物料采購方式范文
時間：2024-04-04 11:14:28
導語：如何才能寫好一篇物料采購方式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A[文章編號]
隨著市場競爭越來越激烈，各生產廠不但要考慮生產性物料的采購成本,同時也必須意識到非生產性物料對成本控制、利潤的影響。因而,企業管理者和國內外廣大學者將目光從生產性物料轉向非生產性物料的管理。國外從20個世紀90年代開始注意非生產性物料的研究，通過改善并重組生產過程和管理流程以及使用先進的信息技術,提出了集成采購的思路,即企業的MRO采購業務外包給單獨的或幾個采購服務商,他們通過集成MRO供應商、參與客戶庫存管理、提高客戶采購效率、建立長期穩定的合作關系、加強信息共享等方式來降低MRO采購成本和提高供貨率。國內MRO采購也日益得到企業的重視，部分學者對MRO采購模式、供應商的選擇、集成采購商的庫存等方面進行了廣泛的研究。本文在參考這些文獻的基礎上，基于第三方物流服務商的視角，以上海某汽配廠非生產性物料供應數據為例，對非生產性物料的屬性及其供應優化進行探討。
一、非生產性物料的內涵
（一）非生產性物料的含義
非生產性物料是指伴隨著企業生產運營活動而發生的日常消耗，但是在產品加工制造過程中不進入產品實體中，與最終產品不直接相關的商品和服務。非生產性物料也可稱為間接物料或輔料，通常分為ORM（Operating Resource Management，運營資源管理類）和MRO（Maintenance, Repair and Operations，維護維修運營類）兩大類。ORM是指維持企業運作所需的行政性日常用品（辦公用品、計算機）、公務出行車輛、差旅服務及勞務物料等。MRO通常包括維持企業生產活動持續進行所用生產資料的維護、修理、裝配等，包括備品備件、零部件等。MRO中的某些特殊備件雖然價值不高，但因設計的獨特性，市場上很難找到替代品，只能向設備的原生產廠家進行采購和請求特殊設備的維護，就可能造成生產活動的停頓。
（二）非生產性物料與生產性物料的關系
非生產性物料與生產性物料是相對的一組名詞，它們一起構成了進入車間的物料總和。非生產性物料是生產性物料進入車間以后從原料變為產品或零部件的保障，也是維護車間進行正常運行的基礎。因此管理好非生產性物料的采購環節是順利生產的必要保障，非生產性物料的成本因為沒有嚴格的控制而快速上漲，會抵消生產性物料成本下降所帶來的節約，非生產性物料的采購管理已經對一個企業的整體利潤產生了深遠的影響，這也是采購的利潤杠桿效應所在。
（三）非生產性物料的屬性
1.物料種類繁多、差異較大
非生產性物料既包括設備及其維修備件和耗材等，也包括行政性日常用品、勞務材料、辦公用車等，種類繁雜。同時非生產性物料采購的差異也較大，可以小到螺絲釘，大到生產工藝中的大型復雜設備。這些將會導致采購處理量大，成本高。
2.供應商分散且數量較多
非生產性物料通常要涉及到供應商的種類和數量不下幾百個，甚至上千個。非生產性物料的供應市場非常復雜的，有國內供應商，也有國外供應商，有的產品還擁有多條采購渠道，供應商分布非常分散。而且生產廠商為了開拓新的產品市場，會不斷出現新的物料采購請求，而導致新的供應商被不斷引入。
3.非生產性物料需求分散，批量小
非生產性物料的采購請求來自于生產廠商內部的各個部門，既有生產部門的需求，也不乏非生產部門的采購請求。生產、物流，研發、行政及市場等各部門均是非生產性物料采購部門的內部客戶。非生產性物料的采購很多是根據各部門的采購請求進行量身定做，因此非標準件的采購比較多，需求分散不集中，且每次批量較小。
4.非生產性物料需求預測差，采購周期不定
生產性物料需求計劃通常是根據市場對產品的需求預測，然后導入BOM文件而生成。非生產性物料的采購需求不同于生產性物料，生產廠商內部各部門依前三個月及上年同期各月份的耗用數量，并參考市場狀況，設定月用量。部分價值低且易耗品通常采用復倉制訂購，即降到訂購點時進行訂購，所以非生產性物料的需求預測性差，采購周期不穩定。
5.非生產性物料的采購通常是賣方市場，價格波動大
非生產性物料采購常常是品種多，數量少，非標件多，同種物料定購頻次低，因此其采購常常是賣方市場，即賣方在交易中處于主導地位，采購員在采購談判中處于劣勢。由于采購沒有一定規模，和供應商不能建立穩定的銷售渠道，因而得不到最優惠的價格，且價格波動較大。
二、上海某汽配廠非生產性物料采購體系優化措施
（一）該汽配廠非生產性物料的采購體系
上海某汽配廠非生產性物料的采購外包給佩肯精機（上海）有限公司（以下簡稱佩肯公司）。該汽配生產廠內部各部門將物料需求訂單下給該汽配廠的采購部門，采購部門再將訂單通過郵件或電話傳遞給佩肯公司。佩肯公司接單后，將物料分為系統已有物料和新增物料。對于系統已有物料通常已建立起穩定的供貨關系，只需下達訂單即可，對于系統新增物料，需要通過網絡或電話向各個供應商進行詢價、比價，建立長期穩定的供貨關系。佩肯公司向上游供應商采購到物料后，再按照上海某汽配廠的要求進行配送。
（二）該汽配廠非生產性物料采購及供貨狀況分析
根據佩肯公司的供貨數據，可以看出非生產性物料不但每月采購種類繁多，且每月的采購品種不定；物料的采購周期不定，總體訂貨次數比較頻繁。這樣多次采購增加的采購處理量，使得采購成本相對較高。
物料的供貨數量較大，供貨次數也較多，而高價值、耐用物料的供貨數量較小，供貨次數也較少。
注：由于非生產性物料的種類繁多，各種物料的單位也不一樣，為便于統計，以每種物料的包裝單位為一個數量。
非生產性物料不但種類繁多，且它的需求分散于生產廠商內部的各個部門。各部門在保有一定量庫存的基礎上，只能基于前幾個月的耗用情況再參考市場狀況來作出預測分析，因此需求預測的準確性較低。部分物料經常會滿足不了生產需求，需要緊急采購。
佩肯公司在不影響上海某汽配廠生產進度安排的前提下，為了降低成本，提高供應效率，采用以下優化措施：
（一）根據物料的采購價值、批量和供貨次數，將物料劃分為三類
根據物料的價值、批量和周轉速度，可以把供貨物料分為三類：第一類價值低，批量相對較大，周轉速度快；第二類價值高，量少，周轉速度慢；第三類根據實踐經驗和歷史數據，可以直接送達給汽配廠。因此，庫存管理系統的分析和設計將主要從這三類商品入手，以保證庫存管理信息系統能有效地支撐汽配廠的正常運營的需要。
第一類商品，要保持足夠的庫存以便快速響應，最大限度的滿足汽配廠的需求；第二類商品，可以采取供應商管理庫存（VMI）方式，這樣可以減少庫存成本；第三類商品，可以直接組織配送或越庫操作，盡可能地實現零庫存，降低庫存水平和庫存費用，提高響應速度和客戶滿意度。
（二）根據就近原則，部分物料由供應商直供給生產廠商
佩肯公司在為汽配公司提供非生產性物料配送時，一般都是由輔料供應商先將物料配送給佩肯公司，再由佩肯公司供應給生產廠商。如果供應商在距離生產廠商較近時，由供應商直接將物料供應給生產廠商，在縮短交貨周期的同時，還能減少工作量、降低物流成本。適合這種配送方式的物料正是第三類商品。
（三）根據訂單的送貨要求，適當合并送貨
當汽配廠訂單很多時，就可以根據訂單的具體供貨要求適當合并訂單。訂單合并一方面可以確保對多品種、小批量訂單，甚至是單件訂單的及時控制，另一方面可以統一安排采購、支付和配送工作。這樣可以減少一些不必要的重復工作，減輕處理量，從而可以較好地降低物流成本。
（四）對于緊急訂單，采取例外處理
在日常的工作中，總會出現一些緊急情況，比如突發性的銷售增長等，由此會產生一些緊急的訂單，對于這些訂單，采取緊急訂單例外處理，及時識別并加急處理。可以派專門的人員對緊急訂單進行跟蹤，供應商在將物料供應給佩肯公司時，采取不入庫，在庫門口檢查完以后就直接配送給生產商的形式；或者佩肯公司和供應商之間協商好，由供應商直接將物料供應給生產商，減少中間環節，縮短交貨周期。
三、基于第三方視角下非生產性物料采購物流優化建議
（一）外包給第三方物流服務商，以提高集中采購優勢
企業將輔料的采購外包給第三方公司，與企業自己進行采購相比，第三方采購具有以下優勢：
1. 第三方采購可以集成各個汽配生產廠的非生產性物料的采購需求，變小批量為大批量，提高采購規模。
2. 第三方采購集成各個汽配生產廠的非生產性物料的采購需求后，提高了采購地位，在與供應商的談判中更具有話語權，可大大降低采購價格和供貨條件。
3. 第三方采購在為多家汽配生產廠商提供服務時，可以根據他們的配送需求，進行合理的配送優化，降低物流成本。
4. 第三方集成采購的模式也有助于第三方與供應商之間建立一個穩定的合作關系。
(二) 加強信息系統集成，以提高采購效率
為了提高采購效率，不影響生產企業的正常生產秩序，供應商、生產企業與第三方物流服務商之間必須加強信息系統集成，加強信息化處理手段。根據目前的非生產性物料的采購現狀，信息系統的集成主要包括以下兩個方面。
1.生產企業必須成立專門的非生產性物料的采購部門
生產性企業的采購部門在進行物料采購時，往往會因為生產性物料的重要性，而忽視了非生產性物料的采購，而非生產性物料在整個生產過程中，很多時候也能起到決定性的作用，因此必須成立專門的輔料采購部門以保證輔料的正常采購。專門的輔料采購部門可以集中采購職能，發揮集中采購的優勢，降低采購成本，并且還能優化輔料采購計劃，做到較為準確的預測以及合理的庫存水平。
2.信息系統集成
專門的采購部門是鏈接生產企業內部各部門和第三方物流服務商中間點。首先要將采購部門的信息系統與生產企業內部各部門系統集成起來。采購部門可以隨時查詢各部門物料的庫存狀況，跟蹤用料情況，及時作出準確的預測；其次采購部門與第三方物流企業之間信息系統集成起來。第三方物流服務商通過采購部門的信息系統可以查詢到各種物料的庫存狀況，及時向上游輔料供應商發出采購請求；最后第三方企業與供應商之間的信息系統集成。供應商可以根據第三方的物料庫存狀況及時制定生產計劃，安排生產。
（三）優化第三方物流服務商的庫存結構和水平，以降低物流成本
第三方物流服務商的庫存結構和設置水平不但會影響第三方自身的經營業績，還會影響其對生產企業的配送服務水平。借鑒佩肯公司的分類方法，可以將物料分為三類：第一類價值低、易耗品；第二類價值高、耐用品；第三類直接配送品。第一類物料為了降低采購成本，應增加庫存，隨時滿足生產企業的需要。第二類物料采用供應商管理庫存，第三方物流企業根據生產企業的采購訂單去供應商管理倉庫取貨，同時進行物權轉移。第三類物料的供應商與生產廠商的地理位置較近。如果將物料從供應商處先運到第三方物流企業，然后再由第三方企業運到生產企業，這就違背了物流合理化的原則。對于這類物料，第三方物流企業根據就近供貨的原則，通知供應商將貨物直接送到生產企業的倉庫部門。
（四）區分常規物料與瓶頸物料，適當提高瓶頸物料的庫存量
第三方物流服務商在上述物料分類的基礎上，對每一種類的物料再進一步細分為常規物料和瓶頸物料。常規物料是指采購風險低，物料容易獲得，對生產影響一般；瓶頸物料是指采購風險高，獲取這種物料一有定難度，對生產影響較大，缺料時會導致生產停產。瓶頸物料通常具有以下特點：供應商數量少或難以找到合格的供應商；生產廠與供應商的距離較遠，且缺乏可靠的運輸保障；屬于專利產品，供應商占有優勢地位；該物料對生產影響較大等。由于常規物料供應程度較高，獲取容易，可以降低庫存量；而瓶頸物料供應程度較低，獲取難度大，可以提高采購批量，適當增加庫存量。
四、結束語
非生產性物料采購不僅僅只是企業內部的一種獨立的行政事務工作，而是當今每個企業在市場經濟競爭中嚴格控制運作成本的一個基本保障，也是一種公司戰略決策緊密相關的綜合性管理活動。與國際一流的跨國公司相比,國內企業的采購管理水平差異明顯，尤其是中小企業在采購上的成本和物料浪費十分嚴重。筆者從第三方視角提出非生產性物料采購優化的一些措施，以更好地管理和安排非生產性物料采購，減少采購成本，提高供貨效率，使生產企業更加關注于核心競爭力的提高。
[參考文獻]
[1].Judith Gebauer and Arie Segev. Emerging technologies to support indirect procurement two case studies from the petroleum industry[J].Information technology and management，2000(01)：107～128.
