集團戰略發展規劃范文

導語：如何才能寫好一篇集團戰略發展規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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第一條 為加強（以下簡稱“公司”）的戰略管理，促進公司戰略與各項規劃、年度工作計劃的銜接和貫徹落實，確保公司戰略目標的實現，制訂本辦法。

第二條 本辦法適用于公司各部室、全資及控股的各二級經營單位及各京外、海外機構。

第三條 本辦法所稱戰略管理，是指公司對長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制(修)訂、實施、監控與評價等工作的管理。

第四條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃構成公司的戰略規劃體系。

公司長期發展戰略是對公司未來五年及以上時期內的戰略定位、發展思路、戰略目標、發展路徑、業務組合等進行的總體謀劃。

公司中期發展規劃包括公司三年發展規劃、專項規劃和各單位發展規劃三類。公司三年發展規劃是對公司未來三年發展目標、商業計劃、戰略舉措、行動方案的整體規劃。專項規劃是在某一專項領域，為支撐公司發展戰略目標實現，制訂的包含目標、路徑、舉措的行動方案。各單位發展規劃是各單位以公司長期發展戰略和三年發展規劃為依據，對本單位未來三年的發展目標和行動舉措做出的基本規劃。

年度工作計劃是根據三年發展規劃及環境變化對未來一年各項重點工作的具體安排。年度工作計劃包括公司年度工作計劃及各單位年度工作計劃兩類。

第五條 戰略管理部（以下簡稱戰略部）是公司戰略管理的執行機構，由公司總經理直接領導。其職責包括：協助公司總經理組織制訂公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃；指導各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排的制訂；承擔規劃實施的指導、推動、監控、分析及評估工作；編制公司年度戰略管理報告。

戰略的制訂與修訂

第六條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度總體工作安排的制訂根據集團統一部署及公司發展需要開展編制工作。長期發展戰略由公司總經理辦公會擬訂建議方案，經公司黨委會前置研究，提請董事會審議后報集團公司審批；三年發展規劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審議后報集團公司審批；年度工作計劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審定后報集團公司備案；各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排由各單位審定后報公司備案。

第七條 公司長期發展戰略和中期發展規劃的編制，必須以集團總體發展戰略和發展規劃為指導，遵循自下而上、上下結合和充分論證的原則，廣泛征求公司內部、集團主管部門等各方面的意見。

第八條 公司戰略部作為公司規劃的歸口管理部門，負責協助公司總經理組織落實公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制訂工作。

公司各相關單位負責組織制訂與本單位職責相關的專項規劃、發展規劃及本單位年度工作計劃。

第九條 公司長期發展戰略及中期發展規劃原則上應在環境及形勢分析的基礎上，確定公司的戰略定位、發展目標和經營策略，統籌部署行動計劃、工作步驟和保障措施。

第十條 年度工作計劃的制訂應以貫徹落實公司長期發展戰略及中期發展規劃為基礎，結合內外部環境和形勢變化，提出年度重點工作任務、目標及各項實施措施。

第十一條 公司內外部經營環境與條件發生重大變化，或原有發展戰略或規劃不再適應公司發展新情況，公司總經理辦公會應及時做出修訂或重新制訂公司長期發展戰略或中期發展規劃的決議。

第十二條 根據集團公司有關管理要求，公司中期發展規劃原則上每年9月著手進行滾動調整，每年12月底前完成規劃的滾動調整工作，程序同制訂發展規劃程序；規劃的滾動調整要與下一年度的工作計劃和經營預算相銜接。

戰略規劃的實施和監控

第十三條 公司長期發展戰略通過公司中期發展規劃、年度工作計劃和經營預算貫徹落實，并通過定期經營調度會、審計監督、績效評價、單位負責人考核、規劃實施評價等措施推進實施。

第十四條 公司總經理負責公司發展戰略實施的統一組織工作。公司發展戰略的實施主體為公司各職能部門和各經營單位。

第十五條 對于公司發展戰略和規劃實施中涉及公司層面的戰略性事項，應列入公司年度工作計劃和預算，公司在資源配置上給予優先投入和支持。

第十六條 公司戰略管理部負責公司長期發展戰略和公司三年發展規劃實施情況的監控，公司各職能部門、經營單位負責本機構專項規劃、發展規劃、年度工作計劃實施情況的監控。

第十七條 公司通過定期調度會，重點分析各單位經營規劃和年度計劃的實施情況，必要時對各相關單位規劃實施情況進行戰略質詢。

第十八條 公司年初確定對各相關單位戰略實施的年度考核指標，年底對各經營單位年度戰略實施情況進行評價，并納入績效評價考核中。

第十九條 為全面監控戰略規劃實施，公司實行戰略規劃實施報告制度。

第二十條 每年第四季度，各經營單位需編制本單位年度戰略管理報告，并于12月中旬前上報戰略管理部。該報告著重分析本單位發展規劃和年度重點工作目標實現情況、存在問題及改進計劃等。

第二十一條 公司戰略部年底對公司發展戰略和規劃的年度實施情況進行綜合分析、提出改進建議，并編制公司年度戰略管理報告，上報公司。

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集團公司對這次會議十分重視，要求我們精心組織，認真籌備，開好會議，并作出重要批示：“要不斷加強和改善青年工作，注意對青年工人基本素質的培養，立志崗位成才，為公司發展服務。”對集團公司團青工作，對培養青年人才成長提出了明確的要求。

三年來,在集團公司黨組的領導下，集團公司團委從抓制度建設入手，積極實施青工技能振興計劃，積極開展青年雙推工作，在服務企業發展、服務青年成才方面發揮了很好的作用。在各級團青組織的引導和帶領下，集團公司4萬多名青年員工，已經成為企業的生產骨干，創業的先鋒，在企業的各個崗位發揮著重要的作用。實踐表明，集團公司青年員工隊伍是一支朝氣蓬勃的、可信賴的、特別能戰斗的隊伍。

同志們，黨的十六大明確提出了建設小康社會的宏偉目標,十六屆五中全會更具體地提出了“十一五”發展規劃建議。集團公司將在學習領會《建議》的基礎上，制訂和實施“十一五”發展規劃。新的形勢和任務，對廣大青年和團青組織提出了新的更高的要求。借此機會，我代表集團公司黨組提四點希望。

一、認真學習領會十六屆五中全會精神，積極引導青年實現自身價值，成就人生目標

黨的十六屆五中全會，是在我國改革發展進入關鍵時期召開的一次重要會議。全會通過的《建議》，站在歷史的新高度，從戰略全局出發，綜合考慮未來五年我國所處的發展階段、發展趨勢、發展條件和面臨的矛盾與挑戰，從全面建設小康社會、加快社會主義現代化建設出發，提出了符合我國國情、順應時代要求、凝聚人民意愿的發展目標、指導方針和總體部署，描繪了我國在新世紀第二個五年經濟社會發展的宏偉藍圖，充分體現了科學發展觀和構建社會主義和諧社會的重大戰略思想，是動員全黨和全國各族人民全面建設小康社會、加快推進社會主義現代化的綱領性文件。十一五規劃建議提出的奮斗目標，描繪的發展藍圖是令人振奮的，是鼓舞人心的。各級團青組織要積極引導廣大青年認真學習領會十五屆六中全會精神，抓住這一前所未有的歷史契機，樹立大局意識、責任意識和奉獻意識，充實自己，提高自己，鍛煉自己，在實現十一五規劃的偉大實踐中，在建設我們美好家園，創造幸福生活的勞動中，施展才華，實現自身價值，成就人生目標。

