連鎖書店范文

導語：如何才能寫好一篇連鎖書店，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

對于實體書店的生存與發展，簡單來說就是降低成本和提高利潤。通過建立現代體制的公司機制節省流動成本，依靠政策支持減少的房租成本。業內專家認為民營書店需要變為“不以賺錢為目標”的行業，讓書店成為城市的符號或者文化地標甚至在政府的幫助下，逐漸從行業轉為事業。第一，實體書店多元化經營必須建立在“書”這一大宗旨之下。相對網絡書店來說，實體書店的最大優勢在于錯位經營、專業經營、特色經營。第二，結合網絡書店與實體書店。一方面，傳統的書店設立售書網站，積極實現實體書店與虛擬網上書店的結合；另一方面，新興的網上書店也與實體書店結合。

2應用巴諾模式的可行性分析

2.1外部商業環境分析

一是政策。實體書店的生存與發展與政府政策的支持有關，政策支持可以很大程度上降低實體書店的成本壓力。在國外，許多國家對實體書店都有減免稅務的政策，不少還有財政扶持。美國的書店政策也較為寬松，減免稅務的政策也較多。我國書店連鎖經營的政策下放不久，減免稅務的具體政策還尚在醞釀當中。在當下這種政策環境中，大規模的書店投資還應當穩健進行，不宜操之過急，一步就位。二是經濟。經濟基礎決定上層建筑，中美兩國的經濟基礎不同。因此，兩國的圖書市場的發展和消費者的購買能力都不同，在超級書店發展上必然有區別。與美國相比我國的讀者購買力有限，城市經濟發展不夠，連鎖經營經驗不足，經營者要克服的困難很多。三是競爭者。亞馬遜的線上銷售與電子閱讀器業務在不折不扣的搶占巴諾現有的市場份額，當當、亞馬遜、卓越，這些圖書銷售網站也在我國蓬勃發展。數字化的大潮差點拖垮了整個實體書店業，在這個問題沒有合理的辦法達到雙贏之前，投資連鎖書店應該慎之又慎。

2.2內部巴諾超級書店模式分析

篇2

擴張16年，被譽為國內民營書店第一品牌的光合作用在2011年10月28日停止了“作用”。

這一消息讓無數看書、寫書、出書等圖書產業鏈的相關者震驚。

事實上，近年來，來自全國各地實體書店難以為繼的事件層出不窮。這其中，也有不乏和光合作用名氣媲美的民營書店。

第三極書局維持了3年半，去年倒閉時留下了7800萬元的債務。今年6月，已有近20年歷史的著名學術書店風入松停業，該書店曾靠“人，詩意，棲居”的口號成為北京最著名人文書店之一。

7月，國內最大獨立書店之一的季風書店關了4家門店。9月，廣州最后一家三聯書店關閉。

人民出版社、新華時代(北京)傳媒文化有限公司和杭州諦都置業共同投資創辦的“人民書店”，曾經寄希望于連鎖直營專賣體系，擴大市場占有率，并與新華書店一爭高下，然而從它2009年開業，僅兩年時間，也銷聲匿跡了。

近日由美國出版商協會和圖書產業研究組織共同的一項調查報告顯示，出版業在過去的10年間已經發生了巨大的分化。根據當當網申請美國上市時的招股書，從2007年到2010年，當當網營收高速增長，由4.469億元上漲到22.817億元，增幅超過510%，與此同時，實體書店集體跌入寒冬，國內倒閉的實體書店已經超過1萬家。

中投顧問文化行業研究員蔡靈在接受記者采訪時表示，大多實體民營書店屬于中小型企業，不具備規模，因而遭受的生存壓力較大，過去10年全國有近五成民營書店倒閉，且倒閉趨勢還在加劇。

網絡書店打響價格戰

對于實體書店的倒閉和營收的減少，很多人將主要原因歸于網絡書店的競爭。事實上，實體書店與網絡書店之爭由來已久。市場的天平，從2007年開始傾斜。

“2007年之前我們每年的營業額增長幅度基本在15%以上，但后來，降到了10%、7%、6%……尤其是去年，都不好意思拿出具體的百分比。”南京一家大型書店營銷部負責人接受記者采訪時說。

網上售書價格戰愈演愈烈，據了解，僅2010年以來，京東、當當、卓越網絡書店之間至少發起3輪價格戰，圖書的折扣從五折持續走低至三九折。

2011年11月2日，當當網給記者發來極具誘惑力的促銷短信：“當當12年慶！圖書100返200，4.9折專場搶！絕無僅有！一年一次敗家子，想當就當！”11月11日，記者又接到當當網的促銷短信：“光棍節來當當網！全場圖書音像百萬種，折上再88折，滿88元立享！平均4.9折！”

“現在到當當、卓越、京東等網上書城買書，不到五折還送貨上門，人家憑什么要到你實體書店購書？”語思書店的王經理接受記者采訪時表示，“我這里除了一些老顧客，很少有新人來買。現在賣書沒什么利潤，還不到我一樓文具用品利潤的1/5。”

網友“正太控”在網上留言：說實話，現在去書店，只是為了享受那種實物的感覺，只看不買。如果看到了喜歡的書，就回家上網買。現在卓越、當當這樣的網站買書都很方便，找書也方便，價格又便宜，何樂而不為？

相關的網絡調查數據顯示：38.5%的受調查者表示平時在網上買書，34.6%的受調查者選擇在報攤買書和雜志，只有23.1%的受調查者會去書店買書。35.7%的受調查者認為小書店已經不存在吸引力了，大部分網友認為價格更便宜、更省時間和更方便是網上購書吸引他們的重要原因。

“現在網絡書店那么多，網購既方便又便宜。同樣的一本書，在實體書店購買最多也就打八九折，而在網上大多數都能打到七折，甚至四折、五折。單一本書價格就差幾塊甚至幾十塊錢呢。”一個讀者說，對于消費者來說，自然是哪里實惠就到哪里買了。

“網絡書店里的書真的很便宜，一些圖書我們從網上購買也比從批發商那里進貨便宜。”一書店老板坦言，現在網絡書店多，而且為了促銷、拉動人氣都在不惜血本地大打折扣。

除了“低折扣”外，另一個原因是“便于檢索”，“在網上選購圖書，只要輸入自己感興趣的關鍵字，就可以進行檢索，而且可以按不同方式進行排列。當你選好一本書后，可以瀏覽目錄、可以試讀，還可以看看其他人對這本書的評價、讀后感等，十分方便。”

閱讀進入多元化

除了網上書店低價促銷，我們也不可否認，看“書”的人也確實越來越少了。而這里主要的原因就是隨著網絡時代的到來，電子閱讀已被廣泛接受。

目前，你只要打開盛大網絡等很多在線閱讀網站，你就會發現，網絡上有大量的免費圖書可供在線閱讀，就算不少網站是收費閱讀的，這個收費也是非常低的，有時看一本書只需收取幾毛錢。相比之下，顯然比買書要劃算，所以很多年輕人都喜歡在網上看書。

隨著手機、電子書等新媒介的發展，在手機上看電子書，或者是買一本電子書，已經是很多年輕人“讀書”的習慣了，這些也導致去買書的人少了。

另外，由于電視、電影節目的日益豐富，人們休閑的方式也發生很大的變化，很多人都已習慣以看電視、看電影、上網等方式來接收知識，而不是選擇看書了。應該說，“閱讀”的方式也正在多元化。

在辦公室和家里，我們可以用電腦或書本閱讀；回家的路上、等公交等那些碎片化時間里，平板電腦、智能手機、Mp4、電子書等等，我們閱讀的選擇更多。

數據顯示：今年5月美國成人市場中電子書閱讀器的擁有率為12%，比6個月前提高1倍，已超過平板電腦的8%。漢王科技股份有限公司董事長劉迎建認為，電子閱讀器“專業”的特性和平板電腦“豐富”的特性將形成互補。

