外協(xié)業(yè)務(wù)管理范文

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篇1

關(guān)鍵詞：工程施工 協(xié)作隊(duì)伍管理 合同管理

Abstract: introduce cooperation team is construction enterprise make up for the lack of resources a means, but also improve the benefit of a kind of method, this paper to Africa (country) a upgrade path to rely on engineering broaden reconstruction, of the construction enterprise should be how to do well the work project management is discussed and studied.

Keywords: engineering construction coordination team management contract management

中圖分類號(hào)： TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1 引言

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的情況下，企業(yè)自有資源（人員、設(shè)備等）不能滿足工程施工需要。在工人不足時(shí)，雖然企業(yè)可以采取向社會(huì)招聘民工的方式來彌補(bǔ)人力不足，但需按《勞動(dòng)法》中的要求對(duì)新招聘人員進(jìn)行崗前技能培訓(xùn)，這將會(huì)大大增加企業(yè)在培訓(xùn)方面的投入，而且新招聘人員即使經(jīng)過培訓(xùn)，其施工經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)技能等仍無法與具有長(zhǎng)期類似施工經(jīng)歷分包隊(duì)伍的工人相比。在機(jī)械設(shè)備不足時(shí)，企業(yè)可以采取自己采購(gòu)或從社會(huì)上租賃相關(guān)的機(jī)械設(shè)備。但是購(gòu)買機(jī)械時(shí)，一方面會(huì)加大企業(yè)的資金投入，使企業(yè)面臨資金運(yùn)作的困難；另一方面若購(gòu)買一些不常用的專用機(jī)械設(shè)備，在完工后可能會(huì)形成機(jī)械設(shè)備的長(zhǎng)期閑置，使企業(yè)的資產(chǎn)利用率降低，會(huì)在一定程度上影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作。若向社會(huì)租賃機(jī)械，一是在短時(shí)間內(nèi)不容易租到所需機(jī)械，將會(huì)影響到工程施工的順利進(jìn)行。二是僅僅租賃機(jī)械，出租方所要的租金一般都較高，結(jié)果會(huì)加大企業(yè)的投入，使利潤(rùn)降低。綜上所述，在企業(yè)自有資源的施工能力不能滿足施工需要時(shí)，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗(yàn)的分包隊(duì)伍協(xié)助完成施工任務(wù)將是一種較好的選擇。

眾所周知，土木工程施工中的風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的，因此在引進(jìn)協(xié)作隊(duì)伍協(xié)助項(xiàng)目完成施工任務(wù)的同時(shí)，也給我們的項(xiàng)目管理者也提出了一些問題，如何管理好一個(gè)協(xié)作隊(duì)伍，使他們更好的為我們項(xiàng)目服務(wù)，這成為我們每一個(gè)項(xiàng)目管理者所需要思考的主要問題。

2 企業(yè)應(yīng)采取的措施

2.1 注重合同管理

工程承包合同管理是指工程承包合同雙方當(dāng)事人在合同實(shí)施過程中自覺地、認(rèn)真嚴(yán)格地遵守所簽訂的合同的各項(xiàng)規(guī)定和要求，按照各自的權(quán)力、履行各自的義務(wù)、維護(hù)各自的權(quán)益，發(fā)揚(yáng)協(xié)作精神，做好各項(xiàng)管理工作，使項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。而分包工作因其復(fù)雜性、涉及面之廣、綜合性之強(qiáng)，這就要求我們的合同管理部門的每一個(gè)成員都應(yīng)該具有較高的專業(yè)素質(zhì)，在分包合同的起草、談判、簽訂過程中一定要嚴(yán)禁，不能出現(xiàn)明顯漏洞，給企業(yè)帶來不必要的損失。在分包合同起草過程中，要在公司已有的格式合同的基礎(chǔ)上，根據(jù)工程所在地的特點(diǎn)來擬定適合本項(xiàng)目的分包合同，另外項(xiàng)目要建立合同會(huì)簽制度，在合同簽訂前一定要經(jīng)過各部門的主管進(jìn)行會(huì)簽，正所謂“一人智短，二人智長(zhǎng)”，發(fā)揮群體的力量，不至于因個(gè)人的專業(yè)限制導(dǎo)致合同出現(xiàn)重大漏洞；另外項(xiàng)目在分包合同執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)合同存在這樣或那樣的問題，一定要及時(shí)向公司的合同管理部門上報(bào)，以便公司能夠加強(qiáng)分包合同的管理，減少不必要的損失。

2.2、設(shè)立協(xié)作隊(duì)伍準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)

公司要對(duì)協(xié)作隊(duì)伍進(jìn)行等級(jí)劃分，建立協(xié)作隊(duì)伍評(píng)價(jià)體系。對(duì)級(jí)別高、信譽(yù)好的單位予以扶持和獎(jiǎng)勵(lì)政策。選擇有實(shí)力，資金充裕，設(shè)備投入充足的施工隊(duì)伍。特別要扶持專業(yè)能力強(qiáng)，吃苦耐勞，工作有效率，成本控制有優(yōu)勢(shì)的隊(duì)伍。公司可以考慮與優(yōu)良協(xié)作隊(duì)伍簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議。另外項(xiàng)目的管理者要對(duì)針對(duì)本項(xiàng)目的協(xié)作隊(duì)伍的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全等方面進(jìn)行按月評(píng)價(jià)，建立協(xié)作方的等級(jí)制度，對(duì)于評(píng)價(jià)好的、信譽(yù)高的協(xié)作隊(duì)伍予以重點(diǎn)培養(yǎng)和扶持，另外針對(duì)海外的施工環(huán)境的影響，一般要受到政治的穩(wěn)定、資金的支付等客觀因素的影響，要求協(xié)作方具有一定的抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

2.3 分包單價(jià)的確定

因國(guó)外分包工程的特殊性，在合同談判過程中，分包價(jià)格的確定一定要合理，要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況來確定，比如說瀝青混凝土的分包可能分為瀝青混凝土的拌和、運(yùn)輸是一家，攤鋪、碾壓是一家，這就要在分包時(shí)考慮分包清單中的單位問題，如果拌和、運(yùn)輸采用噸進(jìn)行計(jì)價(jià)的話，在國(guó)外一般很少能夠安裝地泵，因此無法對(duì)此部分工程量進(jìn)行確認(rèn)；另外我們?cè)诜职鼤r(shí)的單位要和清單中的單位一致，通過合理的理論計(jì)算來進(jìn)行折算分包單價(jià)，這里要考慮協(xié)作隊(duì)伍的合理利潤(rùn)，這樣就讓分包工程量的確認(rèn)工作容易一些，也不用因?yàn)樵黾拥乇枚岣吡朔职鼏蝺r(jià)，即節(jié)約了成本，又加快了施工進(jìn)度。