[2].吳敏潔. 企業跨國集成MRO采購模式研究[J].現代管理科學，2006(10).：72—73.
[3].敬春菊,馮珍. 基于MRO采購策略的供應商選擇模型構建[J].數學實踐與認識，2009(07)：42—47.
[4].孔繼利,李玥. 工業企業MRO物料集成采購服務商庫存管理系統研究 [J].物流工程與管理，2009(12)：67—70.
[5]. 郭獻群.基于ASP的非生產性物料采購模式研究 [D]. 北京交通大學，2007.7:1.
[6]. 張勇. 淺談供需一體化理念在第三方物流MRO業務中的應用 [J]. 商場現代化，2010（03）：71.
[7]. 許曉俊. 在制造型企業中建立合理有效的MRO物料采購流程 [J]. 中國市場，2011（10）:82—83.
篇2
[關鍵詞]項目采購 原則 材料管理
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）05-0293-01
引言
供應鏈不斷向著全球化方向發展，材料與技術不斷變化革新，項目采購對公司的成本有直接影響，對于材料的管理也將影響公司的競爭地位。公司發展運作需要很多動力支持，而項目采購是其中最基本的一項動力。項目采購能夠支持公司的運營，從供應鏈上來看，項目采購、材料管理也影響了公司的短期收益與長期生存。因此，公司面臨的一個重要問題是如何進行有效的項目采購與材料管理。
一、 項目采購
1.1 項目采購的含義
項目采購是一個從項目組織獲取貨物與服務的過程。項目采購的含義與一般的商品購買的含義不同，項目采購是一種特殊的購買行為，從外部獲取相關產品、服務及其他內容的過程都可以稱之為項目采購。項目采購所包含的買賣雙方有各自的目的，并在既定的市場中相互影響、相互作用。
1.2 項目采購的分類
項目采購主要可分為三類：工程采購、貨物采購、咨詢服務采購。工程采購的目的是完成工程項目，主要通過招標或其他途徑，業主對承包商進行選擇，由一家或者多家承包商負責工程項目的完成工作。貨物采購的目的是購買建設所需的投入物，主要通過招標的形式，業主或者購貨方對符合要求的經銷商進行選擇。而咨詢服務采購是一種有償的服務，通過付出智力勞動來獲取回報。業主需要通過工程采購獲得合適的承包商、通過貨物采購獲得工程的甲供材料和設備，通過服務采購獲得工程相關技術咨詢服務（例如第三方檢驗、駐廠監造等）；同時，承包商也需要通過工程采購確定合適的分包商，通過貨物采購獲得必需的材料和設備等，也可以通過服務采購獲得造價咨詢等方面的服務。
1.3 項目采購方式
（1） 集中采購：優點是能夠批量采購，價格優惠，可降低成本，采購功能集中，方便培養人才；缺點是流程復雜，時間過長，效率較低。
（2） 分散采購：優點是靈活性強，就近采購可節約運輸成本，效率較高，以項目部為單位，可提高采購人員積極性；缺點是供應商范圍小，信息量少，容易出現暗箱操作。
（3） 半集中半分散采購：優點是可兼具集中采購和分散采購兩種方式的優點；缺點是對某種具體材料的采購方式的界定容易出現分歧。
（4） 供應鏈采購：優點是以戰略伙伴關系為出發點，從供應商到顧客的鏈式服務便于供貨進度和產品質量的保證；缺點是處于壟斷供應商市場中，進入壁壘小，市場進出頻繁，不易監理戰略關系。
（5） 網絡采購：優點是采購、配送及時，信息量大，在短時間內能獲得期望的材料與最優的價格；缺點是受電子商務安全證書問題的制約，容易出現供貨與樣品不一致等網絡欺詐現象。
公司在進行項目采購時，應充分衡量各種采購方式的優缺點，綜合各項影響因素進行分析，選擇合理的采購方式，在保證質量的前提下最大程度地降低采購成本。
1.4 項目采購的原則
（1） 成本效益原則
采購時應注重節約成本，提高效率，應該綜合成本效益進行分析，以保證質量為前提，爭取用最少的錢完成最多的任務。
（2） 質量原則
應保證采購的產品擁有較好的質量，符合相關要求。
（3） 時間原則
采購的產品應該能夠及時到達，在選擇采購時間時，應充分考慮整個項目的實施進度，采購時間應該與進度相適應。過早的采購會對整個項目的資金流造成影響，而過晚的采購影響整個項目進度，造成項目計劃延遲。
（4） 公平原則
對于符合條件的承包商，應給予其均等的機會參與競標。
（5） 專業原則
委托專業人員進行采購，嚴格進行內行采購和專家采購。
總之，只有遵循以上原則，綜合考慮各方面的因素，才能實現最佳的項目采購。
二、材料管理
2.1 編制材料供應計劃
以項目的需求情況為依據，材料管理員應編制合理的材料供應計劃，保證材料的正常供應，不影響項目進度。
2.2 設計最佳庫存
以生產訂單、材料消耗情況、資金周轉情況、供貨時間、供應商情況等為依據，綜合分析確定主料；以項目消耗的材料量、資金周轉情況、供貨時間等為依據，確定輔料。對主料與輔料管理的原則是既能滿足生產需要，又避免積壓過多資金，提高物料的周轉頻率、資金的利用率與周轉率。
2.3 嚴格進庫程序
申請檢驗是物料進庫前采購員所必須進行的工作，材料管理員應認真檢驗，嚴格監控材料的質量與數量；在物料進庫時，材料管理員對物資數量、合格證件、規格型號等進行必要的查點，應以送貨單、檢驗合格單為依據，進行入庫手續的辦理，否則不能辦理入庫手續；未辦理入庫手續的物資應被放置于待檢區域；只有具備正確有效的增值稅專用發票，原材料才可入庫報銷。
2.4 強化倉庫管理
材料保管員應對物資與產品的情況進行詳細的記錄；根據材料的性質、類型、用途等建立明細賬與卡片；在日常操作時應嚴格按照倉庫管理規程，材料保管員應及時登記當日業務情況，保存相關數據；認真核查各類物料，定期檢查盤點庫存；及時清理倉庫，保持倉庫通道出入口的暢通無阻；有序碼放物料；物資供應部門應根據庫存與項目進展情況確定采購數量；月末時，倉庫管理員應與相關部門進行物料銜接工作。
2.5 嚴格出庫管理
原則上，采用先進先出法進行出庫管理；物料出庫時，辦理嚴格的出庫手續；只有經過倉庫管理員的簽字，方可領取物料，倉庫管理員應對被領取物品的名稱、數量等進行準確的核對。
三、結論
項目采購與材料管理對公司的經濟效益有著直接影響，只有明確項目采購的含義與分類，遵循項目采購的原則，選擇合理的項目采購方式，才能實現最佳的項目采購。在采購物資到達后，應采取嚴格的管理方法，才能為項目的順利進行提供有力支撐。
參考文獻
[1] 苑東亮.工程項目建設材料采購項目化管理研究[D].西安建筑科技大學，2011.
