外包物業管理范文

導語：如何才能寫好一篇外包物業管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為探討醫院樓宇物業管理中心在后勤外包監管中發揮的作用，醫院采用規范工作制度、細化工作流程、運用三級管理考核、管理工具質量控制、合理調配人力資源等，實施有成效的管理舉措。通過管理的預先介入、過程監管和結果反饋，加大了管理力度，確保了各項合同內容的落實，使醫院、物業公司、住院病人的滿意度明顯提高。樓宇物業管理中心充分發揮職能作用，提高了后勤物業管理的水平和服務質量，提升了總體滿意度。

關鍵詞

醫院后勤；社會化；管理

醫院物業管理主要是針對病房大樓和附屬配套設施的清潔衛生、安全保衛、中央運送、設備運行維護等統一實施專業化管理，向醫護人員及病員家屬提供多層次全方位的綜合［1］。醫院的后勤服務外包經歷了從單純服務型崗位外包到關鍵技術型崗位外包，從單一專業外包到一體化外包，從引進外包公司到引進專業的物業管理團隊的發展過程［2］，讓外包公司保質保量地提供高標準的后勤服務，成為新時期醫院后勤管理的重點。我院自2009年成立樓宇物業管理中心，對醫院后勤外包實施監督與管理，成效顯著，現總結如下。

1監管前物業管理的難點

我院2006年開始實施后勤服務外包，由醫院護理部負責兼管。初期由于物業服務公司缺乏醫院物業管理的經驗，醫院對物業服務公司也缺乏一定的監管經驗。因此，物業工作職能不清，內外勤工作不明確，影響工作效率;物業人員配置不合理，隊伍不穩定，員工素質低，培訓考核不到位，工作質量難保證，在管理上存在極大的安全隱患［3］，病人投訴率、病區護士長投訴率較高。

2成立專職監管中心

為了理順后勤管理的內部運作，實施便捷、高效的后勤服務，醫院2009年成立樓宇物業管理中心，管理兩家物業公司。該管理中心由后勤副院長分管，設中心負責人1人，履行監督、指導、協調的職能，選派3～4名經驗豐富退居二線的護士長協助，組成了一支職責清晰、分工明確的管理隊伍。利用我院的管理優勢，通過近幾年的努力，形成了色的后勤物業管理亮點。

2．1規范工作制度細化工作流程

依據歷年江蘇省三級綜合醫院的評審標準，參照外包服務質量與安全實施監督管理章節內容，制訂并完善物業管理中心的工作制度、工作職責、質量標準、考核標準等。根據醫院實際運行情況，不斷完善物業管理的考核辦法;落實物業服務質量的評價、考核機制，及時進行質量安全評估和改進外包業務質量機制，不斷充實合同內容。根據醫院的工作特點，逐步對檢查預約、運送檢查、收送標本等日常工作規范與細化。建立的不同病情陪檢工作流程，保證了安全運送;住院病人外出檢查交接記錄本的使用，明確了相應的接、運記錄，提高了病人外出檢查的安全性。

2．2建立三級管理制度提高考核力度

組成樓宇中心、護士長、物業公司的三級考核機制，采取隨查、日檢、周總結、月考核的工作機制，做到巡查及時、指導及時、發現問題和處理問題及時。提高護士長的考核力度，及時解決在保潔、運送中的問題，很好地促進了物業質量控制的持續改進，每月考核情況與合同管理費用掛鉤;嚴格實施層級管理，根據物業工作量、管轄區域，增派物業管理人員數名，組成物業總負責、物業主管人員的內部管理機制，對主管人員加強管理層面的培訓與考核，落實工作重點，并與病區護士長溝通，對存在問題及時解決，確保工作的良性運轉。

2．3運用管理工具進行后勤質量控制

遵循P(plan)計劃、D(do)執行、C(check)檢查、A(action)行動的循環過程，實現全面的物業質量控制管理。考核方法以日常督查、定期考核、專項檢查、綜合檢查交叉進行。制定物業持續質量改進表，運用追蹤法對季度質量進行人機料法環分析;采用調查表法，對住院病人、醫務人員進行滿意度測評，全方位了解物業公司保潔、運送、安保等方面的滿意度，根據評價結果及時整改;鼓勵無懲罰的不良事件上報機制，采用因果分析圖法(魚骨圖)進行要因分析，在物業管理會議上進行全員分享，發揮警示作用。

2．4加強人員培訓

合理調配人力資源安排護理部、感染管理科、后勤主管部門等專業技術人員對物業工勤人員的業務技能、職業道德進行培訓;新員工有新進人員上崗前培訓、輪崗人員崗位培訓等，加強現場培訓和強化帶教，物業主管進行跟班指導、即時培訓。物業管理中心實行獎罰分明與人性化管理相結合的模式，動態地調整人力;在用工選擇方面、崗位的管理方面提出指導性的意見，每半年開展評優活動，獎勵基金由院方支付，提高了員工的工作積極性。由于醫院突發事件發生率高，物業管理中心加強了突發應急情況的管理，要求兩家物業公司組建物業人員應急隊伍，制定應急預案，定期由急診室護士長進行應急課程培訓并組織現場演練。

3效果與體會

樓宇物業管理中心對物業服務的監管，有效實施了管理的預先介入、過程監管和結果反饋，加大了管理力度。通過充分溝通協調，確保了各項合同內容的落實，使醫院、物業公司、住院病人的滿意度明顯提高。

3．1運用人力資源管理手段

提升后勤保障的整體能力我院物業管理中心積極發揮兩家物業管理人員的創造性和主觀能動性，合理地評價醫院各科室物業人力配置，配備機動班次，動態地調配人員，較好地緩解了個別時間段人員緊缺的矛盾;在重癥監護室、急診綠色通道等重點崗位，選擇工作能力強、安全責任心強的物業人員。工作中體現多勞多得的分配制度，考核中實施激勵機制，通過對工作效率、工作任務的完成情況進行客觀公正的評價，員工的工作積極性明顯提高，有效降低了人員流動過頻的現象。

3．2運用質量管理方法

確保后勤物業的良性運作我們管理中采用的PDCA循環工作法是持續改進外包質量控制的核心，通過滿意度調查的平臺，經分析、反饋、檢查和促進質量的持續改進，保潔質量和配送質量明顯提高;運用統計學方法，統計物業的質量指標，如運送墜倒發生率、運送的錯誤發生率等指標，追蹤、分析、評價工作質量，有效地杜絕了不良事件的發生。樓宇物業管理中心自組建以來，6年物業運送病人墜床發生率為0;注重強化反饋促進機制，及時解決出院患者第三方滿意度的問題，物業服務質量明顯提高。

3．3建立良好的應急管理體系

是醫院后勤安全管理的有力保證將醫院患者安全目標內容中的墜床、跌倒，作為物業運送安全管理的重點。通過應急、安全管理的培訓，物業工人的突發事件的應急處理能力和基本醫護常識掌握程度明顯提高，在醫院臨時突擊性的任務中表現出色。昆山燒傷事件、多次大批食物中毒、大批車禍的現場急救中，物業管理人員反應迅速，調配人力物力及時、分流病人及時、運送安全，收到好評。我院樓宇物業管理中心充分發揮了職能作用，通過有成效的管理舉措，醫院外包物業達到了良性循環階段，提高了后勤物業管理的水平和服務質量，滿意度提高。但目前工作內容精確量化和有效監管、合理安排人力解決忙閑不均的現象還沒有完全解決［4］，被服管理、標本運送等安全管理方面還有待提高，這是我們下階段要努力的方向。

作者：王芳 王曉薇 張學林 黃平 楊金榮 單位：南通大學第二附屬醫院

參考文獻

1許玉環，郭培蘭，許小紅．完善醫院管理體系加強對物業公司的監管［J］．當代護士，2011，(6):135－136．

2唐蔚蔚，柴建軍，李巖．北京協和醫院后勤外包質量控制體系建設探討［J］．中國醫院，2012，18(4):61－63．

篇2

關鍵詞：業務外包 供應商關系管理

Gary Hamel和C.K. Praharad認為，當企業發現那些不具備獨特競爭力的業務，并且繼續發展這些業務不能給企業帶來價值增值時，應該將這些業務外包給那些在這方面具備顯著競爭力的供應商去做。這種企業將原有的部分業務交給外部具有更高效率的供應商去完成的經營模式，稱之為業務外包。原始的業務外包形式可以追溯到18世紀英國的一些私營公司，他們通過與政府簽訂服務合同來提供諸如道路維護、稅收管理等服務。伴隨著西方工業革命，業務外包在生產型和流通型企業中得到廣泛應用。直到20世紀初，隨著企業中央集權型組織結構的出現，業務外包的發展出現萎縮和停滯。然而，在經濟全球化、一體化趨勢不斷增強的今天，業務外包作為降低運營成本和提高核心競爭力的有效手段，已經被越來越多的企業所采用。

初期的業務外包只涉及企業的輔業務活動，如：餐廳服務、設施管理、郵寄服務等。隨著核心競爭力成為企業樹立國際競爭優勢的首要戰略選擇，業務外包也因此開始進入企業非核心業務領域，如人力資源外包、財務管理外包、物流外包、售后服務外包、生產外包以及信息技術外包等。進入20世紀90年代以后，Internet技術和電子商務的蓬勃發展使企業在其經營管理模式上更注重創新理念與發展策略，業務外包模式開始進入企業核心業務。摩托羅拉、諾基亞、思科、朗訊等大型電子制造公司陸續將旗下的制造業務、采購業務、研發業務等進行外包，從而開啟了業務外包的嶄新一頁。

業務外包企業供應商關系管理的必要性

提高業務外包品質

Williamson在他的交易成本理論中指出，交易成本的高低取決于交易中資產的專屬性、不確定性和交易頻率。當資產專屬性和不確定性低時，交易頻繁，并由市場支配；相反，當資產專屬性和不確定性高時，通常導致交易障礙，交易多在組織內部進行，形成縱向一體化；當資產專屬性和不確定性處于二者之間，則形成組織間合作伙伴或聯盟的產生。可見，交易是業務外包最基本的形式，而業務外包與否取決于交易成本的高低。在業務外包經營模式下，外包方和承包方在外包業務活動中形成一種買賣關系，即以最便宜的價格買到最好的物品或服務，表現為買賣雙方圍繞交易進行討價還價。

然而，在縱向價值鏈瓦解的今天，外包企業與供應商之間的關系已經不再只是簡單的“我―采購方―購買；你―供應方―銷售”的關系，而是具有更緊密（通過信息技術使兩者之間的交易成本大幅降低）、更深入（滲透到對方的產品設計、生產技術改進等方面的協作）、更穩定的關系（建立長期的供應關系）的特征。因此，供應商作為外包企業的延伸，必須被納入企業經營管理的范疇，以求通過加強供應商關系管理來提高外包品質，降低生產成本，并進一步增進企業競爭優勢，這成為企業刻不容緩的課題。

