作任務(wù)。因此,任何一項工作的管理和建設(shè)都離不開人,如果離開人一切生產(chǎn)活動就會停止,企業(yè)發(fā)展就失去內(nèi)動力。所以,堅持以人為本的人力資源管理理念是正確的思想觀念,具有積極的實施意義。

2、以人為本的人力資源管理工作基本原則

首先,堅持以人為本的人力資源管理,就是要求工作人員必須要堅持“以人為本,樹立全面、協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展”的科學(xué)管理體系。并且逐步建立其現(xiàn)代化企業(yè)管理制度,深化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)整合,提升管理能力。其次,堅持以人為本的管理理念還要堅持整體利益與個人利益相結(jié)合,企業(yè)發(fā)展既要考慮員工切身利益,也要促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。所以,在以人為本人力資源管理理念下,工作人員開展工作要遵循上述兩個方面的原則,堅持正確理念為指導(dǎo),全面創(chuàng)新管理方式和方法,促進(jìn)人力資源與企業(yè)協(xié)調(diào)、全面以及可持續(xù)發(fā)展。

三、落實以人為本理念的人力資源管理對策

針對當(dāng)前人力資源管理工作中存在的問題,我國管理人員從實踐經(jīng)驗以及相關(guān)先進(jìn)思想理論中總結(jié)出新的人力資源管理模式,該模式具有一定推廣的積極意義,并且能很好的解決工作中存在問題。因此,工作人員要堅持以人為本的人力資源管理理念,不斷創(chuàng)新開展工作的方式方法,實現(xiàn)勞動力資源的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

1、高度重視人的需求

堅持以人為本就是要求工作人員要時刻關(guān)心和關(guān)注工作人員的需求,并且及時運用自身工作技能,幫助勞動力資源解決其生活或者工作中遇到的困難和問題。一般人都會有各種各樣的追求,如物質(zhì)、精神、社交以及尊重等方面的需求。其中,尊重需求是人生存的基本需求。每一個人都有自尊,只有當(dāng)人感覺到自己受他人尊重,那么,他也會懂得尊重他人。而在工作中,如果員工受到尊重,其對企業(yè)最好的回報就是積極努力工作,為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益。此外,在滿足工作人員受尊重需求外,實現(xiàn)工作人員自身價值也是很重要的方面。當(dāng)工作人員努力工作而得不到回報時,工作人員就會對企業(yè)失去信心,最終寧愿離去。所以,人力資源管理工作人員一定要協(xié)調(diào)職工與企業(yè)之間的關(guān)系,在幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時,一定要合理優(yōu)化人力資源,積極配合企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施。并且要幫助職工爭取自身利益。

2、創(chuàng)新管理方式

由現(xiàn)代人力資源管理實踐證明,基層職工人員都希望能參與到管理工作,愿意積極主動晉升管理職位,管理人員要創(chuàng)新管理方式,其主要就是要求工作人員發(fā)現(xiàn)職工這種心理特征,建立授權(quán)激勵或者目標(biāo)激勵的晉升制度,積極鼓勵職工工作人員參與到職位晉升工作中。只有通過這種方式,職工才會自身存在發(fā)展機(jī)會,并且能在工作中積極努力表現(xiàn),且全面發(fā)展自己各方面的能力,使自己成為有實戰(zhàn)經(jīng)驗的管理層人員。授權(quán)激勵主要是在管理層內(nèi)部挑選優(yōu)秀工作人員直接晉升到人力資源管理的位置。在授權(quán)后,不要對其進(jìn)行干涉,給與新晉升工作人員鍛煉的機(jī)會,從而使得其能更好的勝任新的工作,順利完成各項工作任務(wù)。而目標(biāo)激勵主要是指人力資源管理幫助全體優(yōu)秀工作人員樹立工作目標(biāo),實現(xiàn)全體參與管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有幫助工作人員樹立明確的工作目標(biāo),并且給與一定的物質(zhì)和精神上的獎勵,工作人員不僅能努力為企業(yè)創(chuàng)造價值

,還能實現(xiàn)自身發(fā)展。 3、加強(qiáng)人才培訓(xùn),提升自身綜合實力

以人為本就是要促進(jìn)工作人員綜合水平的提升,而水平的提升需要不斷的實踐和培訓(xùn),才能達(dá)到理想的效果。首先,要對員工基本管理知識進(jìn)行培訓(xùn),讓員工學(xué)習(xí)和掌握基本的管理理論知識。其次,提升員工實踐水平,實踐水平的提升是一個質(zhì)變的過程,需要工作人員耐心、細(xì)心的幫助員工多參與實踐練習(xí),尤其是在工作中要積極與其他工作人員溝通交流,并且樂于幫助他人。通過階段性的培訓(xùn),全面考核員工表現(xiàn)情況,針對不足進(jìn)一步加強(qiáng)培訓(xùn),最終全面提升員工自身綜合實力,在公平競爭中發(fā)展自己。

篇6

關(guān)鍵詞：酒店 人性化理念 人力資源管理

人性化管理是指在企業(yè)管理期間，對人性要素開展系統(tǒng)分析，基于對人根本物質(zhì)需求的滿足，對人的激情、活力等開展針對調(diào)動，進(jìn)而達(dá)成對人們潛能的最大限度挖掘，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有效空間的管理模式。酒店發(fā)展要得到人力資源有效管理的支持，伴隨市場經(jīng)濟(jì)的逐步深入，現(xiàn)代酒店管理依舊面臨著諸多問題，酒店人力資源管理有必要進(jìn)一步開展完善。由此可見，對基于人性化理念下的酒店人力資源管理開展研究，有著十分重要的現(xiàn)實意義。

一、人性化理念在酒店人力資源管理中滲透的意義

酒店人力資源管理是指酒店管理層引入借鑒各種管理學(xué)理念，經(jīng)由人才招聘活動的活動組織，經(jīng)由不同環(huán)節(jié)的面試及考核程序完成酒店工作人員的選拔、開發(fā)、管理及使用，并針對酒店工作人員開展適宜安排、過程性管理，充分挖掘員工的價值，以實現(xiàn)酒店利益最大化。酒店人力資源管理包括多個環(huán)節(jié)，諸如員工招聘、員工培訓(xùn)、薪酬規(guī)劃、管理制度、績效考核制度等。

1.促進(jìn)強(qiáng)化酒店員工綜合素質(zhì)

伴隨科技的不斷發(fā)展及全球各國相互間交流的日益密切，各式各樣技術(shù)在每個企業(yè)相互間的研發(fā)水平越來越趨于同步，傳統(tǒng)技術(shù)、產(chǎn)品逐步為人才管理所取代，并轉(zhuǎn)變成企業(yè)相互競爭的主要對象。因此企業(yè)要想提高自身市場競爭力，必須提升人才質(zhì)量。而人力資源管理則是企業(yè)針對內(nèi)部每一層次員工培訓(xùn)進(jìn)修、科學(xué)配置而組建的相關(guān)管理部門，其―方面要承擔(dān)對人員結(jié)構(gòu)開展調(diào)整的責(zé)任，一方面要最大限度開發(fā)員工潛能，以強(qiáng)化員工工作能力用以對待員工的最佳方式，促進(jìn)員工在企業(yè)發(fā)展過程中感受到企業(yè)發(fā)展的無限前景，并在良好工作氛圍中自覺強(qiáng)化自身工作技能，進(jìn)而為企業(yè)有序發(fā)展積攢人才力量。由此說明，人性化理念在酒店人力資源管理中滲透，可促進(jìn)強(qiáng)化酒店員工綜合素質(zhì)，是實現(xiàn)酒店有序健康發(fā)展不可或缺的助推力。

2.促進(jìn)提高酒店市場競爭優(yōu)勢

酒店發(fā)展以有效的組織結(jié)構(gòu)為重要依托，在合適的時機(jī)有合適的人參與，是酒店發(fā)展最佳狀態(tài)，這同樣為人力資源管理工作提出了極高的要求。當(dāng)前酒店市場競爭不斷趨向于勞動技術(shù)、勞動效率的提升以及生產(chǎn)服務(wù)期間科學(xué)知識的積攢，而這同樣是酒店人力資源管理工作的重點，人性化理念在酒店人力資源管理中滲透，可不斷促進(jìn)酒店員工達(dá)成自我強(qiáng)化，促進(jìn)提高酒店市場競爭優(yōu)勢。

