機械行業環境分析范文

導語：如何才能寫好一篇機械行業環境分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】煤機制造，4P’s理論，市場營銷

一、中國煤機市場環境分析

2000年以來煤炭產量倍增產生的裝備更新需求、裝備水平提高帶來的升級需求和新建煤礦產生的新增需求等因素，保證了未來幾年煤機裝備的需求仍將保持較高增長。根據中國煤炭機械工業協會的預測，未來5—8年仍將保持年均20％以上的增長。同時，隨著我國振興制造業的力度加大，必將帶動能源產業的迅速發展。而在我國能源工業的生產結構中，長期以來，我國能源生產結構保持以煤為主的基本格局，煤炭產業的快速發展必然帶動煤炭機械產業的快速發展。因此，當前的工業經濟環境對于煤炭機械產業的發展必然會帶來很大的機遇，但是目前國內煤機制造企業眾多，產業集中度低。國內煤機制造企業數量達百余家，面臨激烈的市場競爭，煤機制造企業該如何開拓市場？

二、關于4P’s營銷理論

1960年，杰羅姆·麥卡錫在其《基礎營銷》一書中第一次將企業的營銷要素歸結四個基本策略的組合，即著名的“4P’s”理論：產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion），由于這四個詞的英文字頭都是P，再加上策略（Strategy），所以簡稱為“4P’s”。

1967年，菲利普·科特勒在其著作《營銷管理：分析、規劃與控制》第一版進一步確認了以4Ps為核心的營銷組合方法，即：

產品：注重開發的功能，要求產品有獨特的賣點，把產品的功能訴求放在第一位。

價格：根據不同的市場定位，制定不同的價格策略，產品的定價依據是企業的品牌戰略，注重品牌的含金量。

分銷：企業并不直接面對消費者，而是注重經銷商的培育和銷售網絡的建立，企業與消費者的聯系是通過分銷商來進行的。

促銷：企業注重銷售行為的改變來刺激消費者，以短期的行為促成消費的增長，吸引其他品牌的消費者或導致提前消費來促進銷售的增長。

三、煤機制造企業市場營銷組合策略

（1）產品策略。高新技術是煤礦機械的發展趨勢，技術創新是煤礦機械的生命。我國與發達國家煤機制造業的主要差距表現為：1）主要產品技術性能和可靠性水平不高。發達國家采掘裝備已經達到強力化、重型化、智能化的高級水平；而國產大多數采掘裝備仍處在中、低檔水平。2）技術含量不足。主要由于：① 缺少具有自主知識產權的產品技術。② 用于科研開發的投入嚴重不足。所以，煤礦機械行業在一段時間內的重點還應提高產品質量為主．根據顧客需要生產適銷對路產品。當然．在產品策略中也不能忽視售后服務的作用。由于煤礦機械屬于下游企業的固定生產設備，使用周期較長，而煤礦生產的特點又決定了其產品消耗大。所以，完善的售后服務也是企業取得良好營銷的關鍵一環。

（2）價格策略。目前，煤機設備在價格制定上的隨意性很大，導致誠信問題突顯。筆者建議采取如下定價策略。1）對標準煤機產品，定價上與競爭對手看齊，保證本企業產品在相應市場的份額， 由于本企業有條件引進國外先進生產技術．在價格相當的情況下，本企業產品的競爭力應優于其他公司的產品，從而打壓競爭對手。對非標準產品，定價上應該充分考慮設備研制所帶來的費用和風險。2）對本企業專有技術的產品，定價上應該充分考慮專有技術開發的成本．并可采用撇脂策略，盡快打開市場，收回產品研發成本，盡快獲取利潤。

（3）營銷渠道策略。由于煤礦機械行業屬于組織市場范疇．故在營銷渠道的選擇上偏重于短的、直接銷售的形式。研究表明：通過直銷的方式將產品銷售給組織顧客的比例高達68％．而且這一比例有不斷上升的趨勢。