2.4 分包結(jié)算時(shí)工程量的控制與分類

因在國(guó)外施工時(shí)，工程總量沒有確定，需要根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙，承包商自行計(jì)算工程量，上報(bào)監(jiān)理工程師審核后，作為計(jì)量的總量，這就給我經(jīng)營(yíng)人員很大的空間，可以通過標(biāo)高的調(diào)整等進(jìn)行工程量的增加，在監(jiān)理工程師沒有最終確認(rèn)總量時(shí)，我們?cè)诮o協(xié)作隊(duì)伍結(jié)算時(shí)就要考慮其完成的工程量是否能夠超出我們要和監(jiān)理工程師計(jì)量的數(shù)量，即要保障協(xié)作隊(duì)伍有錢干活，又不能結(jié)超，雖然說我們可以在下一期對(duì)本期結(jié)算進(jìn)行調(diào)整，如果分包結(jié)算單上出現(xiàn)負(fù)數(shù)的情況，協(xié)作方的心理會(huì)很不舒服，他們的直覺會(huì)認(rèn)為我們對(duì)其工程量進(jìn)行了扣減，更有甚者會(huì)直接影響協(xié)作方的情緒，影響了施工進(jìn)度。因此在中期結(jié)算時(shí)就要對(duì)其工程量進(jìn)行必要的控制，在合理的范圍內(nèi)進(jìn)行折減，即保證每期的結(jié)算都是正數(shù)，又能夠保證當(dāng)月有錢進(jìn)賬，提高了協(xié)作隊(duì)伍的施工積極性。

另外在國(guó)外施工時(shí)，因?yàn)槲覀冇袑I(yè)的翻譯人員和相對(duì)外語水平較高的專業(yè)技術(shù)人員，這一點(diǎn)是協(xié)作方無法比擬的，因此就要利用我們的優(yōu)勢(shì)與監(jiān)理工程師進(jìn)行溝通，盡量擴(kuò)大我們計(jì)量的工程量，在與協(xié)作方進(jìn)行結(jié)算時(shí)要盡量合理地減少其工程量，比如說“Cut to spoil in soft material、 Excavate and remove unsuitable material to spoil”這兩項(xiàng)，前者是說挖除軟的材料并棄掉，后者是挖除不適合材料并棄掉，而在規(guī)范上都可以理解成是因材料的不合適而挖走并棄掉，這樣在給協(xié)作方結(jié)算時(shí)可以對(duì)這兩部分的工程量按照“Cut to spoil in soft material”的分包單價(jià)進(jìn)行結(jié)算，因前者單價(jià)要低于后者，而我們?cè)诤捅O(jiān)理工程師計(jì)量時(shí)就必須要分開，后者還有另外一種解釋，所謂的不適合材料是指含水量較大，向稀泥一樣的材料，這樣我們就可以根據(jù)規(guī)范的不同解釋無形中增加了項(xiàng)目收入，減少了成本支出，所以工程量的分類對(duì)我們?cè)趪?guó)外施工時(shí)也是不可忽略的。

2.5 協(xié)作隊(duì)伍資格的審查

我們?cè)趯?duì)協(xié)作方進(jìn)行選擇時(shí)一定對(duì)其資格、資質(zhì)、信用、資產(chǎn)等進(jìn)行審查，因國(guó)外與國(guó)內(nèi)施工的差異性，如果協(xié)作方的現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備或是人員不能滿足現(xiàn)場(chǎng)施工的要求時(shí)，這時(shí)在想讓協(xié)作隊(duì)伍加大投入的可能性比較小，因?yàn)闄C(jī)械從國(guó)內(nèi)運(yùn)到施工現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間一般是四個(gè)月左右，因此在簽訂分包合同時(shí)一定要考慮分包隊(duì)伍的能力，其現(xiàn)有的實(shí)力以及其固定資產(chǎn)是否能滿足項(xiàng)目施工的最低要求，避免因其中途施工能力不足，而影響項(xiàng)目進(jìn)度，甚至因中途協(xié)作隊(duì)伍原因造成不必要的損失。因此在協(xié)作隊(duì)伍的選擇上一定要選擇信譽(yù)好，資產(chǎn)強(qiáng)的隊(duì)伍，不能因施工任務(wù)緊張而草率引進(jìn)信譽(yù)不好的隊(duì)伍，這樣會(huì)增加項(xiàng)目不必要的開支，而且也不利于項(xiàng)目管理。

2.6合同的訂立

和項(xiàng)目有關(guān)的所有合同都需要項(xiàng)目經(jīng)理全過程跟蹤或談判，尤其是最重要的分包合同、機(jī)械租賃合同、材料采購(gòu)合同等，只有項(xiàng)目經(jīng)理參與全過程，對(duì)合同條款的充分了解、對(duì)談判過程全過程參與，對(duì)合同中的利弊能夠做到心理有數(shù)，才能在施工階段很好地對(duì)協(xié)作隊(duì)伍進(jìn)行管理，如果合同談判是由其他人來談判訂立的，那項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)協(xié)作隊(duì)伍的管理就會(huì)產(chǎn)生很大的障礙，協(xié)作隊(duì)伍就會(huì)說當(dāng)初合同談判時(shí)是如何答應(yīng)的，而現(xiàn)在執(zhí)行過程中確不一樣，你們應(yīng)該如何給我補(bǔ)償?shù)鹊龋鬼?xiàng)目經(jīng)理在處理具體事情時(shí)礙手礙腳，不能放開，給項(xiàng)目造成不必要的損失。

2.7定期分析分包合同的履約情況

在分包合同履約過程中，要定期分析企業(yè)和協(xié)作隊(duì)伍對(duì)合同的履約情況，以發(fā)現(xiàn)合同履約中的問題并及時(shí)糾正。對(duì)于協(xié)作隊(duì)伍，可在其進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量保證措施等方面給予必要的協(xié)助。同時(shí)要對(duì)協(xié)作隊(duì)伍進(jìn)行定期評(píng)價(jià)，有利于公司統(tǒng)一對(duì)協(xié)作隊(duì)伍進(jìn)行管理。另外，如同時(shí)有幾家協(xié)作隊(duì)伍時(shí)，還要協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，使之全面履行其義務(wù)，以保證分包工作正常開展。