篇3
[關鍵詞]國有企業；間接采購；采購管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.053
1 引 言
早期的企業采購管理中，間接采購的定義通常是指通過中間商實施采購行為的方式。而近些年來，隨著采購管理的發展，間接采購有了另外一種新的概念在慢慢興起。在很多跨國企業中，間接采購指的是對企業間接物料的采購，所采購的商品和服務不直接進入最終產品來銷售，不被最終顧客所消耗。這個概念之所以有所發展，是因為隨著市場競爭加劇、企業產品差異化不大所造成的直接采購所能節約的成本越來越少。因此，大多數企業認識到重視間接采購的必要性。特別是國有企業，隨著采購職能的日益重要，國有企業對采購部門越來越重視，制定的采購制度越來越完善。但就我國現存的管理現狀而言，間接采購還處于起步階段，并沒有真正興起。本文希望通過對企業間接物料采購管理（以下稱為間接采購管理）的探討，能夠對國有企業有一定的借鑒意義。
2 間接采購管理的重要性
直接物料的采購在早期的采購管理中就受到了重視，直接采購管理也變得日趨成熟。與直接采購相比，間接采購是一直被企業忽視的采購活動。而更多的跨國企業卻發現間接采購在企業的運作生產中發揮著極為重要的作用。加強企業間接采購管理的重要性主要體現在以下四點。
2.1 降低采購成本
間接采購所采購的物料是用來支持企業日常運轉的商品和服務，通常分為運營資源管理類（ORM――Operating Resource Management）和維護維修運營類（MRO――Maintenance，Repair and Operations）兩大類。ORM 是指維持企業運作所需的辦公用品、IT 設備、計算機硬件和軟件、市場營銷工具和服務、差旅的預定、項目的培訓以及資本貨物等；MRO 是指用來修理任何種類的機器或電氣設備，處理工廠的設備失靈、損壞及執行日常活動，來保持設備處于正常工作狀態或避免麻煩產生的備品備件和設備、耗材等物資。對于所有企業來說，間接采購都是不可或缺的。尤其對于制造型企業來說，這兩種間接物料的采購都占用極大一部分的采購成本，如果建立專門的間接采購部門和配備專業的采購人員，可以為企業降低不少的采購成本。
2.2 降低總成本
通用電氣前CEO杰克?韋爾奇曾說過：“在企業中，采購部門和銷售部門是唯一兩個產生收入的部門，而其他部門的運營都只產生運營成本。”每個企業的構成總成本的各項成本都錯綜復雜，只有從各個環節都注重成本的節約，才能使總成本有所下降。采購人員可以充分利用現代技術，尤其是IT系統和技術，優化供應鏈各方信息的分享，協調計劃，在市場需要的恰當時間，通過及時準確地供給客戶所需的產品和服務等途徑來降低企業的總成本。比如，采購合適的供應鏈所需軟件、系統及服務，選擇合適的物流供應商、商旅供應商及業務模式等。
2.3 幫助企業增加產能
在制造型企業中，MRO的采購占了企業采購中的很大一部分比例，有的甚至超過了直接物料的采購，而這些間接物料采購品質的好壞也直接關系到企業的產能大小。采購人員可以通過采購到新型的質優價廉的間接物料，把現有的生產線的產出率提高30%。或者，找到一個能夠提供不同顏色和尺寸，滿足客戶多樣化需求的供應商，使得企業可以利用現有生產線生產出更多種類的產品，滿足客戶需要。
2.4 幫助企業增加銷售價格
隨著現代服務業的發展，人們越來越注重個人生活的品質，這使得間接采購的高效性和專業性越來越重要。尤其對品牌企業和國際知名企業來說，在市場產品宣傳和企業品牌宣傳上都投入不菲，如果采購人員對這部分服務采購做得好，產品和品牌宣傳好，可以直接幫助企業提高產品的銷售價格。同時，制造型企業如果能采購到新設備，生產出外觀更好的產品，從而在市場競爭中脫穎而出，同樣也能提高產品的銷售價格。
3 國有企業間接采購管理現存的問題
在我國，大部分的國有企業還采用十分傳統的采購方式，一種方式就是通過企業所在地附近的批發集散地或直接的生產廠家來購買，另外一種方式則是通過企業周邊的小貿易商或超市、商場等零售場所進行多點采購，這就導致了企業購平均采購成本過高，同時也帶來了很多不必要的損失。國有企業間接采購現存的問題主要分為以下四點。
3.1 國有企業間接采購組織結構不完善
不像直接材料的采購，間接采購長期以來一直被企業管理者所忽視或輕視，大多數國有企業內部沒有設置專門的間接采購部門，甚至沒有間接采購崗位的設置，普遍的做法是把間接采購活動分布在其他各個部門，沒有專門的負責人員，可以說是對間接采購沒有專門的管理。而大多數跨國企業都設有專門的間接采購部門，有專業的間接采購人員對間接物料進行采購，雖在管理上存在一些麻煩，卻降低了總的采購成本。
3.2 間接采購的成本難以控制
間接采購的對象一般都是小批量、多品種的，且時間上沒有規律可言，無法準確預測需求，因此成本很難控制。而且由于國有企業特殊的企業性質，采購一般都依據上層領導的個人喜好，有些甚至沒有權力制衡機制，這就導致了腐敗問題的存在，在成本控制上加大了難度。有的國有企業對供應商的選擇和管理理念相對落后，對于供應商的選擇較多關注采購交易環節成本而忽略采購對象的總擁有成本，這也使得成本居高不下。
3.3 供應商眾多，難以管理
一般國有企業的間接采購額可占采購總額的25%左右，但供應商的數量卻是采購總額的2～3倍，在所有供應商中占比可達80%。雖然間接采購所占的采購總額比較小，但間接物料對企業運作也有著不可或缺的作用，所以仍然要管理好這些供應商。隨著產品的更新換代，采購的間接物料也不斷推出新產品，即使對物料采取標準化集中采購，因存在不同的市場渠道，也會存在不同供應商的可能，這就要求企業建立合理的供應商管理機制，增加了管理人員的難度。
4 提升國有企業間接采購管理的建議
4.1 成立間接采購管理職能部門
國有企業的間接采購活動分散在企業中的各個部門，由于對同一產品的重復詢價或購買的不一，造成了人力、物力的浪費，也使得企業的間接采購成本居高不下。間接采購業務在企業采購成本中高達30%～60%，由于缺乏適當的管理，不但造成企業財力的浪費，也讓企業對于很大一部分的成本缺乏控制和監督，而由間接采購管理部門來對企業所有的間接采購活動進行統一管理，統一詢價，統一購買，既優化了企業的內部管理，也將為企業帶來可觀的成本節約，使之成為真正的“第三利潤源”，所以成立專門的間接采購管理職能部門成為很多企業的當務之急。如今，很多的跨國企業，如寶馬、博世等都已經紛紛成立專門的間接采購管理部門，統一管理企業內部所有的間接采購業務，控制間接采購成本，力求給企業帶來利潤的增長和競爭力的提升。
4.2 轉換間接采購方式
除了在企業中建立間接采購職能部門外，企業還可以轉變傳統的間接采購方式，把分散在各業務部門獨立進行的采購活動集中起來，來達到有效控制成本、有效供應商管理等目標。這種新的采購方式包括集中采購、聯合采購或采購外包。
之所以采用集中采購，是因為集中采購代表采購權利的集中。企業能夠集中所有分公司和全集團的采購力量，對供應商產生影響，在采購活動中處于有利地位，以便于采購成本的降低；同時，采購活動的集中能夠統一管理供應商，降低了企業的管理費用。聯合采購就是合并對同一貨物或服務有需求的買方，以相互合作的方式利用同一個采購商向供應商統一訂貨。通過聯合采購擴大采購批量，降低采購成本。采購外包是企業在集中精力發展自身的核心競爭力外，把全部或部分采購活動外包給相應的專業采購公司。
4.3 實現對間接采購的信息化管理
隨著互聯網時代的到來，對企業中各項活動的信息化管理越來越普及，企業管理者利用不斷發展的信息技術和網絡技術來實現管理上的創新，在競爭激烈的市場中發展自身的核心技術，挖掘出更新的采購方式，增強市場競爭力。將企業的間接采購信息化管理提上日程。
5 結 論
本文首先對間接采購的概念和特點進行了闡述，對我國國有企業間接采購管理的現狀進行了分析研究，并根據現狀挖掘出了現存的實際問題，在問題的基礎上有針對性地提出下面幾種建議：①成立間接采購管理職能部門；②轉換間接采購方式；③實現對間接采購的信息化管理。隨著越來越多的國有企業開始重視間接采購，希望以上建議對更多的國有企業有一定的借鑒意義。
參考文獻：
[1]王艷桃.間接采購管理信息系統分析設計研究[D].北京：北京林業大學，2011.
[2]鄭海航，牛曉娟，李東升.國有企業采購管理中的權力制衡――通用電氣（中國）對我國國有企業采購管理的啟示[J].經濟與管理研究，2011（4）.
篇4
［關鍵詞］制造企業；采購成本；材料總成本
1 電子行業采購成本控制管理的重要性
電子行業的成本總額中以材料成本為主要組成部分，那么，企業從采購成本開始就是成本控制的根本和重心。所以說，總成本中采購成本份額越大，采購成本所節約出的利潤空間也就越大。具有多年經驗的管理者都知道，相關部門的成本采購不僅是簡單的成本花銷，與企業利潤產生具有直接影響關系，把企業采購成本控制管理做好非常關鍵。具體做法有下面幾點：企業生產總成本中的采購成本部分占據較大；資金的周轉是通過采購周轉率提高而實現的；采購部門通過收集可靠的市場情報，為達到高品質，減少成本的目標，采取以新的物料替代舊的物料。采購部門應從采購方式與流程、組織結構、供應商管理和采購部門的績效考核諸多方面著手全面建立采購成本控制系統，全面計劃規范。
2 采購部門的歸集構成
采購部門一般分有分散型、集中型和混合型三種歸集構成，企業不同，采購物品的類別、性質和交期不同，所采用的歸集構成也不同。通常來說，制造業通過綜合采購是比較適合的歸集方式，需求物料的各部門都歸集在采購中心，每個采購員他們擔負的那種元器件、原材料的采購，相互間也不會重復。采購組織的歸集方式利于綜合物料系統的建立，而且，能夠從供應商那里得到更多更好的條件采購，包括有服務、質量、價格等。
3 采購的形式
電子類的企業采購成本降低的方式是很多的，歸納起來主要有六類。談判、詢價法；早期供應商參與ESI；杠桿采購；價值分析法與價值工程法；為方便采購設計的DFP—自制與外購的方法；價格與成本分析。掌握這些采購方法，對采購者降低采購成本的成功是密不可分的。
4 企業選擇采購成本方法因素考慮
上面降低采購成本的幾個方法只是根據理論上得出的，建立采購方法的同時就當前企業實踐應考慮下列幾種因素。所采購產品或服務的形態；與供應商之間的關系；產品存在的生命周期階段；年需求量與年采購總額。這些因素的考慮對成本方法的加強極為重要，全部具備了降低采購成本需要的所有條件才可進行采購并能達到預期目標。
5 采購的具體過程
在上面物質采購的進程的每個環節基本都直接切身關乎到了成本采購，相對重要的環節當中有這樣四個：一是在倉庫已有庫存情況下，訂貨制訂貨物清單時要核對庫存，采購出現重復肯定增加占用資金，而且也加大了物料使用的消耗；二是物料采購目標成本需要合理的制訂，使目標成本不能與實際成本偏差太過加大；三是在全面考慮材料質量與交期的狀況下，需要貨比三家的比價詢價，當然要選擇供應商提供價格低廉的；四是貨品送到時的質檢，只有這一關把好質量，才能免去因材料質量問題而發生的返修、報廢、違約索賠等出現的成本浪費。
6 在企業成本控制中應用采購的分析
6.1 分析采購的作用
各個企業所共有的職能就是采購，它是企業經營的根本環節并為企業創造價值。尤其是生產型的企業，它們通常用銷售額40%～70%的部分用來原材料的采購。采購效率、速度、訂單執行的情況會直接影響到企業能否靈活快速地滿足下游客戶的需要。所以，在開始運作生產型企業就必須認識到，身為整個供應鏈管理的重要環節，分析采購對控制好企業成本起到主要作用。企業的經營、生存和發展存在問題，就說明了分析采購沒做好，也說明企業供應鏈和成本控制得不好。許多國內企業對采購分析沒有什么意識，對于降低成本采購價格通常采取簡單式的大量訂購策略。這樣可能造成一方面原材料采購太多，基本占用庫存大部分資金，管理倉儲也加大了成本。如果生產產品銷售出現問題，原料就會貶值。當生產產品原料需更新時就要緊急采購，供應商選擇及議價能力等方面就受限了。 轉貼于
6.2 分析采購的原則
供應商成本畢竟也是總成本里面的一部分，那么，分析采購原則就是一切從供應鏈成本角度出發，假如企業為了找尋成本最低而采取全球采購措施時，企業所應考慮的是，假如供應商的選擇不是國內的話，必然要涉及供應原料運輸的成本。這項運輸成本不管誰來出，必定客觀存在而且是總成本的一部分。所以，全球采購雖然給企業會帶來些許的優點，不過在企業獲取這些好處的之時，必定會給物流成本帶來加倍增長，所以，假如可以采取成本采購本地化，那還是最好采取本地化成本采購，這樣的話，供應商和采購商整體的競爭力才能相互增強。采購商應從長遠角度出發，多思考整個供應鏈的成本，使供應商獲取足夠的利潤，具有長遠合作的聯系。
6.3 分析采購的實施
現在絕大部分產品生產出來就要跌價，所以，一定要結合庫存情況來分析采購。當產品停滯在倉庫時，也就是錢也在一天天的損失，廠商承擔的風險也就越大。所以，零庫存觀念應運而生。很多生產商為力求越來越多的元件可以即時采購，并把庫存成本縮到最小，就開始實行本地化成本采購。不過夠買多少才算合適？什么時候下單最好？這一問題要解決往往需要考慮兩個方面。一方面，是考慮自己接到訂單的情況，采取參考過去物料使用量平均值和變化幅度，把這兩個值進行加權計算并得出未來采購計劃。另一方面，需要考慮供應商歷史供貨的狀況，即供貨數量平均值和變化幅度，算出對供應商相對適合的交貨數量及周期。
7 結 論
總之，通過分析采購這一系列過程，針對采購原材料不同類型的分類，采用不同的采購方法。對于重要的供應商，采用適合供應商的管理策略，在保證企業正常生產的同時，可以不必加大一些物流成本。所以，采取分析采購能夠從源頭上成功把握企業的采購成本。
參考文獻：
［1］方賢水，薛麗莉.戰略采購研究綜述及啟示［J］.商場現代化，2006，8.