有人預言：十年后，大部分書報刊將實現無紙化，紙本書籍價格將更貴；十年后，書報刊內容多媒體化，有更強、更豐富的表達性能，閱讀體驗大大超越紙本書籍；十年后，學生用的教材和筆記本等將實現無紙化；十年后，部分電子書具有手機和記事的功能，成為人們隨身攜帶的必備工具……

無論如何，我們的閱讀已經進入了一個多元化的時代。在網絡大潮的沖擊下，在電子書的顛覆下，傳統意義上的書店逐漸消亡是時代的必然，就如同發明了汽車之后，誰還愿意去乘坐馬車？

城市化進程容不下書店？

“城市化運動容不下一碗牛肉面。”詩人李笠說他回國大半年，跑了中國十幾個城市和數百個鄉村，卻發現滋養中國作家的記憶在消失，千面一城，到處是丑陋的建筑。既然容不下一碗牛肉面，它又怎么能容納這些書店？

兩年多前九朝會創辦人蔡明，曾熱情洋溢地要打造“北京的公共客廳”，即多功能的文化平臺，有點近似誠品的味道，一種集演藝、多媒體展示、圖書閱覽為一體的文化平臺，如今也背離了初衷，變成了餐飲會所。

“到網上買書多好，只要動動鼠標就可解決。”一家做網上書店的老板覺得自己終于迎來了電子商務的好時代，“我們不會像實體書店那樣被房租拖死，而是可以安全地度過冬天。”三聯韜奮書店總經理翟德芳在微博中坦言：靠這樣一個書價在書店把書一本一本賣出去，這個是遠遠不能達到這種房租的負擔程度的。

當年誠品，據說也承受了16年的艱難時光，老板吳清友這樣解釋：“誠品的命運并沒有比其他書店更好，只是誠品更堅持。”也有人認為，誠品有自己的房產，可以承受16年虧損，如今，誠品已有50多家連鎖店，它已成為臺灣中產階層的一種生活方式。而我們的民營書店，卻沒有這樣的資金實力和生存耐力。

有書店給記者算了一筆賬：圖書的印刷成本可能確實很低，可能只有書價的20%～30%，但是其他成本卻很高，比如要付給作者版稅，有時這一塊就要占到書價的10%以上；然后批發商要賺一些，到書店手里后，一般還要打八五折賣；此外，還要扣除房租等成本，“事實上，我們最后要有10%的利潤就不錯了。如果有的書店銷售時打折再低一些，那利潤就更少了，如果銷量不行的話，那直接就可能虧本。”

采訪中，記者了解到，有家書店，其最早時店租每月僅上百元，而現在卻上萬元。而稅收方面需要和其他店鋪一樣納稅，每個月也要數千元，無任何優惠。“每天一開店成本就得上千元，有時一天營業額還達不到這個數。”

風入松書店董事長王洪彬表示，因為書店房租價格已經達到每月5萬元，超過承受能力，風入松已經無以為繼。也就是說，書店不僅要打敗行業內的競爭對手，而且還要打敗和它競爭物業的行業外的競爭對手才能夠得以生存。

敢問路在何方？

自身盈利乏力，競爭對手步步進逼，實體書店該如何自我救贖？

“書店＋咖啡館＋沙龍＋購物”的書店文化，使閱讀活動變得輕松、時尚。這樣的模式將為越來越多書店經營者采用。

北京的“單向街”書店的生存之道是其獨具特色的沙龍活動，每周辦兩次沙龍，邀請一些作家、導演、歌手和藝術家來介紹他們的作品。目前，“單向街”店內的銷售和成本也僅是剛剛平手，這還是因為書店的業主在房租方面給了優惠。

很少書店像學而優書店那樣選擇正面迎敵，它辦起了自己的網站在網上賣書。在學而優網站銷售的不少圖書定價在7折作用，比其實體店里按原價銷售有所優惠。但是，學而優的優惠價比起當當等店，可能并不算優惠。

“應對競爭，更要做出自己的特色。”讀者在書店除了買書，還可以選擇參加沙龍、講座等活動。“比如我們每月舉行的連環畫交流大會就非常受歡迎，網店不可能提供這些服務。”大眾書局相關負責人說。而先鋒書店的人文講座、獨立電影放映也吸引著一批鐵桿讀者。

當網購成為一種無可逆轉的消費方式，實體書店還有未來嗎?面對記者提出的這個問題，不少經營者仍給出了肯定的答案，但前提離不開一個“變”字。

“優衣庫的理念和要讓消費者買衣服像逛書攤買雜志一樣，為什么我們不能反過來，讓我們的顧客買書像買衣服一樣?”聯合書店負責人麥小姐表示，希望讓逛書店像逛街一樣成為人們的生活方式。

篇3

吳清友選擇了讓房子面向東方。

4年后，他創立了誠品書店，并在“人文”的經營理念與現實商業世界之間徘徊，一度虧損達15年之久。這是否與風水先生“積累智慧”的點撥有關？

1950年出生的吳清友雙鬢斑白，身材高大，喜歡穿一件米色外套，戴著黑框眼鏡。他為人謙虛，卻氣場強大。他常對訪問他的人說：“不要叫我吳董事長，叫我吳先生就好。”

其實，從容文雅的吳先生，懂得如何在殘酷的商業叢林中生存。誠品書店的復合經營之道，就是吳清友讓夢想照進現實的過程。

“中年危機”

他35 歲前的經歷與大多數財富新貴的故事類似，但不一樣的是，他接下來30 年的經歷與選擇。

吳清友從臺南高工機械科畢業后，曾在高職當過老師，在皮包工廠打過工。發現自己對業務經營有興趣之后，他進入了經營餐旅廚房設備的誠建公司，從事旅館和醫院設備的銷售工作。

受父親吳寅卯的教育影響，吳清友做事認真，口才也很好，善于站在對方的立場考慮交易好處。而且，他頭腦靈活，又擅長開拓新的銷售渠道，敬業與創新的工作態度深受老板賞識。

1981年，因當時的公司老板考慮赴香港定居，便將誠建公司賣給了吳清友。31歲的吳清友接下誠建公司的所有股權，并逐步使誠建公司壯大。“吳清友家的東西常比別人貴，也不愿意被殺價，但產品質量和服務真的沒話說。”誠建公司的一個客戶麥當勞的負責人曾這樣評價誠建公司。1984年，麥當勞進入臺灣地區市場時，多半廚房設備來自誠建公司。

此后，吳清友不但擴大歐美頂級餐飲設備的品牌，還開始投資房地產和證券公司。誠建公司在發展的高峰時期，曾占據臺灣地區大型觀光飯店80%的餐具設備市場，而那時，臺灣高檔飯店的發展也進入飽和階段。

1985年，掙到人生“第一桶金”的吳清友在陽明山豪宅區買了一塊地，蓋了一套房子。也就在這段時間，誠建公司的業務隨著市場飽和進入了相對平穩的發展階段。

事實上，那時的吳清友正面臨男人的“中年危機”。面對財富瞬間快速增長，他開始思索，究竟自己未來要繼續做駕輕就熟的專業設備銷售工作，還是要做點不一樣的東西？

“很幸運在我30多歲的時候，剎那間，我累積了很多財富。可是我覺得，這些財富和我自己的努力不成正比，我并沒有擁有這些財富的正當性。”吳清友說，但三年后，上天就給了他一份不得不接受的“禮物”。

1988年，38歲的吳清友因為患有先天性心臟擴大癥，心臟病發，經歷了一次開胸心臟手術，與死神擦肩而過。這場疾病讓吳清友更堅定了要把生命投入到與心靈相關，而不一定與財務業績相關的產業。