二、緊密圍繞集團公司中心工作，在推進實施集團公司“十一五”發展規劃中建功立業

集團公司自成立之初就堅持用十六大精神統攬改革發展全局，三年來，集團公司堅持把發展作為第一要務，到目前為止，集團公司已經在資源、體制、結構、管理、區位、人才等方面形成了一定的特色和優勢，為集團公司今后的發展創造了有利條件。

現在，為認真貫徹落實黨的十六屆五中全精神，集團公司正在制訂《集團公司產業發展規劃和十一五發展規劃》，堅定不移地以科學發展觀統攬集團公司發展的大局，按照可持續發展的能源戰略和建設節約型社會、發展循環經濟的要求，實現集團公司發展戰略目標。

各級團組織和廣大青年要發揮優勢和作用，著力推進實施集團公司“十一五”發展規劃。實施青工技能振興計劃，以集團公司當前重點工作為載體，廣泛開展導師帶徒、技術比武等形式多樣的活動，以實際行動統一到集團公司發展戰略上來。在推進工作中要注意把握以下幾點：

一是要把艱苦創業的精神貫穿于工作的全過程。在社會主義市場經濟中，企業面臨著日趨激烈的競爭壓力。只有增強核心競爭力，努力降低成本，努力節能降耗、加強管理，才是出路。青年人一定要做表率，要在建設節約型企業中作出應有貢獻。廣大青年要認識到，在艱苦創業中，企業的各個崗位都大有可為。團青組織要帶頭樹立艱苦創業精神，引導和帶領廣大團員青年，立足本職，埋頭苦干，奮力拼搏，勇挑重擔，努力創造優異成績。

二是要把銳意創新的思路貫穿于工作的全過程。創新是一個民族繁榮進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。自主創新能力是國家綜合國力的決定性因素，是實現經濟社會可持續發展的關鍵。當前，我國已經成為經濟大國和貿易大國，但一些產業的核心技術仍然受制于人，大量關鍵設備依賴進口，科研開發水平與發達國家相比還有很大差距，這是制約我國經濟進一步發展的瓶頸環節。企業是創新的主體，企業創新是推動國家不斷創新的重要動力。我們國有企業的廣大青年是創新的生力軍。青年人朝氣蓬勃，思維敏捷，敢為人先，最少陳舊觀念，最具創造活力，是創新的希望所在。各級團青組織要在帶領青年建功立業開展五項工程中，把握青年特點，適應企業需要，挖掘青年潛能，因勢利導，把青年人的創新優勢充分發揮出來，為企業體制創新、科技創新、管理創新貢獻才智。同時要保持一個良好的工作狀態和精神狀態，創新工作思路，積極拓寬團青工作新領域、尋求工作新路子。

三是要把培養人才的目標貫穿于工作的全過程。各級團青組織要自覺擔負起促進青年人才健康成長的職責，發揮特色作用，使之成為集團人才培養體系的重要陣地。要根據企業發展需要推行青工技能振興計劃，開展培養教育工作。要切實落實雙推工作意見，拓寬發現和選拔人才的視野，做好鋪路、搭橋、穿針、引線工作，營造有利于人才健康成長、有利于施展才干、有利于促進大批優秀青年人才脫穎而出的良好的氛圍。

三、注重提高能力，切實加強團青組織的自身建設

在集團公司新的發展時期，團青組織肩負的使命和責任更為重大，地位和作用更加重要，必須積極適應新形勢新任務新要求，加強團青組織自身建設，更好地服務企業、服務青年。

要以提高戰斗堡壘作用的發揮為保障，切實加強團青基層組織建設。要以提高學習能力為抓手，建設學習型團青組織，不斷探索創新企業團青組織建設的新路子。要鞏固現有組織體系，創新建團方式，靈活設置團青組織，實現組織體系的優化和完善。要嚴格落實《集團公司共青團和青年工作條例》，團青工作標準不能降，團青組織結構不能散，干部配備和待遇要到位。

要以提高服務能力為出發點，竭誠服務青年。同志多次強調共青團要把竭誠服務青年作為全部工作的出發點和落腳點。竭誠服務青年，要做到心里裝著青年，凡事想著青年，工作依靠青年，一切為了青年。要尊重青年的創造，傾聽青年的呼聲，反映青年的意愿。要把引導、促進青年成為學習型青年作為工作中的重中之重。青年人要自覺接受社會發展中的新思想、新學科、新知識，成為一專多能和“精一門、會兩門、懂三門”的復合型人才。

要以推進共青團事業發展為目標，加強團青干部隊伍建設。團干部是共青團事業發展的關鍵，是共青團加強自身建設的永恒主題。同志在同團中央新一屆領導班子座談時，對團干部提出了忠誠黨的事業、熱愛團的崗位、竭誠服務青年的要求。廣大團青干部一定要以實際行動貫徹落實。要樹立刻苦勤奮的學習風氣，堅持學以致用，始終保持清正廉潔，樹立正確的權力觀、地位觀、利益觀。要珍惜所從事的團青工作崗位，不斷磨煉豐富自己，為以后工作打下堅實基礎。要加大對團青干部的培養力度。對團青干部要實施強化管理，重點培養，從戰略高度形成系統的梯次培養結構，多為他們創造成長條件。

要以提高凝聚能力為重點，認真搞好青年思想政治工作。要深入開展團員意識教育和形勢任務教育。要貼近時代、貼近企業、貼近生活、貼近青年，把正確地思想灌輸和積極地啟發引導結合起來，把解決青年的思想問題和解決他們的實際困難結合起來，不斷增強青年思想政治工作的針對性和實效性。要幫助團員青年真正解決好信仰、信念、信心與信任的問題，從而增強對企業改革發展的必勝信心。

四、以開創黨建帶團建工作新局面為基礎，加強對團青工作的領導

青年是祖國的未來，民族的希望，企業的支撐。集團公司青年員工占員工總數的55%，是一支建設能源企業集團的生力軍。

集團公司黨組高度重視共青團和青年工作，先后下發了一系列文件，規范和指導系統團青工作。集團公司總經理在歷次集團公司重要會議上都特別強調了加強團青工作的重要性，要求企業各級黨政領導關心青年，大力培養和使用青年人才，并希望廣大團員青年在企業改革發展穩定中充分發揮生力軍和突擊隊的作用。

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(訊)6月30日消息，今天下午國內電商導購平臺什么值得買宣布任命那昕擔任CEO，負責企業整體戰略及業務。原CEO隋國棟將作為創始人，繼續關注公司業務發展及消費領域的投資事務。

據介紹，那昕于2010年加入京東集團發展戰略部，任高級總監職位，負責集團中長期戰略規劃和投資并購等工作；2014年，京東成立了智能集團，那昕被任命為副總裁、主導進入智能硬件領域的可行性研究、制定業務發展規劃并推出京東硬件平臺“JD+”計劃，并全面負責京東智能集團生態體系建設、孵化器、加速器以及智能硬件領域的投資并購等工作。

什么值得買創始人隋國棟表示：“很榮幸能邀請到那昕先生加盟什么值得買，相信在他的帶領下，什么值得買會沿著‘消費門戶’的戰略，讓更多有價值的品牌被消費者所熟知、讓更多優秀的新產品被消費者所喜愛、讓更多消費者享受到更有品質的生活。”（來源：騰訊科技；文/孫宏超）