篇5
關鍵詞：電子物流；采購；采購管理
0 引言
隨著時展，信息化的到來，生產和流通方式都發生了很大的變革。采購作為電子物流公司的一個重要組成部分，有著極其重要的作用。改善采購手段和方式，進行倉儲管理分析，調整采購方法，對于企業高效運行、節省開支有著重要意義。
1 電子物流采購管理概述
1.1 采購
采購是目前電子物流公司企業經營管理的一個重要環節，是企業降低成本、提高利潤的重要源泉，在企業經營管理過程中的地位和作用越來越重要。采購決定了企業生產、經營和銷售的進行，是企業產品成本降低和質量的保證，做好采購工作可以建立供應配套體系，與供應商建立合作伙伴關系，可以合理利用和優化配置資源。
1.2 電子物流采購管理
采購管理就是對所有的采購業務過程進行控制、組織、實施的管理過程，從而適量、適時、適價、適質地為生產部門提供生產所需要的原材料或外加工件的過程。電子物流公司的采購管理包括下達計劃、生成采購單、執行采購單、接收到貨、檢驗入庫、收集采購發票、采購結算的采購活動的全過程。采購管理包括采購計劃、訂單管理及發票校驗三個組件。
1.3 倉儲
倉儲就是指通過倉庫對商品與物品的儲存與保管，一個倉儲的形成是因為產品或物料不能被即刻消耗掉，因此需要一個或者多個專門場所存放，這樣就會產生靜態倉儲。把產品或物料存入倉庫，然后對存放在倉庫內的所有物品進行控制、保管、配送、加工等的管理，這樣就產成了一個動態倉庫。
1.4 電子倉儲管理
電子倉儲管理的原則：保證質量、確保安全、注重效率、講求經濟。目前倉庫已經成為電子的物流中心。倉庫是連接供應方與需求方之間的一道橋梁。倉庫必須用其最大的及時性、靈活性來滿足各類生產需要。因此，對該企業來說，倉儲管理的意義重大。在激烈的競爭形勢下， 電子在注重效益、不斷挖掘與開發自己的競爭能力的同時，已經越來越注意到倉儲管理的重要性。倉儲管理做的好，也可以做到有效控制并降低流通和庫存的總成本，它是一個企業保持競爭優勢的關鍵助力和保證。
2 采購管理存在的問題
2.1 供應商選擇
電子物流企業的采購和外協工作在企業的運營管理活動中具有重要的地位和作用，它的作用能夠很快、很直接地反饋到產品的質量、成本和效益上。針對某些制造企業來說，它的采購和外協的比重較大，采購活動的改善就顯得尤為重要了，另外我們對相關電子物流公司的調研研究，發現此類企業的采購活動出現了很多問題和矛盾，我們應著力解決這些問題，必須認真選取合適的供應商，避免這些管理誤區和通病。電子物流企業通常采取采購的“貨比三家”辦法，他們經常要求采購人員申報的采購方案中至少提供三家的報價，管理者再對這三家進行比較、篩選、比價，然后從中選擇一個價格合適的供應商。
2.2 采購辦法
電子物流公司采購最大的問題不僅是在哪采購的問題，還有何時采購、采購多少的問題。企業要想做到準時生產，不斷料，不缺料，就要有一套合理完善的采購方案，現今的采購方法雖然可以保證生產順利進行，但是還是存在一些問題。
為了防止缺料斷料的發生，對采購主管嚴加要求，一旦發生缺料導致生產線停滯，則采購主管將會受到嚴厲的處罰，采購主管為了防止這種事的發生，因此很多時候材料都存在存儲過量的問題。
3 改善電子物流公司采購管理的優化
3.1 建立合格的供方管理機制
企業管理者最好采購人員劃定一個范圍，如供應圈范圍，管理者通過對多家供應商的了解，選擇幾家質量有保證、口碑好、信得過的供應商，最終由相關高層和采購委員會決定。
3.2 招標
招標的采購方式比較公平、透明、客觀，當企業在對采購物品的技術信息、成本信息掌握程度不夠時，最好采用招標的方法，這樣還可以獲得成本和技術信息。企業要發出招標公告或投標邀請書，說明招標的貨物信息如名稱、數量、規格等等，并且設定一個投標人的資格要求，邀請投標人在規定的時間、地點按照一定的程序進行投標。
3.3 競爭性談判
企業進行招標時，如果出現投標人價格太高、招標人數量不夠、投標者能力不理想或者反復的招標還是不能滿足要求等等不利的情況時，可以采用競爭性談判的方式，直接邀請三家以上的供應商就采購事宜進行談判。
3.4 詢價采購
所謂詢價采購，就是當企業已經很好的掌握了采購商品的技術信息和成本信息的情況下，同時還存在著許多多家供應商互相競爭，這時企業就可以預先設定一個合格的供應商范圍，然后在這個范圍之內使用“貨比三家”的詢價采購方式來采購。
3.5 單一來源的采購
單一來源的采購：對于企業已經基本掌握了采購對象的價格和其他相關信息，甚至某些特殊產品我們可選擇的供應商比較單一，企業必須也只能主動去建立比較穩定的供應商關系，進行長期和互惠互利的合作。通過合同約束雙方的行為，使得價格和質量得到保證；爭取建立戰略合作關系，進行長期合作，得到價格、質量和交貨的長期穩定，在這個基礎上就可以采用單一來源采購的方式。
3.6 合理運用多種方式
最終的采購方式不是一成不變的，也不是一蹴而就的，我們應綜合運用多種采購方式，合理組合各種采購形式，在經過一個時期的采購活動后，總結經驗，最終形成自己企業獨特的采購方式。
參考文獻：
[1]何楨，岳剛，王麗林. 六西格瑪管理及其實施[J]. 數理統計與管理， 2007，（06） .
篇6
1MRO采購供應鏈管理的概念和特點
1.1MRO采購供應鏈管理的概念
MRO采購，在當前的生產型企業采購中應用越來越廣泛，打破了企業BOM采購為王的局面，逐步融入企業采購管理中。MRO采購，主要指的是企業對設備的采購和維護。很多生產型企業長久以來，對MRO物料的采購缺乏認知，使得庫存量大，成本支出較高［1］。很多物料采購后并沒有投入使用，造成了資源浪費。在很多大型的生產型企業中，MRO采購成本甚至高達63%左右，但是采購物料的價值并沒有得到凸顯和應用，經常只占到所有物料使用價值的40%不到，不僅造成了庫存積壓，而且降低了企業利潤，加大了采購成本支出。因此，改進MRO采購是提高企業生產水平和生產效率的必然選擇。
1.2MRO采購供應鏈管理的特點
1.2.1組織機構一體化明顯很多塑料生產企業對于MRO的采購，集中于物資采購部門，并沒有細分出來，仍然采用一體化的生產模式，部門選取一個領導代表打理，各分區、各采購部門均受到統一的管理和監督。對于不同采購階段的人員考核、采購物料的戰略部署，仍然以集中化模式推進，效率低，一體化明顯，效果較差。1.2.2地域化集中明顯MRO采購，涉及到不同區域的物料采集，甚至很多物料都源自國外，衍生出不同的分管和領導部門。很多塑料企業在不同區域設置不同的采購分區，總部直接對分區負責，分區負責具體的采購任務，采購標準、采購數量、采購規劃均直接向總部匯報。對于塑料企業所用到的大件的物資配件，總部指導分區集中采購，并督促分區協調好訂單處理和供貨方式，以將成本降低到最低，不影響產品線上的穩定運營。1.2.3采購價值鏈管理方式很多大型生產型企業，將MRO采購歸為企業管理的重要步驟，并采用采購價值鏈的管理機制，將采購管理細分到財務、生產、采購等各個部門，讓整個采購過程形成一個閉環，避免環節出現脫節，帶來錯誤的采購指示，浪費人力物力資源［2］。很多塑料企業開始嘗試“新產品研發－產品設計－物料采購－配件交貨－物料使用－物料維修”的采購價值鏈，加強對每個環節的監管和督促，以做到資金解決，生產到位，從每個階段節省采購成本，最大化企業生產效益。1.2.4強化戰略采購目標戰略采購，是很多大型生產企業在長久的發展進程中總結出的采購規劃，很多大型企業在總部設立統一管理的戰略采購部門，明確規定出采購物料的品種、標準等，并儲備一些高品質的供應商，達成戰略合作規劃和目標，對一些物料的生產條件、使用風險、使用價值等進行評估和預測，以戰略發展的標準保證采購的順利完成和低風險［3］。很多大型企業對戰略采購極為重視，人員配備高，戰略采購在總采購物資總額中占比大，成為企業戰略布局的重要表現方式。通過戰略采購布局，降低了不必要的成本消耗，提高了企業的生產效率和利潤空間。
2塑料企業建立MRO采購供應鏈管理的必要性和存在的問題
2.1塑料企業建立MRO采購供應鏈管理的必要性2.1.1提高原材料產品質量的必然選擇塑料企業對原材料的采購極為關注，通過MRO采購方式，能夠建立更為科學合理的采購模式和供應條件，挑選出更有質量保障的供應商，建立更為長遠的戰略合作，合理規劃采購數量和采購頻率，減少不必要的成本支出。供應商按照MRO物料采購要求供貨，塑料企業采購人員對所供應商品進行核驗，以確保物料采購的合理性，降低原料采購成本輸出。2.1.2促進原材料產品更新的必然要求充分利用MRO采購方式，能夠基于與供應商長久戰略合作的基礎上，不斷優化訂單產品供給流程和服務步驟，并對供給商品嚴密監督，在新技術改革的要求下不斷提高原材料產品的質量，優化產品創新，為產品線生產高效率奠定堅實的基礎，為塑料企業贏得更高的市場地位提供充分的條件。2.1.3優化原材料產品庫存的必由之路MRO采購能夠合理安排物料供給，有效降低不必要的庫存積累，推動資金鏈的有效運作。塑料企業要與供應商進行密切溝通，在強化物料供給效率的基礎上，妥善處理物料供給數量和供給頻率，減少由于不必要的庫存積壓而占用大量的資金，影響生產的有效運轉。2.1.4提高供應彈性的必然發展趨勢塑料企業的快速發展，對生產項目的多樣性提出了更高的要求。MRO采購要根據企業的發展和變化及時調整采購物料的數量、質量、供應時間、供應方式等，以改善庫存分布，提高采購管理水平，對于物料需求的變化及時反映和改進，以更好的供應彈性提高MRO采購水平。
2.2塑料企業MRO采購供應鏈管理存在的問題