“因為我是學機械的，人文素養并不高，因此我開始閱讀哲學大師的名著，希望讓我的迷惑在書里找到答案。”對于生命與自我的思索，一直伴隨著吳清友創建和經營誠品。

“百貨公司”模式

誠品真正扭虧為盈，就是從依托書籍銷售模式，轉向“百貨公司”模式開始。

1989年，吳清友與雄獅美術藝術專門店的負責人廖美立一起，在臺北敦化南路創立了第一家誠品書店，一家浪漫的書店。廖美立曾透露，誠品第一家店的首月營業額只有60萬元新臺幣，但到了當年年底，年銷售額就突破了1000萬元新臺幣。

但即便是這么好的營業成績，誠品還是虧了15年。原因在于，吳清友在做自己想做的東西。誠品敦化南路店營業面積1653平方米，廖美立說，虧損主要由于店租太貴。

與常規書店不同，誠品不但賣書，里面還安排了龐大而昂貴的商業空間作為畫廊。誠品不僅在賣書，還在向所有顧客傳達一種人文的理念，同時為臺灣本地藝術家創造一個才藝展示的平臺。吳清友的女兒吳旻潔說：“吳先生喜歡看建筑書，誠品可以說是他的理想跟品味，也是他最想要開的一家店。”

商業世界里，理想與現實的磨合從來不是一蹴而就的。這種磨合花了吳清友整整15年的時間，甚至搭上了他的“第一桶金”。

“誠品”的英文名是Eslite，為古希臘文“精英”之意。企業如其名，誠品在成立之初，專賣藝術與建筑類書籍，書籍來源偏向進口和外文雜志，購書環境精致而講求品位。這一切，對于臺灣和其他大部分亞洲城市而言，消費水平都無法跟上誠品書店創立的理念，注定曲高和寡。

原本吳清友就準備了一筆能夠虧損5至8年的資金，但是他沒有料到，除了有兩年時間曾小賺之外，開店的前15年，誠品書店都無法在殘酷的商業世界里盈利。

除了定位過于高端，當時誠品賠錢還有另外一個重要原因：吳清友不停地將經營所得用于開新店。

第一家店剛開不久，吳清友又動了一次心臟手術，同時開了誠品第二家店。如今，誠品書店在臺灣地區已擁有48家分店，每年舉辦逾3000場文化活動，其中包括演講、讀書會、音樂會和展覽等。

為此，吳清友和誠品的其他股東曾付出了不小的代價。虧損期間，除了誠品書店外，沒有太多集團背景的吳清友囊中羞澀，不得不開始對外募資。一開始，幾位集團好友出手相助，包括國巨電子董事長陳泰銘、和碩董事長童子賢、高鐵董事長殷琪等。但由于誠品長期交不出漂亮的成績單，一些股東陸續退出。

吳清友不得不拿著一疊厚厚的項目書，到處找錢。“有一次，他找一個老板投資。對方卻跟他說：‘吳清友，你不要這么執著。’把他氣得半死。”吳旻潔透露。

后來，吳清友甚至開始變賣家產來支持誠品。他的太太曾忍不住說：“你真的都不幫兒女想一下？”可是，吳清友卻經常和吳旻潔說：“誠品不能失敗。做不下去，大家都會說臺灣書店做不起來，我們不能成為負面教材。”

抱著這樣的使命感，吳清友尋尋覓覓了15年，最終天佑誠品，它生存了下來。

1994年，吳清友開始將誠建公司整并為誠品書店的餐旅事業處，并將餐旅設備、用品與餐飲等產品概念引入誠品。誠品真正扭虧為盈，就是從依托書籍銷售模式，轉向“百貨公司”模式開始。

現在的誠品書店，除了賣書，還引入了茶葉、香皂、餐具等產品專柜。2006年，誠品信義旗艦店開業時，誠品將整棟樓6層都租了下來，但傳統意義上真正賣書的只有兩層。其余的空間，誠品與商場中的專柜洽談合作，分享經營收入。誠品負責以其品牌招引客流，讓專柜駐扎，并依托誠品的平臺成長。

連鎖而不復制

其“連鎖而不復制”的書店能否在不同地區優雅而穩健地經營下去？

2013年1月10日那天，細雨延綿，誠品信義旗艦店的6樓展演廳人頭攢動，這里正在舉行誠品生活上柜前的業績會。（編者注：上柜是指股票已公開發行但未上市，僅在臺灣場外交易市場OTC交易。）

吳清友對到場的投資者說：“沒有商業，誠品是活不下去的；沒有文化和創意，誠品是不想活的。”

2010年，誠品書店就將旗下42家最賺錢的大型商場綜合店分拆出來，成立誠品生活。2013年1月，誠品生活在OTC上柜，融資6.5億元新臺幣。此舉也為誠品的進一步擴張提供資金支持。

在當天的業績會上，吳清友與女兒吳旻潔并沒有用大部分時間去講述誠品的業績和保證投資者回報，相反，他們濃墨重彩描述了從開設誠品，到分拆誠品生活，再到上柜的原因與動機。

誠品生活上柜時，不僅獲得高達402倍的超額認購，掛牌當日股價更大升27%。無疑，這個臺灣品牌不僅獲得讀者的青睞，亦虜獲了投資者的心。根據誠品生活的財務資料，截至2012年第三季，誠品的敦化和信義兩店營收約33.8億元新臺幣，占整體營收約三分之一。

誠品生活還宣布，將于2013年第三季開始發展旅館事業，在臺灣開設首家結合文創商場、展演活動及綠意休閑的主題式旅館，設有104個房間。

2012年8月，誠品開始走出臺灣，于香港銅鑼灣的希慎廣場成立第一家海外分店，總面積超過4萬平方英尺。吳清友說，早在10年前，他就希望能在香港開設誠品，只是因租金太貴，誠品無法承受。這一次，希慎廣場在租金上給了誠品很大的優惠，誠品與之簽了10年長約。

吳旻潔說，誠品銅鑼灣店開業不足半年，收入已經與臺灣敦化南路旗艦店媲美。未來三年，誠品希望在香港的中環和九龍再開三家分店。

篇4

現就年的工作及廉潔自律情況向代表們述職，請評議。

一、學習方面：

能主動參加領導班子成員的政治學習，注重記學習心得筆記，學習態度端正，能注重在實際工作中將新學的知識予以運用。

在每年一度的民主生活會中，能做到認真準備，找出存在問題，制訂整改措施。善于聽取不同方面的意見和建議，積極參加各類培訓班，也從未因工作影響到課學習。

按時參加總支生活會和支部黨員活動，在支部組織的學習討論中，帶頭發言，不搞特殊化，不無故缺席。

二、工作方面：

（一）在分管的紀檢和協管監察工作上，繼續加大了對違規違紀的處理力度，對發現的問題能及時進行調查，注重從源頭抓起。

1、制訂了黨風廉政責任制考核辦法，層層簽訂黨風廉政責任書，并注重抓落實，上半年，對全公司黨風廉政工作組織了督察。

2、進一步完善干部三項談話制度，下半年與各部門主要負責人進行了談話，并將大家反映的意見和建議及時向公司領導匯報。

3、完善相關制度，建立了行風明察暗訪制度，堅持做到重大節日安排對各窗口單位進行抽查，從總體來看，各單位堅守崗位較好。

4、對群眾反映的問題和投訴及時進行調查，今年共接到5期群眾反映供電所在兩網整改中的情況，都得到及時處理，群眾也較滿意，同時，對電價執行情況進行了走訪用戶，普遍反映較好。