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作為為廣西的國有獨資企業G集團，經過多年快速的擴張與發展，已經成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業集團。其發展目標的實現，戰略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業發展戰略的不斷變革，G集團的內部審計也實現了職能跨越式的轉變，由合規性審計逐步向增值型審計轉變。除了傳統意義上提供的財務審計、合規性審計等監督服務外，G集團內部審計正逐漸以企業“內部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業提供戰略實施、內部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團實施的“大戰略”管控體系中，G集團主要采取三個原則：“一是戰略制定以總部為主，在統籌兼顧基礎上注重整體和長遠；二是投資管理采取三級審批機制，在健全完善制度基礎上強調嚴謹高效；三是投資職能根據母子公司管控模式進行授權，在集權和分權上科學平衡”，圍繞這三個原則，G集團一方面聘請了國內著名的咨詢機構制定了《G集團2011-2015年發展戰略規劃》，另一方面賦予了內部審計新的職能，要求公司內部審計部門全程參與到企業的戰略管理業務中來，為企業的戰略規劃、戰略決策、戰略執行出謀劃策，具體是：在戰略規劃階段，要求內部審計主要對咨詢機構編制的戰略發展規劃進行審核，并結合對公司過去發展戰略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰略發展規劃的建議供集團戰略投資部參考，以保證戰略規劃制訂的科學性、可行性。內部審計在這個階段的作用主要是提供戰略管理方向性的決策參考。

在戰略決策階段，要求內部審計主要對集團戰略決策中的項目投資管理過程實施全程監督，從決策程序是否違規、決策是否存在失誤、決策是否未能實現預期目標等方面入手，重點識別戰略決策過程中的風險因素，及時進行風險預警，及時提出糾正戰略偏差的決策建議，幫助企業高層領導及時審視戰略方向及戰略策略的正確性，規范企業戰略決策的程序及行為，提高企業抗風險能力。內部審計在這個階段的作用主要是保證戰略管理決策的準確性及完整性。在戰略執行階段，要求內部審計主要對各業務部門及各下屬企業實施戰略的情況及實施效果進行評價。主要評價企業資源投入與戰略目標是否匹配；在戰略執行中內外部環境發生巨大變化時是否適時調整戰略，作出快速的應對措施有效進行處理等方面，針對評價結果提出修改建議供企業高層領導決策，進一步完善企業的戰略規劃，以適應企業可持續發展和未來競爭變化的需要。內部審計在這個階段的作用則主要是促進戰略管理的可持續性與實效性。

二、內部審計在戰略管理咨詢中的“三要”

因此，內部審計在企業的實際管理中，是可以介入公司戰略管理的任何關鍵步驟并發揮其重要的評價、咨詢作用的。內部審計要想在企業戰略管理咨詢過程中充分發揮其參謀與智囊的作用，應注意以下三個要點:

(一)內部審計參與企業戰略管理咨詢要得到企業高級管理層的積極支持作為企業經營的“中樞大腦”——戰略管理活動，是企業內部最高層次、最為重要的管理活動，內部審計要想參與其中，必須與企業高層管理者進行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經營思路，并要求高層管理者給予內部審計足夠高的組織地位和權威，提供良好的內部審計環境及強有力的工作支持度，才能有效地開展相關的戰略管理咨詢活動。

(二)內部審計實現戰略管理咨詢要在繼續發揚傳統審計優勢的基礎實現工作創新內部審計從事戰略管理的咨詢活動要注意結合已開展的傳統審計項目的優點及長處，在關注企業經濟信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進的審計實踐，在繼續發揚傳統審計優勢的基礎上實現審計工作創新。一是要利用傳統審計中所積累的工作經驗、案例數據，建立起企業戰略管理咨詢的資料數據庫或風險案例庫；二是圍繞企業的發展戰略目標，積極參與企業戰略環境變化的研究與可持續戰略的制訂工作；三是建立起科學的戰略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學、合理的戰略決策，帶領企業朝著正確的戰略方向邁步前進。

(三)內部審計發揮戰略管理咨詢的作用要靠一支適應高起點、高要求的審計團隊內部審計隊伍的素質和能力，直接決定了內部審計發揮戰略管理咨詢作用的效果。作為戰略管理咨詢顧問的內審人員不僅要有扎實的專業知識和專業技能，還要有戰略管理理論和實務的相關經驗，必須經歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發現、勤于思考，學會從宏觀的層面去看待企業的問題，能為企業戰略發展的實務提出真知灼見。

三、內部審計在實施戰略管理咨詢中還應注要三個“不要”

(一)內部審計的戰略管理咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內部審計要充分利用自身的優勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業的戰略管理活動進行分析和研究,深入戰略管理實務工作中去,發現戰略規劃、戰略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進行假設性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎數據和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。

(二)內部審計的戰略管理咨詢工作不要延續定勢思維內部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰略管理咨詢這個要求具有整體觀及發散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業務，從而發揮不了內部審計在戰略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。

(三)內部審計的戰略管理咨詢不要忽視審計風險內部審計開展戰略管理咨詢業務對于大多數國內企業來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進一步的熟悉和完善，在開展相關活動時要注意防范由此帶來的審計風險，并時刻注意保持工作的獨立性，內審人員如果參與了企業的戰略規劃、設計工作，就不應再參與企業戰略實施、執行效果的評價工作，以防止工作中出現“既是運動員又是裁判員”的舞弊風險。

四、結束語

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一、指導思想和目標

指導思想：以“科學發展觀”為指導，以集團公司創建“三化一型”大企業集團為目標，以全面提升執行力、提高效率和效益為出發點，圍繞分公司中心工作，運用科學適

當的管理工具和方法，把“精、細、實、嚴”落實到管理工作的每個環節，不斷提高分公司整體管理水平和核心競爭力，有效促進分公司的可持續發展。

目標要求：以“精”為目標，以“細”為手段，用1-2年時間，把精細化理念貫徹到運營管理的整個過程，以“精細化的規劃，精細化的分析，精細化的控制，精細化的操作，精細化的核算”，實現企業管理從機會型到戰略型、從經驗型到科學型、從定性到量化、從靜態到動態、從外延式到內涵式、從粗放型到精細化的轉變。實現分公司發展思路明晰化、組織體系科學化、績效考核全面化，使員工執行力、服務質量大幅提高。

二、活動內容

（一）精細化管理

實施精細化管理，是針對分公司當前管理現狀，解決經營管理中存在的問題，提高管理水平的重要舉措。以抓好關鍵環節、重點細節為著力點，提高整體管理水平。

1、精細化管理的核心理念、突破口和基本方法

精細化管理的核心理念：精、準、細、嚴。精是做精、做好，精益求精；準是準確、準時，信息與決策準確無誤；細是操作細化、管理細化，重視細節；嚴是嚴格執行制度標準和程序規定，嚴格控制偏差。

精細化管理的突破口：完善制度與規范流程、提高員工的執行力，即通過精細化管理，使崗位責任、流程、制度執行到位。

精細化管理的基本方法：細化、量化、實證化、流程化、標準化、協同化。

2、精細化管理的主要內容

一是制定并細化落實發展戰略和任務目標。6月底前，完成分公司“十二五”發展規劃（草案）編制工作，并報集團公司；10月底前，根據集團公司“十二五”發展規劃，完善分公司的發展規劃，對有關任務目標進行細化、落實。