實現“業務包”向“價值包”的轉變

在業務外包實施過程中，業務雙方對外包的認識往往停留在物質基礎上：發包方希望通過外包獲得成本降低以保持競爭優勢；承包方希望通過提供服務獲得贏利。這種簡單的物質利益關系不足以維持長期的雙贏合作。Andrew Cox認為業務外包需要從外包企業和供應商雙方合作關系程度，以及雙方的商業意向這兩方面來對供應商關系進行管理。通過供應商關系管理，外包企業和供應商之間能夠互相提供能被對方認可的“價值包”，以實現互惠互利。企業與供應商競爭和合作的目標是以最低總成本實現價值增值，向最終用戶提供最好的產品,同時保證產品質量的最優。正如Quinn（1995）所指出的，企業外包不僅是實現成本節約，還是企業真正區別于競爭者的戰略決策。因此，外包企業應當將供應商關系管理提升到戰略的高度，以實現這種關系管理的價值擴張。

業務外包企業供應商關系的復雜性

傳統的交易追求最大程度的節約成本，它所產生的供應商關系是比較單純的買賣關系。這種關系主張把對供應商的依賴程度降到最低，把對供應商的討價還價能力提高到最大。而隨著業務外包的深入，外包企業所面對的供應商關系愈發復雜化。

供應商關系層次的復雜性

在傳統交易模式中，企業與競爭者直接與供應商發生交易，形成單鏈條的供應商關系。當業務外包模式被采用后，外包企業供應商關系不僅包括外包企業與其供應商之間的關系，還包括承包企業與其供應商之間，以及承包企業供應商與其供應商之間的關系。原本端到端的客戶、供應商關系被由客戶的客戶、供應商的供應商交織形成的供應商網絡所代替，呈現出多鏈條的特征，如圖1所示。

另一方面，從業務外包的規模經濟性來看，企業為了適應更加激烈的市場競爭，通過將部分業務外包來降低成本。因此企業需要進一步密切與供應商、制造商、銷售商之間的關系，以實現對成本的控制。從業務外包戰略決策角度來看，企業為了適應競爭環境，要不斷調整組織形式以適應其戰略需要。集權式的組織結構已經無法滿足競爭需求，企業通過將部分業務外包出去，從而專注于特定目標市場。這種從內部關系管理轉換為外部供應商關系管理的過程，使這種關系層次更加復雜。同時各種企業聯盟的建立與發展也使得企業供應商關系層次向縱深發展。

供應商關系特性的復雜性

從關系特性來看，在傳統交易模式中，如果不考慮買方市場或賣方市場，那么無論是供應商還是采購方都處于挑選與被挑選的地位，且雙方只具有有限的能力來建立并維持彼此之間的關系；同時，采購方和供應商具備同樣的能力決定與誰加強、維系或中斷商業關系。然而，業務外包企業通過供應商關系管理，使外包企業與上下游供應商之間擺脫了單純的競爭和討價還價。外包過程中雖然需要大量的合同、條款來對整個活動進行規劃和控制，但所有這些條款都需要依靠在客戶與供應商之間的關系來實施。由于價值鏈延伸，企業與各級供應商需要在保證多方既定利益的基礎上實現戰略性協作。任何一方終止或加強與另一方的商業關系將引起多方的連鎖反應。此外，在傳統交易模式中，采購方評價供應商的表現主要利用價格、貨期和質量三項指標來完成（Ghodsypour、O'Brien, 1998）。而在業務外包經營模式中，除了這三項指標，供應商的潛在產品開發能力、技術能力、獨立性、戰略性、組織柔性也成為企業評價的重要指標。

供應商關系管理模式演變

外包企業根據其自身的優勢資源與企業經營策略會產生多種形式的業務外包需求，相應地與供應商形成多種供應商關系，而供應商關系的特質也會直接影響到企業的管理方式。正是如此，管理者必須通過正確理解與管理供應商關系，才能夠對業務外包的經營機會以及發展前景進行評估。

在業務外包經營發展的初期，契約型供應商關系管理模式較為典型。這種模式通常是以合約或協議的方式達成的，外包企業和供應商根據外包合同中的條款約定履行各自的職責。例如，契約型供應商管理模式曾經被美國主要汽車企業（如福特、通用、克萊斯勒）所運用（Womack， 1990）。之后，Quinn和Hilmer (1994) 在研究戰略性外包中又提出“潛在契約式”關系模式，該模式根據可控性與靈活性的比較，采取或短期或完全所有權的合同管理模式。

當西方企業的契約式關系被廣為接受并采納時，一些學者注意到日本的企業雖然并沒有采用西方企業所推崇的契約式管理方式，但是他們的企業卻也在突飛猛進地發展。美國經濟學者Narayanan的研究表明，日本企業的供應商關系更強調了合作式的伙伴關系。例如，上世紀90年代早期的豐田、尼桑和他們的供應商始終保持著長期的伙伴型關系（Bensaou and Venkatraman, 1995; Miwa, 1996）。從管理的形式上看，伙伴型供應商關系管理模式下，外包企業與供應商往往結成聯盟，或股權控制，進一步加強了彼此的信息共享和團隊合作，并從整體上減少了供應商的數量，有效地控制了供應基礎（Lamming, 1989）。

在縱向價值鏈瓦解的今天，供應鏈管理模式則成為眾多企業的戰略選擇。供應鏈管理最重要的特征是，在供應鏈中的信息以標準的、一致的形式，通過相同或類似的系統流動到鏈上的每一個成員，從而極大地提高了供應鏈效率。

當全球競爭繼續發展并且延伸到不同的供應鏈網絡中，就形成了網絡型供應商關系模式。網絡型模式是多個外包企業與多個供應商間的網絡關系。這種管理模式更加強調不同供應鏈上的企業之間以及供應商之間的自愿的、主動的合作方式。網絡中的所有成員為了取得各自競爭優勢，必須分享共同目標，由此在企業之間、供應商之間以及企業與供應商之間形成了更加平等的地位。

本文在論述業務外包企業供應商關系管理的必要性和復雜性的基礎上，對兩類典型的供應商關系管理模式進行解析。供應商關系管理對業務外包企業提升外包品質，實現從“業務包”向“價值包”的轉變起到關鍵作用。由于供應商關系管理具有復雜性的特征，業務外包企業切忌將供應商關系簡單化，切忌采取“非此即彼”的極端化管理模式。業務外包企業應根據各種供應商關系特點并結合企業內外環境特征，采取恰當的管理模式，以求能夠最大程度地開發供應商潛力，從而提高企業核心競爭力，實現企業的可持續發展。

參考文獻：

1.王成，劉慧，趙媛媛．供應商管理業務精要 輕松成為競爭贏家[M]．北京：機械工業出版社，2002

篇3

業務外包是指企業利用專業化分工優勢，將日常經營中的部分業務委托給專業的服務機構或者經濟組織來完成的一種經營策略，以達到降低成本、強化核心競爭力、分擔風險的目的。業務外包在實施過程中面臨著許多風險點，本文旨在分析經濟新常態下電網行業業務外包模式存在的風險，并探討相應的管控措施,為成功實施業務外包規避風險。

［關鍵詞］

電網行業；業務外包風險；風險管理

1深刻解讀，從研究背景找尋關鍵驅動

一是戰略優先，內因外力驅使提高核心競爭力。隨著中國發展的經濟新常態、依法治企、深化改革等社會趨勢以及電力體制改革等戰略發展，電網企業迎來了發展的新機遇及新挑戰。業務外包是企業經營發展的重要策略，實施業務外包，將非核心業務轉移出去，借助外部資源的優勢來彌補和改善自己的弱勢，從而形成并不斷強化核心競爭力向著業務更精、更專方向發展。二是前瞻預防，系統設計風險的先期預防管理。安全可靠運行是電網行業的首要要求。電網企業的各個業務單元，在業務外包的策劃及準備階段、實施階段、退出階段的各個環節，都存在著巨大的業務外包風險。在充分調研國內外、行業內外業務外包風險管理的經驗基礎上，運用既科學先進又成熟成功的風險管理理論和機制，將業務外包風險控制在“未病”狀態，對電網行業業務外包的成功推進具有領航效應。三是問題解決，配套完善切實可行的體系機制。企業將非核心業務外包，并不意味著一定能夠整合外部優質資源，規避所有風險，仍然存在許多風險需要辨識、評估及控制。業務外包是促進企業發生重大變化的催化劑，因此需要企業在開展業務外包的同時，不能以包代管，必須結合業務特性，梳理、分析電網行業業務外包風險，并建立配套完善的、切實可行的風險管理體系及機制，為電網行業的核心競爭力持續提高及業務外包順利實施保駕護航。

2切中肯綮，為業務外包風險管理提供方法理論

為了全面管理業務外包的風險，本文從風險管理的經典理論、法律及行業文獻、標桿企業成功案例和企業實際等方面，結合精益管理工具FMEA等，經過大量理論研究、案例分析和實地調研等，萃取風險管理成熟成功的方法論及最佳實踐，引導并規范公司相關風險管理模式在業務外包過程中向外包單位延伸。第一，COSO企業風險管理框架將風險管理及內部控制雙雙納入其中，它是一個多向的重復性過程，任何組件的失效都能夠且確實對其他組件造成實質性的影響。COSO企業風險管理框架由內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監控等八個相互關聯的要素共同組成，并貫穿在企業的管理過程之中，成為完整的閉環管理體系。第二，《中央企業全面風險管理指引》和《企業內部控制應用指引第13號———業務外包》等電網行業內外的政策相繼出臺，對業務外包的風險管理進一步指明方向。第三，針對業務外包開展成功的標桿企業，包括通信、電力、石油、化工及電子和汽車制造等不同行業、不同性質的企業進行了調研分析，以掌握風險管理方法理論及政策制度在企業的實踐運用情況，為實際運用奠定基礎。第四，通過綜合調研、專題調研等多種方式，在不同組織層面、不同職能及不同試點單位，充分了解電網行業的業務外包風險管理現狀，總結歸納好的方面予以推廣，明確界定需要改進的方面予以防范。整合COSO企業風險管理框架、相關法規及行業文件、標桿企業最佳實踐及全方位調研等理論依據構建業務外包風險管理機制模型。