2.2.1對MRO采購認識不足，仍以直接性生產物料采購為主發展至今，仍然有很多塑料企業將采購集中于BOM采購，MRO采購的應用范圍和應用力度還遠遠不足。很多企業著眼于產品的生產和銷售方面，忽視了采購的監控。對MRO采購認識不足，重視直接性生產物料采購，MRO采購方法和執行力不夠。MRO采購所涉及到的各個部門溝通較少，采購人員職責劃分不合理，加大了采購的風險［2］。很多塑料企業采購方面，主要集中于對物料的選擇和供應商的挑選，忽視了對設備的更新和維護，導致設備的疏漏問題嚴重，實際操作力度不足，影響生產的正常進行，生產延誤時有發生。此外，很多MRO采購極為關注價格層面，忽視了產品的質量，很多塑料企業的采購甚至從零售商處小批量購買，質量較差，甚至出現以次充好，為企業的穩定生產埋下了隱患。2.2.2MRO采購缺乏既定規范和標準，一體化供應水平低MRO采購多為非生產性物料，很多物料都是外購，設備使用和維護缺乏專業性人員，導致物料設備損壞的情況時有發生。加之很多塑料企業對采購人員缺乏專業培訓，采購人員經常出現采購需求不匹配、采購數量和采購質量較差的情況，影響企業生產。我國很多塑料企業的MRO采購仍然處于初級階段，還沒有形成極具戰略性的供應商，一體化供應效果差，很多采購人員由于專業度不夠，采購僅僅考慮物料價格，忽略了物料質量和間接成本，設備質量無法保障，成本支出缺少控制［1］。此外，很多企業忽視了對供應商的戰略管理，使供應商處于主動地位，對所有的供應商和每個供應商的供貨量沒有記錄和備案，使得采購成本和質量風險得不到有效控制。2.2.3MRO采購時間缺乏計劃性，影響企業生產MRO采購的時間缺少控制，長時間的采購影響生產速度和效果。對于一些生產設備，企業缺少監管和定期維護，直到出現問題才緊急尋找檢修人員，影響了正常的產品生產進度。很多設備配件只有個別供應商才可以提供，缺乏普遍性，一旦供應商缺少庫存，就會延遲交貨，影響企業正常生產速度。此外，很多企業的MRO采購涉及到好幾個部門，部門間的溝通不足，MRO采購的不確定因素較多，無法滿足企業生產需要。MRO采購的管理上，很多企業缺乏對專業人士的挖掘，也缺乏相應的電子類管理系統，數據積累不足，管理不到位。2.2.4MRO采購缺乏必要的管理制度，對設備維修和監管力度不夠MRO采購管理制度缺乏必要的監管，很多設備在運行過程中缺乏必要的監管和維修，很多塑料企業也沒有配備高技術人員，維修人員的技術水平和專業水準欠佳，對特別的備件缺乏專業技能，對于零配件的產品結構、產品性能、產品功用都缺乏必要的了解，維修和維護的耗時耗力，不能及時解決問題，導致問題延遲，影響產品的穩定生產。
3提高塑料企業MRO采購供應鏈管理的具體方法和應對策略
3.1制定嚴謹的采購計劃，確保MRO采購任務依照計劃順利進行強化塑料企業
MRO采購供應鏈管理，要制定嚴謹的采購計劃，特別是生產相關的生產設備，一定要做好部署和規劃，以免設備突然出現故障，影響生產線的有序進行。對于設備要制定適時的維修和檢查，對于可能出現的故障和風險及時防范于未然，對于設備日常的工作狀態要做到心中有數，對于生產設備可能出現的磨損要做好備案，以防影響企業生產的穩定進行［2］。對于采購計劃，要制定相應的MRO設備體系，規劃好設備替換的時間、規格、型號等，以采購一定的設備儲備，對突然損壞的設備及時更替，保證生產線正常運行。對于MRO采購的資金和數量，要依據企業需求和企業實力，對所選擇的供應商進行斟酌，以保證MRO采購的高成果。MRO采購還需要將設備維護人員、采購負責人員、采購進度、設備維護時間進行細分，以保證責任到人，任務到位。MRO采購，要依據采購任務創建采購組，挑選高素質的、專業度高的采購人員進行任務執行，從采購貨源、貨物價格、供應商選擇到后續的供應合作，都需要制定相應的規則和章程，以妥善、有序地進行MRO采購。采購過程中，還需要協調好企業財務管理部門、產品生產部門、原材料采購部門之間的關系，對于財務支出、原材料要求和標準、產品生產計劃要做到穩定運作，協調發展，保證成本最小化，利潤最大化，生產穩定化，推動企業生產力的可持續發展。
3.2精心挑選合適的供應團隊，基于共贏的基礎上保證標準化合作
MRO采購過程中，供應商和供應團隊的選擇至關重要，直接影響產品生產是否穩定進行、原料成本是否控制在可用范圍。供應商的選擇方法，要采用精選原則，與少數供應商建立長期的合作關系。精選供應商不是容易的，不僅要保證利益的一致性，還需要保證供貨質量、供貨數量、企業財務狀況、企業信譽、企業區位的合理性，以保證MRO采購成本的最小化［3］。對于供應商的挑選，可以從某一設備、某一生產線拓展開來，并及時對試點的產品和供應商進行考核和評估，以挑選出優質高效的供應團隊，達成長久的戰略合作，集中采購。確定正式的合作關系，也不能放棄對供應商的監管，要加強對供應商的培訓，以確保利益的最大化和目標的一致性。在后期的磨合和合作過程中，對于出現的問題要及時解決，對于一些可能性要求要及時磋商，以保證企業生產的順利進行。確定合作關系后，在交貨問題上也要提高警惕，要嚴格約束供應商，讓他們能夠在規定時間內準時交貨，以避免對生產線產生不必要的耽擱和損害。貨物預定之初，要對交貨時間有一個預測，雙方達成一致，供應商要嚴格遵守時間規定，保證按時交貨。準備交貨的同時，還要保證產品的質量和貨物的生產效率，保證供應商降低庫存的基礎上提高貨物運作，完善交貨流程，保證MRO物料管理的周期使用。
3.3強化相同設備的企業聯合，做好MRO采購的監管力度
當前，很多供應商為了保證自己的市場地位，往往著眼于市場稀缺性，很多設備的零部件往往采用特殊制作工藝和制作條件，導致塑料企業MRO采購必須挑選原設備配置的供應商，在合作過程中，供應商占據有利地位。MRO采購數量不大，產生的間接成本多，加上貨物運輸的物流成本等消耗，為塑料企業生產增加了壓力［1］。與此同時，MRO采購的數量、頻率都不明確，供應商的庫存儲備存在很大誤差，過多庫存影響供應商的經濟鏈，庫存過少影響塑料企業生產的穩定性。因此，MRO采購要加強這一部分的規劃，實行與現有設備配件供應商的強強合作，將持有同種設備的供應商聯合起來，保證庫存的可見性，MRO采購盡量確定出較為準確的采購數量和頻率，讓供應商根據采購需求確定庫存數量，消除不必要的資金占有，并將貨物存儲過多和貨物存儲不足的風險降低到最低。此外，很多MRO采購涉及到國際采購，就需要強化對中國海關監管制度和監管力度的認知，對于所需證明和書面內容要提前做好準備，以免耽誤備件使用時間。在使用期間，如果發現設備問題，如果處于保修時間內，要及時聯系供應商予以維修或更換，更換期間也要注意海關監管的相關條例。同時，國際進口的費用較高，運輸成本高昂，要對此做好預算，并制定最為節省的運費支出計劃。
3.4對采購物料進行嚴格分類，并對MRO采購供應鏈管理進行評估
塑料行業在采購過程中，會采購多種多樣的物料儲備，采購后要將其進行嚴格分類并詳細記錄，以避免需要替換的時候手足無措。MRO采購完成后，還需要與供應商溝通與交流，對所有的物料資源進行細分和整理，將物料數據記錄備案，供應商與塑料企業的數據更新要一致，對物料的描述要盡量簡潔，品名、型號、功能都要介紹清楚，以免物料誤用，造成一定程度的損失。MRO采購，還需要加強監管和評估，對供應商的交貨流程、交貨數量、交貨方式、交貨價格要做好記錄，款項結算要制定好計劃，明確結算的時間和頻率。確立對供應商的合作后，還需要定時加強對供應商的評估，對于出貨效率、供貨質量、訂單處理效果等都要加強審核和評估，以免后期監管不嚴導致供應商重視不夠，出現漏洞，造成損失。監管過程中，可以充分利用網絡化資源管理，強化管理體系和監管流程，實現網絡監管，積極引進電子管理系統，強化對MRO采購的監管力度，對采購物料和采購流程加以梳理和細化，及時更新物料數據，推動電子管理系統的一體化，實現MRO采購供應鏈的精準、精確、高效。
4結束語
總體來說，塑料等生產企業已經意識到了MRO采購供應鏈管理的重要性，并有意識地將其融入到企業管理中。通過對MRO采購供應鏈管理的概念和特點進行分析，了解到MRO采購供應鏈管理的優勢，有效融入企業管理，不僅能夠為企業的穩定增收保駕護航，而且能夠及時彌補企業供應鏈管理中存在的問題，推動企業的正常穩定生產，保證企業的經濟效益。作為生產企業的核心任務，MRO采購供應鏈能夠保證企業的穩定生產和良性運營，全面把控成本輸出，有效提高生產效率，最大限度發揮原材料價值，提高企業的市場競爭力。通過對MRO采購供應鏈管理的必要性進行分析，針對存在的問題進行剖析，提出了具體的應對策略，能夠有效改善MRO采購供應鏈管理，保證企業的生產速度和發展的穩定性，為企業獲得最大的利潤空間奠定基礎。
作者:張志勇 單位:重慶財經職業學院
參考文獻
［1］劉繼昌．供應鏈管理模式下的采購策略———以小米科技為例［J］．中國商貿，2014(13):107－108．
篇7
0前言
河南省電力公司非常重視物資管理工作，積極響應國家電網公司的要求，不斷拓展物資集約化的廣度和深度，加強物資采購管理，提高采購供應效能，加快構建國內領先的供應鏈管理體系。合理的物資分類是選擇合理采購方式的前提，對物資的分類必須要有科學的分類標準和方法，以保證各類物資內部差異極小，類別間有顯著的差異，才能保證物資采購方式的合理選擇。開展基于物資類別的差異化采購方式研究，是確定合適供應商和降低采購成本的基礎，可以有效利用和分配公司內部采購資源，幫助公司制定科學、有效的采購策略，并以較小的成本獲得較大的收益，提高公司的經濟效益。電網物資種類繁多，不同種類的物資具有不同的特性，所以應該分析不同種類物資的特性并針對其特性安排采購方式，提高采購效率。
1基于“庫存風險-庫存價值”模型的物資分類
“庫存風險-庫存價值”矩陣分析模型是Kraljic在1983年提出的物資分類方法。其中庫存風險反映缺貨可能性的大小；而庫存價值是指庫存對產成品客戶價值的影響程度或對市場競爭力的影響程度。該方法通過庫存風險和庫存價值兩個維度，對庫存物資進行分類，每個維度只有兩個可能值“高”和“低”，結果是一個2?烤卣笠約八睦轡鎰剩?湊鉸暈鎰省⑵烤蔽鎰省⒏芨宋鎰屎統9鎰省?