二是完善細化規章制度。對現行規章制度進行全面的清理、修訂，細化規章制度的執行程序。4月底前，將現有制度匯編以及修訂方案報送集團公司；6月底前，將修訂后的規章制度匯編成冊，并報送集團公司審核；審核后，在分公司內網公布。

三是細分業務流程，細化產品與服務標準。要全面梳理、細化、再造業務流程，明確管理層級之間、前后工序之間的界面與權限，處理好業務之間的接口。根據實際，將集團公司制定的標準體系落實到管理和員工操作中去，確保執行到位。

四是以貫標為抓手，推行精細化管理。根據自身實際，努力建立ohsas18000職業健康安全管理體系、iso14000環境管理體系和sa8000社會責任體系。在生產、辦公等現場積極推廣“6s”管理、流程再造、可視化管理等精細化管理方法。通過人的規范化、事的流程化、物的規格化，提高效率，保證質量，保障安全，使工作環境整潔有序，提高員工素養和企業形象。

五是樹立精細化管理的理念，抓好服務與生產過程中的細節。細節決定成敗、細節體現管理水平。要把“五精四細”的要求落實到管理與生產的每個環節，積極學習先進企業的管理精華，掌握管理企業的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，業務流程之間要做到協同精密；要細分職責崗位、細化任務目標、細化制度流程，培育精益求精的企業文化。結合文明創建工作，樹立“以顧客為關注焦點”的管理理念，全面細化業務流操作規范，提高員工職業素質，實現提升司乘人員滿意度和市場占有率的目標。提出1-2條體現精細化管理的理念。

六是加強業務流程與管理環節的信息化建設。要加強辦公自動化、人力資源管理、投資管理、統計分析、財務管理、設備管理、業績考核等方面的信息化建設。同時，要加大信息技術在道路運營管理過程中的應用，提高生產效率和服務能力。新晨

（二）創新活動

創新活動要以精細化管理為基礎、以理念創新為先導、以管理創新為重點、以技術創新為手段，建立創新型企業。

1、理念創新。加強在發展理念、經營理念、管理理念、服務理念、等方面的創新，加強引導和鼓勵。2010年要總結出1-2條有實效的創新觀念。

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煤炭作為不可再生資源，為國家經濟騰飛做出了巨大貢獻。在市場經濟競爭激烈的情況下，抓住經濟發展機遇就等于占領了市場地位，2011年是我國“十二五”規劃的開局之年，煤炭企業抓住當前發展機遇，實現經濟快速發展。煤炭企業合理的規劃布局：一方面控制了當前煤炭企業的數量，另一方面又保護了國有大中型煤炭企業的可持續發展。煤炭是確保中國未來20年經濟可持續增長的戰略資源，其經濟價值將在未來穩步提高。兗礦集團順應當前經濟形勢，對國際國內形勢進行了科學的分析和判斷，總體方向把握正確，戰略定位明確，發展目標明確，在產業、產品結構調整、企業發展模式轉變、戰略性新興產業培育和風險預控等方面都作了周密謀劃，總體規劃項目前期調研和論證充分，具有科學性、前瞻性和可操作性。該規劃立足于國內外兩個市場和資源，具有行業領先水平，在規劃實施過程中，根據國家政策和國際國內市場環境的變化，適時作好規劃的調整和優化。兗礦著力做強做大煤炭、煤化工、煤電鋁及機電成套裝備制造“三大主業”，加快建設并形成省內魯南、鄒城、兗州“三個園區”，兗礦本著“資源有償使用，合作共贏”的原則，加大對外開發力度，積極與國內資源大省新疆、陜西、貴州、山西、內蒙古等省聯合，共謀發展，取得良好效果。

2.煤炭企業產業轉型的發展規劃

煤炭資源是不可再生性資源之一，國家一方面通過宏觀調控來限制當前煤炭的產量，另一方面也通過一些政策傾斜，鼓勵煤炭企業拓展產業結構調整，創造多元化發展，開發新的經濟增長點，為煤炭企業能夠規避由于產業結構單一帶來的市場風險。當前很多煤炭企業所做的非煤產業，多數屬于安置型的經營范疇。在煤炭企業競相崛起的今天，“發展才是硬道理”這句話深深烙印在各個煤炭企業的管理者身上，也踐行在他們的實際發展中。兗礦一直把非煤產業作為煤業企業發展戰略支柱共同發展，培養大集團，建設大基地，加快煤炭內部產業結構調整，節能減排，精簡機構，合理配置資源優勢，開展煤炭資源整合，淘汰落后產能，提高煤炭資源綜合利用率，在引進、消化、吸收的基礎上再創新，加快煤礦大型裝備制造技術和煤礦現代化建設，提高國產化技術水平，推動安全高效礦井和大型現代化煤礦建設。經過幾年的投資，兗礦已經形成煤化工、煤電鋁及機電成套設備制造業，與煤業共同發展的格局，兗礦通過大力發展第三產業，推進以煤為基礎的循環經濟結構模式產業發展，有效地解決煤炭企業資源即將枯竭惡性局面；提高煤矸石、礦井水、瓦斯和與煤共伴生資源的綜合利用水平。煤炭企業的產業轉型具有一定的代表性，為其他國有大中型企業進行結構調整提供了寶貴經驗，煤炭企業產業結構調整解決了更多就業問題，同時提高了產業結構科技含量，提升煤炭工業發展的科學化技術水平，隨著煤炭企業產業有效產業結構調整，有利于保護環境和提高了資源利用，促進了煤炭企業經濟快速發展。

3.兗礦抓住煤炭當前發展機遇，加快資源整合的發展規劃

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但是，事態的發展并不是一帆風順的。這些智囊機構在不斷發揮作用的同時，也很明顯地遇到了一些新的問題：一方面，它們在集團改革和發展的實踐進程中起到了一些直接的積極作用，另一方面，由于種種原因和它們所在單位的特殊環境，又使它們置身于一種尷尬現實之中。

傳媒集團智囊機構的組成形式

現在，全國傳媒集團總規模已有150余家，這些由紙媒、廣播電視、數字化、網絡等不同種類組成的傳媒大軍，整體上來說參差不齊，有的已日漸成熟，形成了較完整的體制建設、運營模式、發展思路，有的還是剛剛起步，或者是沒有明確的發展方向，或者僅僅是困守在某個單一產品、單一發展模式上。發展較快、已成規模的傳媒集團創建的智囊性機構，都是從以下三個方面出發并成立了相應的職能部門：

一是從集團的中長期發展規劃上著眼，側重超前性戰略規劃和發展思路，確立了自己的智囊機構，這類機構的名稱大多以“集團發展研究中心”、“戰略發展部”等命名；

二是從集團目前運營實際情況出發，以解決集團內部運行當中的具體問題為側重點，大多以“集團策劃部”、“策劃經營拓展中心”等命名；

三是既從集團長遠發展考慮，又針對文化企業目前改制運營中的實際情況，將虛與實相結合起來，多以“集團戰略運營部”、“發展運營中心”等命名。

智囊機構的前沿探索對產業發展的理論支持

黨報、黨臺、黨社集團的體制改革，目前已經進入到一個非常復雜、非常艱難的攻堅時期，所面臨的問題是多方面的，但歸結到一個中心點上，仍然是體制內和體制外的碰撞問題。按照有關加快文化產業發展的總體思路和指導原則，傳媒作為大文化產業的一個組成部分，必須面向市場、對外開放。這樣，就要依據市場的運行規則，調整我們辦報、辦臺、辦社的思路，讓長期以來積累的傳媒資產進入市場。另一方面，由于黨報、黨臺、黨社的政治屬性，很多需要進入市場的東西，在現階段又不能從各個傳媒集團的母體中分離出來，例如采編業務、事業體制、媒體的功能屬性等等。