3操作落地，整合理論實踐形成操作流程

為使業務外包風險管理得以操作落地，整合COSO風險管理框架、《中央企業全面風險管理指引》、《企業內部控制應用指引第13號———業務外包》等相關體系及政策等，制定了電網行業業務外包的風險管理操作流程，包括以下幾個方面：一是明確管理目標。開展業務外包風險管理要努力實現戰略目標、合規目標、報告目標、經營目標和減災目標的落實。第一，應確保將業務外包風險控制在與總體戰略目標相適應并可承受的范圍，不能僅為解決眼前的利益而忽略企業長遠規劃。第二，確保遵守有關法律法規。在法律框架范圍內規范加強風險管控是業務外包有序推進的重要保障。第三，確保企業與承包單位之間就風險管控的措施得到真實、可靠及有效的落實，及時了解承包單位的意見和需求，并把企業的各個政策對承包單位進行公開、透明地宣傳，消除溝通不暢帶來的不良因素。第四，確保企業業務外包的有關規章制度和措施的有效執行，確保外包風險管理機制進入一個連續不斷、循序漸進的累積、改進和提升的良性循環，確保經營管理的有效性。第五，確保企業建立針對業務外包重大風險發生后的危機處理計劃，保護企業不因災害性風險或人為失誤等遭受重大損失。二是開展風險評估。明確業務外包風險管理目標后，企業應對收集的業務外包風險管理初始信息、外包業務管理措施及其重要流程等進行風險評估，包括風險識別、風險分析、風險評價三個步驟。第一，開展風險識別工作，是指查找企業各業務單元、各項重要經營活動及其重要業務流程中是否有風險，有哪些風險，企業應當重點關注并識別與電網行業業務外包緊密相關的風險。第二，開展風險分析工作，是根據外包風險發生的概率與危害程度，確定風險的大小和主次，以有的放矢地制定外包風險管理措施。基于電網企業精益化管理的成功實踐，采用失效模式分析（FMEA）的方法進行風險分析，它是基于數據分析的風險防控方法，目的在于識別及評估一個業務（活動）在實施過程中的潛在失效模式及其影響，分析如何消除或減少潛在失效的發生，并找出改善措施。計算方法為：風險度（RPN）＝嚴重程度（SEV）×發生頻數（OCC）×探測度（DET）。第三，開展風險評價工作，是根據風險分析得出的風險度值（RPN），評價該風險對企業實現目標的影響程度等，SEV大于等于8或RPN大于等于280的風險項目是高風險，RPN大于等于120且小于280的風險項目是中風險，RPN小于120的風險項目是低風險。三是采取風險控制。根據自身條件和外部環境，圍繞業務外包工作目標，確定合適的業務外包風險的總體策略及具體措施，并確定風險管理所需人力和財力等的配置。第一，制定風險應對策略。根據業務外包的工作特性，分別采取規避（終止）、減少（控制）、分擔（轉移）、接受（保持）四個策略（如表1所示）。第二，實施風險管控方案。企業應根據業務外包風險采取應對策略，并對每一項高風險及中風險制定具體解決方案，包括風險管控的具體目標、組織領導、管理方式及業務流程、所需條件和手段、風險事件應對策略及具體措施、人財物的資源配置等。風險控制應滿足合規的要求，堅持經營戰略與風險策略一致、風險控制與運營效率平衡的原則，針對重大風險所涉及的各個管理及業務流程，制定涵蓋各個環節的全流程控制方案，并配以相應的程序和政策。四是實施監督改進。企業應以業務外包的重大風險、重大事件和重大決策、重要管理及業務流程為重點，定期對各職能部門和專業部門的業務外包風險管理工作實施情況和有效性進行檢驗，要根據風險管理手冊中的風險應對策略進行評估，對跨部門和業務單位的風險管控方案進行評價，提出整改建議，出具評價和建議報告，及時報送企業高層或分管風險管理的高級管理人員。內審部門應至少每年一次，對風險管理職能部門、開展業務外包的有關部門和業務單位的風險管理工作及工作成效，進行監督評價。

4結語

隨著電網企業內部依法治企和電力體制改革等趨勢發展，外部業務外包市場的逐步成熟和專業分工的不斷細化、深化，業務外包將逐步成為電網企業的常用經營策略，同時業務外包也給企業經營帶來風險，必須采取預防措施管控各業務單元、各階段及各環節的各類風險，建立和完善業務外包管理制度，規定業務外包的范圍、方式、條件、程序和實施等相關內容，明確相關部門和監管人員的職責權限，強化業務外包的全過程監控，防范外包風險，充分發揮業務外包的優勢，支持電網行業實現業務發展的集約化、體系化、法制化及精益化。

作者：袁翔 吳悠 單位：國網四川省電力公司

主要參考文獻

［1］國務院國有資產監督管理委員會．國資發改革［2006］108號《中央企業全面風險管理指引》［S］.2006.

［2］中華人民共和國財政部．企業內部控制應用指引第13號———業務外包［S］．2010.

［3］［英］保羅•霍普金（PaulHopkin）.風險管理：理解、評估和實施有效的風險管理［M］.第2版.蔡榮右，譯.北京：中國鐵道出版社，2014.

［4］白世貞，國彥平，陳化飛.服務外包業務管理流程［M］.北京：化學工業出版社，2011.

［5］馬林，何楨.六西格瑪管理［M］.第2版.北京：中國人民大學出版社，2013.

篇4

關鍵詞：業務外包 人事過渡 伙伴型關系 相互信任

人事過渡的管理

（一）人事過渡中的管理者安排

外包過渡中的管理者安排應重點關注以下三方面工作：在外包過渡中，需要有專人來負責具體的銜接與整合工作。通常，由于企業在之前的評估與談判階段己經安排了相應的項目管理人員，他們普遍對外包業務較熟悉，并且與外包商建立了一定的感情基礎，因此，他們往往是外包過渡中管理者的最好人選；企業負責外包關系管理的人員所需的技能與直接管理被外包業務或職能的人員所需的技能不盡相同。前者的工作重點是監控外包商按照合同規定提供相關的服務，而后者則更多關注的是提供服務的人員、設備及系統等具體的技術和業務條件；從外包過渡開始，企業就必須強調一點，即不容許外包商在未經企業同意的情況下更換項目管理者，為此企業還需要審查并提醒對方注意外包合同中所確定的有關變更管理者審批權限的條款。若沒有相應的說明，企業則應修訂或補充這樣的程序，以免出現糾紛而無章可循。

（二）對受外包影響員工的人事管理

企業實施業務外包無疑會對企業員工的工作、地位乃至生活造成較大的影響，對受外包影響的員工的管理中有兩種策略：

溝通。通過與員工真誠的溝通，使其及時、準確地了解正在實施中的外包，是避免引發各種問題的最好途徑。聽取員工的意見，并及時、準確、科學地向員工傳達關于外包的有關信息，是獲取員工支持和諒解的有效方式。

對員工進行分類管理。在外包過渡開始時，企業就需要明確各員工在過渡期間以及完成過渡以后應擔任的角色，分別對擬留任員工、擬移交員工和擬解聘員工實行不同的管理。對于擬留任員工來說，他們將由于工作被移交給外包商而承擔新的職責，他們也很可能轉變為與外包商銜接的中介和最終用戶的咨詢顧問。這種巨大的轉變需要企業從心理、技能培訓、時間準備等方面給予員工充分的支持。對于擬移交的員工而言，他們的工作積極性好壞將極大影響外包實施的連續性和質量，企業應努力保持他們的士氣，增加新工作對他們的吸引力。對那些擬解聘的員工，企業應讓其了解企業實施外包的合理性和必要性，公布解聘的標準，使其認識到標準及執行的公平性和合理性。當然，企業應為這些員工提供有關再就業服務的幫助，并給予員工過渡期間適當的福利。

伙伴型關系的構建

（一）快速建立途徑

從企業的角度看，快速建立伙伴型關系過程的要點包括：預先了解外包商并擁有與外包商合作的經驗，以確信外包商是否具備企業所要求的能力，確信外包商企業文化與企業自身文化的相容度；在雙方之間建立起良好的私人關系；雙方認定相互合作具有較大的潛在利益；雙方企業的高層管理者具備相同的愿景，并對合作事宜予以支持和授權；雙方確信能通過建立外包關系而達到共贏，并且雙方也愿意在一個對各自都有利的時間框架內建立伙伴關系。整個過程中的關鍵在于，需由外包雙方工作人員預先組成團隊，制定公正、公平處理有關收益的方案和計劃。

（二）漸進式建立途徑

漸進式建立外包伙伴關系由認識階段、探索階段、擴展階段和完成階段組成。在認識階段，企業與外包商通過合作的經歷或是對彼此聲譽的了解已形成第一印象，并且雙方或一方成員已認識到與對方建立密切合作關系的利益所在；在探索階段，雙方開始進行合作，這時的合作主要是基于合同的中間型外包關系；而到了擴展階段，雙方則通過簽訂一系列外包合同，使相互之間的依賴日益加深，他們開始有目的地從中間型關系向伙伴型關系發展；在完成階段，雙方則進入到完全的伙伴關系狀態。

在整個過程中，有六個因素在加深和推動伙伴關系的建立上起著重要的作用，即吸引力、溝通、討價還價、強勢及運用、期望值和制定準則。吸引力來自伙伴型合作關系所帶來的積極成果或回報；溝通由日常的信息交換構成，它有助于公開顯現與未來關系相關的需求、資源及其變化；討價還價存在于合同談判、雙方日常工作及爭端解決中，雙方誠實公正的討價還價并達成雙贏的目標能夠增加信任，增大建立伙伴關系的機會；強勢及運用主要指雙方利用自己強勢的方式，若為雙方的共同利益而運用強勢地位，合作關系就會得到發展；期望值指伙伴關系建立在超越合同之外的期望得到滿足的程度，期望得到滿足將增加雙方信任度，而信任度增加又會引發更大的投資；準則是雙方共同遵守的行為規范，用以限制彼此的投機行為。與快速建立途徑不同，在漸進式外包伙伴關系建立過程中，企業與外包商在合作之初并未決定與對方建立伙伴關系，至少并未公開這一目標，大多數情況下都是雙方隨著合作關系的加深而逐漸形成的。

相互信任的建立

（一）信任的內涵

信任是一種關系協調機制，它是合作雙方在面向不確定性的未來時所表現出的彼此間的承諾和相互依賴，在相當程度上能規避合作雙方之間弱連接關系所產生的脆弱性。信任是外包合作，尤其是伙伴型外包關系運作的一個重要支撐。它能減少外包雙方的交易成本，降低外包風險，促使雙方謀求共同利益，提高企業的快速反應能力，減少重復選擇合作者和收集詳細情報所消耗的成本，鼓勵更好的投資決策。因此，培育外包雙方的相互信任是外包關系管理的關鍵所在。

（二）信任的劃分

信任可劃分為低度、中度和高度信任。低度信任存在于合作者只進行較少的交易活動，幾乎沒有相關的專用性投資的情況。雖然低度信任并不一定導致關系中合作者之間的相互欺騙，但卻意味著有限機會主義傾向的存在；中度信任又可稱為治理信任，它存在于合作者希望通過各種治理機制來保護其利益以克服關系中存在的脆弱性的情況。在這些治理機制中，主要包括對表現出機會主義行為傾向的企業追加成本，使其得不償失，從而自愿修正其行為；高度信任又稱為硬核心信任，這種信任一般存在于面臨較大脆弱性威脅的關系中。在這種情況下，任何的機會主義行為傾向都將破壞合作者所建立的公認的價值觀、基本原則和行為規范，并最終導致關系的解散。不可否認，即使是在高度信任的合作關系中，企業也不可避免會受到預期經濟利益的誘惑和驅動。但所不同的是，在高度信任的合作關系中，雙方并非將眼前利益放在第一位，而是對諸如商業道德、長久合作等社會因素和長遠利益看得較重。這也是高度信任與中、低度信任的本質區別。