1.1庫存價值
庫存價值主要指采購項目購買金額占總金額的百分比是坐標的橫軸。
通過對河南省電力公司物資采購訂單創建時間屬于2010-2013年9月的采購數據分析統計，項目組了解到采購物資中：大類19種，中類物資230種，小類物資高達2163種。由于同一中類物資的庫存價值、庫存風險指標數據接近，滿足“類間差異顯著，類內部差異不顯著”的分類要求。因此，此次研究以中類為單位對采購物資進行統計、分析和分類。本模型采用帕累托原則，即管理學界所熟知的“80/20原理”確定庫存價值高低的分界點。過程如下：
（1）計算小類物資采購金額。計算2010年至2013年9月每一中類物資采購金額及10年至13年的物資采購總額
（2）排序。計算各中類占物資采購總額的百分比并從高到低排序
（3）分類。采用“二八原則”確定庫存價值的高低，累積采購額占總采購額比例80%以上的20%中類物資為“高”庫存價值物資，反之為“低”庫存價值物資。
本方案選取采購金額累積比例超過80%時作為分界點，河南省電力公司累積采購金額80%的分界點處的中類物資數16。
采購金額累積比例為80%以上的物資即為高庫存價值物資，采購金額累積比例為80%以下的物資為低庫存價值物資。高庫存價值分別為：桿塔類、交流變壓器、導、地線、組合電器、電纜、開關柜（箱）、電能表、自動化系統及設備、低壓屏（柜）、箱、金具、交流斷路器、串聯補償裝置、鐵附件、絕緣子、繼電保護及自動裝置、電力電容器。其余214種物資屬于低庫存價值物資。
1.2庫存風險
影響庫存風險的因素很多，但目前除了采購周期外都不能量化和獲取數據。因此，本項目選擇采購周期衡量庫存風險。采購周期是指自采購訂單創建日期（憑證日期）至物資實際入庫（若無實際入庫，取計劃入庫時間）這段時間長度。
以50天為標準，采購周期大于50天的缺貨風險高，為高風險物資；采購周期小于50天的缺貨風險低，為低風險物資。分析過程如下：
（1）計算平均采購周期。計算2010-2013年9月同一采購訂單同一物料編碼的物資的平均采購周期。
（2）計算平均采購周期。求出每一小類的平均采購周期及每一中類的平均采購周期。
（3）排序。以采購周期時間長度從小到大排序并分析。
物資采購周期在40-50天有17種，物資采購周期大于50天，每10天中物資種類開始大幅減少，采購周期50-60天的中類物料有7種，物資采購周期分布離散明顯，因此以50天為標準對風險分類。確定高庫存風險物資有65種，如智能變電站電源系統、組合電器、智能變電站繼電保護及自動裝置等；低庫存風險物資有165種，如減載裝置配件、流量測量儀器儀表、竹材等。
1.3物資分類矩形圖
根據“庫存風險-庫存價值”分類，形成了電網物資分類矩形圖，由于物資采購數量對確定標準的影響，使得部分單價低但采購數量多歸為戰略物資，故對物資分類矩陣進行調整。結果如圖1所示。
（1）戰略物資
根據庫存風險-庫存價值模型，戰略物資主要是指高風險、高采購金額的產品和服務，如交流變壓器、交流斷路器，組合電器，此類物資在保證企業的市場競爭力以及高效持續的生產運行方面起著重要作用。其缺失或供應的不及時、質量的低劣等都將會帶來相當的風險，導致企業無法正常的運行。基于以上問題，提出適合戰略物資的采購方式主要有：單一來源、競爭性談判采購、邀請招標。
（2）瓶頸物資
瓶頸物資主要是指高風險、低采購金額的產品和服務，如管件、建材、負荷開關，此類物資的市場供應風險較大，企業可選擇的供應商數量少，開發潛在市場比較困難。為解決以上問題，提出適合瓶頸物資的采購方式主要有：單一來源采購和簡單詢價采購。
（3）杠桿物資
杠桿物資主要是指高采購金額、低風險的產品和服務，如低電壓器、網絡設備，這類物資一般采購金額比較高，供應商多，市場供應穩定。杠桿物資的采購策略重點關注是如何降低采購成本，減少重復采購。綜合考慮，杠桿物資適合的采購方式主要有框架協議、競爭性談判采購、公開招標、邀請招標、正式詢價等。其中，框架協議采購、競爭性談判和邀請招標是主要的使用方式。
（4）常規物資
常規物資主要是指低風險、低價值的產品和服務，如辦公設備、照明設備。采購部在對待這部分物資時不宜花費較多時間、精力，同時，為了提高此類物資采購效率、減少采購人員的工作量，本方案提出精簡品牌、框架協議采購方式。
1.4物資分類優化
由于用“庫存風險-庫存價值”矩陣分析模型得到的戰略物資種類繁多，可行性不高，應該在“庫存風險-庫存價值”矩陣分析模型得到的戰略物資類別的基礎上根據物資的數量和總金額再進一步細分，確定出真正符合實際情況的戰略物資。
在“庫存風險-庫存價值”矩陣分析模型得到的戰略物資類別的基礎上將各中類中總金額大于1000，000，000，采購總數量大于50的小類篩選出來，一共有12個中類，總計37個小類。然后在選出的小類的基礎上對其分別設定不同的標準將最符合標準的物資篩選出來作為最終戰略物資。
通過對戰略物資選擇的進一步優化并經過相關專家的審核后，戰略物資確定為所示物資。從“庫存風險-庫存價值”矩陣分析模型確定的戰略物資中被篩選掉的物資根據對其的進一步分析可將將金額小數量也小的劃入常規物資（TC1，000，000；N50），相對金額高數量少（TC1，000，000；N50）的物資劃入杠桿物資，將相對金額低數量大（TC1，000，000；N50）的物資劃入瓶頸物資。例如，直流電壓互感器總金額為3，370，873.79 元，總量為45，而且其下規格不同的物資又有6種，不同規格物資所占金額和需求量更少，與直流電壓互感器相似的還有直流電流互感器等，這些物資都應該從戰略物資中分離出來歸入常規物資類。
同樣地，1000kV變壓器總金額為280，788，593.76元，總量僅僅是4，物資所占金額大但是數量少，與1000KV變壓器相似的還有??0kV瓷絕緣子串、??0kV絕緣子串、 500kV變壓器、智能變電站斷路器保護、智能終端、智能變電站變壓器油中溶解氣體在線監測裝置、路由器（凍結）、數據網網絡管理系統、電子式電流互感器和并聯電抗器等，這些物資都應該歸入杠桿物資。
2河南省電力公司差異化采購方式
根據物資價值，風險，金額等因素已將物資分為四類，即戰略物資、瓶頸物資、杠桿物資和常規物資。各類物資應該采取不同的采購方式，現為各類物資確定適合采用的采購方式。
2.1戰略物資采購方式
戰略物資屬于電網的核心物資，價值高風險高且需求數量多，應該對其采用以下幾種方式進行采購，國家規定需要招標的可采用邀請招標的方式，不要求招標的可采用單一來源采購和競爭性談判采購方式，非招標采購方式中優先采用競爭性談判采購方式，但是不管采用什么采購方式，最終都要確定戰略供應商，通過與供應商建立長期合作關系節約采購成本并規避風險，使物資能夠及時供應，確保電網的正常運行。
（1）邀請招標
對于國家規定的必須進行招標的戰略物資，經過招標領導小組的審批后方可實行。潛在供應商數量少，技術專業性強，涉及保密項目或者受自然環境限制且需求量多（四個條件只需具備一個）的戰略物資可采用邀請招標的方式。
（2）競爭性談判采購
可采用非招標方式采購或經過兩次招標失敗的應該招標的戰略物資中，潛在供應商相對較多或時效性要求較高的需求量較小的戰略物資適用競爭性談判采購，例如采集器、智能變電站狀態監測和220kV變壓器等。競爭性談判采購的優點就在于在來回的談判中爭取低價，為降低采購價格有較好的效果，同時又比招標采購節省時間，簡化了采購流程。
（3）單一來源采購
對于不適合競爭性談判采購的戰略物資，如果該物資專業性強且無替代品，有替代品但轉換成本高或者需要與其他物資功能配套（三個條件只需具備一個），公司應該對這一類的戰略供應商采取單一來源采購方式，例如智能變電站繼電保護及自動裝置等。單一來源采購方式在戰略物資采購中有助于公司與供應商形成長期合作的關系，在緊急情況下也是一種有效的應急采購方式。
2.2瓶頸物資采購方式
瓶頸物資是供應風險高價值低的物資，這類物資中除國家規定的需要采用招標方式采購的物資外，其它物資可以采用單一來源和競爭性談判采購方式，但優先選擇競爭性談判采購方式。
（1）競爭性談判采購
競爭性談判采購方法適用于可采用非招標方式采購或經過兩次招標失敗的應該招標的瓶頸物資中潛在供應商相對較多，物資需求比較緊迫的物資，例如負荷開關、線路金具串和金具等。通過競爭性談判采購，公司可以減少瓶頸物資的采購成本和人員工作量。
（2）單一來源采購
瓶頸物資中不適合競爭性談判采購方式的物資應該采用單一來源采購方式，例如數據網配件、中性點成套裝置和穿墻套管等。由于瓶頸物資的價值很低，采購成本可能大于其自身價值，所以瓶頸物資的運輸可能會產生高額的運輸費用，為了降低運輸成本，公司應該就近選擇供應商，但這樣很可能減少潛在供應商的數量，容易出現單一供應商的現象，此時應該采用單一來源采購。因此，采用單一來源采購的瓶頸物資除了包括專業性強或與其他物資功能配套的物資，還包括運輸成本遠高于產品自身價值的物資。單一尋源采購一方面能減少采購人員的勞動，省去每次詢價比較的時間，提高采購效率；另一方面，從同一家供應商處采購有助于與供應商發展友好合作關系，增加采購業務對供應商的吸引力。但是采用單一來源時，也要注意關注市場動態，努力開發新的供應渠道或尋找替代品，避免供應商利用其支配地位提高低價值物資的價格。
2.3杠桿物資采購方式
杠桿物資是價值高風險低的物資，這類物資中除國家規定的需要采用招標方式的采用邀請招標的方式和框架協議，非招標物資可以采用競爭性談判采購方式。
（1）邀請招標
邀請招標同公開招標一樣，適合于杠桿物資中一次采購金額巨大的物資，用于一些金額大的零購項目。但采用邀請招標的杠桿物資同時也必須具備技術專業性強，涉及保密項目或者受自然環境限制的三個特點之一。
（2）框架協議采購