面對這些復雜問題，傳媒集團的智囊機構同部分傳媒院校、研究機構一起，進行了多層面、全方位的理論探索，例如：黨報集團采編與經營兩分開后“一體兩制與分而不離機制的探討”、跨地區跨媒體跨行業發展的諸要素分析、中國傳媒產業改制上市路徑選擇、傳媒界復合型人才結構與專業人才研究與分析等等，所有這些課題的提出、論證、分析、討論，都顯示出傳媒智囊機構給業界、學界帶來一陣陣清新的思辯之風，為傳媒產業發展、規模化運作提供了強有力的政策引導和理論支持，對以后的進一步改制上市、推行完整意義上的市場化操作，創造了理論條件并做好了思想準備工作。

推進傳媒產業升級發展與“退回一種聲音時代”的尷尬

傳媒界由點到面、由小到大、由弱到強的發展態勢，迫使傳媒智囊機構和學界的研究部門，聯手進行新的思想攻關和學術創新，為進一步推進傳媒業升級發展提供強有力的理論服務。但是，眼前的問題是，業界智囊機構自身處境的尷尬與無奈，使它們在向前推進與向后退縮到過去一種聲音時代之間，進行著艱難選擇。造成這種尷尬局面的緣由，分析起來大致有這樣幾個問題值得深思：

其一，傳媒集團傳統重采編、輕經營的思想依然存在，這與傳媒界過去相對封閉的管理模式有關。這種模式思維的慣性和傳媒界單一的輿論工具論在起作用，重視意識形態理念輕視產業化管理的現象，在整個傳媒界仍較普遍。而夾在其中的傳媒智囊部門，在集團中可有可無的想法在傳媒決策層仍然存在。所以，久而久之，智囊機構逐漸變成了“無智無囊”的部門。

其二，綜觀整個行業，由于意識形態觀念根深蒂固，傳媒集團普遍存在戰略意識缺乏的現象。戰略是起點，它決定并影響著其他的幾個方面，尤其是傳媒集團的主要決策者，必須有清晰、科學的戰略運營意識和戰略發展理念，這樣才能避免或減少決策過程中的失誤，最終才會實現科學決策、科學發展。

其三，傳媒集團的管理水平還比較落后，距現代產業化信息集團的管理標準還相差甚遠。由于延續了傳統的管理模式，行政性、簡單化的管理仍然是目前一些集團對人財物進行管理的基本手段。這種狀況，讓傳媒集團的智囊機構一方面缺失了運行的土壤，同時，也失去了發揮作用的機會。

篇8

進行企業戰略管理要注意以下問題：

一忌不知已知彼，為規劃而規劃。如果不做深入細致的調研，沒有對企業和業內現狀以及發展趨勢進行深思熟慮，倉促行事，盲目地“著眼將來”，其針對性、指導性必將大打折扣，難避為規劃而規劃之嫌。

二忌另起爐灶、缺乏連貫。發展規劃是企業領導班子集體研究、深思熟慮后的決策。交接后的班子必須正確地處理繼承與發展的關系。“隔斷歷史”，另搞一套，看上去力度很大，勢頭很猛，實則容易造成發展思路上的斷裂和職工思想上的混亂，甚至有可能失信于職工。

三忌花里胡哨，不可操作。一味地追求外在包裝的精美，搞文字游戲，或空話套話成堆，不注重內在的東西，是典型的“表面、表層、表演”，是“花架子”。

四忌盲目樂觀、頭腦過熱。搞戰略規劃的過程同時也是總結工作，分析形勢的過程，既要看到“形勢大好”的一面，又要看到困難和挑戰，既要充滿信心，又要力戒浮躁，求真務實。作為企業的主要領導尤其要審時度勢，冷靜客觀，為企業的健康穩定持續發展把好舵。

早在我廠《*1-*3年企業發展規劃綱要》實施的后期，我們就組織力量對新的規劃進行研究，同時對《*1-*3年企業發展規劃綱要》進行全面總結，哪些方面的工作超額完成了，原因何在；哪些方面的工作進展緩慢，原因何在，一一分析清楚。同時，認真學習集團公司有關文件精神，分析未來幾年我國電力行業的形勢和任務。經過認真的分析研究，確定《*4-*8年企業發展規劃綱要》的指導思想是：以落實四項責任制為核心，以創新發展為動力，以目標管理為手段，堅持“以人為本，安全第一，效益至上”的企業宗旨；堅持“以電為主，綜合發展”，繼續實施“走出去”戰略，堅持“企業發展與員工發展同步，企業發展與環境協調”，不斷提高企業的向心力、凝聚力和競爭力，把鄒縣電廠建設成為更安全、更經濟、更環保、更高效、更文明的具有國際影響力的現代化特大型火力發電廠。并明確了到*8年企業發展的總體目標是：裝機容量達到4540MW，固定資產原值180億元，構造發電運營一體化管理體系和綜合產業運營一體化管理體系，將技術、人才、管理和規模優勢轉化為市場優勢，在全國火電廠中達到單位運營成本最低、規模效益最好、經營管理最優，具有國際先進管理水平的發電企業，成為中國發電行業的旗幟。

為了確保規劃的科學性、戰略性、前瞻性和可操作性。我們從以下幾個方面對規劃進行了全面的討論和推演。

不能存在“重硬輕軟”的傾向。很多情況下，受考核體系的驅使，規劃往往容易過多地關注“看得見摸得著”的“硬”指標，比如經濟指標、工程項目、形象面貌等，而較少關注或容易忽視那些既看不見，又見效慢的方面，比如制度創新，機制建設、科技興企、企業文化等。我們的規劃不但包括了四期工程建設規劃綱要，而且就科技環保，信息化建設、安全管理、人力資源開發和企業文化建設等方面進行了規劃。

不能存在“重短輕長”的傾向。短期能出效益的工作往往成為人們競相角逐的焦點，而涉及企業長遠發展、需要投入大量資金和精力的重大事項卻反而容易被丟在一邊。追求產出的速度本來也無可厚非，但如果因此而對長期性項目漠不關心，或者只是口頭上強調，而不推動不執行，那就是典型的短期行為。為了給企業發展提供足夠的后勁，我們把科技環保和人力資源開發作為重點進行規劃，較好地貫徹了集團公司“以人為本”的思想。

不能存在重顯輕隱的傾向。許多人重視顯性政績的創造，而輕視甚至忽視隱性政績的創造，愿意在地上蓋樓，不想在地下打基礎。為了避免這方面的問題，我們提出了建立安全管理長效機制、實現安全生產長治久安、確保安全生產“可控在控”，逐步實現“零傷害、零職業病、零設備事故、零環境損壞”的目標。同時也適應時代需要，把信息化建設作為重要的基礎工作納入規劃范疇，體現了企業對基礎事業的高度重視。

不能存在重易輕難的傾向。一個時期的工作有難易之分。在一定的時空范圍內對工作作出先后安排也是必要的。但是如果長時間避重就輕、知難而退，必然造成矛盾的積累和問題的激化。我們認為一些地方之所以干群關系緊張隊伍不穩定，很大程度上是因為領導決策或工作不到位造成的。工作重點和難點應該是我們制定規劃的著眼點和出發點。