（三）高度信任的建立途徑

建立企業間高度信任可通過以下五種途徑：計算途徑，指一方通過計算對方欺騙或誠信的成本和收益(包括財務上和名譽上的)來確定是否信任對方。實際上，企業間信任一般認為是通過這種途徑開始建立的；預測途徑，由于計算途徑并不能完全確定對方是否一定守信，因此還需根據對方過去的經歷進行預測。對方過去行為的一致性以及言行差異的程度能極大影響對其行為的預測和判斷，從而影響對其是否值得信任的決策；動機途徑。一方理解對方言行并努力按對方的意圖行事就是利他動機。一般而言，自私動機不會產生信任，只有利他動機才會產生信任；能力途徑，一方之所以信任對方是因為他認為對方具有履行義務的能力。這種“能力”是指在某些特定領域使一方能對對方產生影響的技術、能力、品質等的集合；轉移途徑，指一方通過先前與對方合作的第三方的描述而與對方建立起的信任，又可稱為信任的擴展。這種信任建立途徑的關鍵在于一方應有能力識別信息轉移渠道的可靠性和真實有效性。

參考文獻：

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關鍵詞：中小企業；物流外包；合同管理

中圖分類號：F273 文獻標識號：A

近年來，由于受其資源和能力限制，中小企業紛紛實施物流外包戰略。盡管物流外包可以給其帶來諸多利處，但也存在著風險。合同管理風險便是這些風險中的一種。因此，加強物流外包合同管理[1]，規避可能出現的風險，對中小企業物流外包的成功實施，就顯得尤為重要了。

一、中小企業物流外包合同管理環節

當中小企業決定將物流外包給第三方物流服務商時，就要加強物流外包合同全過程、全方位的管理。具體來說，主要包括以下環節[2]：

1.合同的準備階段。合同簽訂是關系中小企業生存發展的大事，特別是物流外包合同，通常它時間跨度比較長，服務范圍比較廣，中小企業在簽訂合同時應避免操之過急。在簽訂合同之前，第一要加強企業內部各部門管理者之間、管理者與員工（特別是原物流部門的員工）之間的交流溝通，明確物流外包原因。第二就對第三方物流服務商資格和資信情況進行詳細調查，選擇合適的服務商。第三在確定準備合作的第三方物流服務商后，企業應與之進行廣泛深入的溝通，增進彼此的了解。

2.合同的訂立階段。在雙方充分了解的基礎上，合同管理進入了實質階段，即雙方開始簽訂合同，包括合同的起草、談判、修改和最終訂立。在這期間，中小企業應就合同涉及的方方面面詳細地與第三方物流服務進行談判和協調，確保合同內容全面，措辭嚴密。

3.合同的履行階段。把物流外包后，中小企業不是就可以做甩手掌柜了，恰恰相反，企業必須隨時了解合同履行的情況，監督第三方物流服務商的服務，能夠做到及時發現問題，解決問題，從而保證合同的順利實施。

4.合同的歸檔階段。合同履行完畢，要進行合同運行情況的全面評估，總結經驗與教訓，對出現的問題，提出改進措施，不斷完善中小企業的物流外包業務。

二、中小企業物流外包合同管理中可能出現的問題

中小企業物流外包合同涉及的內容多、時間長、要求復雜，所以要避免出現問題。中小企業物流外包合同中可能出現的問題有：

1.合同不完善。中小企業與第三方物流服務商簽訂合同，是一個非常復雜的過程，任何一方如在簽約前考慮不周或者準備不足，都有可能在未來執行合同中出現問題。另外就是合同的執行標準及衡量標準，是中小企業與第三方物流服務商在簽約時首先應當協商解決的問題。

2.措辭不明確。語意清晰明確、沒有歧義是所有合同都應遵循的基本原則。有歧義的語句會使簽訂合同的雙方各自作出對自己有利的解釋，從而引發爭端。如果中小企業與第三方物流外包商對某此語句的理解出現了分歧，事先又沒有簽訂附加條款進行補充說明，統一雙方的思想和行動，就會引起糾紛。

3.條款不可行。第三方物流服務商對于物流需求專業性較強的中小企業，簽約前應向有關專家咨詢，甚至請他們參與談判，分析企業生產、管理的特殊性、特殊要求以及特別需要注意的地方，不能簽訂了不可行的條款。而對于經過努力仍無法做到的內容，千萬不要輕易承諾。

4.監管不徹底。缺乏服務跟蹤監制度是造成物流外包失敗的主要原因之一。當物流業務移交給第三方物流服務商后，中小企業無法對物流活動的具體內容進行直接控制，企業就面臨服務質量和服務效率下降、對服務需求變化的靈活性降低等風險。

5.溝通不及時。中小企業將物流外包給第三方物流服務商后，與之就形成了一個合作關系，雙方就提高物流效益，必須隨時交流溝通物流運作信息，以便在發生合同外的情況時能及時協商解決，采取替代方案或補救措施，否則，中小企業的物流就會受阻甚至中斷。

三、中小企業物流外包合同管理的具體措施

許多中小企業對合同管理重視不夠，導致合同管理極不完善，要想取得物流外包的成功，必須樹立正確的合同管理理念，采取科學有效的措施，加強合同管理。

1.建立健全物流外包合同管理制度。隨著管理的規范化、科學化和法律化，物流外包合同管理應從完善制度著手，制定切實可行的管理制度。其主要內容包括：成立專門的物流外包合同管理機構，指定專業人員對合同進行持續性全過程管理。從而使合同的簽訂、履行、評估和糾紛處理都處于可控狀態。

2.完善全面準確的合同條款。一份詳細、準確的物流外包合同是進行物流外包合同管理的基礎，也是保證物流外包成功的必要條件。合同條款應在精確性和靈活性之間取得平衡。

3.建立信息交流溝通機制。物流外包合同從簽訂到履行直至結束的全過程都離不開充分的信息交流與溝通，有效的合同管理應建立信息平臺，保證及時地進行交流，從而增強相互的理解，以保證合同的順利實施。

4.建立監控和評估機制。在簽訂合同后，中小企業應建立合同履行的監控和評估機制，密切跟蹤合同履行過程中的各個環節，注意收集合同執行的信息，并作出相應的信息處理，將合同實施情況按照規定的標準進行評價和分析，找出偏差，以便及時解決。

5.加強合同管理人才的培養。物流外包合同內容復雜，專業性較強，其管理人員不僅應具備較高的合同管理知識和法律知識，還應同時具備物流管理知識，并且要對企業的整體目標和物流需求有全面的理解。所以，中小企業要重視人才，選擇素質高、能力強的人員參與合同管理，同時要加強培養和再教育，只有這樣才能保證合同的有效管理。

四、結語

物流外包合同是中小企業物流外包管理中的重要工具，也是防范物流外包風險的主要措施。加強物流外包合同管理，規范并完善物流合同，實時監控物流外包合同的實施，能有效控制物流外包項目的質量。中小企業應認清自身對物流的需求，第三方物流服務商應不斷自我完善，提高物流服務質量，雙方以物流外包合同為基礎，兩者之間才有形成長期合作的可能。

作者單位：鹽城工學院經濟與管理學院

參考文獻：

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財務報表數據分析重要手段之一便是利潤敏感性分析，即一種專門研究制約利潤的相關因素在特定條件下發生變化時對利潤影響程度規律的定量分析方法。以疏浚企業為研究對象借助利潤敏感性分析利潤相關因素后發現：船機、人力、油材等因素只要有較小的變動就會引起利潤較大幅度的變動，對利潤的影響程度較大，具有利潤強敏感性。因此，以這三項利潤強敏度指標為切入點可以收到事半功倍的效果。以下以國際疏浚行業四大巨頭之一、荷蘭范奧德公司2009年度財務報表為切入點，比析中外疏浚企業在船機、人力、油材管理方面的差異，以期為我國內疏浚企業提升管理效益探辟新思路。

一、折舊率

無論從企業資產的占有率還是從管理工作的內容以至企業市場競爭能力的體現上，船機管理都占有舉足輕重的地位。船機管理水平在財務指標體系中通常以折舊率來反映。折舊率指計提的固定資產折舊額與固定資產原始價值比率，它反映了固定資產價值分攤到成本費用中的程度。高折舊率表明公司設備經濟壽命越長，企業長期發展更有保障，同時也意味著占用企業利潤部分越多，造成企業短期盈利減少。因此，企業需要平衡好短期盈利目標與長期發展戰略之間的矛盾，保持合理的折舊率。范奧德公司2009年度財務報表顯示折舊率為8.12%，利潤率為8.4%。國內疏浚企業則分別為45.24% 和7.7%。因此，范奧德公司的折舊率更好地兼顧了發展與盈利兩方面目標，更為合理。這與其擁有一套成熟、完備的設備管理體制密不可分：公司遵循設備壽命周期全過程管理機制，對設備選擇、正確使用、維護修理以及更新改造直至報廢退出生產領域進行全過程技術管理，同時對設備的最初投資、運行費用、折舊、收益以及更新改造措施和運用實行經濟管理，公司經濟效益目標與發展戰略有機相連，為可持續健康發展奠定了堅實基礎。

二、人事費用凈利率

在企業運營管理活動中，企業管理首要是針對人的管理，從財務意義上講就是人工成本管理，常用的財務參照指標是人事費用凈利率，其值為人工成本/凈利潤?100%（疏浚企業以管理人員工資、施工人員工資替代人事費用）。該指標值越高表明人力資本運營效率越低，企業盈利性差。從范奧德公司 2009年度財務報表上可知其人事費用凈利率為13.54%。國內疏浚企業則為37.75%。這種差距的原因之一在于企業資源和權力分配的載體――企業的組織結構。在長期的市場競爭中，范奧德公司創設出獨具特色、富有競爭力的組織結構，由預算工程部（負責施工組織設計方案及工程施工進度）船艦部（由船舶電工、電氣專家、導航員、輪機等高級技員組成）、IT部（由IT精英團隊負責研發信息管理、項目管理、辦公自動化及客戶服務軟件、系統）、業務部（選派合格的項目經理、配備有資質的項目人員、為員工量身打造個性化支持、開展潛能開發培訓）、技術部（由資深專家負責高技術含量船機的設計、監造、維護及疏浚過程自動化控制軟件的設計、安裝、維護、優化）等十大能部門共同組成公司的“龍骨架”， 聯動協作，并通過網絡資源最大限度共享信息將各部門集成一個緊湊、靈活、敏捷的有機整體，有力為實現組織戰略目標保駕護航。

三、成本費用凈利率

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摘要隨著市場經濟步伐的加快，一些企業將自己非核心的業務外包給其他供應商，以此來達到企業聚集資源、節約成本和發展核心業務的目的。然而，業務外包也存在有一定的風險，對這些風險進行分析，為企業預警、防范和控制風險提供相關依據，這對推動企業又快又好發展有著重要的現實意義。