（4）促銷策略。在各種市場營銷觀念中，對于煤礦機械行業來說，更適用于客戶關系市場營銷觀念，即依據與客戶建立良好的關系、有利交易自會隨之而來的基本原理，不再把市場營銷看作個別的、不連續的、短暫的、突然開始的、匆匆結束的一個個純粹的交易活動，而是看作一種連續性的、長期的、穩定的、互利的伙伴關系，并且通過建立、發展、保持良好關系獲得長遠利益：不是從交易的一方出發．而是從雙方出發分析市場營銷。關系營銷的核心就是客戶忠誠．培養客戶忠誠便是營銷工作中的重要內容。所以，要求營銷人員在與客戶溝通過程中．要時刻以長遠利益為出發點．不能以一時利益而損害客戶對企業的忠誠。再者．煤礦機械企業也可經常舉行商業展覽會．展示本行業的重點新產品和高技術發展。通過展示會將銷售信息有效地傳達給大量的需求客戶；并識別潛在的客戶．為銷售人員確定工作方向；并可改善企業的公眾形象。

參考文獻：

[1]李昌榮．煤炭工業的快速發展為礦山機械企業的發展提供了良好機遇[J]．礦山機械．2006（9）：6—9．

篇2

瑞士歐瑞康集團作為同中國紡織產業結緣已久的知名企業，數十年來一直不斷深入、調整著對中國紡織企業的服務模式。歐瑞康在產業環境分析以及技術創新方面的能力有目共睹，在很多紡織企業心中，歐瑞康的設備代表的就是技術和品質。

兩大品牌貫穿價值鏈

從1984年在中國設立分支開始，歐瑞康就為中國的化學纖維行業拓展起到了舉足輕重的作用。現如今，歐瑞康化學纖維擁有歐瑞康巴馬格和歐瑞康紐馬格兩大產品品牌，其在化學纖維生產上的很多技術、方法和工藝都被認為是開路先鋒。

據悉，巴馬格在1922年成立之后的90年中，始終致力于發展和制造用于化學纖維行業的紡絲系統及加彈機。1954年，第一臺加彈機在雷姆沙伊德誕生；1969年生產出世界上首個高速卷繞頭；1980年以后又以全新撥叉卷繞方式意外地占據了整個市場；2007年，制造出具有創新概念的長絲紡絲系統，憑借WINGS（集合導絲輥系統卷繞頭），推出超低張力導絲系統，在節省空間，降低能耗方面效果顯著，這套系統推出市場僅幾個月就售出上千臺機器，使歐瑞康巴馬格真正在一夜間占據了化學纖維紡絲系統市場50%的份額，并保持到現在。

紐馬格同樣為整個化學纖維行業注入開拓性的創意。從1948年，他們開始大規模推出專業人士都稱贊為“技術奇跡”的玻璃紙產品機器。上世紀50年代末，紐馬格開發出聚酯短纖維領域的先鋒創新理念，直到今日，這些創意在系統制造業仍占一席之地。1967年，紐馬格開創了加彈機的新紀元，推出了第一臺換筒時能做到零線頭丟失的系統。上世紀70年代初，工程師進一步提高了生產速率和紡絲速度，掀起了高性能卷繞頭的熱潮。2002年，紐馬格展開了非織造布業務，成為第一家提供有關非織造布生產完整解決方案的公司，方案中包含了所有關鍵的生產工藝。

回看巴馬格和紐馬格的歷史，兩大品牌無疑在不斷推進著相關領域技術的持續發展，并塑造了自己在化學纖維長絲紡絲系統、加彈機和用于生產BCF地毯絲及不織布系統市場的領導者地位。“我們通過工程服務來樹立自己在原材料生產領域的位置，并希望將來能夠更好地在全球占據市場主導地位。”歐瑞康化學纖維事業板塊CEO Stefan Kross這樣說。

轉型只為更好服務

今年7月，隨著天然纖維業務部門的剝離，歐瑞康更加專注于化學纖維事業板塊的發展，且業務活動全部集中在市場開拓上，更加關注工廠的工程設計，尤其是帶聚合物熔融生產工藝的工廠。“通過轉型，我們將能夠為客戶提供更加完整的從熔體到纖維、紗線及不織布的全面解決方案。這將使生產商獲得更多獨立性，在質量方面增加影響力，并且創造附加值。”Kross如此描述這種方式的優勢。

歐瑞康關注用于化學纖維生產的系統及工藝，使工廠運行周期更長，且更易規劃。天然纖維生產商做出投資決定的關鍵是原材料的價格，因此會受極端波動的影響，而化學纖維的生產則由幾家大公司主導。“這些生產商將原材料的生產并入自己的業務，并且對他們的大型聚合反應及紡紗系統做中長期的規劃。”Kross說。全球約有25家相關生產商，其中大部分在亞洲，他們的長絲和纖維生產量總量占全年的60%，而作為歐瑞康化學纖維事業板塊的客戶企業就大約20多個。