二、當(dāng)前酒店人力資源管理中存在的問題

1.管理制度創(chuàng)新不足

眾所周知，人力資源管理理念源自西方企業(yè)管理理念，西方管理理論、制定的形成是經(jīng)過反復(fù)實踐論證獲得的結(jié)論，有著極強(qiáng)的科學(xué)性、可行性。然而國內(nèi)酒店的管理制度多半是對國外理論、制度進(jìn)行照搬，未有對我國實際國情及酒店行業(yè)實際情況開展有效結(jié)合，由此使得此類酒店一旦出現(xiàn)相關(guān)問題，往往很難找到對實際問題開展處理的有效手段。此外，一些酒店對現(xiàn)代人力資源管理未形成科學(xué)有效認(rèn)識，例如酒店在為員工開展職業(yè)規(guī)劃設(shè)計方面，人力資源管理部門通常只為受賞識的管理者、部分員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而對于大部分管理人員、員工依舊扮演的是打工仔身份，未能切身獲取來自酒店的關(guān)注、關(guān)心。

2.員工忠誠度不足

員工忠誠度不足主要表現(xiàn)于員工流動率高，員工不斷跳槽等，該種情況必然一定程度上加大了酒店人力資源管理的難度。對于酒店而言，合理的人員流動，可促進(jìn)酒店內(nèi)部人員機(jī)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，增強(qiáng)酒店活力、生機(jī)，萌發(fā)新的經(jīng)營發(fā)展理念。然而如果員工流動率過高則會加大人力資源管理成本，對酒店團(tuán)隊建設(shè)、文化建設(shè)造成負(fù)面影響。酒店出現(xiàn)員工流動率高情況，究其原因可分成兩個方面：―方面是酒店自身原因，包括酒店企業(yè)文化問題、薪酬待遇問題、酒店對員工職業(yè)規(guī)劃問題等不科學(xué)的問題；一方面員工自身原因，包括員工職業(yè)尊嚴(yán)感不足使得自身難以在崗位上找到樂趣，對酒店期望值過高，對服務(wù)工作未形成有效認(rèn)識，難以應(yīng)對酒店多種多樣客源的服務(wù)挑戰(zhàn)等。

3.未有健全的激勵機(jī)制

現(xiàn)如今，酒店行業(yè)競爭越來越激烈，酒店要想提升自身市場競爭優(yōu)勢，就應(yīng)當(dāng)從不同層面為員工展示自我的舞臺、空間。然而一些酒店，尤其是中小型酒店管理模式不夠與時俱進(jìn)，僅關(guān)注短期的經(jīng)濟(jì)效益、利益，未有構(gòu)建健全的激勵機(jī)制，在他們看來，該種降低成本的做法是有利于提高酒店收益的。這一缺乏長遠(yuǎn)目光的做法是未有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃所造成的結(jié)果，由于缺乏全面系統(tǒng)的激勵機(jī)制，使得人才梯隊出現(xiàn)斷層情況，進(jìn)一步對酒店有序健康發(fā)展造成不利影響。

三、基于人性化理念的酒店人力資源管理策略

篇7

大學(xué)生骨干是高校學(xué)生工作開展的最有力支持者和得力助手，對大學(xué)生自我教育、服務(wù)、管理與監(jiān)督的實現(xiàn)具有非常重要的意義。所以，采用人力資源管理理念指導(dǎo)大學(xué)生骨干培養(yǎng)工作具有一定的實際意義與價值。

1 前提條件

高校首先必須充分認(rèn)識到大學(xué)生骨干及其培養(yǎng)的必要性，其次配備專門人才和組織進(jìn)行專門培訓(xùn)。專門人才可以是具備大學(xué)生骨干培養(yǎng)的知識與技能的有經(jīng)驗的輔導(dǎo)員、教師及其它學(xué)生工作者；專門組織可以是學(xué)生處、學(xué)生工作辦公室及其它學(xué)生工作專門組織；而專門培養(yǎng)則是需要這些專門組織和專門人才將知識與技能付之行動，并取得良好效果。

為保障大學(xué)生骨干培養(yǎng)的質(zhì)量和效果，高校必須在大學(xué)生骨干選拔中把好關(guān)，例如通過采用智能測試（智力、知識水平、特殊能力等）、心理測試（價值觀、個性特征、情商等）與大學(xué)生群眾基礎(chǔ)調(diào)查相結(jié)合的方式，選拔出較為優(yōu)秀的大學(xué)生或是具有優(yōu)秀大學(xué)生骨干的潛質(zhì)。

2 人力資源管理理念的應(yīng)用

人力資源管理理念主要包含四部分：人本管理思想、人力資源管理開發(fā)理念、人力資源管理競爭理念、人力資源管理社會化理念，本文從這四個方面分別就大學(xué)生骨干培養(yǎng)提出一些相應(yīng)的建議。

首先，大學(xué)生骨干培養(yǎng)要以人本管理思想為主線，加強(qiáng)學(xué)生自我管理、發(fā)揮學(xué)生主觀能動性。也就是說，以學(xué)生及其切身利益為出發(fā)點和最終歸宿展開大學(xué)生骨干培養(yǎng)，才能切實做到為大學(xué)生服務(wù)，實現(xiàn)高校教書育人的目標(biāo)。加強(qiáng)大學(xué)生自我管理的意識和行為，發(fā)揮好自我主觀能動性，成為一個優(yōu)秀的大學(xué)生和優(yōu)秀的個人。實踐中，高校可以在確定大學(xué)生骨干特色的前提下，根據(jù)他們的不同特征、所承擔(dān)角色的不同進(jìn)行分批訓(xùn)練。例如，藝術(shù)與設(shè)計學(xué)院的大學(xué)生骨干不僅具有90后敢作敢為的個性張揚，也具有藝術(shù)生散漫不喜歡被拘束的我行我素特性，而且他們的文化底蘊較為薄弱。基于這些特點，藝術(shù)與設(shè)計學(xué)院的大學(xué)生骨干培養(yǎng)以素質(zhì)拓展、手繪大賽、大學(xué)生骨干技能競賽等內(nèi)容豐富的活動為主要形式展開，再輔以基本知識的課堂或講座教育，在發(fā)揮優(yōu)勢的同時也能強(qiáng)化文化基礎(chǔ)。針對他們以自我為中心的特征，在每一項培養(yǎng)工作中都將集體概念灌輸?shù)矫恳粋€大學(xué)生骨干腦海中，讓他們意識到個人利益與集體利益是息息相關(guān)不可分割的，不能做有益于個人而傷害集體的事情。

其次，從投資―收益的人力資源管理開發(fā)理念的角度，為大學(xué)生培養(yǎng)工作投入足夠的人力物力財力等，以使培養(yǎng)效果達(dá)標(biāo)或更佳，也可通過適當(dāng)?shù)莫剟钍侄渭畲髮W(xué)生骨干切實做好本職工作，實現(xiàn)為學(xué)生服務(wù)的目標(biāo)。尤其是在以人才為主要競爭力量的當(dāng)今社會，大學(xué)生骨干們在看到學(xué)校和老師為他們付出的種種，他們會更加珍惜作為大學(xué)生骨干的這份榮譽，會加倍努力做好學(xué)生服務(wù)工作。例如，針對藝術(shù)與設(shè)計學(xué)院的大學(xué)生骨干自由散漫的特點，高校應(yīng)在大學(xué)生骨干角色認(rèn)知、作用發(fā)揮、實踐途徑等方面進(jìn)行重點培養(yǎng)，同時通過參與活動的方式培養(yǎng)他們的積極主動性。