不能存在重局部輕全局的傾向。有的干部習慣于站在本單位利益思考問題，安排工作，一旦涉及部門利益與企業利益、局部利益與全局利益沖突時，就擺不正位置。比如，在環境保護方面，我們有的同志認為花那么多錢不合算。我們及時進行了引導、并把職工的認識統一到企業的經濟效益、社會效益和環保效益不能偏廢的認識上來，維護了*集團環保的形象。

不能存在重形式輕內容的傾向。在有些人眼里，所謂規劃就是往臉上“貼金”，因此注重形式上的包裝，大話、空話、套話連篇，而實際內容，卻放在了相對次要的位置。

篇9

一、高點定位科學規劃，著力優化服務業行業空間布局

近年來，*區緊緊圍繞省委、省政府建設半島先進制造業基地和“東部突破*”的戰略部署，始終把服務業作為全區經濟社會發展的戰略支撐，按照高點定位、科學規劃、服務大局的要求，科學制定了服務業發展規劃，積極調整優化服務業行業和空間布局，有力地推動了全區服務業實現又好又快發展。一方面，從空間規劃入手，著力優化服務業發展布局。突出區域優勢產業的聚集效應和輻射功能，規劃了城市經濟產業區片，即以青年路-青年南路、港城西大街為南北和東西軸線，打造軟件開發、文化創意產業、服務業外包和it硬件銷售為主的現代信息軟件產業區；以世界廣場為紐帶連接三站市場、西大街、海港路三大商業板塊的中央商貿區；以南部新城市場群為主的市場集群區；以南大街、解放路十字街區為中心的金融特色街區；以*景區、天鴻、世茂高檔酒店寫字樓為核心的中央商務區；以“一岸一軸一區兩島四園”為主的沿河沿海旅游休閑產業區，以六大文化設施為載體的文化產業區；以北部港口和三個物流配載中心為核心的現代物流產業區。另一方面，從行業規劃入手，加快編制行業專項發展規劃。把發展服務業放到服務半島先進制造業基地建設的大局出發，瞄準為先進制造業提供配套服務的生產業，依托行政、交通、信息、資金、教育、科研和人才等資源優勢，抓住市里制定五區功能定位和產業布局規劃的有利時機，結合《*市城市服務業發展規劃》，加快編制了我區《服務業產業發展規劃》、《物流業發展規劃》、《現代信息服務業發展規劃》以及《南部新城發展規劃》等專項規劃，以規劃為龍頭，引導優勢行業加快發展，著力培育主體功能突出的區域服務中心和產業帶。

二、突出重點突破高端，著力優化調整服務業結構

（一）突出發展高端服務業，在戰略性突破上下功夫。加快高端服務業發展，是實現經濟結構戰略性調整、促進產業鏈和價值鏈向中高端攀升、增強產業可持續發展能力的必然選擇。我區牢牢把握國際高端服務業加快轉移的趨勢，立足區情實際，把數字動漫、it軟件、服務外包等高端服務業行業作為突破口，努力突破土地、資源、環境等瓶頸制約，加快轉變發展模式，為實現高端服務業突破性發展奠定了堅實基礎。狠抓了載體建設，投入*多萬元建設了*動漫基地，首期*.*萬平方米已經投入使用，目前*動漫基地已經被國家新聞出版總署批準為國家級動漫產業發展基地；簽約了總投資*億多美元的東和新城項目，集中建設全市最大的高端服務業產業聚集區和集約招商示范區；沿青年南路兩側創建青年科技創業大道，借助魯東大學、東方電子和張裕集團雄厚的科研人才和設施優勢，著力打造集科技成果研發、孵化、中試及生產為一體的高科技產業平臺。強化高端服務業專門人才支撐，引進了全國首批、*省首家清華美術學院cg學院動漫培訓基地，啟動了國家信息技術緊缺人才培養工程-*游戲動漫人才培養項目。加快了國內外大型服務外包項目引進步伐，國內最早專業從事it外包業務的柯萊特信息系統公司已經入駐我區，成立了*千百十一（qbe）服務外包有限公司，首批服務外包人才培訓工作已于*月份開始。推動了*大學、魯東大學、*職業學院等駐煙高校在*動漫基地建立教育實訓和培訓機構。營造了濃厚的發展氛圍，今年*月份成功舉辦了加快高端服務業發展新聞會；今年*月份承辦了*首屆國際動漫藝術節暨*網絡動漫嘉年華等活動，為動漫基地引進了*戶中外知名動漫企業。

（二）突出發展現代服務業，在聚集化發展上下功夫。旅游、金融保險、現代物流是我區現代服務業發展的重點。突出發展旅游業，首開集團崆峒島開發、*島旅游開發等項目進入實質階段，總投資*億美元的*島游艇碼頭項目注入首期資金，啟動了夾河東岸、幸福北部沿海一帶的旅游開發規劃，初步形成了以“山、海、島、城、河”為中心的聚集化發展新格局。今年*-*月份，全區接待國內外游客*.*萬人次，增長*%，實現旅游總收入*.*億元，增長*%。突出發展金融保險業，論證規劃了沿南大街、解放路十字延伸的金融特色街區，積極打造市級金融商務區，目前已有銀行、保險、證券、財務等金融類企業*家。借助金融業全面放開的機遇，加緊與新加坡和*的一批外資銀行達成落戶意向。目前已經初步形成以銀行為龍頭、以保險證券為補充，內外資金融機構競相發展的新局面。突出發展現代物流業，借助出口加工區疊加保稅物流功能的時機，進一步放大“區港聯動”效應，大力發展以物流業為主的臨港產業，積極打造黃務、珠璣、北部港口三個物流中心。

配合推進的總投資*萬美元、年通過能力*萬標準箱以上的東龍國際集裝箱碼頭項目已正式運營，協調推進了總投資*.*億元的*汽車南站貨運站項目建設，海爾物流、瑞康藥業、朗越物流等一批物流企業加快發展。

（三）突出發展傳統服務業，在特色化培育上下功夫。主要以特色商圈建設、特色街區培育和專業樓宇打造為抓手，努力推動傳統服務業加快升級提檔。一是積極把特色商圈做“大”。以海港路市級商貿中心和幸福商貿次中心為核心，不斷整合周邊商業資源，實現了聚集化、規模化和產業化發展。海港路中心商貿區占地面積*畝，現有商貿企業*多家，年營業收入*億元，逐步形成了以振華、沃爾瑪、百盛、大潤發等為代表的高檔商品特色商圈；以國美電器、蘇寧電器、五星電器、大商電器、三聯電器等為代表的家用電器特色商圈；以三站電腦城、科技市場、青年路手機市場和賽格數碼城為代表的電子信息特色商圈；以三站各種小商品經營等為代表的小商品特色商圈。同時，借助三站市場西擴的有利時機，進一步濃厚*屯路的商業氛圍，以西大街-*屯路為紐帶，連接起海港路市級商業中心和幸福區級商業次中心，逐步形成一條特色鮮明、人氣旺盛的商業帶。