3 結(jié)論

協(xié)作隊(duì)伍的管理是一個(gè)老話題，但是在實(shí)施過程中仁者見仁，志者見志，對(duì)于協(xié)作隊(duì)伍的管理沒有一個(gè)固定的模式可以生搬硬套，由于工程地點(diǎn)的不同，外部環(huán)境的不同，針對(duì)同一個(gè)隊(duì)伍可能有多個(gè)答案，這就需要我們的項(xiàng)目管理人員通過學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，不斷的提供自己的業(yè)務(wù)技能，從而達(dá)到為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的目的。

參考文獻(xiàn)

1. 中華人民共和國(guó)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn).公路路基施工技術(shù)規(guī)范(JTG F10-2006) [S].北京：人民交通出版社，2006

2. 路橋集團(tuán)第二公路工程局.公路施工手冊(cè)（路基）[S]. 北京：人民交通出版社，2003

3. Republic of Uganda, General Specifications for Road and Bridge Works, Volume ⅢA，1992

篇2

一、從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)出發(fā)，是內(nèi)部審計(jì)創(chuàng)新和發(fā)展的內(nèi)在需求 

（1）脫離經(jīng)濟(jì)活動(dòng)內(nèi)部審計(jì)不能發(fā)揮作用。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況好壞的晴雨表，傳統(tǒng)內(nèi)部審計(jì)著重于審查財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和營(yíng)運(yùn)模式重視不夠。而形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了變化，外部審計(jì)精通于年報(bào)審計(jì)、改制審計(jì)、鑒證審計(jì)等多項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)審核的細(xì)分審計(jì)領(lǐng)域。企業(yè)會(huì)計(jì)核算基本上實(shí)現(xiàn)了電算化，數(shù)據(jù)造假的難度在提高。同時(shí)從商業(yè)角度考慮，把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與各種經(jīng)濟(jì)規(guī)律相結(jié)合，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理遇到的問題進(jìn)行分析研究，以便向企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員提供預(yù)測(cè)決策和控制考核所需要的信息資料，幫助高層管理者作出更好的決策。 

內(nèi)審的優(yōu)勢(shì)在于熟悉企業(yè)，能夠較快地察覺數(shù)據(jù)背后隱藏的問題。如有一家零部件加工企業(yè)完成了銷售收入和利潤(rùn)指標(biāo)。而銷售收入并不是主營(yíng)業(yè)務(wù)，而是房產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收入帶來利潤(rùn)，剔除房產(chǎn)銷售收入和非經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)是不理想的。繼續(xù)分析發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)主業(yè)已經(jīng)持續(xù)幾年虧損，為了完成銷售考核指標(biāo)，企業(yè)以低于成本的價(jià)格搶占訂單，為了彌補(bǔ)主營(yíng)業(yè)的虧損，企業(yè)采用各種辦法，如包裝項(xiàng)目爭(zhēng)取國(guó)家地方政府補(bǔ)貼、房產(chǎn)處置等，企業(yè)的報(bào)表利潤(rùn)不具備持續(xù)能力，企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)也不具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。這個(gè)案例中如果內(nèi)審將這個(gè)企業(yè)列入審計(jì)計(jì)劃，查找管理中的漏洞，揭示影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的風(fēng)險(xiǎn)因素，就會(huì)提醒企業(yè)重視，審計(jì)為企業(yè)提供了有意義的建議。 

（2）評(píng)價(jià)內(nèi)控制度是否有效要考慮制度的適用性。企業(yè)內(nèi)控制度是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。評(píng)價(jià)內(nèi)控制度設(shè)計(jì)是否合理的最終標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是該制度是否有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。所以，不可能不同企業(yè)同樣的制度，不同的時(shí)期同樣的制度，設(shè)計(jì)有效的制度是根據(jù)企業(yè)的差異和市場(chǎng)環(huán)境變化而更新變化。 

內(nèi)部審計(jì)要履行預(yù)算、決策、規(guī)劃、控制和考核的職能，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉。在分析的基礎(chǔ)上能動(dòng)地利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料進(jìn)行預(yù)測(cè)和規(guī)劃未來，控制現(xiàn)在，從而橫跨過去、現(xiàn)在、未來三個(gè)時(shí)態(tài)。內(nèi)部審計(jì)面向未來的作用時(shí)效擺在第一位，分析過去是為了控制現(xiàn)在和更好地指導(dǎo)未來。 

如有一家企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本五年不調(diào)整，企業(yè)在做外協(xié)加工經(jīng)濟(jì)性測(cè)算時(shí)，由于產(chǎn)品成熟后工繳成本下降，替代材料出現(xiàn)，外協(xié)加工成本永遠(yuǎn)是低于內(nèi)部加工標(biāo)準(zhǔn)成本，外協(xié)加工價(jià)格可以降本，而企業(yè)內(nèi)部還是產(chǎn)能閑置。再如近兩年在集團(tuán)下屬企業(yè)設(shè)備處置的過程中，新購(gòu)設(shè)備的評(píng)估處置價(jià)格是低于賬面價(jià)值近20%左右。說明企業(yè)的會(huì)計(jì)折舊政策是低于市場(chǎng)價(jià)格的下跌幅度，也就是說賬面設(shè)備資產(chǎn)已經(jīng)存在貶值潛虧。如果僅從制度看是合乎規(guī)范的，但是這些制度落后于市場(chǎng)環(huán)境，影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的效益和報(bào)表的真實(shí)性。 

（3）內(nèi)控制度執(zhí)行要結(jié)合經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。對(duì)于內(nèi)控制度執(zhí)行是否有缺陷及其缺陷程度分析，要結(jié)合該缺陷所在的業(yè)務(wù)流程，單獨(dú)把執(zhí)行缺陷剝離出來不考慮業(yè)務(wù)，是難以分析問題全貌和真實(shí)原因。如有一家企業(yè)對(duì)廠房維修進(jìn)行費(fèi)用化處理，那么提早費(fèi)用化處理是不是就是謹(jǐn)慎的會(huì)計(jì)確認(rèn)？業(yè)務(wù)活動(dòng)是廠房維修被企業(yè)認(rèn)為不屬于固定資產(chǎn)新增項(xiàng)目，所以未納入集團(tuán)固定資產(chǎn)立項(xiàng)審批程序，項(xiàng)目驗(yàn)收也不納入集團(tuán)固定資產(chǎn)驗(yàn)收管理。從貫穿項(xiàng)目實(shí)施的流程看，會(huì)計(jì)確認(rèn)費(fèi)用化對(duì)于企業(yè)來說，有蓄意躲避上級(jí)監(jiān)管的可能性。 