然后，從人力資源管理競爭理念出發(fā)，采用班級、年級、學(xué)院及學(xué)校間的合作與競爭，培養(yǎng)大學(xué)生骨干素質(zhì)與能力，衡量大學(xué)生骨干工作效率與效果。藝術(shù)與設(shè)計學(xué)院的學(xué)生大多缺少集體概念，因此大學(xué)生骨干培養(yǎng)工作應(yīng)以團(tuán)隊精神為重點之一，采用班級、年級、學(xué)院相互評比競爭的形式，使他們意識到自己是其中的一份子，班級、年級、學(xué)院的榮辱是與個人的榮辱息息相關(guān)的，而個人的榮辱也影響到班級、年級、甚至學(xué)院的榮辱，使他們悠然而然地產(chǎn)生一種責(zé)任感、歸屬感，在平時工作中亦可以督促其他學(xué)生為集體榮譽而發(fā)揮作用。同時采取合作的形式，使大學(xué)生骨干們能取長補短，發(fā)揮主觀能動性。

最后，從人力資源管理社會化理念出發(fā)，大學(xué)生作為社會中的一份子，必然要參與到社會活動中，鍛煉他們的能力、激發(fā)他們的潛力，為社會提供一些有益服務(wù)。這要求每一個大學(xué)生骨干分子都能做到為他人為社會服務(wù)，這是藝術(shù)與設(shè)計學(xué)院學(xué)生較為缺乏的素質(zhì)之一。在培養(yǎng)過程中，高校應(yīng)以孤寡老人、殘疾人、留守兒童及孤兒等社會弱勢群體為主要對象的社會幫扶計劃和愛心教育與實踐為主，強(qiáng)化他們主動幫助他人的精神和能力，使他們功利的行事作風(fēng)有所改善。同時也可以通過開展豐富有趣的第二課堂以深化服務(wù)學(xué)生、教育學(xué)生的校園文化，以團(tuán)體為單位借助相關(guān)企業(yè)資源提高他們的專業(yè)實踐能力和工作效率。

3 培養(yǎng)效果鞏固與提升

篇8

關(guān)鍵詞 人力資源觀 學(xué)生骨干 SWOT分析法 三維歸因理論

中圖分類號：G647 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

Application of Human Resource Management in Key Student Selection

MOU Haiping

(College of Resources and Environmental Engineering, Shandong University of Technology, Zibo, Shandong 255049;

College of Psychology and Cognitive Science, East Normal University, Shanghai 200062)

Abstract Cadre of students are an important part of college students management, play an irreplaceable role in the use of modern concepts of human resource management selection and training of college students to the backbone, has a strong practical value. This paper discusses the SWOT analysis, quality of personnel evaluation method and three-dimensional attribution theory in the selection of students in the specific application.

Key words human resource view; key students; SWOT Analysis Method; three-dimensional backbone of attribution theory

學(xué)生骨干隊伍是高校學(xué)生管理工作的重要組成部分，是協(xié)助學(xué)校部門和教師開展各項學(xué)生工作與活動的積極組織者和得力助手，是實現(xiàn)大學(xué)生自我教育、自我服務(wù)、自我管理和自我監(jiān)督的有效力量，在高校學(xué)生管理工作中發(fā)揮著不可替代的作用。如何充分發(fā)揮學(xué)生骨干的管理作用和模范帶頭作用，如何培養(yǎng)出一支強(qiáng)有力的學(xué)生骨干隊伍，一直以來都是學(xué)生教育工作者所關(guān)心的主要問題。

1 學(xué)生骨干隊伍的“人力資源觀”

使用現(xiàn)代人力資源管理的理念來選拔和培養(yǎng)高校學(xué)生骨干，有很強(qiáng)的借鑒意義和實際價值。學(xué)生骨干在實際工作中能積極主動地發(fā)揮創(chuàng)造性，而且會根據(jù)自己的特點和需求對工作進(jìn)行選擇，這切合人力資源的能動性；學(xué)生骨干一茬接一茬，畢業(yè)班的干部走了，新的干部又補充上來了，這又符合人力資源的再生性；學(xué)生骨干不僅僅是納新的時候才能被發(fā)現(xiàn)，實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)因某同學(xué)表現(xiàn)出色而被提升為干部的情況，可見，學(xué)生骨干無論何時被開發(fā)都是有效的，不受時間的約束，這符合人力資源的時效性；學(xué)生骨干一旦脫離了學(xué)生組織，就不能更好地發(fā)揮出其原有的作用了，這是其社會性。

由此可見，高校學(xué)生骨干同樣具有人力資源的特點，同時他們參與一定的社會工作，扮演一定的社會角色，而且是培養(yǎng)社會所需人才的重要途徑，所以，應(yīng)樹立高校學(xué)生骨干的“人力資源觀”，這樣才能從新的角度去認(rèn)識學(xué)生骨干，并且對其進(jìn)行充分的培養(yǎng)，發(fā)揮他們在學(xué)生教育管理工作中的作用。

現(xiàn)代人力資源管理理念在高校學(xué)生骨干選拔中的應(yīng)用：

（1）按需設(shè)崗。根據(jù)在校生的數(shù)量，確定招收學(xué)生骨干的需求量，避免過多招收，造成學(xué)生骨干隊伍出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的弊病。

（2）公開競選。實現(xiàn)“完全開放式”及“公平、公正、公開”，即將選拔面向所有的學(xué)生，打破專業(yè)、年級的限制，較高的參與度也自然要求整個過程必須堅持“公平、公正、公開”的原則，透明化又是保證開放化的前提。

（3）明確考核主體。在考核中用人部門處于主動地位，直接參與選擇過程的各個環(huán)節(jié)，獨立的考核小組成員來自各部門工作經(jīng)驗豐富的學(xué)生骨干，考核小組提供服務(wù)和安排工作，與各部門在整個選拔過程中緊密聯(lián)系，最后決策階段，各部門與考核小組一同在老師指導(dǎo)下決定錄用事宜。

2 人力資源管理方法的具體應(yīng)用

2.1 SWOT分析法

SWOT是英文單詞Strengths (優(yōu)勢)、Weak-nesses (劣勢)、Opportunities (機(jī)會)、Threats(威脅)的縮寫。SWOT分析法最早由哈佛商學(xué)院的K?J?安德魯斯教授于1971年在其《公司戰(zhàn)略概念》一書中提出。SWOT分析法就是將與研究對象密切相關(guān)的主要優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weak-nesses)、機(jī)會(Opportunities)和威脅(Threats)這四個因素，通過調(diào)查羅列并依一定的次序按矩陣形式進(jìn)行排列，然后運用系統(tǒng)分析思想，把各種因素相互匹配起來加以分析的方法。

SWOT分析的方法在高校學(xué)生骨干選拔中的應(yīng)用：

對應(yīng)聘學(xué)生進(jìn)行測評，分析他們的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的現(xiàn)況，并與組織職能和相關(guān)職位進(jìn)行相似性匹配和對照分析；同時與競聘對象相互比較等多種考察手段相結(jié)合，將有利于選拔出最為合適的學(xué)生骨干，并為學(xué)生組織的人員選配最終決策提供一定信度的理論依據(jù)。

2.2 人員素質(zhì)測評方法

人員素質(zhì)測評是現(xiàn)代人才選拔的一項專門技術(shù)，它隨著對人才要求的提高和科技的進(jìn)步而迅速發(fā)展，它是綜合運用心理學(xué)、心理測量學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)和計算機(jī)技術(shù)等學(xué)科知識作為基礎(chǔ)的一種綜合選才的方法體系。通過人員素質(zhì)測評技術(shù)的運用，能夠?qū)θ藛T的知識水平、智力、特殊能力、個性特征、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴乃刭|(zhì)進(jìn)行綜合評價，為人才選拔和安置、個人選擇職業(yè)等提供重要參考。

人員素質(zhì)測評方法在高校學(xué)生骨干選拔中的應(yīng)用：

對高校學(xué)生骨干的素質(zhì)測評指的是對其自身進(jìn)行的與其工作有關(guān)的素質(zhì)測量評估。素質(zhì)測評應(yīng)該是定性與定量相結(jié)合測評，即心理學(xué)、管理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等方面相結(jié)合的人才素質(zhì)測評。在實踐操作中可采取心理測試和智能測試兩類，心理測試又可以分為個性能力測試、工作能力測試、價值觀測試、工作興趣測試和情商測試。智能測試包括智力測試、技能測試、專業(yè)知識測試和情景模擬測試。然后根據(jù)測試成績，結(jié)合工作崗位的需要，選拔優(yōu)秀人才擔(dān)任學(xué)生骨干。