為加快推進市級商貿中心發展，我們已經申請把該區域列為全省服務業重點產業聚集區。二是努力把特色街區做“特”。今年來，我們在繼續完善提升北大西精品服裝街、東方巴黎步行街、上夼西路美食街等特色街區的基礎上，重點借助市里鼓勵發展特色街區的寶貴機遇，全力打造*廣場國際商業步行街、朝陽街、辛莊古玩文化街等特色街區，營造新的經濟景觀帶。目前，美國賓納柯公司正在加快*廣場國際商業步行街招商工作，首批業戶將于年底前入駐開業；朝陽街“修舊如舊”工程基本完畢，正加快引進深圳大芬油畫村；辛莊古玩文化街規模不斷壯大。三是全力把專業樓宇做“專”。我區現有建筑面積*平方米以上的商務樓宇*幢，商務建筑面積*萬平方米，針對樓宇資源豐富的特點，我們從培育一幢專業樓宇，形成一個增長點，帶動一方發展的角度出發，走“打造專業樓宇平臺、發展特色產業集群”之路，精心挑選培育了*幢專業樓宇，其中*幢專業樓宇年地方財政收入已經超過*萬元，逐步形成了東部以金融和高級商務為主的中央商務樓宇集群，中部以高級商貿、電器電子銷售和軟件研發為主的專業樓宇集群，西部以國際貿易、客運貨代為主的專業樓宇集群，特色產業集群初具規模。

三、狠抓項目培育載體，著力增強服務業發展后勁

（一）狠抓招商選資，提升服務業對外開放水平。隨著入世過渡期的結束，對外開放進入了一個新的階段，我區將對外開放的重點由傳統的貨物貿易積極向服務貿易廣泛延伸。在招商引資過程中，我們高度重視擴大服務業對外開放領域，不斷降低外資進入門檻，服務業對外開放工作取得明顯成效。通過擴大對外開放，積極改造提升傳統服務業，吸引了一批國外知名大型商貿巨頭，先后引進了大潤發、百盛、沃爾瑪等一批世界知名企業入駐我區，有力地推動了傳統商貿業的升級提檔；加快推進現代服務業對外開放，重點擴大了旅游業和金融業的利用外資領域和范圍，旅游業借助*島開發的有利時機，順利引進了投資*億美元的樂天游艇碼頭項目，目前該項目首批資金已經到位；儲備了*林場體育休閑公園等*個總投資*億多美元的在談旅游項目。借助國家全面放開金融業的機遇，積極開展外資銀行招商工作，先后引進了*韓亞銀行和*中小企業銀行等兩家外資銀行，與新加坡大華銀行、*國民銀行等一批外資銀行進行了密切接觸。為了做好高端服務業招商工作，我們專門聘請了*籍動漫產業招商顧問，派專人與日本、印度兩國動漫協會進行密切溝通，除已經引進的*家知名動漫企業外，目前還有印度、*、日本等*多家國內外企業正在洽談中。聘請了曾擔任ibm大中華區戰略企劃部總經理、有著*年it和服務外包從業經驗的服務外包戰略顧問，抽調*名精干人員成立了服務外包推進小組，先后與ibm（*）公司、ibm（中國）公司、nec公司等國內外大公司進行了接觸，并取得了實質性進展。

（二）狠抓骨干培育，提升服務業支撐輻射作用。以現有大集團、大企業、專業市場為抓手，積極實施培強做大戰略，不斷壯大骨干企業規模。重點支持和培育萬華、張裕、冰輪、港務集團等大集團不斷做強做大，逐步將物流、銷售等三產業務剝離出來，健全三產配套服務。積極幫助企業解決融資難等問題，通過幫助企業采取上市融資、增資擴股、收購重組等方式，突破企業發展資金瓶頸，近期園城集團成功收購澳大利亞上市企業-先進能源體系有限公司，此舉開創了*市企業收購境外上市公司的先例。著力壯大骨干商貿企業，振華集團、沃爾瑪、百盛等*戶重點調控的商貿企業快速發展，*-*月份實現銷售收入*.*億元，增長*%；上繳稅金*.*億元，增長*%。其中振華集團實現銷售收入*.*億元，增長*%；上繳稅金*億元，增長*%。狠抓了大流通、大市場建設，以世回堯汽車交易廣場、三站批發市場、安德水產品市場、現代果蔬市場等為抓手，各類區域性批發市場建設初具規模。*-*月份，銷售收入過億元的專業市場達到*家，其中汽車交易廣場銷售汽車*.*萬輛，增長*.*%；實現銷售收入*億元，增長*.*%。

（三）狠抓項目建設，提升服務業發展活力。今年以來，我區狠抓了服務業“*”工程，區級*個服務業重點項目開工*個，開工率達*%，完成投資*.*億元；*個列入市級服務業重點的項目開工*個，開工率*%，完成投資*億元；納入市級調度的*萬元以上的*個服務業項目，開工*個，開工率為*%，完成投資*.*億元。其中，總投資*億元的陽光*城市廣場項目已經封頂，總投資*億元的世界廣場整體推進順利，世茂大廈項目已經奠基，天鴻五星級酒店加快建設，天鴻凱旋城即將投入使用。

四、強化領導完善政策，著力優化服務業發展環境

（一）強化組織領導，在精力上給予傾斜。成立了以區政府主要領導為組長的區服務業發展領導小組，領導小組下設辦公室，統籌服務業發展重大問題的研究、決策和協調，研究解決制約服務業發展的戰略性、全局性和關鍵性問題。建立了區政府加快服務業發展聯席會議制度，具體負責服務業發展的協調工作。為了加快推動高端服務業實現突破，我區分別成立了加快數字動漫、it軟件、服務外包三個行業發展的領導小組，分別由區政府主要領導或分管領導任組長，相關職能部門為成員單位，進一步明確責任，全員發動，共同加快推進。

（二）強化政策扶持，在財力上給予傾斜。制定了《關于加快服務業發展的實施意見》，從稅費優惠、財政和人才等多個方面，對加快發展服務業提供政策支持。建立了服務業發展引導資金，區政府每年安排專項資金作為加快發展服務業的引導資金，主要用于國家、省、市服務業發展引導資金配套、服務業骨干企業、重點項目及示范工程的獎勵和補貼。在此基礎上，今年又制定了《關于鼓勵和扶持動漫產業發展的意見》、《關于加快服務外包發展的意見》、《關于加快軟件產業發展的意見》等三個鼓勵性文件，加大了對高端服務業的支持力度。對符合條件的高端服務業入駐企業、原創產品以及品牌，由區財政給予最高達*萬元的獎勵。

篇10

關鍵詞:房地產;企業集團;管控模式

中圖分類號:F270 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)05-0189-02

錢德勒(Alfred DoChandler, Jr)的《戰略與結構:美國工業企業史上的篇章》通過對四個美國主要公司(杜邦、通用汽車、新澤西標準石油和西爾斯?洛帕克)的發展歷史進行研究,發現隨著公司的成長、地理區域的擴大與多樣化程度的增加,公司的組織結構實際上會被迫出現變化以適應公司戰略的改變。通過分析國內房地產企業集團發展的歷史經驗我們可以發現,擴張戰略必然跟隨有相應的結構變化。發展戰略是決定企業集團組織機構、管控模式的先決要素。國內房地產集團企業的管控模式發展變化歷程也證明了“錢德勒命題”的正確性。例如,從2006年開始,一向以穩健著稱的萬科一改往日平穩發展的姿態,將原有的“集團總部-市級公司”的二級架構調整為“戰略總部-區域公司-城市公司”為主線的三級組織架構。新設深圳、上海和北京三大區域中心公司,通過對部分人事、財務、決策等權力的下放,在全國范圍內掀起了一場與各地知名企業戰略合作、并購行動。當房地產企業大規模跨區域發展時,大多數房地產集團也都采用區域公司制,房地產集團便形成了總部-區域公司(城市公司)-項目部的三級或四級組織結構。當房地產企業發展到集團規模時,特別是異地發展后,集團總部對下屬子公司實施有效的管控顯得尤為重要。