再如有商票付款單只是審批到了財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，沒有按照資金支付程序?qū)徟截?cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理等。從表面看，這只是一個(gè)資金支付審批的重大缺陷。為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)大金額的異常，原來有一筆銀行流動(dòng)資金貸款定向支付外協(xié)單位后，企業(yè)為了向外協(xié)單位置換出銀行貸款，以商業(yè)匯票支付給外協(xié)單位，外協(xié)單位再將等額銀行存款匯入企業(yè)，財(cái)務(wù)部認(rèn)為這筆商業(yè)匯票支付實(shí)質(zhì)是為了換回銀行資金，所以簡(jiǎn)化了審批流程。從這個(gè)事項(xiàng)可以看到兩點(diǎn)，一是企業(yè)的資金很緊張，二是企業(yè)在向銀行申請(qǐng)資金貸款時(shí)可能有違規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)。因此內(nèi)審工作需要考慮的因素比較多，涉及的內(nèi)容也比較復(fù)雜，也要求從事內(nèi)審工作人員必須具備較寬的知識(shí)面和果斷的應(yīng)變能力，具有較強(qiáng)的分析解決問題的能力。 

二、審計(jì)方法和信息技術(shù)為內(nèi)部審計(jì)延伸提供了可能性和條件 

（1）審計(jì)信息系統(tǒng)（AIS）的推廣可以將業(yè)務(wù)流、實(shí)物流、數(shù)據(jù)流聯(lián)系起來。手工記賬時(shí)代如果有一筆付款憑證，在付款憑證后面只能看到付款審批單，這筆付款的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是什么需要再去追索。在ERP環(huán)境下有一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)，訂單生成有訂單系統(tǒng)，采購(gòu)入庫(kù)有存貨管理系統(tǒng)，付款有財(cái)務(wù)審核系統(tǒng)。審計(jì)信息系統(tǒng)介入開發(fā)后，可以將生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)、存貨系統(tǒng)、付款系統(tǒng)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，也就是每一筆付款可以直接在審計(jì)信息系統(tǒng)中追溯到經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)源頭，如果發(fā)現(xiàn)沒有實(shí)際采購(gòu)需求的付款需要重點(diǎn)關(guān)注，該負(fù)債是否真實(shí)，是會(huì)計(jì)差錯(cuò)還是違規(guī)？ 

篇3

［關(guān)鍵詞］ 鐵路施工；內(nèi)部控制；制度

1 綜 述

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，是指企業(yè)為了確保會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的真實(shí)可靠，保護(hù)資產(chǎn)的安全、完整，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益及效率，對(duì)有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實(shí)施的一系列控制方法、措施和程序。

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循如下幾點(diǎn)基本原則：

（1）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、本公司制度，以及本公司的實(shí)際情況。

（2）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)約束單位內(nèi)部涉及會(huì)計(jì)工作的所有人員，任何個(gè)人都不得擁有超越財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的權(quán)力。

（3）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)涵蓋單位內(nèi)部涉及會(huì)計(jì)工作的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位，并應(yīng)針對(duì)業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，落實(shí)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)。

（4）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)保證單位內(nèi)部涉及會(huì)計(jì)工作的機(jī)構(gòu)、崗位的合理設(shè)置及其職責(zé)權(quán)限的合理劃分，堅(jiān)持不相容職務(wù)相互分離，確保不同機(jī)構(gòu)和崗位之間權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督。

（5）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循成本效益原則，以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效果。

（6）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、單位業(yè)務(wù)職能的調(diào)整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的目的是為了保證信息質(zhì)量真實(shí)可靠、保護(hù)資產(chǎn)安全、提高經(jīng)營(yíng)管理效率，最終使凈利潤(rùn)率最大化。

鐵路施工項(xiàng)目部具體范圍無外乎新建線路、既有線改造，具體施工項(xiàng)目包括橋梁涵洞、隧道、線路鋪設(shè)、改移道岔、電氣化改造等。無論是何種工程、何種項(xiàng)目，都與財(cái)務(wù)息息相關(guān)。財(cái)務(wù)部門除了對(duì)具體項(xiàng)目進(jìn)行真實(shí)、實(shí)時(shí)地記錄經(jīng)濟(jì)活動(dòng)外，主要應(yīng)發(fā)揮的職能是對(duì)項(xiàng)目具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控、監(jiān)督，對(duì)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行分析、總結(jié)，最終提出合理化建議和意見或?qū)`規(guī)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行糾正和監(jiān)察，而財(cái)務(wù)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)性意義也正在于財(cái)務(wù)分析和管理。財(cái)務(wù)人員不但要介入經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的整個(gè)過程，更重要的是充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的監(jiān)管作用，對(duì)項(xiàng)目部的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)部控制和管理。

項(xiàng)目部施工單位是最底層的經(jīng)濟(jì)管理單位。目前體制下，一般項(xiàng)目部都設(shè)如下科室：綜合辦、技術(shù)科、物資設(shè)備科、財(cái)務(wù)（勞財(cái)）科、安檢科及經(jīng)營(yíng)核算部門，項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)班子成員包括：項(xiàng)目部經(jīng)理、書記、總工程師（總經(jīng)濟(jì)師）和項(xiàng)目副經(jīng)理。無論是項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)班子成員抑或項(xiàng)目部的各科室，財(cái)務(wù)部門無疑是交通路口的“紅綠燈”，所有科室、人員的業(yè)務(wù)活動(dòng)都要經(jīng)由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行開展并最終反映成原始的會(huì)計(jì)資料。