2.3 社會心理學(xué)三維歸因法

三維歸因理論是H?H?凱利于1967年提出的，他指出個體在歸因時需要同時考慮三種因素：個人歸因（P），包括心境、個性、態(tài)度、努力等；環(huán)境歸因（C），包括環(huán)境氣氛、外界壓力等；刺激歸因（S），包括活動對象的特點等，對上述三個因素的任何一個因素的歸因都取決于下列三種行為信息：特異性、共同性、一致性。特異性指行動者是否對同類其他刺激做出相同的反應(yīng)，他是在眾多場合下都表現(xiàn)出這種行為還是僅在某一特定情境下表現(xiàn)這一行為；一致性指行動者是否在任何情境和任何時候?qū)ν淮碳の镒鱿嗤姆磻?yīng)，即行動者的行為是否穩(wěn)定持久；共同性指其他人對同一刺激物是否也做出與行為者相同的方式反應(yīng)，如果每個人面對相似的情境都有相同的反應(yīng)，我們說該行為表現(xiàn)出共同性。研究顯示，如果一個人做某項工作，如果共同性低，特異性低，一致性高，他的預(yù)期歸因86%是來源于內(nèi)歸因，就是參與工作的個體本人，我們就可以認(rèn)定這項工作成功與否幾乎完全取決于此人的工作能力。

三維歸因理論在學(xué)生骨干選拔中的應(yīng)用：

（1）學(xué)生骨干能否在相當(dāng)長一段時期里，一直都能出色地完成工作任務(wù)。這是在對其一致性歸因進(jìn)行判斷，如果他在相當(dāng)長時期內(nèi)都能夠出色完成工作任務(wù)，我們就知道他工作的一致性高，行為穩(wěn)定持久，這體現(xiàn)了該同學(xué)責(zé)任心強(qiáng)，具有較為平和的工作心態(tài)和踏實的工作作風(fēng)，能夠保持較高的熱情與激情，有工作的毅力，具有擔(dān)任學(xué)生核心骨干的素質(zhì)。反之，如果工作初期表現(xiàn)還不錯，但在一定時期里不能夠保持，這樣的同學(xué)就屬于工作的一致性比較低。一方面，他可能工作不夠踏實，缺乏韌勁，沒有持之以恒的勁頭，需要我們經(jīng)常教育，經(jīng)常“敲打”，時刻提醒；另一方面，即使是他已經(jīng)取得的成績，也有可能不完全是他的功勞，也許是其他同學(xué)的幫助，也許是工作相對簡單，工作業(yè)績的歸因是多方因素都有可能的。

（2）面對任何工作，即使是別的同學(xué)不愿意接受的工作，也能夠接受并力求做好。這是關(guān)于特異性的考察，如果能夠做到別人不愿意接受的工作，也能夠坦然受之，親力為之，這是特異性低的表現(xiàn)，這樣的學(xué)生骨干具有較強(qiáng)的責(zé)任心，面對各種工作，不論是簡單還是困難，都能夠認(rèn)真對待，迎難而上，即使有的工作會損害個人利益，會得罪人，也會實事求是，堅持原則，認(rèn)真公平地做好，這樣的工作中的業(yè)績，毫無疑問也與該學(xué)生骨干的努力密不可分。如果別人不愿意接受的工作，他也推脫推諉，這是高特異性的表現(xiàn)，高特異性的同學(xué)，即使最終接受工作，并取得了成功，可能主要的原因也是外界環(huán)境（S）或者刺激因素（C）為主導(dǎo)的結(jié)果，與該學(xué)生骨干關(guān)系不大。這樣的學(xué)生骨干功利心較強(qiáng)，缺乏奉獻(xiàn)精神，面對困難缺乏“亮劍”的勇氣，應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)培養(yǎng)和教育，提高他們的自信心，并改造他們的人生觀和價值觀，培養(yǎng)他們高尚的品行。

（3）能夠做好大家普遍做不好的事情。從共同性角度來說，最能體現(xiàn)能力的就是能夠完成別人完成不了的任務(wù)。如果能夠完成大家都做不好的工作，就是有較低的共同性，這樣的學(xué)生骨干有自己獨特的工作方法和工作技巧，具有超乎他人的組織管理能力，應(yīng)該成為學(xué)生骨干中的領(lǐng)導(dǎo)者。如果共同性較高，就是大家做不好，我也做不好，這說明該學(xué)生骨干工作能力普通，缺乏突出的地方，還需要我們根據(jù)具體情況加強(qiáng)培訓(xùn)和指導(dǎo)，進(jìn)一步提高工作能力。

參考文獻(xiàn)

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篇9

一、業(yè)務(wù)單元理念的人力資源管理轉(zhuǎn)型

現(xiàn)如今，靈活多變、發(fā)展迅速的業(yè)務(wù)部門需要提供差異化、個性化的人力資源支持，統(tǒng)一的人力資源管理職能已不再能滿足其需求，同時，隨著人力資源管理自身的發(fā)展，尤其是信息技術(shù)的進(jìn)步，許多事務(wù)性工作已逐漸被科技替代，人力資源管理也必須發(fā)揮更多的戰(zhàn)略功能，完成從服務(wù)型向戰(zhàn)略型、從職能驅(qū)動向業(yè)務(wù)驅(qū)動、從同質(zhì)化向定制化的轉(zhuǎn)型。因此，業(yè)務(wù)單元理念的人力資源管理應(yīng)用而生，即運用營銷客戶細(xì)分理論，以業(yè)務(wù)運作為原則，將人力資源管理角色進(jìn)行劃分（見圖1）：負(fù)責(zé)人力資源標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)交付角色的人力資源共享中心HRSSC（HR Shared Service Center）、負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)支持的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴HRBP（HR Business Partner）、負(fù)責(zé)客戶管理的人力資源專家中心（HR Center of Expertise），形成人力資源管理“三支柱”模式。

HRSSC（HR Shared Service Center）：進(jìn)行包含招聘（如標(biāo)準(zhǔn)簡歷篩選、招聘組織等）、培訓(xùn)（如培訓(xùn)資料準(zhǔn)備、場地布置、報表報送等）、薪酬（如薪酬發(fā)放、報表報送等）、績效（如考評指標(biāo)下發(fā)、考評結(jié)果梳理匯總等）等基礎(chǔ)事務(wù)性工作的統(tǒng)一服務(wù)。

HRBP（HR Business Partner）：負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)部門的推行落實，切實針對業(yè)務(wù)部門要求，將人力資源管理真正價值嵌入業(yè)務(wù)部門運作中，同時培養(yǎng)管理業(yè)務(wù)部門管理人員的人力資源管理能力。

HRCOE（HR Center of Expertise）：進(jìn)行企業(yè)人力資源管理政策體系、制度規(guī)范的制定，為企業(yè)人力資源發(fā)展提出專業(yè)性的建議和設(shè)計有效的解決方案，為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)變革提供服務(wù)。

二、電力企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型

1.人力資源轉(zhuǎn)型實施背景

大多數(shù)電力企業(yè)人力資源管理目前仍處于混合模式，而業(yè)務(wù)單元理念的人力資源管理運作模式是實現(xiàn)客戶（業(yè)務(wù)部門）需求的滿足。鑒于電力企業(yè)行業(yè)的特殊性，業(yè)務(wù)部門往往具備較強(qiáng)的專業(yè)性，為滿足業(yè)務(wù)部門的專業(yè)化需求，定位于業(yè)務(wù)合作伙伴模式的HRBP應(yīng)運而生，即在確保人力資源管理貼近業(yè)務(wù)需求關(guān)鍵的同時提供人力資源專業(yè)的咨詢服務(wù)和解決方案。