現在的歐瑞康可以向化學纖維生產商，如聚酯纖維和聚酰胺的生產商提供完整的全面解決方案，包括從聚合物熔體延伸至成品纖維、紗線或非織造布生產過程的所有步驟。

中國市場潛力巨大

篇3

內容摘要:本文分析了戰略聯盟在建設過程中存在的問題,并提出了中國企業組建戰略聯盟可以采取的策略:通過積累經驗、建立規范的科學管理提升協同效應和聯盟合作效果;通過樹立共贏觀念,強化聲譽成本應對聯盟風險;通過重視品牌資產與無形資產的培育和保護,以實現聯盟的更高戰略意義。

關鍵詞:戰略聯盟建設 問題 應對策略

作為“一種基于高度信任,成員共享世界級最佳實踐、競爭優勢和利益的長期性、戰略性的協同發展關系”(托尼•倫德朗,2004),戰略聯盟對企業的競爭和發展產生了積極而深遠的影響。然而,對許多組織而言,聯盟的目標、原則和概念很難付諸實踐。麥肯錫公司提供的咨詢數據表明,三分之二的聯盟在頭兩年就陷入嚴重的管理或財務困境;其他的研究同樣表明,僅有不到一半的聯盟生存下來(沃爾諾克•戴維斯,2002)。不難看出,在戰略聯盟的建設過程中,依然存在大量威脅其順利實施的問題。

戰略聯盟建設過程中存在的問題

(一)管理問題導致的協同效應難以實現

戰略聯盟的合作伙伴通常是多部門、多職能的。通常情況下,合作伙伴們擁有多種產品和市場,各聯盟公司本身又有多個分公司、子公司,需要處理與不同動態客戶的伙伴關系。因此戰略聯盟的參與者們要面對一個極其復雜的關系網絡。只有管理好這些關系網絡才能產生協同效應,使整體效益大于各部分效益之和。然而,在實踐過程中,在處理這些關系時也極易出現以下問題:

1.建立之前未能獲得詳盡而準確的信息。企業建立戰略聯盟,需要知己知彼,搜集大量有關自身以及潛在合作伙伴的信息。一些企業出現的問題是,節省甚至逃避搜集信息并對其進行分析處理的時間和成本,在未明確雙方所要達成的目標,未詳盡獲得合作伙伴在產品、市場、企業能力、價值觀、動機和期望等方面的信息時,就對伙伴關系做出了判斷和選擇。這種信息缺失,會導致錯誤的伙伴選擇,或者使雙方不能有效實現優勢互補,致使協同效應難以實現,聯盟失敗,甚至參與的企業遭受嚴重損失。

2.建立之后未能實現良好的溝通與整合。戰略聯盟雖然在很大程度上不涉及組織結構的重大調整,但管理程序以及運作流程會因合作伙伴的介入而發生變化,相應的職位職責也可能需要重新設計。其次,組織中傳統觀念和公司文化的差異可能會限制企業間的有效溝通,破壞了企業的創新和創造能力,并使企業與合作方的聯系能力下降。

(二)機會主義行為導致聯盟風險

Warlock(2002)認為在戰略聯盟關系中,存在三種先決條件導致機會主義行為以及伙伴風險:

首先,聯盟提供了獲得特權性信息的可能。戰略聯盟依賴于互補性利益融合、特權性信息共享和密切配合與協作這三種職能,因此,要實現聯盟目標,合作雙方就必須做到積極、開放、坦率地交流特權性信息。其次,聯盟提供了機會主義行動的機會。例如某員工作為A公司的執行官參與到與B公司的聯盟中,他因此獲得了B公司研發、市場、戰略、產品、營銷以及管理上的重要信息。在國外市場上A公司與B公司正在競爭,當他意識到他所掌握的關于B公司的信息對于他的同事來說非常有價值時,就滋生了機會主義行為產生的可能。其他情況還包括一方利用自己準內部成員的身份,置道德標準于不顧,采取權益的、利己主義的行動,挪用另一方的銷售額、市場關系和市場份額、知識產權,有時還挪用另一方的利潤。最后,聯盟提供了機會主義行動的動機。一些戰略聯盟存在的經營狀況或問題會使聯盟伙伴產生利己的、破壞聯盟利益行為的動機。