2 現(xiàn) 狀

本人從事鐵路施工項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)主管已逾4年，所涉及的項(xiàng)目有“短平快”的地方鐵路工程，既有線路改造工程，也有國(guó)家大型重點(diǎn)工程。經(jīng)歷過公司內(nèi)部審計(jì)、國(guó)家鐵路局“三標(biāo)一體”檢查及審計(jì)，也歷經(jīng)國(guó)家審計(jì)署的相關(guān)檢查和審計(jì)，日常工作中與其他工總或建總下屬工程局的施工項(xiàng)目部財(cái)務(wù)主管也有過學(xué)習(xí)與交流。

（1）普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)主管只是履行了財(cái)務(wù)核算的基本職能：即對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的記錄；而對(duì)項(xiàng)目的整體管理、內(nèi)部控制未予實(shí)行或?qū)嵤┎坏轿弧Ｐ纬闪隧?xiàng)目部的財(cái)務(wù)主管是“大出納”，而財(cái)務(wù)科的出納是“小出納”的特殊現(xiàn)象。財(cái)務(wù)部門的真正職能未予充分發(fā)揮，項(xiàng)目部整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中亦未重視財(cái)務(wù)工作，不少既成的觀念仍舊認(rèn)為財(cái)務(wù)工作只是簡(jiǎn)單的“一收一付”，不需要也沒必要介入到項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理中。一些項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)或其他人員對(duì)財(cái)務(wù)工作的重要性未予充分認(rèn)識(shí)，另外一些公司對(duì)財(cái)務(wù)人員在參與整體經(jīng)營(yíng)管理中的作用也未提高認(rèn)識(shí)，故有時(shí)自上而下形成對(duì)財(cái)務(wù)工作的定性偏差。雖目前有了一定的認(rèn)識(shí)和理解，也制定了許多內(nèi)部控制的規(guī)章制度，但因財(cái)務(wù)人員的權(quán)、責(zé)、利沒有比較完善的認(rèn)可理念及支持，實(shí)際工作中財(cái)務(wù)部門很難全面有效地介入項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)管理。

目前大部分項(xiàng)目部在資金審批模式上都是“項(xiàng)目經(jīng)理一支筆”審批制，在對(duì)外撥付款項(xiàng)（工程款、材料款等）時(shí)，難免受到項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人情感、親疏遠(yuǎn)近等影響，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理未顧及財(cái)務(wù)部門提出的資金計(jì)劃，而隨意決定付多付少、付與不付的情況。

（2）公司的財(cái)務(wù)主管在項(xiàng)目部任職實(shí)施的是“財(cái)務(wù)派遣制”，其意義是讓財(cái)務(wù)人員獨(dú)立于項(xiàng)目部的人員管理、薪酬發(fā)放之外，其目的是讓財(cái)務(wù)人員秉公執(zhí)法，嚴(yán)格按財(cái)務(wù)制度進(jìn)行日常工作，避免項(xiàng)目部有關(guān)人員的干涉和影響。“財(cái)務(wù)派遣制”的本意是對(duì)的，但卻在很大程度忽略了人的社會(huì)性，尤其是在一些項(xiàng)目部的組成人員基本是跟隨項(xiàng)目經(jīng)理多年或是其組成人員是多年合作關(guān)系的情況下，財(cái)務(wù)人員若真正按照財(cái)務(wù)制度開展工作，那將面臨兩種可能：一是人際關(guān)系僵化，項(xiàng)目部的其他人員有可能消極應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)部門所提出的管理規(guī)定，也可能會(huì)在人際交往中將財(cái)務(wù)人員孤立化，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員在項(xiàng)目部的工作無法開展；二是現(xiàn)場(chǎng)施工無法進(jìn)行，比如財(cái)務(wù)人員若嚴(yán)格堅(jiān)持無外協(xié)作業(yè)隊(duì)準(zhǔn)入證、無履約保證金、無合同、無結(jié)算、無合法發(fā)票不予付款的原則，若按此原則實(shí)施，項(xiàng)目部的前期現(xiàn)場(chǎng)工作將無法開展，幾乎所有的項(xiàng)目部都面臨此種問題，許多手續(xù)基本是后補(bǔ)才得以完善。

（3）項(xiàng)目部的外協(xié)作業(yè)隊(duì)進(jìn)場(chǎng)前的從業(yè)資格、施工組織能力、墊資水平、信譽(yù)度等許多涉及項(xiàng)目施工的資料財(cái)務(wù)人員無從得知，只有在日常的業(yè)務(wù)往來后才有所了解。許多外協(xié)作業(yè)隊(duì)造成的驗(yàn)工計(jì)價(jià)不予蓋章、現(xiàn)場(chǎng)完成量與驗(yàn)工計(jì)價(jià)不符、拖欠財(cái)務(wù)部門手續(xù)等財(cái)務(wù)人員無從監(jiān)控。外協(xié)作業(yè)隊(duì)的準(zhǔn)入未經(jīng)過招投標(biāo)等手續(xù)即入場(chǎng)施工，許多安全隱患、違約隱患都未曾稽考更無從監(jiān)管。另外一些項(xiàng)目部的材料采購(gòu)的招投標(biāo)工作及供貨方考察等工作財(cái)務(wù)部門幾乎從未參與。由此造成了一些不該出現(xiàn)的或是無法清理的預(yù)付賬款，因?qū)ξ镔Y部門造成預(yù)付賬款清理應(yīng)承擔(dān)責(zé)任的相關(guān)文件未予完善，故而實(shí)際清理預(yù)付賬款的事項(xiàng)基本由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行催繳，這在內(nèi)部控制規(guī)范上不大合理，也不符合績(jī)效制度及獎(jiǎng)罰規(guī)則。

（4）項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)人員在崗位上與其他科室是同級(jí)，許多內(nèi)部控制的實(shí)施主要由財(cái)務(wù)人員良好的人際關(guān)系進(jìn)行，其工作方法不是“要求”而是“央求”其他科室或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行配合。若財(cái)務(wù)人員一味嚴(yán)加管控，那么許多對(duì)財(cái)務(wù)工作存有偏見的人員將不再進(jìn)行配合，情況惡化的還將對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行人格侮辱乃至人身攻擊。要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員不再苦口婆心地“求”于人而是真正將制度落實(shí)到人，保證在實(shí)際上落實(shí)財(cái)務(wù)管理的規(guī)定和進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，這不但需要全體人員更新觀念，更需要制度的健全和完善。