但是，提供專業(yè)的人力資源解決方案就意味著需要精通人力資源管理各領(lǐng)域知識，然而同時具備專業(yè)技術(shù)能力與人力資源專業(yè)知識的人員卻屈指可數(shù)。在這種情況下，就出現(xiàn)了人力資源專家，即HRCOE，HRCOE的角色定位于人力資源各專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜遥荚诮柚绢I(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。

綜上所述，為使HBP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，就必須讓他們從事務(wù)性的工作中解脫出來。然而，HR的第三類客戶――員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，即其需求存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的可能。那么便產(chǎn)生了業(yè)務(wù)單元理念的人力資源第三類角色，即提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的HRSSC。HRSSC負(fù)責(zé)解答客戶的基礎(chǔ)性問詢，及其他繁瑣的事務(wù)性工作，幫助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作中解脫出來。

2.業(yè)務(wù)單元的客戶劃分

借鑒營銷客戶細(xì)分理論，將電力企業(yè)分階層、分需求的進(jìn)行客戶劃分：一是高層管理人員，他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織架構(gòu)、人才隊伍、企業(yè)文化及改革變革管理等方面戰(zhàn)略性人力資源的支持;二是中層管理人員，他們的需求主要圍繞在部門人員管理、培養(yǎng)所需的咨詢、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)的支持;三是員工，他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，日常事務(wù)性業(yè)務(wù)辦理，如入職手續(xù)、薪資發(fā)放、培訓(xùn)課程安排等。

基于上述劃分結(jié)果可以得出，高層管理人員的需求是高度定制化的，而員工需求則是高度標(biāo)準(zhǔn)化，中層管理人員則介于二者之間。

3.業(yè)務(wù)單元的人力資源管理角色定位

業(yè)務(wù)單元的人力資源管理角色定位即基于由外而內(nèi)，業(yè)務(wù)優(yōu)先的模式，進(jìn)行客戶需求分析的基礎(chǔ)上，立足服務(wù)，對人力資源管理角色進(jìn)行定位。

（1）HRSSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者和HR效率提升的驅(qū)動器

其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。適合納入HRSSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、高合規(guī)性、可自動化處理、能清晰定義并文檔化等特性。為此，HRSSC通常需要一個分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。

網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：第0層。網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)可支實現(xiàn)人力資源部門發(fā)起行政事務(wù)流程處理（如：薪酬發(fā)放）、可支持業(yè)務(wù)部門員工及管理人員發(fā)起服務(wù)需求（如：了解企業(yè)人力資源制度、政策及人力資源相關(guān)基本事務(wù)處理）、可提供數(shù)據(jù)歸檔、內(nèi)控等功能。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)可處理企業(yè)60%以上人力資源基本業(yè)務(wù)問題。

HRSSC服務(wù)代表：第1層。對于網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)不能夠處理的較為寬泛的一般性人力資源問題，需要HRSSC服務(wù)代表解答。即具備一定人力資源專業(yè)基礎(chǔ)并且掌握企業(yè)人力資源相關(guān)制度政策的人力資源服務(wù)代表通過電話、郵件等方式處理網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)不能夠處理的問題。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前HRSSC服務(wù)代表可處理企業(yè)30%左右的人力資源一般業(yè)務(wù)問題。

HRSSC專員：第二層。對于業(yè)務(wù)部門面臨的非普遍性、非常規(guī)性問題，需要HRSSC專員進(jìn)行問題分析和解答。即掌握人力資源某專業(yè)領(lǐng)域（如招聘、培訓(xùn)）知識的人力資源專員結(jié)合企業(yè)人力資源相關(guān)制度政策進(jìn)行問題分析并給予解決辦法。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前HRSSC專員可處理企業(yè)8%左右的人力資源專業(yè)業(yè)務(wù)問題。

HRBP/HRCOE：第三層。需要說明的是對于復(fù)雜的、特殊的人力資源問題，需要由HRBP和HRCOE介入處理，意味著HRBP和HRCOE在HRSSC中也需要承擔(dān)少量事務(wù)性工作，但這些工作量不應(yīng)超過2%。

（2）HRBP：業(yè)務(wù)的合作伙伴，人力資源的方向?qū)?/p>

HRBP作為業(yè)務(wù)的合作伙伴，要與業(yè)務(wù)單元聯(lián)合，專注于對業(yè)務(wù)單元的深入理解，為業(yè)務(wù)部門管理者提供更高價值的人力資源支持服務(wù);同時，HRBP作為人力資源的方向?qū)颍蒆RCOE的設(shè)計，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案，推行人力資源流程，使人力資源更廣泛，更有意義地覆蓋各個管理階層和員工。HRBP的特點是將重點轉(zhuǎn)移到高度關(guān)注關(guān)系管理，緊密接觸、聚焦客戶。對各業(yè)務(wù)部門來說，HRBP發(fā)揮了多重戰(zhàn)略和運營作用。充當(dāng)著業(yè)務(wù)部門人力資源專家、咨詢?nèi)藛T或顧問、人力資源合作經(jīng)理以及人事管理教練的角色。其職責(zé)為：一是識別業(yè)務(wù)部門需求并將需求同HRSSC和HRCOE進(jìn)行溝通交流。二是在業(yè)務(wù)部門落實同企業(yè)戰(zhàn)略相一致的人力資源戰(zhàn)略。對于人力資源部來說，HRBP作為現(xiàn)代人力資源管理三駕馬車的核心，起著舉足輕重的作用。其職責(zé)為：一是為人力資源相關(guān)業(yè)務(wù)問題提供建議和支持。二是把握和解決人力資源不斷升級的問題，保證人力資源運作模型運作良好。綜上所述，HRBP既需理解業(yè)務(wù)，又要掌握通用的人力資源知識。在業(yè)界實踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一種是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業(yè)務(wù)敏銳度;另一種是從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗的人才，并通過系統(tǒng)的培訓(xùn)提升其角色認(rèn)知和人力資源技能。

根據(jù)企業(yè)調(diào)研及理論研究，可將HRBP歸納為四種模式：初級HRBP、業(yè)務(wù)型HRBP、文化型HRBP及高級HRBP。初級HRBP和高級HRBP是以企業(yè)HRBP發(fā)展階段而劃分，初級HRBP是指缺少HRSSC和HRCOE支持的HRBP初級階段，高級HRBP指的則是HRBP發(fā)展成熟階段;業(yè)務(wù)型HRBP和文化型HRBP是以功能導(dǎo)向而劃分，業(yè)務(wù)型HRBP強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)部門經(jīng)營需求的快速響應(yīng)與支撐，文化型HRBP強(qiáng)調(diào)人與組織的邏輯關(guān)系。

初級HRBP：HRBP建立初期，雖然確保了企業(yè)人力資源管理的靈活性，但是HRBP所處的組織環(huán)境、管控模式會造成其中立性和專業(yè)性的缺失，對于挖掘內(nèi)部客戶需求，扮演顧問角色的整合使命，只有“分”的邏輯，而沒有“合”的效果。

業(yè)務(wù)型HRBP：成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，及時滿足業(yè)務(wù)部門的用人需求，通過提供咨詢和幫助支持執(zhí)行企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略;同時，對于人力資源專業(yè)領(lǐng)域如人力資源規(guī)劃、人才隊伍建設(shè)等提供支持，在業(yè)務(wù)部門推廣企業(yè)人力資源方案，在業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃中代表人力資源部提出建議，同時向人力資源部反饋業(yè)務(wù)部門需求。因此，業(yè)務(wù)型HRBP如同業(yè)務(wù)部門中分管銷售、市場或采購的負(fù)責(zé)人一樣，本身就是業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人之一，即負(fù)責(zé)于人相關(guān)的業(yè)務(wù)，但需要強(qiáng)調(diào)的是業(yè)務(wù)型HRBP需保持其中立性，不能過分偏向于業(yè)務(wù)部門，忽略了整個企業(yè)政策、流程的一致性公平性。