5、在公司黨員干部中開展以“艱苦奮斗，廉潔從政”為主題的教育活動，做到有計劃，有檢查，有落實。在全公司多次開展黨風廉政警示教育活動。

6、進一步完善了公司中層干部廉政檔案的建立，內容得以充實。

7、加大對財經工作的審計，參加各類招投標活動，配合和參與企業內部的審計，年底對部分供電所農網改造項目進行抽查審計，強化了監督作用。

8、鞏固各類創建活動，強化供電所規范化管理，不定期地進行檢查。繼續開展滿意站所創建活動，按時召開行風監督員座談會，創建活動納入常態管理。

9、紀檢、監察工作做到年有計劃、月有安排，資料規范，定期召開黨風監督員會。

10、協助總支書記做好黨務工作。

（二）工會工作：

1、加強企業民主管理，堅持重大事項由職代會討論。年初，分別審議通過行政工作報告和財務工作報告，充分讓職工參與企業的民主管理。

2、繼續推行企務公開，下半年對公開內容進行了修改，使公開范圍更廣泛，通過企務公開活動，讓職工有更多的知情權和參與企業的管理權。

3、加強對工會組織的建設，調整組織機構和人員。

4、關心職工生活，在農電分工會的配合下，對兩名特困農電職工開展獻愛心活動，全公司職工積極響應。

5、注重搞好文體活動，舉辦幾項大的體育活動，同時也組織職工參與上級部門安排的活動任務。

6、進一步落實集體勞動合同，在行政的大力支持下，集體合同履行到位。

7、工會工作能做到年有計劃，月有安排，財務規范。

三、廉潔自律方面：

1、能嚴格要求自己，講原則，不為個人謀私利，沒有收受不正當的禮品禮金，從未利用職權到基層部門報銷發票或購買物品。

2、對所分管的工作中重大問題和資金使用都沒有自行做主，而是提請集體討論，沒有違反“三重一大”規定。

3、個人沒有同別人合伙從事經營及其他經濟方面的活動，個人所有收入都是來源于正當渠道，沒有不正當收入。在正常的交往中，沒有利用公款辦私事或招待。在上級來人工作招待中，沒有大吃大喝行為。日常生活中，不該去的地方絕對不去。

4、在干部的任用方面，能堅持原則，以干部任免的標準來考察，不搞人情關系，嚴格按干部任用程序辦理。在發展黨員中，也是嚴格規定辦，嚴格把關，不搞不正當的手段。

篇5

時近年底，大大小小的連鎖企業都準備著作總結。若能結合連鎖發展的總體態勢，對比分析相關企業的長處，便會取得更好的效果。

大不等于強

近十幾年，特別是“十五”期間，我國連鎖業已從星星之火發展到燎原之勢。2001至2003年是連鎖企業的“跑馬圈地”年，三年中連鎖百強企業店鋪數量增幅大大高于銷售額增幅。

連鎖企業靠規模取勝，但店鋪過多、競爭加劇，加之管理基礎不牢固，片面追求擴張速度、大規模跨地區開店，一些企業的管理水平和運營能力在快速擴張中下降，與發展規模不匹配，對企業造成一定的負面影響。

2004年至今，上述現象得到了一定的改善，連鎖百強企業銷售額的增幅與店鋪數量增幅基本保持一致，說明連鎖百強企業已經從初期重視“量的快速提高”向重視“質的提升”轉變。

這從一個特殊的角度表明：連鎖與特許行業給后來的新進入者留下很大的空隙。要知道，圈地多的先行者并不可怕，市場日益集中也不可怕(見表1)，可怕的是那些有扎實功底、精耕細作市場的先行者。但后一類企業還很少。

單店銷售額誰稱雄

在快速消費品零售商中，歷年數據都顯示，按銷售總額排序，聯華、北京華聯、蘇果、物美集團、農工商超市都排在連鎖百強前列。但換個角度去觀察，結果卻大不同。

從表2可以看出，按單店銷售額排名，來自日本的華堂超市、佳士客超市，來自歐洲的歐尚、麥德龍、家樂福、樂購，以及來自美國的沃爾瑪，均名列前茅。上海家樂福古北店的日均銷售額據說能達到200萬元!

請注意，這些店的日均銷售額可以作為同類型連鎖企業的參考。

在家電連鎖領域，一般按總體銷售額的排名如表3。但考察單店績效，排名也發生顯著變化，如表4。請注意順電和宏圖三胞這兩家企業，它們的門店數都在100家以下，但其店營業額卻高于大中、五星等企業。宏圖三胞是以數碼類產品為主，而順電的定位更值得重視：它幾習乎是最早定位于做“市民中意的高檔電器”，清晰的發展戰略得到了豐厚的回報。

藥店連鎖也是一樣。一般按銷售總額排名為表5。但從單店業績來看，除了湖南老百姓大藥房和深圳中聯大藥房，其他企業的位次都有變化。最突出的是山西萬民藥房，其單店銷售額幾乎堪與老百姓比肩。原因是，萬民也同樣定位于折扣到45％的平價藥店，因此可以創造銷售額的紀錄。當然，平價藥店的毛利(10％～1 5％左右)也比一般藥店低，甚至低一半。

餐飲連鎖方面的變化則更為巨大――如果按上述方法去考察，可以發現前10名中的一半企業都換了。堅持高檔化路線的全聚德取得了頭牌，麥當勞跌出了前10名，而采取多品牌、年輕化定位的肯德基雖然店多，但仍然保持了較高的銷售業績。

我們應該多向它們學習如何去提高客單價的水平。其中幾點值得注意：一是極度重視產品品質和品類創新的企業取得了不凡的業績，例如全聚德、海港和東來順；二是主打健康或保健飲食的企業獲得了店鋪增值，例如武漢小藍鯨和深圳綠茵閣；三是風味、特色餐飲，例如來自內蒙的兩只“羊”。

篇6

你們好：

今天是我們xx公司每年一度的迎春年會，值此新春佳節臨之際，我代表公司向各位到場的同事，還有仍然奮戰在其它城市的同事們致以節日的問候，向大家拜年了。

過去的一年，2011年是xx公司邁出一大步的一年，是騰飛的一年。2011年全公司銷售同比增長60%。2011年公司所屬門店從11家，現在發展到2家，公司員工從40人發展到70人。回顧公司的發展速度，在西IT業就是一株奇葩。分析總結過去的成績這些都是自我們每一個xx家人的努力。在這里我謝謝大家是大家打造了這個IT業的神話團隊。

我認為本土數碼連鎖企業要牢牢把握市場話語權，必須要具備三個條：第一，保持規模優勢，因為沒有規模就沒有未。第二，保持營銷創新能力，市場瞬息萬變，終端連鎖一定要適時制定與廠商，市場，消費者等多元相契合的營銷策略，搶占市場先機。第三，有可保障的盈利模式和強大的盈利能力。

“xx”從成立至今，一直在高速發展壯大，主要在于“xx”創新應變能力及強大的執行力。而公司核心競爭力，就是連鎖管理和創新能力。作為一個才4年經營歷史的公司為說已經從粗放式擴張逐漸進入粗細化經營這些階段，公司的決策層都很清楚在合適的時間如何做合適的事情，順應了技術革命潮流和市場的需求趨勢。這樣既滿足了廣大消費者的購物和服務需求，同時也讓我們不斷在創新和增值。

20xx年目標規劃

銷售額增長40%，

門店數量突破家

升級改造，年銷售超百萬的店1家，數碼連鎖店和陽光店將增加更多的產品和資，增加品類，拓展品種

小家店部分，以科沃斯為主，增加新產牌1-2個，提升單店產能提升單店營業員的收益

三友電器，增加單反，微單的陳列和出樣，提升形象，提升銷售。

20xx年重點部分，成立人事部，負責公司新員工的招聘，培訓，追蹤，測評，升遷等。

大力建設網絡部，網店以中關村在線的網店為基礎，開發建設淘寶等知名的網店。

-6月份之間，入駐內蒙古呼和浩特4家家樂福店。

從4月份開始入駐沃爾瑪北方區重點B級門店，到2014年年底，基本覆蓋完成。建設數碼精品店（19）家。

20xx年今天，我們在路上

沿著我們自己企業的方向與目標前進，面對危機和挑戰，我們只有一條路不能選擇，那就是放棄的路，有一條不拒絕的路，那就是成長的路，面對我們所有的伙伴，我們責任在肩，將困惑換做思考與計劃，相信團隊的力量，只有漫長堅定的同心之路，才能夠讓大家更卓越，更能夠取得磊磊碩果，只有一流的思想，整合資，高效管理，科學計劃，決戰終端才能笑傲江湖。