一、集團管控模式的選擇

集團管控模式指的是集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管理策略。對于專業性房地產企業而言,集團管控的核心往往主要是解決總部與區域、城市公司之間的集分權問題。一般來講,集團管控基本上可以分為以下三種類型:業務管控型、財務管控型和戰略管控型。

業務管控型是一種集權管控模式:集團總部通過職能部門對子公司的日常經營運作進行管理,特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對關鍵因素的集中控制與管理。大部分房地產開發公司都是屬于這種情況,比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣,大型房地產集團公司,比如萬科的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況,通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理。

財務管控型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現,集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉,也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定,集團主要關注財務目標的實現,并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。對于眾多的房地產企業集團而言,在非主業領域采用這種管控模式比較多。

戰略管控型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立,但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團總部負責集團財務、投資、資本運營和集團整體的戰略規劃;通過控制子公司的核心經營層,使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。各子公司同時也要制定自己的職能戰略規劃,并提出達成規劃目標所需投入的資源預算,總部負責審批計劃,批準預算,再交由子公司執行。

除了上述三種基本管控模式之外,還有另外兩種過渡形態的管控模式:戰略操作型和戰略財務型。它們在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。

影響集團管控模式選擇的因素非常多,包括公司戰略、行業特點、企業規模與發展階段、業務風險、集團所處的不同發展階段等等,甚至包括經營者的風格,這些因素之間還相互滲透、相互影響。但是,總的來說,最重要的和最關鍵的影響因素可以歸結為戰略重要度、業務主導度和管理成熟度。房地產集團公司在選擇管控模式時,應考慮到上述三個因素的權重比例,在綜合評估下屬公司經營的業務在整個集團戰略中的戰略地位、下屬公司經營成果的可支配程度、下屬公司企業管理水平的基礎上,選擇確定合適的管控模式。

選擇了合適的管控模式,并不能保證管理的有效性。管控有效性往往依托于關鍵管理流程和監控體系才能得以落實。此外,核心業務運作的規范化,也是降低管理復雜度,增強管控有效性的重要因素之一。因此,房地產集團企業一方面需要搭建合理的管控平臺,同時也需要努力改善業務運作的規范化程度。

二、管控模式過渡時期的管控要點

隨著近年來房地產行業的高速發展和行業集中度的提升,大量的專業房地產開發企業進行了大規模跨區域擴張,集團公司中母公司的管理幅度迅速加大,這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色,企業從“母公司-項目公司/項目部”的架構向“總部-區域公司”的集團模式轉型成為必然。雖然集團化管理能為房地產企業帶來許多收益,但是,房地產企業在實施集團化管理實際過程中,也經常會出現很多問題,如集團公司與子公司權責劃分問題、與下屬企業管理平臺標準化問題、集團財務一體化運作問題、下屬企業計劃、預算、考核體系的建立及業績評估問題等等,需要及時加以解決。

萬科早在2006年就通過設立三大區域中心以配合集團的“3+X”布局,并將部分權力下放區域公司,從而集團由原先的運營管控模式成功轉向了戰略管控模式,把具體的運營管理下放到了區域公司。而近年來,一些區域性的房地產公司也在對管控模式進行類似的調整。總體的趨勢和主流是從業務管控型向戰略管控型轉變。而從上述企業管控模式的轉變歷程中我們也可以看出,前期運行多年的運營管理模式為企業的快速擴張以及管控模式的成功轉變奠定了堅實的基礎,解析這些企業在管控模式轉變過程中的成功經驗,對一些缺乏底蘊而又追求爆發式增長的房地產企業而言,有莫大的借鑒作用。總結以上企業在過渡時期的成功經驗或者說管控要點主要有:

1.建立集團管控模式的總體思想是業務管理和業務操作分離,總部定位于管理者,區域公司定位于操作者。企業需要重新界定母子公司之間模糊的權責界面,將管理權集中于總部,將操作權下放,總的趨勢是放權,但也會集中某些原來因為業務需要下放的管理權,各企業變化路徑根據具體情況會有不同。在權責劃分的過程中,總部需要清楚放權的目的是為了整個企業更好的運作,不能因為滿足區域公司靈活開展業務而一味放權。由集團總部負責制定集團的戰略發展規劃,并將其有效分解到各區域/項目公司,集團需根據戰略發展規劃,制定年度的綜合經營計劃,并將計劃層層分解到區域公司和項目,并能夠對計劃的執行情況進行有效控制。

2.總部和區域公司的分工不可能在所有業務環節一刀切,管理權和業務權的分離因為具體業務環節不同而不同。一般而言,業界普遍認可的觀點是越靠近價值鏈的前端風險越大。所以,房地產企業應將從項目論證(立項)、項目策劃(產品定位、項目計劃)到設計管理等關鍵環節的審批權交由集團總部控制。而對價值鏈中后端的主要活動交由區域公司、城市公司去組織實施。換句話說就是對業務越前端的研發拓展環節總部越是集權,對后端的銷售環節總部會放權相對徹底,對中間的成本管理,總部會保留關鍵審批權限。

在研發拓展環節,總部會在項目決策把關和資源分配上強化把關功能,更多的是對關鍵點的把控,例如,根據信息判斷項目是否值得進入可研階段,對可研報告進行評審,判斷是否深入到談判和簽約階段,和最終的談判投資決策權,區域公司將主要負責信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告和項目標書制作等操作性事務。在產品設計方面,盡管設計院選擇、方案確定等職責將逐漸下放,但是總部可能要很深地介入操作性事務。盡管總部很深參與到設計環節可能會導致職責不明,但是因為設計處于前端的重要性和設計資源的社會性匱乏,所以在總部集中設計力量,強化總部在設計環節的操作職能,更有利于集約設計力量,培育企業在設計環節的核心能力和保持產品風格一致性。在工程管理環節,總部一般將質量、進度、成本具體事務性管理下放到區域,總部更主要通過前期計劃制定、過程中的監控、事后的評估考核,把控工程運營。而銷售環節是最靠近市場的環節,操作權下放最為徹底,總部只需要憑借區域公司定期上報的銷售周報和月報監控項目銷售情況。

3.管控模式對于企業而言,沒有絕對的好與壞之分,只有相對的適合與不適合。從系統的角度出發,管控模式必須和企業文化、制度、流程相適合;必須符合集團整體戰略的需要,并能推進戰略的有效實現;戰略與組織架構必須相吻合匹配,企業的戰略和它管控模式一起相互契合才能形成競爭優勢,而不是戰略本身,如果房地產企業的戰略沒有管控模式的支撐,也就沒有優劣之分,更不用說競爭優勢了。

4.在改變集團管理模式的時候,必須循序漸進,不能急功近利。在進行管控核心流程設計時,需要對管控流程進行細分。把管控流程細分為制度和流程管控、戰略管控、財務管控、人力資源管控、業務管控、成本管控和審計監察。具體來講,通過“制度和流程管控”控制產品的實現;通過“戰略管控”來保證公司的戰略協同;通過“財務管控”保證集團資金的統一調配和使用;以及通過“人力資源管控、業務管控、成本管控和審計監察”來保證公司經營的穩健和安全。

參考文獻:

[1] 吳光東,蘇振民.房地產企業集團管控模式研究――以萬科為例[J].改革與戰略,2008,(3).