文化型HRBP：一方面，文化型HRBP通過文化管理使業(yè)務(wù)部門所有員工成為一個整體，使整個企業(yè)成為一個整體。另一方面，文化型HRBP除了要維護(hù)企業(yè)整體文化的共性，還要幫助其所處的業(yè)務(wù)部門形成自己的個性。因此，文化型HRBP及其重要的思維是團(tuán)隊思維。

高級HRBP：在完善的HRSSC、HRCOE支持下，企業(yè)高級HRBP逐漸形成，需要指出的是，高級HRBP包括業(yè)務(wù)型HRBP和文化型HRBP兩個方面，只是在不同的企業(yè)會有不同的傾向。

（3）HRCOE：HR的領(lǐng)域?qū)＜遥岢鰧I(yè)建議，設(shè)計有效方案

HRCOE是企業(yè)真正的職能者，是由企業(yè)內(nèi)部負(fù)責(zé)組織關(guān)系、招聘錄用、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬績效及員工關(guān)系等方面的專家組成，主要針對企業(yè)人力資源問題提出專業(yè)建議、設(shè)計有效的解決方案。企業(yè)HRCOE應(yīng)涵蓋多個角色，見圖4。

第一，設(shè)計者：運用人力資源專業(yè)領(lǐng)域知識設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性。

第二，管控者：管控企業(yè)人力資源政策、流程的合規(guī)性并控制其風(fēng)險。

第三，技術(shù)專家：對HRBP/HRSSC及業(yè)務(wù)部門管理人員提供人力資源專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)支持。

4.業(yè)務(wù)單元的人力資源管理轉(zhuǎn)型實施路徑

冰凍三尺，非一日之寒。實現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的人力資源“三支柱”管理轉(zhuǎn)型至少需要5-8年時間，涉及人力資源部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源管理信息系統(tǒng)集成、人力資源管理流程再造及人力資源管理人員能力提升等。其中涉及的HR的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，HR共享服務(wù)中心建設(shè)，HR流程再造，HRIT系統(tǒng)集成和HR能力提升等。從業(yè)界實踐來看，人力資源轉(zhuǎn)型之旅往往遵循一套系統(tǒng)的模式，見圖5。

篇10

（一）企業(yè)年金的定義

企業(yè)年金，即企業(yè)補充養(yǎng)老保險，是指在政府強(qiáng)制實施的公共養(yǎng)老金或國家養(yǎng)老金之外，企業(yè)在國家政策的指導(dǎo)下，根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實力和經(jīng)濟(jì)狀況建立的，為本企業(yè)職工提供一定程度退休收入保障的補充性養(yǎng)老金制度。

企業(yè)年金是對國家基本養(yǎng)老保險的一種重要補充形式，是我國正在完善的城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老保險體系（由基本養(yǎng)老保險、企業(yè)年金和個人儲蓄性養(yǎng)老保險三個部分組成）的“第二支柱”。

我國正在完善的城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老保險體系，是由基本養(yǎng)老保險、企業(yè)年金和個人儲蓄性養(yǎng)老保險等三個部分組成。在實行現(xiàn)代社會保險制度的國家中，企業(yè)年金已經(jīng)成為一種較為普遍實行的企業(yè)補充養(yǎng)老金計劃，又稱為"企業(yè)退休金計劃"或"職業(yè)養(yǎng)老金計劃"，并且成為所在國養(yǎng)老保險制度的重要組成部分。

（二）企業(yè)年金在我國的發(fā)展現(xiàn)狀

目前，從我國的企業(yè)年金發(fā)展現(xiàn)狀來看，依然處于相對滯后且不夠完善的狀態(tài)，究其原因主要是在我國社會公眾對企業(yè)年金的認(rèn)知程度還不夠深入，同時國家相關(guān)政策、法規(guī)的缺位，也影響到企業(yè)及其員工參與企業(yè)年金的積極性，因此，國家也應(yīng)該從整個社會發(fā)展的角度出發(fā)，給予企業(yè)年金這一社會補充養(yǎng)老保險政策足夠多的支持，以便提高企業(yè)及其員工參與企業(yè)年金的積極性。雖然新的《企業(yè)年金試行辦法》于2004年5月1日起開始實施，這在很大程度上給企業(yè)帶來了執(zhí)行企業(yè)年金的政策支持，但關(guān)于稅收等方面的相應(yīng)優(yōu)惠政策仍顯不足。

二、企業(yè)年金的運作模式

企業(yè)年金的運作模式可分為繳費確定和待遇確定兩種類型。

（一）繳費確定型年金即繳納年金

繳納年金是通過建立個人賬戶的方式，由企業(yè)和職工定期按一定比例繳納保險費（其中職工部分，個人可以少繳或不繳費），職工退休時的企業(yè)年金水平取決于資金積累規(guī)模及其投資收益。其基本特征是：（1）簡便易行，透明度較高；（2）繳費水平可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況作適當(dāng)調(diào)整；（3）企業(yè)與職工繳納的保險費免予征稅，其投資收益予以減免稅優(yōu)惠；（4）職工個人承擔(dān)有關(guān)投資風(fēng)險，企業(yè)原則上不負(fù)擔(dān)超過定期繳費以外的保險金給付義務(wù)；

繳納年金的優(yōu)點：（1）簡便靈活，企業(yè)不承擔(dān)將來提供確定數(shù)額的養(yǎng)老金義務(wù)，只需按預(yù)先測算的養(yǎng)老金數(shù)額制定相應(yīng)的繳費比率，也不承擔(dān)精算的責(zé)任，這項工作可以由保險公司承擔(dān)；（2）養(yǎng)老金計入個人賬戶，對員工具有很強(qiáng)的吸引力，一旦參加者在退休前終止養(yǎng)老金計劃時，可以對其賬戶余額處置具有廣泛選擇權(quán)；（3）本計劃的企業(yè)年金不必參加養(yǎng)老金計劃終止的再保險，如果雇員遇到重大經(jīng)濟(jì)困難時，可以隨時終止養(yǎng)老金計劃，并不承擔(dān)任何責(zé)任。

繳納年金的缺陷：（1）員工退休時的養(yǎng)老金取決于其個人賬戶中的養(yǎng)老金數(shù)額，參加養(yǎng)老金計劃的不同年齡的員工退休后得到的養(yǎng)老金水平相差比較大；（2）個人賬戶中的養(yǎng)老金受投資環(huán)境和通貨膨脹的影響比較大，在持續(xù)通貨膨脹，投資收益不佳的情況下，養(yǎng)老金難以保值增值；（3）繳納年金鼓勵員工在退休時一次性領(lǐng)取養(yǎng)老金，終止養(yǎng)老保險關(guān)系，但因為一次領(lǐng)取數(shù)額比較大，退休者往往不得不忍受較高的所得稅率；此外，繳納年金的養(yǎng)老金與社會保障計劃的養(yǎng)老金完全脫鉤，容易出現(xiàn)不同人員的養(yǎng)老金替代率偏高或偏低。

二、待遇確定型年金即待遇年金

待遇年金也稱養(yǎng)老金確定計劃。指繳費并不確定，無論繳費多少，員工退休時的待遇是確定的。員工退休時，按照其在該企業(yè)工作年限的長短，從經(jīng)辦機(jī)構(gòu)領(lǐng)取相當(dāng)于其在業(yè)期間工資收入一定比例的養(yǎng)老金。參加待遇年金的員工退休時，領(lǐng)取的養(yǎng)老金待遇與員工的工資收入高低和員工本人的工作年限有關(guān)。具體計算公式是：

員工養(yǎng)老金=若干年的平均工資×系數(shù)×工作年限。

若干年的平均工資是計發(fā)養(yǎng)老金的基數(shù)，可以是退休前1年的工資，也可以是2～5的平均工資；系數(shù)是根據(jù)工作年限的長短來確定的