(三)建立聯盟存在的戰略性誤區

聯盟的建立常常存在一些戰略性誤區。應該明確的是,戰略聯盟的建立是為了利用聯盟合作這一有效手段,通過交易費用的節約、企業資源的互補等合作優勢,獲取更大的增長。然而目前很多企業冠以“戰略性”頭銜的聯盟,卻存在嚴重的誤區。例如曾在我國工程機械行業出現過的價格聯盟、合作聯盟、區域聯盟等各種形式的聯盟,幾乎成為企業宣傳的一種手段,只重視新聞效果而忽視了聯盟結果。更有企業將組織之間的聯盟看成虛擬目標,而不是作為邁向更高目標的手段。這些認識誤區,在一定程度上導致了許多企業戰略聯盟的最終失敗。

中國企業組建戰略聯盟的策略

近年來,種種跡象都表明中國正在成為21世紀世界500強在亞太地區技術和戰略聯盟總部的集中地(王忠明,1999)。對于這些在各行業中處于強勢的主力競爭集團來講,建立全球性的生產經營網絡是他們的客觀需求,中國市場更是他們的必然選擇(張國有,2005)。在外國企業進入中國的同時,應清醒的認識到,中國企業在全球競爭中某種程度上是跟隨型企業或是邊緣化企業。由于人力資源成本低、技術創新水平差、產業整合能力欠佳等方面的弱勢,中國企業在與國際企業進行聯盟的過程中,存在著一系列問題。因此,需要經過長期努力,由主力集團產品和服務的配套企業發展成為主力企業,進入世界主力競爭集團,成為推動全球化發展的主要能動力量。中國企業組建戰略聯盟,可采取的應對策略為:

(一)積累經驗、建立規范、科學管理,提升協同效應和合作效果

1.積累最佳聯盟經驗。成功的聯盟企業不僅重視總結內部的最佳聯盟經驗,同時也注意從企業外部收集最佳的聯盟慣例。通過對這些最佳聯盟慣例進行學習和模仿,企業能夠以較低的成本提升聯盟競爭能力和聯盟管理能力,從而積累最佳經驗,提高聯盟管理效率。例如惠普公司是積累最佳聯盟經驗的好例子,惠普公司通過建立一套嚴格的程序,總結最佳聯盟經驗,進行最佳聯盟慣例開發,這種能力成為惠普超越其他公司的一種獨特的優勢。

2.規范聯盟過程。成功的戰略聯盟需要建立規范的聯盟過程。雷費克•卡爾潘(Refik Culpan)教授在《全球企業戰略聯盟模式與案例》(2003)一書中闡述了有關聯盟管理的“循環管理決策模型”,即將聯盟管理看作循環進行、交互作用的五個主要元素,包括:需求評價、合作伙伴選擇、結構選擇、控制與評價、調整如圖1所示。 依照雷費克教授循環模型的思路,為了使考慮的因素更加全面,筆者認為企業可參考如圖2所示的聯盟建立過程。

競爭環境分析。包括對行業、產品、競爭等因素的分析,以了解企業在目前競爭中的位置和狀態。企業需求分析。使企業明確自身缺失的,希望在合作伙伴身上獲取的要素或能力。聯盟戰略和目標的制定。企業必須明確未來聯盟的戰略和目標是什么,這個戰略及目標的確定必須與企業本身的總體戰略目標或經營戰略目標相符合。合作伙伴選擇。在這一環節,企業應特別注意考察的問題包括:合作企業的意圖,合作企業是否能為企業提供充足的所需資源,合作企業聯盟經驗的多少,價值創造能力的大小,合作企業的聲譽,參與聯盟意志的強弱以及聯盟雙方整合能力的強弱等。合作結構選擇。有兩種主要的聯盟結構供企業選擇,即股權聯盟和非股權聯盟。企業在選擇時可通過詳細的價值鏈分析來確定哪種活動將是合作的焦點,了解自身在聯盟合作關系中的地位與責任,以此確定以什么樣的形式進行合作。雙方管理整合。企業可通過創新性的計劃、全面的溝通以及獲取外部成功經驗來協調聯盟雙方的管理模式。實踐表明,雙方有效的戰略整合是建立成功聯盟的重要環節。控制與評價。對聯盟的控制重點在兩個方面:一是控制的核心環節是什么,企業應當關注和控制的焦點是關鍵的價值鏈活動和聯盟的最終結果,即保護股權投資回報率和形成競爭能力;二是有效控制的機制,主要包括協議控制機制、股權控制機制和管理控制機制以及這三方面的有機結合。聯盟的調整。對合作關系的戰略、行為、結構和過程進行調整是為了應對快速的市場變化,也是實現聯盟靈活性、敏捷性的必然要求。企業應當注意的是調整發生在聯盟建立過程的任何時刻,根據需要隨時進行。