關鍵詞業務外包風險識別

隨著市場經濟的進一步發展，現階段國內企業的競爭是包括企業生產、營銷、服務等各節點參與的整體競爭。企業，特別是中小企的縱向一體化發展模式已經不太適合快速響應的市場需求。在企業柔性化過程中，業務的外包可以幫助企業降低運營成本，強化核心競爭，為企業提供活力等優勢，但由于開展外包業務會面臨許多不確定因素，也有可能會給企業的生產和經營帶來一些風險。因而，企業需識別和了解風險的種類，以有效規避相關風險，發揮業務外包的優勢。

一、業務外包風險分析和識別

業務外包是指企業（發包方）為實現其戰略經營目標，利用專業化分工優勢，通過合同或協議等形式，將日常經營中的部分業務，委托給本企業以外的專業服務機構或其他經濟組織完成的經營行為。風險是企業的某種經營行為，可能給企業帶來負面影響的一些不確定性，這種不確定性因素，有可能導致企業的經營業績或服務品質的下降，進而影響企業的財務形勢和企業聲譽等。企業業務外包風險有以下幾種類型：

1、 業務外包所處的環境風險

業務外包所處的環境風險，分為外部風險和內部風險兩種。外部的環境風險主要來源于文化、競爭者和供應商等三個主要因素；內部環境風險主要來源于企業決策者自身的情感偏好。

（1）外部環境風險

由于國家之間、地區之間存在文化差異，業務發包方對承包方的政治、經濟、法律等不熟悉，往往影響外包業務的結果，使發包方承擔風險。企業盲從競爭者將業務外包的舉措不一定能給該企業帶來生產運營的利益，存在一定的風險。與供應商利益不一致，也是造成的企業業務外包風險的主要外部環境因素之一。企業要進行特殊的業務或專業化程度較高的業務發包，卻找不到供應商，這也屬于供應商因素造成的危險。此外，在實踐中，公司的核心和非核心能力的鑒別往往不明顯，這就為企業外包戰略決策者的決策帶來一定的風險。戰略決策導致的風險一旦發生，會影響到企業其他業務模塊的正常運行，藉此可能造成的后果是不可設想的。

（2）內部風險

業務外包內部環境的風險主要源自決策者。因為決策者往往會根據自己的偏好來影響企業戰略，影響外包的決策。如果企業外包業務主要的決策者來自于非核心業務部門，其決策往往會偏向于將相關業務保留在企業內部，而不會選擇對企業更有利的外包。這種決策這也有可能因其占用的企業的內部資源，使得企業失去核心競爭力而承受相應的風險。此外，業務外包風險意識淡薄，管理者不能了解全面的外包活動信息，或者預測未來可能的風險，也是造成風險的因素之一。

2、 業務外包產生的成本風險

業務外包的直接驅動力源自于節約成本。正是由于這方面的考慮，企業決策者決定將相關業務進行外包，但決策者在計算其直接成本節約的過程中，若忽略了潛在的成本――交易成本，那么，業務外包將達不到預期的效果。這種外包方式，不僅會產生看得見的成本，而且還存在常常會讓企業忽視的協商成本和監管成本而構成的成本風險，且這類風險的也常常會導致企業業務外包活動的失敗。

3、 相關業務單元本身存在的風險

業務單元本身存在的風險往往會被企業決策者所忽視。若公司決策者們將一些具有特殊性質的功能性核心業務單元的業務進行外包，即有可能為企業帶來一定風險。核心業務是企業投入資源最多，對企業存亡具有關鍵性作用的業務，往往也是企業擅長的、能創造高收益、有發展潛力和市場前景的業務。這些功能性的業務單元一般具有高復雜性，較強的綜合性和結構化程度低的業務結構特點，具有不可控性。一旦企業不能管理和控制好這些核心業務，企業就有可能失去核心競爭力，甚至面臨破產。一般來說，核心業務不能外包，必須自制，非核心業務可以外包。

二、業務外包風險控制

目前，煙草行業在業務外包方面主要是對物流、后臺服務的業務實行部分外包。存在的主要風險：一是部分主業、核心業務也進行了外包，如：電話訪銷、卷煙送貨等；二是業務外包以后對外包人員仍有管理痕跡，如對外包人員考勤和工作完成情況的考核，構成勞務派遣關系；三是承擔業務外包的服務企業在實力、資信、信用等方面較差，一旦出現交通、安全等事故以后，逃避責任，轉嫁負擔；四是現場管理流于形式，名義上是承擔業務外包的單位實行現場管理，實際上是以煙草企業管理為主；五是業務外包單位對外包人員不交納養老、醫療、失業、工傷、生育等保險，抗風險能力較低等等。

根據煙草行業的特點，以及業務外包的模式及存在的主要風險，要防范業務外包的風險，應做好以下幾個方面的內部控制活動：

（一） 確定科學的業務外包策略

一般來講，企業具有核心競爭力的業務不能外包，必須采取內部生產、經營的方式來解決；而當某項業務若對企業構建核心競爭優勢的作用不大，同時外包戰略使企業承擔的風險較小時，企業可以采用較輕度的外包控制方式；對于介于以上兩種情況之間的業務，企業一般采用適度控制的外包戰略，從而使企業具有一定的控制力和靈活性。卷煙配送、電話訪銷等業務是煙草行業的主業、核心業務，不能外包，卷煙的干線運輸、后勤服務是非核心業務，可以外包。

（二） 擬定合理的業務外包方案

企業在確定業務外包內容后，指定與該項業務相關的職能部門編制外包項目計劃書。計劃書的內容應包括業務外包的背景、內容、具體實施過程主要風險和預期收益以及其他相關內容。擬定企業的業務外包方案，應按照規定的權限和程序審核批準。比如說重大業務外包方案應當提交董事會或類似決策機構審批。

（三）重視承包方的選擇與評價

承包方的選擇，是確定外包業務順利實現的關鍵。承包方的經驗、能力、技術、資本、信譽、對本行業的熟悉程度、自身發展的穩定性、已有的類似業績等都是影響外包業務能否按約完成的重要因素。因此，企業必須慎重結合自身的需求，科學、合理地評價和選用承包方。企業應當建立承包方資質審核和遴選制度，確保引入合格的外包合作伙伴。承包方的遴選一般應當考慮承包方類似項目的經驗、服務能力、資格認證和信譽；承包方是否與本公司存在直接的或潛在的競爭關系；承包方在知識產權保護方面的力度和效果；承包方的性價比是否合適等方面的因素。

（三） 實行嚴格的合同管理機制

企業的合同管理必須重視談判，并與承包方簽訂一個能準確、清楚地表述雙方的預期和責任的合同；為了確保合同的完備，應該在合同中明確外包范圍、協議涉及的術語界定、對各種附屬服務最低標準的規定、支付要求、激勵條款、保留與第三者合作的權利、合同分包的可否、數據與資料的所有權的保護及保密等；合同必須對服務機構的人員與技術要求做出明確約定；建立外聘律師審查和內部法律顧問審查相結合的機制。

（四） 加強發包過程的有效管理

業務外包的過程管理，在前饋控制階段，應建立外包業務服務企業信用評定體系，對服務企業的企業性質、規模大小、資質等級、經營業績、人力資源等情況，以及工商、稅務、銀行等資信情況進行全面的了解；健全業務外包競爭機制，通過設定外包門檻，與有實力、有資信、有信用的企業合作，并逐步結成戰略同盟；制定業務外包規范合同，明確雙方的權利義務。在現場控制方面，建立定期服務質量報告制度和不定期服務質量抽查制度，對重點流程要能實現實時監控，確保服務質量在業務外包過程中不受影響。在反饋控制方面，對業務外包出現的問題根據其影響，可以采取糾正過失、修改標準、結束外包等處理方式，建立糾錯機制，形成有效控制。

三、結束語

企業業務外包活動由于受到外部環境不確定因素的影響，必定會存在有一定的風險。因此，要降低業務外包所面臨的風險，就必須先了解風險的種類和導致風險存在的不確定性因素，正確認識外包過程中的風險，并付出成本做好相應的預防措施。在成本與風險之間尋找平衡，才能讓企業面臨風險的時候將損失降到最低。同時，科學防范和控制風險，這對于外包產業的發展也是十分必要的舉措。

參考文獻：

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[2]馮曉.業務外包主要風險及其內部控制.時代經貿.2013（3）：23-24.

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【關鍵詞】業務外包 企業管理 思考與實踐 企業的根本目的即企業的經濟效益，而業務外包的目的即是將企業將自身的生產、管理以及資源得以最優化的利用和挖掘，以促進企業核心業務的競爭力。因此，對業務外包的研究具有十分重要的意義。

一、業務外包的形式

如今企業開始重視革新性、靈活性和速度性，和以往管理方式相比，業務外包能夠提高企業的知識水平和技術水平，降低企業的開支和成本，降低巨額投資，規避投資成本，提高企業的發展水平和生命力。企業外包考慮的領域為后臺業務，隨著社會主義市場的飛速發展，技術外包需求量較大，主要包含程序開發、電話中心和信息管理等幾個方面，財務業務的外包在近幾年中才剛剛出現，規模水平較小，但是在今后的三年中會有較快增長。企業業務的外包形式主要包含信息系統業務外包，營銷外包，研究開發外包，人力資源外包，收賬外包，國際性質的業務外包等。

二、業務外包的意義

目前外包的管理模式能夠滿足企業需求，借助外部手段，提高生產經營效率，在十九世紀二十年代，福特公司首先實現外部供應零部件，在二十世紀中后期，全球化和標準化的生產方式在全球范圍內受到歡迎，隨著消費需求、經濟速度需求和信息技術需求的不斷發展和變化，外包與社會發展水平相適應，具有重要的意義和功能。業務外包的價值從上述對其的定義中已不難看出，節約成本、減少麻煩、變相地提高企業競爭力等等，歸結起來，其主要具有以下幾種優勢。

（1）可有效節約成本。表面上企業將業務外包需要花費一定的資金，似乎不劃算，而實際上，將企業自身無法有效解決或者決絕不好的業務進行外包，企業避免了對相應設備、技術以及研發人員資本的大量投入，進而節省了成本，提高企業在市場中的競爭水平，能夠使企業保持持續的競爭能力，將企業的智慧和資源集中在核心競爭力中，將其余業務向專業公司外包，避免因為企業資源不足產生的限制，減少風險成本，對外部資源進行充分使用，借助外部廠商優勢。外部廠商主要在以下幾個方面體現其優勢：生產據點在全球均有分布，財力十分雄厚，采購原材料的水平和專業技術水平較高，在使用設備等方面具有一定程度的彈性，能夠避免對資金的占有率，減少庫存，提高資金的流通速度，降低因為投資生產而產生的設備閑置和風險較高等問題，避免產生浪費，降低收益周期，提高企業在運作中的靈活水平，提高企業的銷售水平和研發水平。同時，使用外包等形式，轉變以往企業在時間上受到的限制，與傳統在時間和空間上的限制不同，外包形式能夠轉變對時間具有較高要求行業的缺陷，使企業實現時間同步和空間分布的優越性。