從國(guó)有企業(yè)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)真正融入到現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，從國(guó)有企業(yè)“人治”理念到現(xiàn)代企業(yè)的“法治”思維，這不光是制度、體制的改變，最重要的是經(jīng)營(yíng)管理者理念的改變。國(guó)外或國(guó)內(nèi)許多優(yōu)秀企業(yè)的CEO（Chief Executive Officer首席執(zhí)行官）多是經(jīng)由CFO（Chief Financial Officer 首席財(cái)務(wù)總監(jiān)）而來，類似企業(yè)其財(cái)務(wù)總監(jiān)的地位亦是首當(dāng)其沖的。一些大型股份制企業(yè)其財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師的首席制表明，其財(cái)務(wù)崗位的行業(yè)化、職能的專業(yè)化、地位的首要化是許多從國(guó)有企業(yè)改制到股份制企業(yè)所無可比擬的。脫體于國(guó)有制的企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)要徹底擺脫“人治”的管理理念和“家長(zhǎng)作風(fēng)”的管理模式，如何真正讓財(cái)務(wù)人員充當(dāng)“管家婆”的職位，我們還有相當(dāng)長(zhǎng)的一段路要走。

3 進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的措施

（1）項(xiàng)目部組建伊始，根據(jù)實(shí)際情況由項(xiàng)目部各部門規(guī)范如下資料：

勞資部門：項(xiàng)目部組成人員信息表、項(xiàng)目部從事崗位人員情況表、外協(xié)作業(yè)隊(duì)信息臺(tái)賬（包括：外協(xié)作業(yè)隊(duì)“五證”檢查表、外協(xié)作業(yè)隊(duì)人員信息表、外協(xié)作業(yè)隊(duì)準(zhǔn)入信息表）、外協(xié)作業(yè)隊(duì)及項(xiàng)目部崗前培訓(xùn)計(jì)劃及特殊工種統(tǒng)計(jì)表等。

財(cái)務(wù)部門：公示制定項(xiàng)目部財(cái)務(wù)管理辦法、備用金管理辦法、低值易耗品管理辦法、差價(jià)制度、電話費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)收賬款及應(yīng)付賬款清理辦法等。

物資部門：細(xì)化并落實(shí)材料供貨方調(diào)研情況表及招投標(biāo)計(jì)劃、材料采購(gòu)計(jì)劃等。

安檢部門：防護(hù)員培訓(xùn)日程表及上崗證的辦理、項(xiàng)目安檢管理辦法等。

（2）在外協(xié)作業(yè)隊(duì)管理中，尤其在項(xiàng)目部成立之初，要細(xì)化并落實(shí)如下信息：外協(xié)作業(yè)隊(duì)的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)、組織代碼證、稅務(wù)許可證、外協(xié)作業(yè)隊(duì)準(zhǔn)入證（即“五證” ）等正常合法的資料，調(diào)查其資產(chǎn)情況和資金情況，考察其在我單位或其他單位從事施工生產(chǎn)的組織能力、施工能力和墊資能力，有無重大事故、是否違約等，綜合以上實(shí)際調(diào)查資料再行進(jìn)行勞務(wù)承包洽談。在獲取上述信息中，財(cái)務(wù)人員應(yīng)進(jìn)行參與并提出決策建議，即便財(cái)務(wù)人員因客觀原因未能參與，亦須將以上資料提供給財(cái)務(wù)人員，作為對(duì)其今后監(jiān)控的依據(jù)。

在外協(xié)作業(yè)隊(duì)日常管理中，財(cái)務(wù)人員實(shí)際的監(jiān)控權(quán)利要落實(shí)到位。在日常的工作中，財(cái)務(wù)人員可能會(huì)遇到類似的問題：外協(xié)作業(yè)隊(duì)缺失某些資料，財(cái)務(wù)人員欲不付款以約束其及時(shí)補(bǔ)充資料，而項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)以不付款將影響施工進(jìn)度進(jìn)行干預(yù)，形成缺失資料一補(bǔ)再補(bǔ)的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員對(duì)對(duì)外協(xié)作業(yè)隊(duì)監(jiān)管流于口頭形式而形不成實(shí)際約束。這種情況導(dǎo)致的結(jié)果是若雙方發(fā)生法律糾紛，則我方在很大程度上將陷于被動(dòng)局面。

外協(xié)作業(yè)隊(duì)的驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理公司一般都有明確的文件，但在實(shí)際操作中，財(cái)務(wù)人員會(huì)經(jīng)常面臨相關(guān)資料缺失的問題，若能實(shí)現(xiàn)大部分管理人員對(duì)財(cái)務(wù)工作重要性的認(rèn)同，相信不會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員央求有關(guān)人員完善對(duì)外協(xié)作業(yè)隊(duì)計(jì)價(jià)的情況，也不會(huì)出現(xiàn)動(dòng)輒就以財(cái)務(wù)人員不付款而承擔(dān)施工進(jìn)度責(zé)任的無奈局面。

（3）在項(xiàng)目部的物資管理上，目前都有詳細(xì)的管理規(guī)定，但在實(shí)際情況中，應(yīng)對(duì)如下問題予以高度重視：物資部門應(yīng)及時(shí)結(jié)算、索取發(fā)票，因工作不到位而形成的預(yù)付賬款物資部門應(yīng)簽訂清理責(zé)任書；對(duì)供貨方先付款后發(fā)貨的必須要簽訂預(yù)付賬款合同；超標(biāo)采購(gòu)的材料必須有公司物資部出具的許可文書，物資部門應(yīng)對(duì)材料價(jià)格上漲做詳細(xì)分析。

（4）技術(shù)部門錯(cuò)誤的技術(shù)交底造成的材料損失、現(xiàn)場(chǎng)二次組織施工、及其他事故，財(cái)務(wù)部門應(yīng)進(jìn)行監(jiān)督、通報(bào)或上報(bào)。

（5）堅(jiān)持進(jìn)行項(xiàng)目部的月度經(jīng)營(yíng)分析：匯總通報(bào)上月經(jīng)營(yíng)情況，重點(diǎn)應(yīng)對(duì)成本進(jìn)行詳細(xì)分析，對(duì)存在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行商榷處理，對(duì)不符合或違反財(cái)務(wù)規(guī)定的現(xiàn)象進(jìn)行通報(bào)、上報(bào)。