能，我能，你們能，我們都能，用即刻的行動與付出，堅持不懈，直到成功。

鷹一樣的個人，雁一樣的團隊理念打造卓越團隊，

我們就能實現卓越之夢，我們已經在路上！加油！

篇7

一、改“聽講”為“讀書”

長期以來，學生學習依靠課堂聽講，形成了“教師講，學生聽；教師灌，學生受”的局面，教師“喜歡講，習慣講”，講了就算完事，學生“喜歡聽，習慣聽”，聽懂了就覺得學會了。雖然課堂上教師講得系統、完整，清楚明白，學生聽得輕松愉快，但是學生在點頭稱是后卻不再動腦，這種教師代替學生自主活動的講課方式，抹殺了學生思維的積極主動性，這樣的課堂只能是一聽就懂、一做就錯、一放就忘、一考就差，無怪乎教師埋怨學生“講幾遍怎么還不會”。以“講”為主的課堂，只能是大統一的進度，一刀切的要求，齊步走的模式，無法因材施教，也不知其效果。優生聽膩了也得聽，限制了他們的發展；差生聽不懂想聽二遍卻沒有了，這樣必然出現“吃不飽，吃不好，吃不了”的尷尬，拉大了學生之間的差距，所以“聽講”這樣的方法必須得改，改為學生“讀書、自學”，學習的主人是學生自己，一個學生能學好成材，絕不是老師講出來、逼出來的，自學才是根本出路。

二、改“口說”為“手練”

現在的課堂滿堂灌沒有了，成了滿堂問，處處問，事事問，一問齊答，滿堂轟轟，形式上積極參與迭起，實際上不動腦筋隨口答問，這種問和答不起任何效果。把“口說”改為“筆練”，以“練”為主線，突出學生主體，這種練習放在預習之后、講課之前，練的內容教師自己編選，不用現行的習題集、印刷品。教師編選依照三個原則：第一，問題練習化。教師把想講的（新課內容）、想問的（復習檢查內容）、重點、難點、易混點、遺漏點編進練習，讓學生以練代問代答代講。第二，減少難度，增加梯度，便于自學。就算是書上習題，也要刪減拼合，使練習變得坡度緩、臺階低、跨度小，去掉偏難怪題，讓學生練從模仿開始，精練基礎題，練通中等題，必要做難題時，難題之前加鋪墊，讓學生在“稍加努力便可以大功告成”的心態下完成，去掉以往作業帶給學生的失敗感、恐懼感。“聽課容易做題難，提起作業淚漣漣，課上聽得懂，課下不會做”，這是學生對作業練習恐懼、憂傷的真實寫照，所以改變作業狀態，促進心理平衡，邁開學步，事關人生大計，且莫等閑視之。第三，練習要分層，讓各類學生學有所得。

三、改“詳講”為“點撥”

我們把講不叫“講”，叫“點”，“點”的含義有三：

（一）一“點點”，教師講的很少，只有一點點；

（二）“點”到為止，不廣泛聯系；

（三）畫龍“點”睛，指出規律。

四、改“不管”為“堂清”

過去以講為主的課堂，教師精心備課，課堂上按照計劃一講完事，至于學生學會沒有，學會多少，教師從不了解，也無法了解，這叫只管教不管學，只管講不管會。這種“不管”的結果，必然出現差生。現在把“不管”改為“堂清”，就是在學生預習、練習之后，按照上課開始教師出示的目標要求，開展小組驗收，驗收過程中生生互動，能者為師，人人學會。小組的劃分要優差生一起編排，小組成員人人肩上有擔子，擅長某學科的擔當學科組長。生生互動，就是組長組織組員把課內練習拿出來，互相督促，互相檢查，互幫互學，使每個組員學會他應該學會的那個層次的學科內容，不留學科夾生，這是“堂清”的第一個含義。學科組長向教師匯報練習（包括讀背任務）完成情況，使教師對課堂教學效果進一步了解，遇到多數學生不能解決的問題，教師做好點撥，這是“堂清”的第二個含義。學習有惰性的學生，愛在老師督促下偷懶，甚至存在“我不給你學”的思想，但是在同學面前，在生生互動、互幫互學的過程中，他不好意思耍滑、不完成任務，這樣惰性必然為之一掃，這是“堂清”的第三個含義。過去的差生是教師長期把他放在被遺忘的角落里形成的，實行小組互動以后，這個角落沒有了。長期堅持互動，人人增強參與意識，差生自然也就不差了，這是“堂清”的第四個含義。這樣說來，“堂清”并不是教師一個人的事，而是師生、生生互動的結果，幾十個人的課堂單靠教師一個人去教、去導，無論如何也很難讓每人學有所得的，當然堂上清不了的問題，還得靠堂下解決。所以學校還要組織培優補差，并堅持“師生交融、面批全改、單兵教授、迅速反饋”的原則，力爭使各類學生學得多一點、好一點，以求大面積提高教學質量。

篇8

關鍵詞：發電機連鎖保護；DCS系統；應用

中圖分類號：TB857文獻標識碼： A

引言

電廠發電機組的設備保護通常是由發電機保護系統和熱工保護系統組成，熱工保護由 DCS系統實現，兩系統必然有一些信號聯系；由于兩個系統屬不同單位設計，投入運行后屬不同部門維修，故而兩個系統的關聯信號容易忽視，從而引發一些不必要的設備異常。

一、DCS控制系統的概述

DCS系統集成了控制和管理功能，并且集成了信息管理功能。信息和集成描述了DCS系統正在發生的變化情況。操作員采集整個設備層的信息數據，這些數據可以以適當的方式在DCS系統中得到體現并幫助操作員清晰方便地決策，及時獲得需求數據。DCS系統已不能完全體現在信息化的控制功能上，而充當了一個發揮信息管理功能的綜合信息管理平臺。提供整個工業系統工作過程中的信息通道，充分體現了系統的全面性、準確性、實時性和系統性的特點。DCS系統已集成了可編程邏輯控制器（PLC）、采集發送器（RTU）、FCS、回路調節器和各種采集或控制單元等。

二、發電機的連鎖保護

1、發電機斷水的連鎖保護

很多發電機冷卻水流量低保護都是采用發電機冷卻水出入口差壓低開關動作三取二實現的，這種方式在冷卻水管堵時易出現保護拒動。比較好的解決方案是將冷卻水出入口差壓低開關改報警，在冷卻水管加裝獨立三流量孔板裝置，然后引差壓到變送器，變送器輸出至 DCS系統并完成流量低判斷三取二，最終DCS 輸出發電機跳閘信號。

1.1 按照 DCS系統功能劃分，發電機冷卻水流量低保護應進汽機主保護 ETS系統，如果原來采用冷卻水出入口差壓低開關實現一定在 ETS系統。但若改用流量變送器判斷就無法進ETS系統(ETS 無模擬量輸入板)，通常進數據采集DAS系統或汽機順控SCS系統，進DAS系統應將3個流量信號分配到3塊模擬量輸入板，冗余配置，但DAS系統往往不涉及連鎖保護，加發電機冷卻水流量低保護時應及時注明。汽機順控SCS系統本來就有輔機連鎖保護，加入發電機冷卻水流量低保護不改變大的原則，但SCS系統有時模擬量輸入板數量少，不便于將3個流量信號冗余配置。選擇哪種方式可根據本單位具體情況實施。