（2）可實現對企業無法擁有資源的有效使用。當企業在產品某項環節不具備相應技術或人才等資源條件時，將其外包，企業便可實現對此項資源的有效利用，進而完善企業的產業鏈結構，提高企業經濟效益。

（3）加速企業重構。企業重構往往需要花費大量時間，產品上市后，回款時間亦較為漫長，但將相應的業務外包后，企業不但節省大量的重構時間，而且產品上市，以及回款時間都將大大提前，就高科技產品而言，企業往往是發揮監管、檢驗職能，這就達到了最小時間、最小投入，換取最大經濟價值的目的。

（4）有效降低風險，實現共贏。在市場競爭日趨激勵的背景下，為了盡可能地境地企業風險，將相關業務進行外包，是有效降低風險，將風險分散的主要手段之一。不僅如此，這種業務外包，在另一方面也實現了揚長避短，促進了專業型企業的發展，實現了企業與企業之間的友好合作，進而為共贏奠定了堅實的基礎。

三、業務外包存在的問題

外包業務在國內的接受水平較低，主觀因素和客觀因素為外包的應用和推廣帶來很大困難。在觀念上，很多企業存在著過于全面的思想，沒有認識到如何合理配置資源，無法將資源向自身優勢的領域進行集中，對外包的接受水平較低。同時，很多大型企業如果使用外包的形式，無法對現有人員進行安置，在IT外包之中，固定資產歸屬具有很大爭議，此外，企業的特征和管理者的思想對選擇外包服務具有較大影響，具體問題和弊端如下。

（1）責任外移的風險隱患。這種情況很容易理解，比如制藥企業，大都將制藥的材料和生產環節握在自己手里，而將相對不重要的包裝、或是膠囊的外皮外包給專業型的公司。但若監管不到位，即會造成不必要的風險。如2012年轟動全國的“毒膠囊”事件，包括我國各大之名企業的9家藥廠13個批次藥品都無法獨善其身，實際上正是這種外包業務，導致監管不力造成的。

（2）業務外包對企業職工的心理影響。企業外包業務的拓展，會使員工收到影響，進而導致員工失去信心、業務水平下滑、甚至跳槽等人員流動的情況發生。

（3）知識產權糾紛。業務外包極易造成知識產權糾紛，尤其是高科技類業務，技術專利、版權歸屬等問題是企業知識產權糾紛的導火索。

（4）合作伙伴的選擇問題。選擇合作伙伴是企業業務外包的關鍵環節，若選錯外包對象，不但達不到預期目的，甚至會給企業帶來諸多麻煩。

四、業務外包的實踐

企業實施業務外包一般需要經過3個階段，即內部分析和評估，選擇合作伙伴，以及監管。

（1）內部分析和評估。此階段關鍵在于確定外包需求，并針對需求制定相應的外包實施計劃。具體應注意以下幾方面的問題：①明確企業的經營目標和外包之間的聯系。②明確哪些業務領域需要外包。即充分將外包業務從企業的經營中心剝離出來，具體分析，在核心業務不受影響、且可在最短時間獲得最佳效果的業務進行外包。③與員工進行必要的溝通，顯然外包會涉及某些員工的利益，比如調換崗位、薪水降低等，對此應開誠布公的與員工溝通，得到員工的理解，并應盡可能地結合每個員工的實際情況將其調換至新的崗位上，建議在達成相應的外包協議后，將相關技術的員工與外包合作伙伴聯系，讓其加入到新的環境或復制監督職能。如此，員工的士氣則不會受到影響，進而將企業利益與個人利益掛鉤，得到員工的支持。

（2）選擇合作伙伴。在公司內部評估的確定外包需求及外包計劃的基礎上，結合各方意見，分析市場上相關外包業務的企業資歷、剩余以及服務等級等因素，資歷、剩余以及服務等級等因素，然后與服務商溝通，讓其充分了解企業外包業務的需求，對策相關外包業務的資料應盡可能的詳細，對于一些設計知識產權和糾紛的環節更應明確標準，以及雙方的贏利方向等等，如此才能與合作伙伴建立良好的合作關系，為外包業務的有效展開，乃至以后的合作奠定堅實的基礎。

（3）外包業務的監管階段。從某種意義上說，將業務外包的企業與服務商之間的關系是合作關系，亦是一種雇傭關系，因此必須行駛一定的監督管理職能，以確保外包業務的進展和質量的需求。

五、總結

總之，業務外包的優勢是不容忽視，其為企業創造的經濟價值和實際價值不容置疑，因此，為確保業務外包有效的進行，企業應深刻認識其優勢和弊斷，詳細制定業務外包方案，同時選擇良好的合作伙伴，并進行有效的監督，如此才能為企業的高效發展提供助力。

參考文獻：

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[J].軟科學，2002，（2）.

[2]李科華，趙江濤，倪孝春.油田企業業務外包市場管理的實

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【關鍵詞】銀行外包 風險

從國外實踐發展來預測，外包戰略也將是我國商業銀行獲取競爭優勢的一個重要選擇。但是，目前我國外包市場還未完全發育成熟，外包市場的約束機制也不完善，相應法律規章仍存在缺失，商業銀行應立足長遠、科學統籌、明確目標、總體設計，確定現階段合適外包范圍及外包業務可持續發展戰略，并制定一系列相關制度來有序推進外包業務發展進程，切實有效地防范外包帶來的風險，使“業務外包”作為銀行精簡增效、風險防控的有效戰略目標。

現就外包業務發展的趨勢、外包業務存在的風險、外包業務的風險控制三方面作如下闡述。

一、國內外商業銀行外包業務發展狀況及趨勢

（一）國外商業銀行外包業務

80年代至90年代，在成本因素及技術升級的雙重因素推動下，國外商業銀行外包交易的規模已相當可觀并涉及整個IT行業。隨后，外包出現在人力資源等更多領域，同期出現了一種名為“金融服務處理外包（BPO）”的新形式，是一種點到點的商業鏈外包，進入21世紀，短短十年間，國際外包業務市場產值已獲得百倍增長。

對許多專業化程度較高、規模效應較為明顯的銀行業務來說，成熟的外包公司往往能夠提供較商業銀行相比成本更低、質量更高的風險管理。客觀上，業務流程外包給第三方，會造成內部流程相互制約、相互制衡的局面，有利于風險管理。而外包公司自身的風險和業務管控能力不斷提升，又強化了這種風險管理能力。如，德意志銀行之所以選擇將IBM作為長期IT業務服務外包供應商，就在于“選擇IBM不會犯錯誤”。

從國際銀行業務外包的運作實踐來看，近年來，歐美發達國家銀行服務外包浪潮更是推上高峰，隨著規模的不斷擴大，國際銀行業務外包也逐漸呈現出三大狀況：一是外包內容不斷擴大，從信息技術外包（ITO）開始，到業務流程外包（BPO），甚至趨于知識處理外包（KPO）；

二是外包服務商身份轉變，隨著外包內容不斷擴大，外包服務商的地位不斷變化，銀行與外包服務商的關系由傳統的服務提供者向發包機構的戰略伙伴轉變；三是離岸業務外包發展，De]oitte會計事務所報告顯示，2003年全球6770的金融服務公司中已設有離岸業務機構。金融研究與服務公司也預測，出于成本節約、競爭優勢及全球化服務的需要，金融機構離岸外包將以較快速度增長。

（二）國內商業銀行外包業務

我國銀行外包業務是從20世紀90年代中期后勤剝離等“瘦身運動”開始，隨著市場經濟的發展，90年代末期部分發達地區成立了專業化的押運公司和保安公司，押運和安保業務外包得以迅速發展。進入21世紀初，IT技術、信用卡業務外包在國內快速起步。近年來，銀行業務外包呈現了加速趨勢，較多商業銀行已開始試點BPO，如在營運流程外包業務方面，網點大堂客戶接待、票據單證傳遞、賬單函件打印封裝和寄送、信息技術軟件開發及維護、設備維護、會計憑證掃描、會計信息要素補錄、離行式白助設備清機加鈔、整點清分、單據審核、常規稽核作業、銀企對賬快函寄送回收、現金押運、金庫守護、保安服務和網點服務質量監測等都已開始進行外包。

商業銀行業務外包的一項重要優勢在于其能降低風險，與合作伙伴分擔風險，從而使商業銀行變得更有柔性，更能適應外部環境的變化，而許多與銀行業相關聯的產業發展日趨完善，內因與外因的共同作用，降低成本已經不是銀行業務外包的唯一目的。商業銀行已將外包作為一種戰略選擇，通過外包獲得自己內部所不具備的資源，更好地控制風險，提高自己的服務水平和通過重新設計流程獲得更高的商業價值，使自己的業務和成本更具靈活性。

2008年以來，國家對包括金融服務外包在內的服務外包產業關注和支持進一步提升，并在融資、稅收、知識產權等方面給予一系列政策支持。2009年9月，中國人民銀行、商務部、銀監會、證監會、保監會等部門聯合了《關于金融支持服務外包產業發展的若干意見》，要求金融機構抓住國家產業政策支持服務外包產業加快發展的有利時機，加大對其產業的金融支持，為進一步促進該產業的發展，逐漸從事務性外包向戰略性外包轉變提供了有力支撐。展望未來，商業銀行外包業務將會得到持續、快速地發展。

二、銀行外包業務存在的風險

目前，我國許多商業銀行正在實現外包業務的大踏步式發展，但是外包市場是一個新興的市場，某種程度上，商業銀行對于外包公司業務發展的規范與培養，將在相當一段時間起到極為重要的作用。如果簡單地認為銀行業務外包了，只是壓縮在編人員、釋放人員編制空間，同時銀行風險轉嫁了，那就進入了誤區。事實上，銀行的指導與外包的收益為正向發展，需要清楚地看到外包潛在風險，只有清楚地認識到這些風險，并對風險進行有效地管理和控制，銀行業務外包才能獲得成功，否則將會給銀行帶來巨大的損失和嚴重的負面影響，風險主要來自于以下幾方面：

（一）來自外包公司資質的風險

外包公司選擇的正確與否關系到整個外包活動的成敗。由于外包公司業務規模、管理水平的參差不齊，合同的允諾與實際的操作存在一定的不對稱，我們往往無法了解外包公司的真實水平。一方面，外包公司受利益的驅動可能會隱藏對自己不利的信息，甚至虛假信息，容易誤導銀行做出錯誤選擇；另一方面，銀行可能會從成本支出考慮，降低外包公司準入條件和作業標準，未充分考慮外包公司的風險承受能力、管理經驗、管理手段、專業技術等因素，挑選了報價低的外包公司作為合作對象，可能會與本身想獲得的預期服務效果有所偏差，所以在甑選合適外包公司時會感到難以判斷和抉擇。