待遇年金基本特征是：（1）通過確定一定的收入替代率，保障員工獲得穩(wěn)定的企業(yè)年金；（2）基金的積累規(guī)模和水平隨工資增長幅度進(jìn)行調(diào)整；（3）企業(yè)承擔(dān)因無法預(yù)測的社會經(jīng)濟(jì)變化引起的企業(yè)年金收入波動風(fēng)險；（4）一般規(guī)定有享有資格和條件，大部分規(guī)定工作必須滿10年，達(dá)不到則不能享受，達(dá)到條件的，每年享受到的養(yǎng)老金額還有最低限額和最高限額的規(guī)定；（5）待遇年金的養(yǎng)老金，員工退休前不能支取，流動后也不能轉(zhuǎn)移，退休前或退休后死亡的，不再向家屬提供，但給付家屬一定數(shù)額的一次性撫恤金。

三、企業(yè)年金在企業(yè)發(fā)展過程中的激勵效應(yīng)

（一）從企業(yè)自身發(fā)展的角度出發(fā)分析企業(yè)年金的激勵效應(yīng)

1. 企業(yè)年金可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和凝聚力

現(xiàn)代企業(yè)的成長壯大在很大程度上取決于企業(yè)自身管理水平的高低，而人力資源管理在企業(yè)管理中又占據(jù)真舉足輕重的作用，通過科學(xué)、合理的人力資源管理可以提高企業(yè)的競爭力、向心力和凝聚力。企業(yè)要想吸引并留住人才，除高薪以外，豐厚的福利也是必不可少的，而企業(yè)年金就相當(dāng)于一種延遲福利，企業(yè)通過建立由企業(yè)和員工共同繳費的企業(yè)年金制度，將企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益同員工個人退休后的福利待遇有效的結(jié)合起來，使員工為企業(yè)發(fā)展所付出的每一分努力都能在員工將來的福利中得到回報，這樣就可以增強(qiáng)員工的主人翁意識，從而增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，使員工能夠積極、主動的為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價值。同時，企業(yè)也可以在自身經(jīng)濟(jì)效益允許的范圍內(nèi)，通過提高企業(yè)年金的繳費水平來使企業(yè)年金這塊“福利蛋糕”變得更豐盛美味，更具吸引力，這樣就可以極大的提升企業(yè)的形象，使企業(yè)在激烈的人才競爭當(dāng)中立于不敗之地。

2. 企業(yè)年金可以吸引優(yōu)秀人才，穩(wěn)定員工隊伍

事實上，企業(yè)年金問題在被討論時，多放在了社會保障的范疇中，但它不僅僅是對基本養(yǎng)老保險的補充。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加劇，中國經(jīng)濟(jì)近年來取得了飛速發(fā)展，各種股份制企業(yè)和跨國公司不斷增多，激烈的市場競爭要求各個企業(yè)必須建立良好的人力資源管理制度，以期與自身的企業(yè)員工之間建立有效且牢固的心理契約，進(jìn)而留住企業(yè)核心人才以不斷增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。從企業(yè)年金實施以來國內(nèi)外的實踐證明，企業(yè)年金制度是解決以上諸多問題的有效的措施之一。

企業(yè)年金制度在西方國家的建立是早于社會養(yǎng)老金制度的，其初衷是鼓勵熟練工人繼續(xù)為企業(yè)忠實地服務(wù)，降低將要退休的老雇員工作能力下降的后顧之憂，而雇主之所以著力于解決老雇員的后顧之憂以及鼓勵員工忠誠的服務(wù)，其根源是提高整個工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，每個企業(yè)都要面對優(yōu)勝劣汰的激烈競爭，故而每個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都是相同的，即取得利潤的最大化。而人力資源管理之所以越來越得到重視并且越來越靠近企業(yè)管理的核心層面，是由于企業(yè)可以通過人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，輔助和促進(jìn)企業(yè)利潤最大化這個終極目標(biāo)的實現(xiàn)。而企業(yè)年金制度就可以作為一項重要的人力資源管理措施，就能夠促進(jìn)企業(yè)人力資源目標(biāo)的達(dá)成，這也就最終可以解釋為什么雇主有意愿花費一定的成本去建立企業(yè)年金計劃。

首先，企業(yè)年金能夠起到物質(zhì)激勵的功效。企業(yè)人力資源管理中的物質(zhì)激勵手段主要有：基本工資、績效工資、員工持股、期權(quán)股票、福利。非物質(zhì)激勵手段主要有：認(rèn)可和贊賞、給員工提供培訓(xùn)的機(jī)會和個人發(fā)展的機(jī)會、正確的定位、公正與公平以及良好的企業(yè)文化等。

普遍來講，企業(yè)的福利水平越高，員工流動性越小。企業(yè)年金被廣泛承認(rèn)和定位為員工工作期間所得勞動報酬的延期支付，是員工福利的重要組成部分，也是職工基本養(yǎng)老金外的重要補充，能夠進(jìn)一步改善和提高員工的退休生活。并且在美國，企業(yè)年金提供的養(yǎng)老金相當(dāng)于退休前平均工資的30%，基本養(yǎng)老金約為40%，兩者的比重接近。在我國，雖然目前企業(yè)年金未占到如此高的比例，但是國家政策的大力倡導(dǎo)扶持、相關(guān)稅收政策和輔助措施的出臺、我國資本市場的迅猛發(fā)展都為企業(yè)年金的飛速發(fā)展提供了可能。由此可見，作為物質(zhì)激勵的一部分，企業(yè)年金能夠起到相當(dāng)?shù)淖饔谩?/p>

其次，企業(yè)年金能夠起到非物質(zhì)激勵的功效。企業(yè)年金計劃一般是根據(jù)企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略需要，它是基于效率的原則建立的，致力于根據(jù)員工的貢獻(xiàn)大小、職位的高低采取差別化對待的原則，同時也強(qiáng)調(diào)個人責(zé)任，要求員工繳納一定的比例。

一方面，企業(yè)年金計劃能夠使得員工能夠更大程度地參與到企業(yè)利潤分配中，企業(yè)年金分配金額的多少將直接取決于企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，這種緊密的聯(lián)系將使得員工的勞動積極性和創(chuàng)造性得到一定程度的激發(fā)。另一方面，企業(yè)年金計劃對員工的不同程度的繳費比例，從制度的層面肯定核心員工的地位，是對員工的一種肯定，有助于企業(yè)文化的形成。

最后，企業(yè)年金能夠有效的對員工的職業(yè)選擇起到一定的引導(dǎo)作用。企業(yè)年金是延期支付的工資福利，而員工退休時能否真正得到這筆收入則要取決于其在提供企業(yè)年金的企業(yè)的工作年限。但是在企業(yè)最初制定企業(yè)年金制度的時候，為了使企業(yè)年金能更好地發(fā)揮其吸引和留住人才的作用，對企業(yè)年金最后的獲得權(quán)也進(jìn)行了明文規(guī)定，并且利用企業(yè)年金的不同繳費模式去影響了員工的流動性。例如，在待遇確定型的計劃下，若在退休前離開的企業(yè)員工將不能獲得企業(yè)年金。在繳費確定型下，企業(yè)大都規(guī)定了員工獲得養(yǎng)老金保留權(quán)的最低年限。現(xiàn)階段，我國的人口流動率高，各個企業(yè)的人才流失率也高，企業(yè)出于自身利益考慮是傾向于長期雇用關(guān)系，企業(yè)年金從這個角度就在一定能鼓勵員工與企業(yè)建立長期的雇傭關(guān)系，并且可以促使員工為避免獲得養(yǎng)老金保留權(quán)之前被雇主解雇而努力工作。

企業(yè)年金發(fā)展的內(nèi)在動因是由于其可以協(xié)助企業(yè)人力資源管理目標(biāo)的達(dá)成，而人力資源管理目標(biāo)的實現(xiàn)則有助于企業(yè)利潤最大化目標(biāo)的實現(xiàn)，這是所有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中追求的終極目標(biāo)，也是企業(yè)年金的作用機(jī)制和實施目的所在。