1.2 調研發現一些電廠的發電機斷水保護為防誤動采用了不妥作法，一是冷卻水流量低信號三取二后與上冷卻水壓力低(兩個冷卻水壓力低信號相或)構成發電機斷水保護，這種方式在冷卻水管堵時冷卻水壓力低信號可能不能發出，從而容易出現拒動。二是在冷卻水流量低跳閘發電機信號上加延時動作處理，而且在DCS系統和發電機保護屏都做了延時處理，一般認為延時處理是在確保發電機設備安全的基礎上，防止冷卻水流量低信號誤抖動，但DCS系統和發電機保護屏都做延時應屬重復處理，溝通不夠。

1.3 一些電廠發電機冷卻水流量信號進DCS系統后，做冷卻水流量低判斷直接輸出三路DO，在發電機保護屏做三取二邏輯跳發電機；這種方式較好地解決了冷卻水流量信號進DCS哪個子系統問題，而且整個保護配置形式都比較好。

2、發電機跳閘的連鎖保護

發電機故障跳閘連鎖汽機跳閘，現由于電網線路故障波動對發電機組影響較大，部分電廠已將發電機故障跳閘擴展為只要發電機跳就連鎖汽機跳閘，值得注意的是一些電廠發電機保護屏到 DCS 系統只有一根電纜易拒動，應再補放一根形成或邏輯，確保連鎖正確動作。

三、DCS系統中發電機重要信號的選取

1、并網信號

并網信號是 DCS 系統中重要信號，是汽輪機由啟動升速階段并入電網的標志，是防止機組出現逆功率和非同期并列的關鍵條件；運行機組的并網信號事關 OPC 動作甩負荷；一些電廠還利用并網信號作為一次調頻的投入條件和振動保護的退出條件等。

2006年某廠因并網信號接入的DI卡件端子保險熔斷，造成機組負荷突降。之后對DEH邏輯進行了梳理，發現一些電廠的并網信號只有兩個，兩個信號相與形成并網信號，這對機組啟動時防止非同期和逆功率很關鍵(汽輪機廠大都作成兩信號相與)；但在機組運行時若某一失去就意味著并網信號失去，OPC必定動作造成機組甩負荷。現多數都改為 3個并網信號做三取二邏輯，有條件的電廠還做了機組每個出線開關三取二，3條出線開關相與形成并網信號邏輯，這樣當然是比較完善可靠的。

2、功率信號

功率信號帶著DCS系統眾多連鎖功能，2005年某電廠曾出現過功率信號異常造成機組眾多設備誤動。今年又有某廠又因功率信號異常造成機組OPC動作。這里需說明的是功率信號多數都是3個信號在DEH中做三取中邏輯，某一異常立發報警不會對連鎖控制產生影響；但功率變送器電源往往取自同一回路，電源回路出現問題三取中就不起作用了，某廠就是因功率變送器電源和調度電話電源都是從UPS取出，調度電話電源發生故障使功率變送器電源失去，最終導致機組OPC動作。

3、功率信號的數據同源

隨著電力系統的迅猛發展和社會用戶對電源質量要求的不斷提高，各電廠都已實現發電自動控制 AGC，AGC 能夠正常精確工作的一個重要前提是調度端和電廠端各種遙測數據的準確一致；但不少電廠發電機有功功率這一主要數據在兩端存在一定偏差，主要原因是調度端遙測數據和電廠端功率調節系統所用數據并非來自同一信號源，各設備的測量誤差和傳輸誤差等原因造成兩端數據不一致，這種現象嚴重時會危及AGC系統的精確工作，極端情況會導致AGC完全失去作用。因此調度端和電廠端功率信號數據同源工作非常重要。

華北某發電廠 NCS 系統使用的是某公司早期系統，遠動數據沒有實現直采直送方式，需要從前置機獲取，數據流如下:有功負荷上傳數據經NCS 測控裝置 (SLC)———光纖適配器( F-NET)———GATEWAY網關———前置機(SIEMEASRack PCIL40SV2)———遠動機(RTU)(SIEMEASRack PC IL 40SV2)———華北網調。NCS系統傳送有功負荷傳輸環節多，所有數據經前置機處理傳輸時間長，造成NCS上傳中調數據有10至 20s延時。NCS測量死區較大，NCS測控裝置 SLC上傳時采集精度為1%，實際機組CT滿值為15000 A，PT滿值為20kV；則對應功率滿值為519.60MW。對應 1%的采集精度，死區值為0.52 MW。當網頻達到一次調頻動作時正遇到機組升、降負荷，兩個調節過程如果相反有可能檢測不出一次調頻動作。

為縮短數據傳輸過程中的遲延時間，將機組DCS接收到來自功率變送器的3個有功負荷，經3取中的判斷后通過DC4-20mA 送出，經 A/D 轉換后直接由遠動機送至中調。修改后的效果看，機組的負荷變化死區已從 0.5 MW 減小到0.1 MW以內，負荷的變化遲延時間也縮短到10-12 s。

結束語

綜上所述，發電機連鎖保護在DCS系統中是非常復雜，卻又頗為重要。發電機組的設備保護涉及多個部門和專業，各方如果只在本區域維護、檢修、調試，容易漏掉接合部分的問題并較長時間存在；這需要設備管理部門技術人員及時溝通協調，統一聯調聯試，并用物理方法認真做好機組各項試驗。

參考文獻

[1]郭啟山.DCS在電力系統中的應用[J].科技傳播.2012年

篇9

“店面”營銷當前可謂如火如荼。市場上各類層出不窮的××加盟店、××直營店、××旗艦店、××形象店既是例證。這主要得歸結為“服務理念”已經成為各類經營實體一個主要的營銷指導思想。固然有很多必須以店面形式經營的服務行業，例如傳統的餐飲、美容等行業（僅就目前的情況，未來通過網絡預約上門等新服務手段也許會大行其道）；新一點的例如網吧、房產中介…舉不勝舉。一個較新的現象是：原本不屬服務行業的不少產品廠商也紛紛加入到這一“店面”營銷大潮，（當然現在產品廠商銷售產品時，服務的成分越來越大，但總的來說這些廠商并不是純服務經營者）。

產品廠商的“新渠道”

連鎖店面的好處是顯而易見的，但做的不好壞處更大。一兩年就銷聲匿跡的產品廠商比比皆是。在目前市場競爭越來越無情、慘烈的情況下，產品廠商不得不“創新”其營銷方式。原來直接把產品銷售給客戶的簡單方式已經越來越難， “連鎖加盟、投資創業”成了一種新的銷售渠道，實際上，產品廠商針對于中小買家的這個口號下的最終目的還是銷售其市場競爭力較弱的產品而已。由于產品的品質保障、新產品/新服務的研發能力、市場拓展/宣傳水平這三個最重要領域存在致命缺陷，這些廠商開發的各類連鎖店面體系往往最終歸于失敗，考慮到連鎖店面的超常影響力，一旦失敗那可是敗的更加徹底（當然一些廠家也清楚自己的弱點，他們目的就是搞一兩年就走）。

當然也有成功的例子，但并不多。我曾長期關注的一家生產西式糕點的廠商，它除了在傳統的超市、商場的等渠道銷售外，花了數年心血自建了自己的渠道——自營統一形象的連鎖蛋糕店，后來這個渠道不僅成為該廠商的最主要產品銷售渠道，而且更成了其品牌揚威的核心利器。

我曾親身從事過、也關注了解過不少這方面的實例，我一直在思索：為什麼有人成功、有人失敗？是不是某些產品廠商根本就不適合以這種連鎖店面作為其營銷渠道？那麼到底具備哪些能力的廠商又適合呢？

F公司的連鎖店策略

F集團公司最早以軟件起家，是國內赫赫有名的一家大企業，現在的業務涉及方方面面。數碼印刷是一個向個人、企事業單位提供個性化書籍、文件、相冊等小批量印刷品制作、服務的市場，這些年發展迅速、潛力不小。由于原有一定的技術基礎、一定的可利用的原有銷售渠道再加上誘人的市場前景，F公司決定加入瓜分數碼印刷蛋糕的戰場。問題是：市場上已有幾家實力遠超F公司的“大佬”著名跨國巨頭，F公司該如何以弱勝強，突圍于虎狼之中？F公司原本一直扮演著產品研制、開發、銷售的產品廠商角色，銷售渠道策略也和它強悍的競爭對手沒有太大區別，那如何確立自己的競爭優勢點？