（二）來自內外員工素質的風險

銀行內部員工方面：部分業務實施外包，可能造成一部分人員被分流或轉崗，員工的職業生涯會改變，就如“誰動了我的奶酪”，個別員工的安全感受到威脅。如果處理不當，不僅影響員工的工作積極性，引起人員的思想波動，而且給外包工作帶來不利的負面影響。

外包公司員工方面：外包公司出于利益考慮，基本會聘用新人進行操作，如果業務培訓不到位，將發生完成培訓到熟練掌握業務操作技能還需一段時間的現象，產生薪資保障不到位的連鎖反應等等，這些因素都會降低外包服務的質量。此外，外包人員構成復雜，如進行現金清分整點等業務，人員的頻繁調動、人員的道德水準都會給外包管理帶來較大的難度。

（三）來自外包公司日常監管不到位的風險

外包業務移交及試運行階段實施方案不完善容易出現交接過程混亂，甚至引起業務處理脫節等情況；在日后的業務運行過程中，如果外包公司沒有與銀行保持共同的經營管理理念，未按照銀行的監管要求進行管理、對外包業務組織有效的檢查、對外包業務工作質量進行實質的考核，未及時對銀行檢查出的管理與操作問題進行深入的整改與落實，會嚴重影響雙方有效性的溝通機制、實質性的溝通實效，導致外包人員在出現業務差錯后得不到及時糾正。

（四）來自銀行信息泄密的風險

銀行在外包合作過程中必須向外包公司提供相關工作資料（如客戶資料）等，銀行業務的重要原則之一就是為儲戶保密，但是業務外包了，銀行與外包公司、外包公司與外包公司人員之間須簽訂保密協議。雖然簽訂了保密協議，但是協議條款不完備、未嚴格執行、對外包人員約束力不強，外包人員可能將銀行內部信息、客戶信息、賬戶信息泄密，存在潛在的資金及法律責任風險，尤其銀行內部信息的泄露，有可能使銀行在同業競爭中處于劣勢地位。

（五）來自外包公司應急不到位的風險

外包公司的場地投入、設備投入、管理投入和人力投入等資源配置，往往根據自身承接業務壯大而逐步增長。雖然外包公司能基本提供正常有序的外包服務，但是普遍存在應急能力薄弱的現狀。外包公司的整體應急組織架構、應急預案、應急演練及應急措施等應急管理體系仍不健全，導致銀行在出現突發性業務發生無法進行有效的應急處理，影響業務正常開展，甚至出現業務中斷，造成銀行聲譽受到影響，更嚴重地會產生法律糾紛。

（六）來自外部法律法規不健全的風險

目前國內外包市場運作處于發展初期，還不成熟，相應的市場機制和調節功能都沒有健全，并且外包市場的穩定性較差。盡管目前銀行在與外包公司簽訂合同時，盡量將雙方權利義務明確，但是在具體運作過程中，都可能遇到雙方都難以完全預測到的情況、相應的解決方法或隨之產生的爭議，這些都沒有完全寫入合同中。此外，目前的相關法律法規欠缺，如發生法律糾紛，還無法充分地進行解釋與解決，所以外包業務風險具有很大的不確定性。

三、銀行外包業務風險控制

國外服務外包行業普遍十分重視對服務水平協議（SLA）的不斷完善。與銀行自身完成某項業務不同，服務外包是通過外包合同條款對業務的內容、目標、管理、審查、保密性和安全性等問題進行強制性約束，并受違約條款和相關合同法規的保護。在各國相應SLA的嚴格限定下，商業銀行可以對外包出去的業務實現相當程度的風險可控，以避免內部操作時可能出現的風險管理問題。

業務外包是一把雙刃劍，利用好、把控好則能使企業達到降低成本、提高效率、提高自身核心競爭力優勢的目的。借鑒國外先進經驗，商業銀行開展外包業務過程中，在確立“成本效益原則”的同時，要全面兼顧“風險可控原則”、“保證質量原則”、“管理規范原則”“信息保密原則”等原則，制定全面與清晰的外包政策，制定外包風險管理框架以及相關制度，將其納入全面風險管理體系，建立有效風險監管流程，并要求外包公司制定應急計劃，協商達成合理的外包合同，并透徹分析外包公司的財務與基礎設施狀況。此外，在總體性外包管理文件中至少明確以下事宜：確定外包范圍、外包組織架構、風險管理、監督管理等。

（一）外包公司資質風險的防范措施

盡可能完善外包公司信用評級機制及合同條款。在選擇外包公司的采購方案中一定要明確業務需求，一定要制定嚴格的計劃、目標以及實施步驟，建立一套合理的評價選擇流程，運用科學合理的評價方法選擇出合適的供應商。不能放大外包公司報價的影響，通過行業評估、現場調查等手段，要系統評價外包公司的業務承接能力，評價外包公司規模化程度、服務報價合理化水平等諸多因素。對于合同的制定，必須通過制定完善、縝密、有效的合同條款，強化對外包公司的法律約束。主要措施包括制定明確的服務內容、服務質量條款，并制定相應的懲罰措施；合作雙方應根據合同約定和業務需求變化，定期調整服務范圍，包括終止、恢復、完善某項業務外包等，將外包關系和運營模式明晰化，以確保銀行在業務外包中居于主導地位。此外，外包公司應向銀行支付保證金或購買保險，在此基礎上，在合同中明確不同類型差錯的賠付方式。

嚴格執行銀行本身制定的《外包管理辦法》審批流程。對于需報批的外包業務，各行應嚴格按照《外包管理辦法》要求，制定該項業務外包管理細則，細化作業標準，并嚴格按照審批流程進行操作。對于不需報批的外包業務，各行選擇外包公司時，對于需要具體量化的準入標準，各行應結合外包業務和本行實際，在不降低準入標準的前提下，明確和細化標準，提高評判外包服務供應商準入條件的可操作性。

（二）外包公司人員風險的防范措施

銀行與外包公司之間企業文化的融通、對員工價值取向的正確指引等等，這些因素對于外包公司人員的素質培養都起到積極的作用。在雙方管理理念互相認同的基礎上，雙方秉承雙贏的理念，采取有效的監控措施，防范人員風險：

制定人員準入標準：銀行應在合同中明確各類業務外包人員所具備的業務水平、資質水平，并對外包公司人員的流動比率進行約定，分類制定人員流動比例處罰標準。為了避免外包公司單純控制人員流動比率而產生的消極因素，銀行應在合同中明確列明人員發生差錯、人為損壞設備、延遲應急響應的扣罰標準，以保證外包業務及崗位人員的穩定性。

加強培訓提高素質：在外包公司做好自身業務培訓的同時，銀行應將外包公司的人員培訓也作為一項長效的機制，無論是外包業務交接前、還是外包業務開展中，都應多管齊下地為外包公司做好培訓與指導，以達到集約、高效、安全運行的目標。鑒于當前銀行外包業務市場仍處于雛形期，外包業務交接前，銀行應全面細致地協同外包公司做好新聘人員業務知識和操作技能培訓，對達不到業務處理要求的人員不予錄用，以保證業務處理質量和效率。外包業務開展中，銀行應根據業務優化完善后的要求，重點做好對外包公司管理人員的培訓，及時與外包公司進行溝通，督促外包公司落實好內部轉培訓工作，確保培訓的實效性，以保證培訓效果。

此外，銀行應要求外包公司對重要業務崗位適當進行人員儲備，并提前做好業務培訓，發生人員離崗時，儲備人員能夠及時接手外包業務，保證業務處理的連續性和準確性。

嚴格落實內控制度。外包公司的管理團隊必須加強內控管理，應落實專人對照合同條款和銀行的操作要求，對日常運行嚴格管理，通過現場跟班作業、事后錄像檢查等，及時督促崗位人員合規操作。特別是在合作初期，對于流程細節有異議的，外包公司盡快反饋銀行，共同縮短業務磨合期。

（三）外包公司日常監管不到位的防范措施

建立有效檢查機制：銀行應成立牽頭管理部門，并形成相關職能部門參與的專項檢查小組，全方面地對外包業務做好定期與不定期的檢查。銀行檢查人員應對照合同條款、對照操作要求，對外包公司運行進行監督管理，加大抽查、暗訪力度，及時了解外包業務質量和效率。銀行在發現問題的同時，協助外包公司盡快細化流程、規范流程、固化流程，全力做好業務指導及對外包服務商的持續評估、跟蹤了解等事宜。

建立溝通反饋機制：銀行與外包公司應形成定期的溝通反饋機制：一方面，銀行應在合同中明確外包公司運行狀況定期反饋的條款；另一方面對于查出的問題要求外包管理人員立即組織整改，同時銀行應做好整改后的督辦與抽查，鞏固外包作業質量。總之，銀行應加強對外包業務處理過程管理，尤其是交接環節、作業環節的監控管理。在業務移交試運行階段，銀行應安排原崗位員工進行現場督導并逐步退出，保證外包順利交接。此外，如銀行針對提供固定作業場地的整點清分外包業務，不僅要求外包公司配備專職管理人員，銀行也應配備專職外包業務管理人員，就外包作業產生的差錯和管理問題，及時進行協調解決。

（四）銀行信息泄密風險的防范措施

銀行應與服務供應商在合同中簽訂保密協議，明確保密條款、泄密法律責任及相應賠付標準，并要求外包公司對員工開展保密知識培訓，簽訂保密保證書，強化保密意識。銀行應要求外包公司建立員工聯系制度，掌握員工個人姓名、身份證號碼、聯系電話、家庭住址、家庭其他成員姓名及聯系電話等基本信息，填寫包含上述基本信息的登記表，連同身份證復印件報銀行備案，一旦發生信息泄密情況，能夠及時找到相關外包作業人員。

（五）業務應急風險的防范措施

銀行應要求外包公司建立切實可行的應急預案，并報銀行進行備案。與此同時，銀行也有建立配套應急預案以備突發事件的發生，可根據職權分工成立外包業務應急隊伍，不僅負責審定業務應急預案，而且定期組織應急演練。如銀行重要時段出現業務量突增狀況，外包公司無法進行應急處理，銀行應充分調動內部人力資源，臨時組織行內其他業務處理人員，與外包公司一起，對突發性業務高峰進行應急處理，及時處理各項業務，防止出現業務中斷、影響業務正常開展。再者，銀行一旦發現外包公司管理層變動、經營狀況變化等原因出現退出征兆時，提前啟動后備機制，平穩過渡，保證業務的連續處理。