3. 企業(yè)年金可以降低人力資源管理成本

依據(jù)企業(yè)年金享受政府的稅收優(yōu)惠政策：“企業(yè)繳費在工資總額4%以內(nèi)的部分，可從成本列支。”這在一定程度上減輕了企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)，降低了企業(yè)的人力資源管理成本。這一稅收優(yōu)惠政策使員工面對的當(dāng)期所得稅減少，而企業(yè)用同樣的資金激勵員工，員工得到手中的資金變多，這樣對員工的激勵效果顯而易見。更重要的是企業(yè)用較少的成本就起到了籠絡(luò)員工感情的目的，改善了雇傭關(guān)系，可以激勵員工更好的為企業(yè)服務(wù)，從而提高企業(yè)的投入產(chǎn)出比，提高效率。因此可以認(rèn)為企業(yè)年金計劃有效地降低了企業(yè)人力資源管理的成本。

（二）從員工角度分析企業(yè)年金的激勵效應(yīng)

經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類的需求強(qiáng)度并不是相等的，并據(jù)此將人的需求由低到高分為五個層次，分別是生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要

根據(jù)這一理論分析，企業(yè)年金制度對雇員來說一方面能滿足他們較低層次的安全需要，員工的安全感得到滿足后會對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和忠誠；另一方面企業(yè)年金的收益水平與員工年齡、貢獻(xiàn)、資歷等因素掛鉤可以使員工對企業(yè)產(chǎn)生較強(qiáng)的榮譽感、成就感、認(rèn)同感，能夠滿足員工更高層次的需求。

隨著我國人口老齡化社會到來，企業(yè)員工在注重短期收益的同時，開始越來越重視自己人力資本折舊后的未來，即關(guān)心自己退休后的養(yǎng)老問題。企業(yè)為員工舉辦的企業(yè)年金作為補充養(yǎng)老保險的一種重要形式，緩解了企業(yè)員工的人力資本折舊問題。一般情況下，員工退休后的收入水平要低于就業(yè)期間的收入水平。員工參加企業(yè)年金計劃可以將就業(yè)期間的部分收入轉(zhuǎn)移到退休后再消費。可見，員工參加企業(yè)年金是合理安排生命周期內(nèi)儲蓄和消費支出、實現(xiàn)自身效用最大化目標(biāo)的一種理性選擇。

企業(yè)年金有利于保障員工的退休收入，能滿足員工對未來養(yǎng)老的需求。研究表明，員工的退休收入面臨著收入替代率不足的風(fēng)險、政府消減社會保障開支的風(fēng)險、雇員長壽的風(fēng)險、投資風(fēng)險及通貨膨脹風(fēng)險等五大類風(fēng)險。企業(yè)年金計劃通過增加退休收入、提高投資收益等方式降低員工退休后面臨的退休收入降低的風(fēng)險，從而有效的保障員工退休收入，這也是吸引員工參加企業(yè)年金的重要因素。

四、更好的推廣企業(yè)年金所采取的辦法措施

（一）建立健全與企業(yè)年金相關(guān)的法律法規(guī)

澳大利亞的超級年金之所以能夠得到很好的發(fā)展，很大程度上得益于澳大利亞完善的法律體系。從某種角度說，沒有政策就是最大的政策障礙。這種障礙使得很多有意愿建立企業(yè)年金的企業(yè)一直處于觀望狀態(tài)，制約了企業(yè)年金的全面、快速發(fā)展。要盡快出臺有利于鼓勵企業(yè)年金發(fā)展的統(tǒng)一稅收優(yōu)惠政策，目前，我國許多省、市在企業(yè)年金稅前工資總額征收優(yōu)惠幅度不統(tǒng)一，優(yōu)惠幅度不大，而且有關(guān)個稅是否可以優(yōu)惠的制度也不明確，還有很多細(xì)節(jié)需要加緊明確，要解除企業(yè)、機(jī)構(gòu)管理者的后顧之憂；其次，加緊制定企業(yè)年金制度相關(guān)的政策解釋和實施細(xì)則，對企業(yè)年金理事會的權(quán)利和責(zé)任，企業(yè)年金受益人范圍的原則規(guī)定、企業(yè)年金領(lǐng)取辦法等問題細(xì)化，更好地保證退休人員生活水平提高。與此同時研究出臺針對中小企業(yè)建立集合企業(yè)年金計劃的相關(guān)法律及稅收優(yōu)惠制度，專門針對中小企業(yè)的企業(yè)年金稅收優(yōu)惠制度一定要有別于大型企業(yè)，特別是要高于國有大型企業(yè)的稅收優(yōu)惠，這樣才能調(diào)動中小企業(yè)參加集合企業(yè)年金計劃的積極性的同時讓已經(jīng)參加集合企業(yè)年金的中小企業(yè)有法可依。

（二）完善企業(yè)年金的投資運作環(huán)境

企業(yè)年金的發(fā)展需要一個理性、健康的投資環(huán)境。由于資本市場是企業(yè)年金投資的重要渠道，所以資本市場的發(fā)展?fàn)顟B(tài)會對企業(yè)年金的資產(chǎn)配置產(chǎn)生巨大的影響，進(jìn)而影響到企業(yè)年金基金的投資收益。我國的資本市場當(dāng)前發(fā)育很不成熟，存在著很多不容忽視的風(fēng)險，而這一點也成為制約我國企業(yè)年金發(fā)展的重要因素之一。許多企業(yè)雖然有計劃實施企業(yè)年金，但是真正實施起來卻顧慮重重，對企業(yè)年金進(jìn)入資本市場實現(xiàn)保值和增值缺乏信心。安全性、流動性和高效性是企業(yè)年金基金投資必須遵循的原則，企業(yè)年金經(jīng)營機(jī)構(gòu)不僅要在充分分散風(fēng)險的基礎(chǔ)上提高投資收益，還要把投資的安全性放在首位，實行相對于其他投資基金更加嚴(yán)格的管理，在我國不成熟的資本市場上，政府必須加強(qiáng)監(jiān)督，保障企業(yè)年金的安全性和相關(guān)立法的執(zhí)行情況。各年金管理機(jī)構(gòu)要同時運用各種組合，有效規(guī)避資本市場的投資風(fēng)險。

（三）加大企業(yè)年金的宣傳力度，提高企業(yè)及廣大員工對企業(yè)年金的認(rèn)知程度

企業(yè)和職工是建立企業(yè)年金的主體。而目前我國企業(yè)年金的發(fā)展才剛剛起步，大多數(shù)中小企業(yè)還沒有意識到企業(yè)年金對企業(yè)的重要性，基于多方面考慮，還處于觀望中。很多小企業(yè)還沒有意識到企業(yè)年金是人力資源管理的重要戰(zhàn)略，是提高員工積極性和忠誠度的重要手段，沒有理解企業(yè)年金在人力資源管理中的激勵效應(yīng)，而將企業(yè)年金視為一種負(fù)擔(dān)。還有一些企業(yè)缺乏社會責(zé)任感，只追求私人利益的最大化，很少為員工提供福利政策。多數(shù)中小企業(yè)管理者往往只看企業(yè)表面的營業(yè)額、收益率、短期收益、增長比例等賬面上數(shù)字，缺少長期戰(zhàn)略眼光，在建立與維護(hù)企業(yè)形象、提升員工滿意度和忠誠度、塑造企業(yè)文化等關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的方面上，還缺乏足夠的眼光和魄力，他們不愿意花費人力、物力和財力建立企業(yè)年金制度。另一方面，職工的認(rèn)識也不到位。中小企業(yè)的職工收入本來就比較低，與養(yǎng)老金相比，人們更加注重當(dāng)前消費。目前我國大多企業(yè)職工缺乏對企業(yè)年金制度的認(rèn)同，自我保障意識比較淡薄。政府應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對企業(yè)年金制度的宣傳和推廣力度，通過各種渠道開展宣傳工作，使更多企業(yè)及職工知道企業(yè)年金，了解企業(yè)年金 ，提高對推行企業(yè)年金必要性的認(rèn)識。通過社會媒體的大力宣傳，使企業(yè)了解企業(yè)年金對員工的激勵效應(yīng)；使職工充分認(rèn)識企業(yè)年金制度，轉(zhuǎn)變自己的養(yǎng)老意識，轉(zhuǎn)變自己短期利益觀念，注重長期投資。在社會上達(dá)成一種推廣企業(yè)年金的共識，并最終形成“企業(yè)的發(fā)展壯大與職工福利增加是一種雙贏”的價值取向。

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