用于杠桿物資中技術和規格統一、高頻次、規模大的常耗物資以及同一個供應商的其他非常耗物資，多是采購次數多但單次采購金額不大的杠桿物資，例如機械五金和低壓電纜等。框架協議中約定了有效期內采購貨物和服務的技術標準、規格和要求及其合同單價，公司在有物資需求時直接向供應商發出供貨通知即可，既可以保證物資供貨的可靠性還可以減少重復且相同的招標工作和庫存成本。由于框架協議減少了很多重復且耗時長的招標工作，可以解決采購周期與工程項目周期之間的矛盾，緩解物資采購系統的壓力。
（3）競爭性談判采購
需求量少的杠桿物資不適合采用招標方式，招標產生的成本與物資價值比率有可能很大，代價過高，所以剩余需求量少、生命周期長的產品可采用競爭性談判采購，例如網絡設備、資源管理系統、光纖通信設備和電力設施安全防護防盜、消防系統等。通過競爭性談判采購，不僅節省了采購成本還可以使供應商充分競爭，得到比較合理的價格。
2.4常規物資采購方式
常規物資是價值低風險也低的物資，這類物資的采購中除國家規定的必須采用招標方式的物資外，非招標物資可以采用精簡品牌、簡單詢價和網上競價的采購方式。
（1）框架協議采購
常規物資中的大部分物資都可以采用框架協議采購的方式，這類物資具備生產技術標準統一、采購頻次高、規模大的特點，例如辦公設備、辦公家具和桌面文具等。通過框架協議采購減少了大量的重復工作，節約了時間和成本。
（2）精簡品牌
精簡品牌主要是指對于同一物資限定采購品牌數量，優選少數品牌供應商并僅從其處購買此類物資，所以適合精簡品牌采購方式的物資應該有足夠多的備選品牌且這些品牌有明顯的優劣對比。精簡品牌的方式需要慎用，對單個供應商來說有失公平性，打擊供應商的積極性。
（3）簡單詢價
公司向三家以上潛在供應商發出詢價文件，并通過對供應商報價的對比，確定符合條件的報價最低的供應商。簡單詢價采購方式節省采購成本、時間和人力，適合頻次小，數量少，價值低的物資，例如電話及電視會議系統和五金工具配件等。
（4）網上競價采購
供應商在規定的時間內通過電子商務平臺在網上進行實時動態競價，供應商之間進行不斷降低價格，談判工作組最終確定合適的低價供應商。網上競價采購適合頻次小，價值低的不易損耗的物資，例如計算機和網絡設備配件等物資。
四類物資中采用招標方式的，公司首先要明確對物資各屬性和特點的關注程度，按重要程度對評價標準賦權，最終得出評標得分，選出合理的供應商。
3結論與成果
國家電網公司實施物資集約化管理核心內涵是建立集中統一的物資管理體系，研究以物資集約化和供應鏈管理思想為出發點，優化采購策略，創新采購模式。通過供應商運作一體化，達到精簡采購作業流程，降低原材料和外購件的采購價格，提高企業的經濟效益，建立使買賣雙方實現雙贏的關系，形成任何企業都無法通過獨立運營實現的協同優勢。
篇8
在供電企業生產經營過程中，非常核心的一項內容就是物資管理，物資管理的質量，將會對供電企業的經濟效益產生直接的影響，還會對供電企業的安全生產造成影響。目前，為了跟上時展的要求，各級供電企業開始大規模的建設和改造城市電網與農村電網，促使城市和農村電網建設水平與供電可靠性得到了大大的提高，同時，也保障了供電優質服務。的那是通過實踐研究發現，在電網建設和改造過程中，涉及到諸多的物資，如變壓器、電桿、開關、絕緣磁件等。因為管理水平不高，再加上ERP系統物資管理模塊的不完善，導致有諸多問題出現于工程物資管理中。針對這種情況，就需要合理設計ERP系統軟件，將其應用到供電企業物資管理中，以便促使供電企業獲得更好的發展。
2.ERP系統在供電企業物資管理中的應用優勢
一是有利于形成物資采購規模：通過實施集中采購，可以將集中采購的批量優勢給充分發揮出來，而這也是電力企業物資供應管理一直追求的目標。通過ERP系統的實施，可以對屬于物管部門直接集中采購的采購申請進行科學控制，將集中采購的資金優勢以及價格優勢給充分發揮出來。二是可以對業務流程進行優化，以便標準化管理物資采購工作：結合統一的物資供應管理標準業務流程模板，所有實施ERP的單位需要對物資供應管理體制進行理順，對物資業務流程進行規范。在供電企業物資供應管理工作中，來組織、設計和實施ERP系統，可以重新整理和優化采購組織架構，以便對采購以及計劃等崗位制衡機制進行較好的規范，促使物資的標準化管理得到實現。三是可以將材料消耗給真實反映出來，對企業成本核算進行規范：通過全面推廣和應用ERP系統，電力企業物資部門在物資管理中，長期實行的計劃價格計價方式就可以被拋棄掉，將移動加權平均價應用到物料主數據價格中，隨著采購價格的變化，來更新和調整物資庫存和物資供應，從而一致于市場價格，可以將庫存物資價值給真實反映出來，這樣使用單位的成本核算就可以更加順利的開展下來，將材料消耗成本給真實的反映出來。四是可以更好的控制和管理供應商，對物資采購渠道進行規范：通過實施ERP系統，事前控制可以得到有效的實現。采購人員將申請提出來，物資管理部門進行線上審批和監控，采購人員方可以將采購訂單創建于系統中，進而實施采購行為，這樣對于那些隨意網外采購行為，就可以進行較好的控制。另外，通過ERP系統的實施，可以實時監控相關數據，以便經營者做出更加科學的決策，同時，也可以共享庫存信息，可以在SAP系統的任何終端上查看電力企業庫存地的庫存狀況。
3.ERP系統軟件在某供電企業物資管理中的應用
供電企業結合自身的實際情況，在ERP物資管理模塊實施中，將自己的特點充分體現了出來：
一是實施統一的物料編碼及主數據管理：為了保證系統中的物料等公用基礎數據是準確和規范的，更好的集中管理和維護物料主數據，本電力公司將物料主數據申請、審核以及維護的相應操作流程實現于SPA系統中；結合物資本身的屬性來進行物資分類，對物資標準進行了合理制定，在物料編碼的過程中，借助于物料的基本特征來進行區分，為了避免一物多碼問題的出現，在分類的基礎上，還給出了物料特征，利用這些特征，確定出來的物料都是唯一的。因為電力行業涉及到較為繁多的物料品種，如果細化管理，就會有較為龐大的物料編碼，因此，將10位流水碼應用到物料主數據。
二是集中化的業務流程管理：在物資管理流程中，關鍵用戶和實施方結合國網典設，進行調研分析以及藍圖設計之后，刪減和修改了典設的流程，最后確立出來了30個業務流程，與公司物資管理特點所符合，如庫存管理、采購管理、主數據管理等等，對系統中每一個角色的工作內容以及傳遞流程進行了明確。
三是根據不同的項目類型自動生成不同類型的采購申請：在物資采購環節中，采購申請發揮了巨大的作用；項目部門借助于SAPPS模塊，就可以將采購申請自動生成，標準配置只能夠對一種類型的采購申請進行生成，但是在實際的業務流程中，需要結合項目類型，生成差異化的采購申請，并且對不同的審批策略進行配置。本供電企業在ERP物資模塊的實施過程中，通過一系列的強化措施，結合項目類型，可以對對應的采購申請進行自動生成，并且依據采購申請單據類型，來進行后續配置。
四是采購申請中采購策略的維護：在采購環節中，非常重要的一個依據就是采購策略，采購策略會對采購申請的審批流程起到決定作用，并且還會影響到后續的采購方式，因此，本供電公司在ERP系統的實施過程中，依據物資類別來對采購策略進行維護。本電力企業結合國網公司的相關規程，來對集中采購目錄進行確定，如果在集中采購目錄中，采購申請物料主數據的物料組為集中采購，那么就由省公司來對采購方式、供應商以及價格等統一確定，集中采購使采購業務做到真正的公平、公正、高效而及時。
篇9
關鍵詞：航空制造業；物料采購；庫存管理
一架大型新飛機的誕生，不僅凝聚了無數個工人、科技人員的心血，而且還涉及到結構、氣動、動力、強度、特設、軍械、電器等各個方面的技術領域。從最開始的研制到最后投入成批生產，就需要花費四五年的時間，而且在生產過程中還需要不斷調整、修改和完善。那么，面對涉及面如此廣泛、零件制造工作量如此大的產品，要如何進行科學合理的管理，保障航空產品安全、經濟，的確是一項艱巨異常的系統工程。
當前，我國在飛機生產方面的效率不斷提高，而僅僅材料費就在工廠流動資金中占據了很大的比例，從而導致流動資金短缺，財務成本大幅度提高，嚴重影響了工廠生產的進程。為了徹底改變這種局勢，許多航空制造企業開始把目光轉向物料采購和庫存管理上。如何做到物料采購合理化，庫存不再過量，實現科學管理，成為當前航空制造業亟待解決的問題。
一、現代采購和傳統采購的對比
當前企業面臨著個性化和多樣化的雙重挑戰，因而物料采購和供應環節必須要滿足生產過程中對質量和多樣化的要求。對制造業來說，為出售而制造、為制造而采購是一個絲絲入扣的輸入和輸出物料的動態過程。而從物流來看，最開始的采購環節的成敗關乎到企業制造、出售的最終產品的定價狀況以及整個供應鏈最終盈利情況。所以不能忽視企業采購過程的“龍頭”作用。
由于體制等各方面的原因，傳統的采購流程和現代采購的要求有很多不能相容的地方，導致采購不能高效合理的實施，其中包含的具體內容有：第一，不能夠共享信息。傳統采購過程中，各個組織之間的信息都是沒有集成的，采購信息都是私有的，不進行共享。其中包含了供應方和采購方之間、企業的采購部門和相關部門之間、實施者和管理者之間。第二，采供雙方沒有建立長期穩定的合作關系。形成競爭多過合作的局勢，從而使采購流程不能具體確定。第三，和最初設計的物料供求計劃不能緊密結合。不能夠按生產需求來實施采購，不能保障生產需求和物料計劃供應量的平衡，從而不能和庫存投資保持一致。第四，不能夠對采購情況實時跟蹤，主要有采購單、報價、收貨處理和質量控制等等。第五，沒有相應的制約機制，從而產生暗箱操作的情況。第六，沒有對供應商管理和評價的體系。
綜上所述，就可以看出傳統的采購模式并不能滿足現代制造企業的發展需求。所以，必須采用新的采購方法來適應當代企業的要求，即協同采購。協同采購的原理是管理供應鏈，改善和供應商的關系進而達到互相合作采購的目的。目前，采購數量、品種和頻率日益增加，協同的作用越來越顯著。采購活動在供應鏈管理的情況下，采用的是訂單驅動的方式，通過使用這種方式來滿足顧客的要求，最大限度的降低了庫存的成本，從而使采購模式不再是把補充庫存作為采購目的。