(二)樹立共贏觀念、強化聲譽成本,應對聯盟風險

上文提到了聯盟風險存在的三個先決條件。消除任何一個條件在現實中都是行不通的:消除“伙伴間的信息分享”和“機會主義行為的機會”都是限制了合作程度,從根本上改變聯盟的性質和結構,弱化其作用;消除“機會主義行為的動機”,就得避免引發動機的那些經營情況,這在實踐中是難于操作的。因此,應對聯盟風險,企業可以考慮的戰略有:

1.以“共贏觀念”構筑“正和機制”,應對聯盟風險。戰略聯盟就其根本來說是個“正和”概念,企業的戰略目標,應是創建一種機制,不斷增大合作伙伴共有“蛋糕的”大小。實現“正和”,企業可以采取的途徑有:擴大利益。通過取長補短的技術交流和市場學習來擴大“知識蛋糕”的大小,以獲取更大的相同或互補利益。條款制約。條款制約的關鍵是企業在分享核心技術或關鍵信息時,技術或信息被敵意利用的可能,要被戰略聯盟的條款或結構所消除或降至可承受的水平。組織保障。這包括價值鏈環節的相互整合及職責劃分;配備合適的團隊與領導者,充分授權;企業自身戰略、結構的相應調整,為雙方團隊創造支持環境。

2.考驗并培育“企業聲譽”,應對聯盟風險。戰略聯盟建立在相互信任的基礎上,而相互信任的前提是企業過去的市場行為,即企業的“聲譽”。企業聲譽代表了一個企業在市場中各種行為和信息的集合,它靠時間的遞進或經營行為的持續積累而成,成為一種無形資產。一旦聲譽被毀,這種無形資產的價值將嚴重受損。企業通過對潛在伙伴聲譽的考驗和聯盟過程中對企業聲譽的不斷強化和培育,使聯盟成員認識到機會主義引發的“交易成本”實際上是企業的“聲譽成本”,用短期的行為摧毀長期投入形成的聲譽是不值得的,從而降低聯盟網絡的機會主義行為,規避伙伴風險。

(三)重視品牌資產和無形資產的培育和保護,實現聯盟的真正戰略意義

中國企業應該明確將制定戰略擺在首位,交易退居次位;建立聯盟不是目的,通過聯盟交易實現企業更高的目標才是根本。首先,經濟的全球化產生了消費者和生產者之間的信息不對稱,即消費者和生產者之間的距離越來越遠,消費者變得越來越無知。在這種情況下消費者能夠賦予企業的價值體現在品牌。縱觀世界上著名的品牌經營性企業,為保持其競爭優勢,都極力通過聯盟形式,加速品牌的國際化進程。因此,中國企業的聯盟戰略應更好的運用戰略聯盟,充分利用外部資源,加快知識的學習和吸收,推動實施品牌的國際化進程。

其次,中國企業在實施品牌化聯盟戰略的過程中,應當加強對長遠利益的重視。在利害相關的合作中,企業要抓住關鍵。要以長遠的目光審時度勢,寧可丟失眼前的利潤也不能損害企業的長遠利益。中國企業在聯盟中要充分發揮無形資產的作用,同時要積極采取保護措施,維護無形資產的利益,維護企業的長遠發展。

參考文獻:

1.托尼•倫德朗.共贏-戰略聯盟&伙伴關系手冊(第四版).企業管理出版社,2004

2.沃爾諾克•戴維斯(Warlock Davies).伙伴風險.廣西師范大學出版社,2002

3.王忠明.世界500強在華經營戰略. 廣東經濟出版社,1999