連鎖店面的一些成功營銷案例令F公司印象深刻，其中一個非常成功的例子就是柯達公司，其遍布全國的8000家連鎖店面系統使人羨慕不已。柯達公司是一家產品廠商，主要利潤來源是膠卷、相紙等產品的銷售。為了建立自己的穩固銷售渠道（當然也跟此類影像產品的消費特點有關）柯達建立了一套連鎖沖印店體系，并不斷完善以讓更多的投資人加入進來，為了向這些私人所有的連鎖沖印店銷售更多的產品，柯達首先得讓這些連鎖店老板掙到錢，事實上這些連鎖沖印店之所以持續發展，沒有柯達從內部管理到外部市場拓展的方方面面進行全力推進，恐怕難以想象。

恰好競爭對手雖強但都沒有染指這個渠道，F公司經過深思熟慮，決心在傳統的直銷銷售渠道之外再另辟蹊徑——建立加盟的數碼快印連鎖店體系。F公司最初設想的盈利模式為：向加盟商銷售數碼印刷設備和相關印刷墨粉等耗材實現銷售利潤，另外通過特許加盟獲取加盟商的加盟費作為額外利潤，連鎖的統一店面形象也會帶來巨大的廣告效應，可為一箭三雕；另一方面：加盟商依靠F公司提供的軟硬件設備、印刷耗材、統一的店面形象等獨立經營，為個人/企事業單位提供數碼印刷服務。

F公司明白：現在它還不是麥當勞、肯德基或是柯達，還沒有那種一呼天下應的品牌號召力，所以開始時它以低于其傳統直銷渠道價格的數碼印刷設備價格和不高的加盟費兩手殺入市場。畢竟是國內實力雄厚的大公司，雖然原來從未涉足加盟連鎖，F公司還是在初期的大半年時間里發展了不少的加盟連鎖店，但隨之問題便接踵而來。發展新的加盟商越來越困難；老的加盟連鎖店問題不少，主要是盈利狀況差。可以參照的背景是：第一，全國市場很大，發展新加盟商的空間還很大；第二，市場上的其他數碼快印店幾乎都是并沒有加盟大廠商體系的自營者，他們中間有很多盈利豐厚，一些人開了一家嘗到甜頭，陸續開了第二家、第三家…就是例證，那麼問題出在哪了？

F公司發現僅憑幾套較低的設備價格、耗材價格、一套店面VI設計還遠不足以成就一個能持續發展的連鎖體系。特許經營的特點是：特許商向加盟商提供品牌的區域使用權、完整的經營標準、運營規范等；特許商獲得加盟商支付的各種費用，無形資產的增值，品牌的外延價值；特許商、加盟商法律和財務上相互獨立，通過特許經營合同、加盟協議來維系合作關系，歸結為一點：共存亡，即一榮俱榮，一損俱損。只有加盟商好了，廠商才能夠隨之壯大；反之，特許廠商具有足夠能力，加盟商的日子也就好過（F公司面臨的現狀是：市場尚沒有強大的廠商連鎖體系（就像柯達），實力強的第一梯隊往往會自己開分店，不太會考慮加盟F公司的連鎖體系，F公司欲發展的加盟商都是處于第二梯隊的中小投資者，這些人經營管理能力較弱，面對競爭激烈的市場，沒有大的廠商體系進行輔導幫助的話，自身生存困難）。F公司認識到了這一點，它采取了一些措施：店員培訓措施＋直接輸入業務的補血措施。

F公司的能力差距舉例

從內部管理的角度看，店員培訓措施很重要，凡是作連鎖的廠商都掛在嘴邊，但實際做法卻大相徑庭。先看看組織結構的問題：

一個數碼快印店，基本的人員結構為：業務人員＋前臺接待人員＋印刷系統操作人員＋后期裝訂人員等，另外有生產主管＋業務主管，最后是老板。全國幾十家連鎖店，F公司通過集中和巡回方式先進行了生產操作培訓。僅僅完成此項工作就讓F公司感到力不從心，首先因為F公司的機構設置有大問題，當然這和F公司總的組織結構也有關，連鎖店系統只是其一種銷售方式而已，另外還有直接銷售設備的傳統直銷部門，現在的這套組織結構和原有的適應直接銷售的那種舊結構并沒有很大不同。盡管設置了專門的連鎖支持部門，但連鎖部門內部的崗位設置、人員的配套性都存在很大的非專業性，部門內負責培訓的僅三四人而已，而可以作培訓的技術服務部門又是事不關己，他們只是裝機時進行一次培訓，以后便是救火隊員，系統出了問題才去維修。想想看：光是生產操作培訓就要面對如下問題：1、數碼印刷行業新技術、新操作發展快，相應培訓如何跟進？2、培訓誰？是具體生產操作人員還是負責管理的操作主管？具體操作人員因待遇低流動性很大，好不容易培訓完了，時間不長離職怎麼辦？而操作主管多數情況下并不直接操作，他再去培訓直接操作人員效果肯定會打很多折扣，那又該如何？三、四個人面對遍布全國的幾十家連鎖店的這麼多難點，結果可想而知！

而且生產操作培訓僅僅是培訓的一方面而已，接待人員作為第一道面對客戶的營銷人員，其專業培訓也十分重要，麥當勞、肯德基店員的附加銷售法名震天下，效果顯著道理就在于此。數碼快印店也屬于零售服務行業，零售服務行業又是一個“細節”起決定作用的行業，接待店員的一言一行可以直接影響一筆生意。這些對于F公司來說是全新的領域，它自己都知之甚少，更別提培訓別人了。

中小加盟者的管理運營能力普遍較為欠缺，從事的又是一個種種細節起決定作用的零售服務行業，他們需要的各類指導和培訓，店內的布局、客戶訂單數據庫管理、人員職責、組織結構等等…. 太多了。

反觀柯達的培訓。首先，它在各省都設有至少一個由固定場所、從柯達到其經銷商一系列專人負責的培訓中心，他們還邀請專業培訓老師一年內不定期多次召開集中培訓，對象涉及幾乎所有連鎖店員，培訓教材由專門的柯達學院編寫并及時更新，教材內容從設備工作原理、生產操作規范、最新的產品知識及相關銷售策略，到店員附加銷售技巧、黃金陳列法則，其中細化的程度可以達到諸如：顧客進店后行走路線分布、一個網上傳輸訂單如何處理、從早上換制服到下班交接班盤點等等….培訓中心的集中培訓僅僅是培訓的一個組成部分，柯達人員會利用平時工作的每一個機會：周會、月會、各類營銷活動隨時開展對于連鎖店各級人員的培訓。

連鎖店業務的多少直接關系到連鎖店的生存。因此外部業務拓展、市場宣傳也是眾多廠商開發連鎖加盟商時大書特書的優惠條件。F公司當然知道這一點，但它對這個水平要求極高的領域看的過于簡單。F公司認為直接由廠商給予各連鎖加盟商業務是最終的解決辦法，它也一直在努力嘗試。其中的問題是：今天給了連鎖店業務，明天是不是也要給？是不是一直都要給？如果有一天“斷奶”，連鎖店是否就像動物園里的動物放歸野外后而無法自己生存？

社會分工的細化和專業化將一大部分數碼印刷的服務需求推向市場。如果你能作的大家都能做到，那麼價格競爭在所難免，但如果你能向顧客提供其他人都沒有想到的，但能更好滿足顧客需求的新產品新服務，那你就占有了市場先機，更高的利潤也會隨之而來。由于加盟商的實力限制，他們根本無力開發新產品/新服務，也沒資金沒能力去做耗資大、專業化的市場宣傳，連鎖店最渴望的是廠商提供給他們的新產品、新服務、以及相應的市場宣傳措施。