4 實(shí)施內(nèi)部控制的關(guān)鍵問題

財(cái)務(wù)部門作為項(xiàng)目部的“心臟”，其地位應(yīng)該是舉足輕重的。實(shí)施內(nèi)部控制的目的是控制成本、開源節(jié)流。而財(cái)務(wù)人員作為具體實(shí)施的組織者與參與者，其工作態(tài)度、工作方式既要考慮到人際關(guān)系、照顧到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，又不能違反財(cái)務(wù)管理規(guī)定；在具體實(shí)施的工程中既要考慮到領(lǐng)導(dǎo)、其他部門的認(rèn)可，又需向其明確實(shí)施內(nèi)部控制的意義和效果。實(shí)際工作中難免遇到綜合性的困難，這就涉及到財(cái)務(wù)人員的工作地位問題。

無論是實(shí)行財(cái)務(wù)派遣制或是其他方式，目前財(cái)務(wù)人員的地位仍是不容樂觀。結(jié)合一些公司目前的管理模式和經(jīng)營(yíng)理念，本人認(rèn)為，一方面要以漸進(jìn)的方式讓公司其他人員明確財(cái)務(wù)人員工作的范圍、性質(zhì)和意義，另一方面也要形成對(duì)其他科室有效的約束機(jī)制。單一地以財(cái)務(wù)文件約束、規(guī)范財(cái)務(wù)人員無疑是觸一發(fā)而未及全身。

現(xiàn)在一些項(xiàng)目部已試行在項(xiàng)目部將財(cái)務(wù)主管納入項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子成員的舉措，本人認(rèn)為這是個(gè)很好的試點(diǎn)，如此一來，既認(rèn)可了財(cái)務(wù)人員的地位問題，又在實(shí)際內(nèi)部控制中賦予財(cái)務(wù)人員更實(shí)際的權(quán)利，既解決了財(cái)務(wù)人員 “求”于人的問題，又實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部控制的順利開展，可謂一舉兩得。

5 總 結(jié)

以上是本人結(jié)合實(shí)際工作與踐行公司財(cái)務(wù)規(guī)定中發(fā)現(xiàn)的一些問題，并對(duì)實(shí)際存在的問題提出一些合理化的建議和意見。真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制是一項(xiàng)復(fù)雜而又長(zhǎng)期的工作，既需要獲得上級(jí)有關(guān)部門和公司的支持，又需要項(xiàng)目部有關(guān)人員的配合。要想真正融入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，實(shí)現(xiàn)榮譽(yù)與效益并舉，內(nèi)部控制是必不可少的又是舉足輕重的。相信不久的將來財(cái)務(wù)工作將會(huì)以更好的姿態(tài)出現(xiàn)在施工項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)。

主要參考文獻(xiàn)

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2月26日，三聯(lián)商社（600898.SH）收購(gòu)草案，公司擬向沙翔、于正剛、嘉興久祿鑫非公開發(fā)行股份及支付現(xiàn)金，購(gòu)買其持有的浙江德景電子科技有限公司（下稱“德景電子”）100%股權(quán)；并向國(guó)美控股、紫光展銳和三邊貿(mào)易發(fā)行股份募集不超過9億元配套資金，用于嘉興研發(fā)中心項(xiàng)目、嘉興智能終端制造中心項(xiàng)目、惠州生產(chǎn)線自動(dòng)化改造項(xiàng)目、自有品牌建設(shè)、營(yíng)銷渠道建設(shè)、支付現(xiàn)金對(duì)價(jià)和補(bǔ)充流動(dòng)資金等。

根據(jù)評(píng)估報(bào)告，截至評(píng)估基準(zhǔn)日2015年12月31日，德景電子全部權(quán)益價(jià)值的評(píng)估值為9.33億元，較賬面凈資產(chǎn)增值8.32億元，增值率為825.53%。經(jīng)交易各方協(xié)商，德景電子100%股權(quán)交易價(jià)格為9億元。

三聯(lián)商社主營(yíng)家電零售業(yè)務(wù)，后續(xù)擬剝離家電零售資產(chǎn)，主營(yíng)業(yè)務(wù)將轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄芤苿?dòng)通訊終端的研發(fā)、制造業(yè)務(wù)。三聯(lián)商社表示，本次交易有利于提升公司盈利能力。

不過，《證券市場(chǎng)周刊》記者發(fā)現(xiàn)，2015年德景電子的營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)同比增速僅分別為3.79%和1.75%，主要產(chǎn)品的整機(jī)銷量更是暴跌42.40%，其盈利能力的持續(xù)性存疑。

外協(xié)生產(chǎn)商身陷停工風(fēng)波

德景電子主要從事智能手機(jī)制造、自主安全芯片制造、安全系統(tǒng)研發(fā)等技術(shù)開發(fā)，經(jīng)營(yíng)模式是通過ODM為客戶提供移動(dòng)通訊整機(jī)、移動(dòng)通訊設(shè)備主板等移動(dòng)通信產(chǎn)品。

德景電子表示，（公司）主要客戶穩(wěn)定，2014-2015年，深圳市興飛科技有限公司（下稱“深圳興飛”）、青島海信通信有限公司均為其前五大客戶，德景電子對(duì)兩家公司的合計(jì)銷售金額占比超過40%。

此外，德景電子的現(xiàn)有產(chǎn)能不足以覆蓋行業(yè)波峰期的所有客戶訂單，部分產(chǎn)品是通過外協(xié)工廠生產(chǎn)。2015年，德景電子主要產(chǎn)品整機(jī)和主板“外協(xié)生產(chǎn)”占比分別為67%、55%。

德景電子在“外協(xié)加工風(fēng)險(xiǎn)”中提到，隨著智能移動(dòng)通訊終端產(chǎn)品的技術(shù)更新，在不改變現(xiàn)有生產(chǎn)模式的情況下，若外協(xié)工廠的生產(chǎn)能力及生產(chǎn)質(zhì)量不能滿足訂單需要，則會(huì)給經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展帶來重大不利影響。

草案的“德景電子報(bào)告期內(nèi)外協(xié)生產(chǎn)模式的前五大生產(chǎn)商”顯示，中天信實(shí)業(yè)（深圳）有限公司（下稱“中天信實(shí)業(yè)”）分別是德景電子2014年、2015年第二大、第三大外協(xié)生產(chǎn)商。

有媒體報(bào)道稱，“在2015年5月，中天信實(shí)業(yè)（深圳）有限公司無限期停工，引發(fā)上千名員工示威。”