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1.1 物流外包合同

物流外包合同是一份由交易各方達成的具有法律效力的文件。其中第三方物流服務提供商承諾在一定的條件（如數量、質量、價格、送達時間、采購時間等）下向物流服務需求方（通常理解為制造和銷售企業）提供物流服務，而物流服務需求方根據合同的規定（包括合同的激勵因素和懲罰因素）向第三方物流服務提供商支付一定數量的報酬或其他商品或服務。物流業務涉及運輸、儲存、包裝、裝卸搬運、訂單處理、生產計劃、采購、客戶服務、配送等活動。根據外包的業務范圍，可以簽訂一份主合同，再分別簽訂具體的子合同，，形成一個合同體系[1]。HP、IBM等跨國企業在外包物流時，至少會要求物流服務提供商與其簽署兩份文件：一般條款和工作范圍。一般性條款規定一些非操作性的法律問題，如賠償、保險、不可抗力、保密、解約等；工作范圍則對服務細節進行具體描述，如運輸方式、交貨期限、倉儲方式、考核標準等。

1.2 物流外包合同風險

企業物流外包的目的是建立企業與第三方物流公司的戰略同盟關系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通實現風險共擔和利潤共享的一種企業合作關系。雙方通過精誠合作所產生的利潤比各自獨立運作所產生的利潤更大，可以說這是一種1+1>2的對策[2]。但是，如果合同不完善，不能通過合同來明確雙方的權力、義務，那么，就無法有效地約束當事雙方的行為，結果雙方都會為單方面追求自己的利益而損害對方的利益。例如第三方物流企業以自己為中心而不是以客戶為中心來處理每一個環節；第三方物流公司不按客戶要求來完成物流業務；為了大客戶的業務而放棄小客戶的業務或推掉小客戶的業務；泄露對方的商業信息等。合同不完善最周會導致物流外包的失敗。Barthelemy（2003）調查分析了近百家企業外包案例后，發現有近69%的企業物流外包失敗的原因歸咎于合同管理不當[3]。根據中國企業家調查系統的調查顯示，2001年實施物流外包的企業92%遇到合同糾紛，其中20%的企業遭受到合同糾紛5起以上。

2.物流外包工程的合同風險分析

2.1 社會環境風險因素

從社會環境的角度看，物流外包工程風險可以分為政治風險、經濟風險、不可抗力風險[4]。經濟風險主要是指經濟社會中出現的物價非正常上漲的風險、金融風險；政治風險主要是指地方保護主義、行業保護主義、異域歧視政策、差別政策所帶來的風險；不可抗力和自然環境風險是指施工建設過程中出現的非正常不可預見、不可抗衡的自然災害（地震、臺風、洪水等）。這些風險都會導致不能按照合同條款來執行。

2.2 信用機制不完善，合同信息泄露

企業在將物流業務外包的同時，也不得不將公司經營的相關信息告知第三方物流公司。但是，第三方物流公司并非只為一家企業提供物流外包服務，在掌握了眾多客戶的信息資源后，物流公司有可能會把有價值的信息透露給企業的競爭對手，企業商業機密的喪失會使企業在市場競爭中失掉先機，給企業的經營帶來巨大風險。例如，企業在與物流公司簽訂外包合同時，必須告訴對方本年度的銷售額，另外也要向對方提供需要送貨的客戶信息如客戶名稱、送貨地址、聯系人、聯系方式等。這些商業機密一旦被不良物流服務商賣給競爭對手，則客戶可能被挖走，或者企業被迫要降價或采取其他的方法才能留住客戶。而第三方物流企業在違約后并沒有受到任何懲罰，也沒有相關信用檔案。違約的低成本導致很多中小物流企業服務意識薄弱，在簽約前做出很多空頭支票，一個地方的客戶騙過來了，換個地方照樣開業，又用同樣的手段對付新客戶。

2.3 合同管理人員的素質

合同管理人員素質是導致合同管理風險的重要因素，主要涉及人員的知識結構、能力水平等因素。知識結構因素是合同管理人員由于知識結構單一或對經濟社會變化的敏銳性不想，缺乏對國際國內經濟環境變化、政策和法律法規等的準確分析、預測，造成合同在簽訂和履行過程中存在一定風險。能力水平因素是合同管理人員未能發現合同中條款不合理的風險；發現問題，但未提出合理性改進意見的風險；起草合同人員未采納合同審核人員提出的合理化建議的風險等，致使合理管理過程中的存在風險。

2.4 合同管理過程風險

企業在合同管理的每一個過程中都存在風險。但常見的合同風險因素主要有合同審核風險、合同的正式簽署風險、合同履行風險、合同糾紛處理不當風險。

2.4.1 合同審核風險是在合同審核過程中沒有風險或糾正合同不當內容和條款的風險。這種風險主要表現為：合同審核人員因專業素質或工作態度的原因未能發現合同文本中的內容和條款不當的風險；雖然發現了問題但未提出恰當的修訂意見的風險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議，導致合同中的不當內容和條款未被糾正等。

2.4.2 合同正式簽署風險是指正式簽署合同過程中存在不當行為的風險。這種風險主要表現為：合同文本不合理，超越權限簽訂合同等。合同條款不合理主要表現在合同條款存在不合理、不完整、不嚴密；合同違反法律法規等方面。

2.4.3 合同履行過程中風險是指合同履行過程中存在的風險。這種風險主要表現為違約風險，即本企業或對方沒有恰當地履行合同中約定的義務。

2.4.4 合同糾紛處理不當的風險是指在處理合同糾紛過程存在不當行為的風險。這種風險主要包括：物流服務購買方及供應方未及時向相關領導報告合同糾紛和擬采取的對策；未及時采取有效措施防止糾紛的擴大和發展；未與對方有效協商合同糾紛解決辦法，或合同糾紛解決辦法未得到授權批準；未收集充分的對方違約行為的證據，導致本企業在糾正處理過程中處于舉證不力的低位；未按照合同約定追究對方的違約的責任等。

3.合同風險的防范管理

3.1 完善物流外包合同條款，明確分工，同時建立激勵機制

企業可以與物流服務商簽訂兩份協議，一份為一般性條款，規定一些非操作性的法律問題，如保險、保密、賠償、不可抗力、解約等法律問題的內容；另一份為工作范圍，盡可能明確具體內容，可操作性要強，避免產生歧義的條款，內容要明確具體，合同中明確合同終止條款。如果協議中缺乏終止條款，雙方合作關系在應該終止或變更時，無疑會為是否終止合作關系產生一系列的糾紛。

物流外包合作是基于分工基礎上的合作，因而要求物流服務供應方和購買方和磋商合同時，必須對合作中各自的責任在合同中進行明確分工。從總的責任分工來說，物流服務購買方在程序和系統的設計方面起領導作用，而物流服務供應方則在執行這些活動時起領導作用。具體執行物流合作方案是，必須在明確合作各方的工作任務的基礎上，根據合作目標制定完成各項任務的規則和要求，并按照供應商的績效評估指標（質量考評指標，供應考評指標、經濟考評指標、合作與服務指標）對工作績效進行適時評估。當合作中出現問題時，就可以及時進行協商改進，避免事態的惡化和造成嚴重損失，從而防范合作風險。

同時，合同要建立激勵機制，建立專門的合同管理部門，設計完善的合同條款。也可以聘請專家參與談判，建立合同跟蹤管理制度，在合同執行前，執行的過程中及執行后對其進行跟蹤，保持信息的順暢。另外，簽訂合同需要雙方反復的磋商，直到取得一致的意見，合同才告成立。所以待合同的主要條款確定后，雙方可以選擇先草簽合同，等其他次要條款確定后，再正式簽訂合同。也可以選擇在簽訂合同前先進行合同的試運作，時間長短根據合作業務的復雜程度而定，讓服務商對企業的物流業務有一個了解熟悉的過程，然后再切換到正式合同來運行。

3.2 建立健全信用評價體系

建立健全信用評價體系是使合同雙方增強互信、加強合作、確保合同簽訂和履行順利進行的平臺。為此，應建立并完善分級信用等級制度，對合同當事人的組織機構、經營現狀、財務狀況等情況進行信用評價，劃分等級，建立合同對象的商業信用檔案等，并納入日常動態管理。在合同簽訂和履行的過程中，對于信用良好的單位可給予優先考慮，反之，則從嚴管理。

3.3 設置專門的合同管理機構及人員

物流服務購買方和供應方都應建立一支包括經營管理人員、合同管理人員、業務管理人員、法律顧問等在內的專業團隊人員，負責合同的訂立、簽訂、實施、控制。建立專門的合同管理機構可以一定程度保障物流外包合同管理的連續性和一致性。因為每一位新人員參與外包合同管理都要經過一定的磨合期才能順利開展工作，會破壞整個物流外包管理流程的連續性，專職的合同管理機構和隊伍有利于企業快速積累物流外包管理經驗，不利于企業積累物流外包合同管理方面的經驗和技巧。

物流外包合同涉及物流服務需求方及供應方、服務需求企業的客戶、銷售市場中的顧客，涉及物流活動中的運輸、倉儲、包裝、加工、信息處理、配送、驗收等各環節，過程長、環節多，因此要求合同管理人員必須有愛崗敬業、有較高的專業素質水平，具備一定的合同談判技巧和心里素質，熟悉業務，掌握合同的有關知識，熟練掌握與合同簽訂、管理相關的法律法規。

3.4 建立健全合同管理體系

合同流程管理一般是由合同調研、策劃、談判、擬定合同文本、審核、簽訂、履行、變更或轉讓、終止、存檔的等環節構成。明確合同流程管理各個環節的責任主體、目標任務和工作措施，確保每個環節有制度、有落實是合同管理的重要內容。實施對合同的全過程監督，就要在合同的準備階段、簽署階段、履行階段和履行后管理結算，制定專人進行監督，開展綜合評價，以確保簽約合同主體合法，內容合法、合同表示真實、條款完備、表示規范、簽訂手續和形式完備，能有效防范于控制合同管理風險，實現合同流程管理的制度化、規范化、標準化。

3.5 建立健全信息化管理體系

企業與第三方物流服務商的合作是一個長期的過程，需要雙方經常進行信息交流，通過溝通及時發現并解決問題，這就要求建立健全信息化管理體系。信息化管理體系可以通過互聯網或單位內部局域網實現各單位的互聯互通，實現數據的實時更新，全面掌握合同管理的全過程。信息化管理體系的推廣實施，在一定程度上能夠解決執行力差、管理人為因素大的問題，能夠有效實現過程管理控制，適時反映合同管理狀況，最終達到對合同管理過程加以控制的目的。

4.結語

物流外包合同是物流外包管理中的重要，也是防范物流外包風險的主要杠桿。物流外包合同管理是物流外包管理的主要內容，它貫穿于整個物流外包過程，物流外包中的成本控制、風險控制、服務質量控制都可以通過合同管理來完成。物流外包合同管理的目的是充分體現物流需求企業對物流服務的要求，并使物流服務外包商能完全理解這些要求，從而能幫助企業對貨物、服務及相關信息進行有效率與有效益的流動和存儲的計劃、實施與控制，提高企業客戶的滿意度。加強物流外包合同管理，規范并完善物流合同，實時監督物流外包合同的實施，能有效控制物流外包項目的質量、交貨期、成本，規避風險，減少糾紛，保證按期、按量、按質地完成物流任務。

參考文獻

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