但是使用協同采購的前提是必須要有先進的技術手段。目前，航空制造業在物料采購方面是將先進的管理模式和IT技術結合起來進而實施的。據調查，運用IT技術可以使節約量達到5%至40%，典型成本的下降范圍是15%到20%。
二、航空制造業的庫存管理
庫存是企業在制造經營過程中為制造或出售而儲藏的物資。庫存管理效率值的大小，決定了企業流動性、經濟效益和風險的綜合水平，所以在整個投資過程中，庫存占據非常重要的位置。在對庫存最佳數量進行判定的時候，盡量使用較少的人力、財力和物力管理好庫存，進而獲得組大限度的供給保障。者目前已經成為各大制造企業競爭的重要環節。
1、庫存管理的目的
很多企業，特別是航空制造業很難做到隨時購入物料，所以在生產或者銷售過程中，一旦出現物質短缺的情況，生產經營就會被迫停工，進而造廠大量的經濟損失。所以為了避免發生類似的情況，企業一定要儲備一定數量的庫存。但是庫存增加后就會導致使用資金增多，企業就會失去在其他方面獲利的機會，進而提升了庫存的機會成本。此外，增添物料也會增加不合理損耗、保險費以及倉儲費用。所以管理庫存的目的，就是要合理去權衡存貨成本的增加、存貨功能和存貨效益之間的關系。不僅要保障連續性的生產效益，還要最大限度的減少占用資金，從而使兩者達到最佳的結合。
2、最優化的庫存管理
怎樣管理庫存，能使企業庫存的總成本實現最小化。在一定時期內，能夠讓企業存貨的總成本達到最少的進貨數量稱之為經濟進貨批量。
通過經濟批量進貨可以使企業的庫存量達到最佳，但是不管經濟進貨批量多少，都會在不同程度上占用存貨成本。而且計算經濟訂購批量是在一定的假設條件下才能進行的，在實際運用中存在一定的困難。如果想要存貨的成本實現最小化，最好的情況就是企業庫存數量為“零”，即企業“零庫存”管理。“零庫存”管理是用倉庫存儲的某些種物品數量達到“零”，不需要保存經常性的庫存。這種管理模式是在物資有充分儲備的前提之下，實行的一種特殊的供給方式。
三、航空制造業中新型采購和庫存管理模式
航空制造業中物料采購和庫存管理的實質是解決物料的采購、庫存、供應、安排生產計劃、配送、布置實施、優化流程等一系列的操作問題。相較于過去單純解決操作過程中的生產管理，新型采購和庫存管理模式還是有很大的改變。例如，它主要是從供應鏈管理的視角來安排資源利用，用最少的成本實現最優的服務。物流科技和現代信息技術是其核心能力。
當前很多制造企業都是把物流理念作為發展的手段，把先進的物流技術放到了企業發展策略的高度。航空制造業也開始把物流和企業發展聯合起來，使用新型的采購和庫存管理模式，把原來分離的物流、商流、信息流同采購、運輸、存儲、生產等各個環節緊密聯合起來，實時進行監控，科學組合各個環節，從而用最低的成本、最強的制造質量、最快的效率實現最低的產品流通費用的目的。例如在新型物料采購與庫存管理流程中，制支部主要是來負責管理庫存的部門，其中包括飛走材料和原材料的入庫，通過采購部接受到貨信息和訂貨合同信息，再及時把庫存、接收、發放以及報廢等相關信息反饋給采購部。采購部把生產計劃安排和實際庫存信息綜合起來，依據訂貨周期的長短，進而采購飛機零部件，并且及時對采購計劃進行調整。生產部不僅要負責零件和標準件的入庫，而且還要依據采購部傳達過來的單機訂貨信息、到貨信息、單定額信息和制支部道德庫存信息來組織安排和制定飛機生產計劃。項目辦公室通過接收采購部和生產部的各種信息及裝配車間中的產品交付相關信息，進而協調各部門的生產工作。
目前，航空制造業已經被各國視為衡量國家綜合國力的標志，它是促進國民經濟不斷發展的強大動力。我國已經把航空產業列進國家重點發展的戰略向產業的范圍。為了綜合航空制造業的供應鏈，實行信息化管理，合理采購物料，科學管理庫存已經成為各大航空制造業需要思考的課題。（作者單位：鄭州飛機裝備有限責任公司）
參考文獻：
[1] 王琛.大型客機協同研制過程的質量管理關鍵技術研究[D].上海大學，2013.
[2] 王晨.航空制造業訂單預測與庫存優化策略研究[D].上海交通大學，2012.
篇10
關鍵詞：煤化工；采購方式；采購規劃
化工項目具有建設周期長、一次性投資大等特點，目前國內煤化工項目一般采取EPC模煤式，其中采購工作是其重要一環。采購初期項目要編制采購規劃，用于指導項目采購工作的順利實施。采購規劃主要內容包括采購方式、采購計劃、資金使用計劃、采購進度控制等，現就對以上內容進行探討。
一、采購方式的選擇
根據煤化工項目特點，對于非必須按規定進行招標的項目，企業可以自主選擇適合自身特點的采購方式，一般包括競爭性談判、詢價采購、直接采購三種。
競爭性談判，是指采購人或者采購機構直接邀請三家以上供應商就采購事宜進行談判的方式。 競爭性談判采購方式的特點：一是可以縮短準備期，能使采購項目更快地發揮作用。二是減少工作量，省去了大量的開標、投標工作，有利于提高工作效率，減少采購成本。三是供求雙方能夠進行更為靈活的談判。煤化工項目多數物資采用此類采購方式進行。
詢價采購是對于現成的標準物資且金額較小、或采購時遺漏的、現場安裝急需的物資，可采用此類方式進行采購，單一來源方式議價采購適用于項目所需物資單一（唯一性、排它性）來源的，或則必須保證原有采購項目一致性或者服務配套的要求，需要繼續從原供應商處添購，且添購資金總額不超過原合同采購金額10%的情形。
選擇何種采購方式，還要根據煤化工項目采購物資的重要程度、采購金額等因素對物資進行分級。分級原則如下。
（一）一級物資
符合下列條件之一的材料均為一級物資。
1. 在處于關鍵路徑的物資；
2. 采買金額超過一定額度（如100萬元）的物資；
3. 在工藝路線中屬于關鍵設備或對安全生產有重要作用的物資。
（二）二級物資
符合下列條件之一的物資均為二級物資。
1. 雖然不處于關鍵路徑但所處路徑有可能轉化為關鍵路徑的物資；
2. 采購金額在一定額度區間（超過20萬元且不足100萬元）的物資；
3. 在工藝路線中屬于較為關鍵的設備或對安全生產有相當作用的物資。
（三）三級物資
符合下列條件之一的物資均為三級物資。
1.不處于關鍵路徑的物資；
2.采購金額在一定額度以內（如不超過20萬元）的物資；
3.在工藝路線中的一般設備和散裝物資或對安全生產有一般作用的物資。
根據以上物資分級，采買對象為一、二級物資采購一般應采取競爭性談判方式進行；三級物資采購可采取詢價采購或直接采購方式進行。
二、采購計劃的編制
采購計劃是根據項目總體進度計劃制定的包括采購物料、采購數量、需求日期等內容的計劃表格，是對計劃期內物資采購管理活動所做的預見性的安排和部署。
采購計劃的編制依據有：項目總體進度計劃、安裝施工進度計劃、設計進度計劃、物資制造周期、市場價格波動、資金使用計劃等。
采購計劃編制，首先要對物資進行合理分包，分包原則如下。
（一）按照不同專業進行劃分
如轉動設備、靜止設備、電氣儀表設備、消防設備、暖通設備、電氣儀表安裝材料、管道安裝材料等。
（二）相同專業的，根據不同類型進行劃分
如轉動設備分為風機、泵、壓縮機、過濾機、撈渣機等。
（三）相同類型的，根據加工制造特點及難易程度進行劃分
如風機可分為離心鼓風機、軸流鼓風機、羅茨鼓風機、混流鼓風機等；泵類可分為離心泵、往復泵、計量泵、真空泵等；壓縮機可分為離心壓縮機、往復壓縮機、螺桿冷凝機組等。
（四）按照設備制作周期不同進行劃分
根據物資的供貨周期長短，一般分為：長周期設備、次長周期設備、短周期設備。長周期設備主要是指設備加工、制造、安裝、調試時間較長，應優先進行采購的設備，根據總工期進度要求，一般制造周期在8個月及以上的設備，都屬于長周期設備。如三類壓力容器、壓縮機等。次長周期設備一般制造周期在4～8個月的設備，如一二類壓力容器、機泵、變壓器等。短周期設備或材料一般制造周期在4個月以內的設備，如部分機械設備、過程控制儀表、電氣儀表安裝材料、管道安裝材料等。
（五）成套設備成套采購
為節約采購周期及成本，成套設備一般成套采購。如煤粉分離設備，包括袋式過濾器、輸送機、卸料閥等作為成套設備由集成商進行供貨。
采購計劃要與設計進度、安裝進度密切配合，綜合考慮市場價格波動等因素，合理分配使用資金。
三、物資采購資金使用計劃
采購合同簽訂后，項目采購應依據合同文件規定及公司相關財務規定制定詳細的資金使用計劃，并根據項目進度和公司資金流狀況，留有余量進行調整。
物資采購資金使用計劃的編制依據有采購合同、付款方式節點、項目進度要求、公司的財務規定等。
考慮到煤化工項目建設周期長、物資金額大，考核節點多等特點，付款方式與其他項目有所不同。除預付款、進度款、到貨款、質保金外，一般預留部分性能考核款，以便于對設備性能是否達到規定的技術要求進行考核。
四、采購進度控制
為規范項目采購管理行為，監控采購進度和實施動態管理，考核評價項目采購進度完成情況，一般實行采購進度報送管理制度。
報送內容包括：采購進度周（月）報、三周（月）采購滾動計劃。
采購進度周（月）報內容包括：將本項目本周（月）的采購進度控制管理情況，進行周（月）度分析總結。總結內容包括：本周（月）進度完成情況和進度計劃的比較，完成計劃進度的經驗總結，未完成計劃進度的原因分析及糾偏措施，計劃下周（月）完成的進度范圍及應采取的改進措施等。
三周（月）采購滾動計劃報告內容包括：上周（月）采購工作完成情況，本周（月）采購工作進展情況，下周（月）采購工作計劃，人工時等資源投入情況等。
報告中應涵蓋采購工作的主要內容包，即采買計劃及合同簽訂情況、重大設備監造情況、采購物資催交情況、出廠驗收及現場到貨驗收情況、大型設備運輸、單體試車及售后服務情況等。
五、結語