舉個例子，近年的個性化臺歷市場是一個具有很大潛力的大市場，利潤高、對店家服務水平要求也很高，盡管有巨大潛力但并沒有充分打開。F公司很大，其他業務方向的分之機構眾多，它把自身個性化臺歷的需求業務直接分給了各連鎖店，除此之外F公司沒有繼續兩件更重要的事：1、個性化臺歷的市場宣傳措施，讓更多的人知道年底用臺歷時還有這樣一個更好選擇，如何宣傳？用那種媒體？采取那種宣傳主題？；2、個性化臺歷制作的標準流程，例如各類齊備的模板庫、客戶各類要求的應對措施、材質/品質規范等，這也直接影響到該業務能否持續發展。因為無標準而導致的無序混亂發展，最后毀掉一個有前途市場的例子已經不少見了。

反觀柯達的一個例子：其連鎖店的核心業務照片沖印，從最初的5英寸小照片發展到后來利潤更高的6寸照片，柯達一直努力推動著消費時尚、引領著市場發展的潮流。柯達不但制定了6寸照片生產標準并推動其在柯達連鎖加盟商體系中的實施；在市場拓展方面：小到店內背景墻、POP、相片袋封面設計等細微之處，大到大型消費者促銷活動、全國范圍的媒體廣告等，可以說如果沒有像柯達這樣廠商的努力，單憑各連鎖店自身的能力，6寸照片市場肯定沒有現在普及的這麼快，市場也不會這麼大。

篇10

我社是一家出版建筑類圖書的專業出版社，近年來，通過不斷調整選題結構，逐漸在建筑類圖書市場中崛起，占據了50%的市場份額。但是，如何將出版的圖書及時送到讀者手中，成為我社發展中的難題和瓶頸。經過對市場形勢進行調研與分析，我們了解到，全國有近萬家新華書店，但只有200多家店購銷我社的部分圖書，最具規模的書城的上架品種也不到1000種，而我社的可供圖書多達3000余種。一個現實問題是，許多讀者不容易見到他們所需要的建工版圖書，他們希望圖書發行能實現連鎖經營的“零點工程”:即零距離—可在最近的連鎖店內買到需要的書;零遺憾—所需的圖書應有盡有;零風險—買到的書技術水平、印裝質量均有保證。我社從實際出發、從市場需求出發，決定搞專業連鎖店。

二、打造“建工品牌”的圖書連鎖經營

20世紀90年代初期，連鎖經營這種新的業態在我國商業領域異軍突起，但在圖書發行領域卻一片空白，這就意味著搞書業連鎖經營沒有現成的經驗可以借鑒，一切必須自我創新，走出一條獨特的發展之路。我社對中國圖書發行現狀進行了認真分析，形成了自己的經營理念:與新華書店和其它國有、集體、個體圖書公司這些圖書發行渠道保持良好的供銷關系十分重要，推行建工版圖書制連鎖經營，決不能取代原有的圖書發行渠道，而是要再營造一批連鎖網點，打造建筑圖書品牌、打造我社的品牌。我們提出了“優質服務、科技進步、規模經濟”的方針，決定采取特許連鎖經營的模式，該模式由站、連鎖店、連鎖點組成。站是在某一地域的圖書發行，大多建在省會城市，以充分發揮城市的輻射作用。作為站的既有省、市新華書店(如廣東、濟南)，也有建設部系統內的圖書發行單位(如武漢發行站)等。站基本上都是國有企業并持有圖書二級批發營業執照。站的輻射地域不完全與其相應的行政區劃重疊，而是強調規模經營、優質服務。我們每年都要在全國范圍內按考核體系評比先進站，主要看三項指標:一是建立連鎖經營網點是否得力;二是建工版圖書品種是否齊全;三是年銷售建工版圖書碼洋是否達標。連鎖店即各地的建筑書店。現在全國有近200家出版社出版建筑類圖書，我們要求各地建筑書店全方位銷售國內出版的各種建筑圖書，同時銷售相關的計算機、機電等類圖書。并要求各連鎖店按“七統一”的商業原則，實施“零點工程”優質服務。連鎖點即各種特約經銷店，包括各地的新華書店及其它專業書店在店中建立的建筑圖書專架，或在大學、設計院等單位建立的銷售點、書亭等。我社對制連鎖經營系統采用的是經銷包退的供銷方式，批發折扣嚴格執行新聞出版署的規定。社與站、站與店(點)之間，均有責、權、利分明的供銷合同或協議。同時，為及時溝通信息，我社每月印發《建工書訊》，主動寄發給連鎖經營系統的每一個站、店、點;發行業務經理通過微機聯網，與各站商定每一種圖書的訂數。目前我社的退書率尚未超過5%，這在當前的出版界是不多見的。站主動為連鎖店、點配送圖書，采用統一軟件的微機管理，每配送一批書，就將各店、點己銷售的書款收回，對長期滯銷的圖書也可按時收回再統一調配或退給出版社。

三、連鎖經營實踐中的經驗

宗旨鮮明，定位準確。為充分滿足讀者的需求，一般將店開辦在建筑設一計研究院、建筑公司或大專院校附近。讀者可以在購買建筑類圖書時基本實現“零距離、零風險、零遺憾”。合理布局，規模經營。在每個直轄市、省會城市、單列市一般建立一至兩個站，再由站向下發展一批連鎖店(點)。站的經營規模是:發達地區一般不低于每年500萬元，其它地區一般不低于每年300萬元。連鎖店的經營規模一般不低于每年50萬元。而連鎖點的經營規模一般不低于每平方米每年1萬元。規范運作、優質服務。我們要求所有的連鎖店統一店牌店面，樹立品牌意識，同時制訂了“品種齊全、分類科學、服務周到”的經營方針。1999年初，我們與計劃出版社等相關出版單位及各站、連鎖店組建了全國建筑圖書供銷聯合體，并共同簽署了“北京公約”，其主要內容是遵紀守法，抵制盜版盜印，拒絕高定價、高回扣、高折扣，反對不正當競爭。

四、連鎖經營與互聯網聯合是大勢所趨

我社雖然在建筑類圖書連鎖經營中取得了一定的成效，但這種連鎖經營仍處于初級階段，沒有真正形成以資本、信息為紐帶的緊密連鎖。當前建筑圖書連鎖經營存在的問題有:一是資本不聯。在建筑圖書連鎖經營體系中，主要由出版社、站、連鎖店(點)幾方面組成，這些方面均為獨立法人，只存在供銷關系，沒有資本股份的聯合，不能按“七統一”統一進貨、統一價格、統一庫存、統一核算、統一管理、統一商號、統一服務來規范。二是信息不快。由于沒有建立一個統一的信息平臺，各社、站、店采用的計算機軟硬件制式相異，一些重要信息，如新書預告、圖書評論、銷售頻率、圖書庫存等等很難及時溝通。三是物流不暢。由于資本不聯、信息不快，連鎖經營中的物流管理就難以暢達。隨著互聯網的發展，網上書店與連鎖書店的結合是未來發展的必然趨勢，它們之間的結合必將產生一個全新的書店運營體系，即“網上連鎖書店”。在這一書店體系中，互聯網通過信息的雙向交流把讀者、出版社、連鎖店三者結合成一個有機的整體。同時，信息流、資金流、貨物流之間的關系發生了變化，傳統體系中的信息瓶頸現象不再存在。出版社可以通過互聯網隨時了解到各連鎖店的經營情況、圖書的銷售情況和讀者的反映情況;連鎖店可以通過互聯網在短時間內完成與讀者的定單交易、完成與出版社的全部進書手續;讀者可以在互聯網上方便地查詢到圖書信息，選擇連鎖店與購書方式等。然而，網上連鎖書店的建立并不是一項簡單的工程，各連鎖店要實現上網，首先必須實現其內部的計算機管理。