工商資料顯示，2015年8月17日，中天信實(shí)業(yè)（深圳）有限公司因“未按時(shí)提交2014年度報(bào)告”被深圳市龍崗市場(chǎng)監(jiān)督管理局列入經(jīng)營(yíng)異常名錄。

德景電子在草案中表示，公司會(huì)每月對(duì)外協(xié)廠商進(jìn)行月度考核，考核主要內(nèi)容包括工廠運(yùn)營(yíng)情況、員工流失率及員工工資發(fā)放等。

但在草案中，德景電子對(duì)中天信實(shí)業(yè)“停工事件”只字未提。

對(duì)此，三聯(lián)商社董秘邵杰解釋稱，德景電子在2014年末判斷中天信實(shí)業(yè)存在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此在2014年底暫停對(duì)中天信實(shí)業(yè)導(dǎo)入新業(yè)務(wù)，2015年2月主動(dòng)停止與中天信實(shí)業(yè)合作的所有業(yè)務(wù)。

業(yè)績(jī)承諾存疑

德景電子全體股東承諾：德景電子2016-2018年實(shí)現(xiàn)的經(jīng)審計(jì)凈利潤(rùn)（扣除非經(jīng)常性損益后，且不含募集配套資金收益，下同）分別不低于人民幣6000萬元、8000萬元及1億元。也就是說，德景電子2016-2018年的凈利潤(rùn)增幅分別為33.78%、33.33%、25%。

在當(dāng)前羸弱的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，德景電子的業(yè)績(jī)承諾能完成嗎？

《證券市場(chǎng)周刊》記者發(fā)現(xiàn)，2015年德景電子的營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)僅分別較上一年增長(zhǎng)3.79%和1.75%至13.48億元和4484.91萬元。而且，德景電子主要產(chǎn)品的整機(jī)銷量2015年更是暴跌了42.40%。

根據(jù)易觀智庫(kù)的《中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)預(yù)測(cè)2014-2017》，中國(guó)智能手機(jī)的銷售增長(zhǎng)率從2013年的95.5%下降至2014年的22.8%。

另外，根據(jù)TrendForce最新報(bào)告，2015年全球智能手機(jī)出貨量為12.93億部，智能手機(jī)銷售增長(zhǎng)率僅為10.3%。根據(jù)工業(yè)和信息化部研究院的數(shù)據(jù)，中國(guó)手機(jī)的總出貨量2015年同比增長(zhǎng)率為14.6%。

在草案中，德景電子也表示，國(guó)內(nèi)智能手機(jī)及移動(dòng)終端銷售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將愈加激烈。

2015年，德景電子的整機(jī)、主板收入占比分別為57.01%、30.61%，其中整機(jī)銷售收入為7.67億元，同比下降14.77%。《證券市場(chǎng)周刊》記者發(fā)現(xiàn)，德景電子整機(jī)銷售收入下滑主因?yàn)殇N量的巨幅下跌，2015年其整機(jī)銷量為385.54萬部，較上一年下降283.8萬部，降幅達(dá)42.40%。

2015年，德景電子的主板銷售收入較上一年增加1.19億元，增幅為40.79%。德景電子表示，主要系該年度客戶的主板業(yè)務(wù)訂單量較大所致，而2015年德景電子主板銷量?jī)H同比增長(zhǎng)0.73%至488.95萬部。因此，2015年德景電子主板收入大幅增長(zhǎng)是主板價(jià)格增長(zhǎng)所致。

“報(bào)告期內(nèi)產(chǎn)品銷售價(jià)格情況”顯示，2014年、2015年德景電子主板銷售均價(jià)分別為61.24元/只和67元/只。

《證券市場(chǎng)周刊》記者發(fā)現(xiàn)，德景電子披露的主板銷售均價(jià)與其大客戶深圳興飛披露的主板采購(gòu)均價(jià)也存在較大出入。

實(shí)達(dá)集團(tuán)在收購(gòu)草案中也披露了深圳興飛的主板采購(gòu)情況：2013年、2014年及2015年1-4月，深圳興飛的主板采購(gòu)均價(jià)分別為38.50元/只、43.69元/只和33.40元/只。其中，2014年深圳興飛主板采購(gòu)均價(jià)較德景電子銷售均價(jià)少17.55元。

邵杰表示，深圳興飛與德景電子交易中包含主板、整機(jī)套料等，雙方劃分口徑存在差異，單價(jià)不存在比較關(guān)系。

在分析競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)時(shí)，德景電子提到，移動(dòng)通訊終端品牌商的激烈競(jìng)爭(zhēng)，尤其是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)壓縮整個(gè)移動(dòng)通訊終端產(chǎn)業(yè)鏈的盈利空間，加之移動(dòng)通訊終端ODM制造商之間行業(yè)整合后競(jìng)爭(zhēng)壓力也逐漸加大，以上兩個(gè)因素造成各類移動(dòng)通訊終端品牌盈利空間呈現(xiàn)緊縮趨勢(shì)，而作為移動(dòng)通訊終端ODM制造商的利潤(rùn)空間則進(jìn)一步被縮窄……一直采用為品牌公司進(jìn)行ODM代工的業(yè)務(wù)模式，在市場(chǎng)上并未建立自己的品牌；在競(jìng)爭(zhēng)激烈的移動(dòng)通訊終端市場(chǎng)，用戶對(duì)于品牌認(rèn)知度的要求越來越高，品牌的缺失對(duì)于公司未來的長(zhǎng)期發(fā)展是一個(gè)障礙。

在ODM（自主設(shè)計(jì)制造）模式下，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、外觀、工藝等均由手機(jī)生產(chǎn)商自主開發(fā)，客戶下單后進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品以客戶的品牌進(jìn)行銷售。ODM模式偏重于產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)研發(fā)能力。

德景電子也表示，由于手機(jī)平臺(tái)趨同導(dǎo)致的產(chǎn)品同質(zhì)化傾向，需要ODM廠商具備強(qiáng)大的研發(fā)能力與創(chuàng)新意識(shí)……

然而，德景電子2015年的營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)3.79%，其研發(fā)費(fèi)用卻較2014年下降了11.57%，研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入比重也由2014年的3.35%降至2.86%。

對(duì)此，邵杰表示，研發(fā)費(fèi)用下降原因?yàn)榈戮半娮?015年將1045萬元研發(fā)費(fèi)用資本化，轉(zhuǎn)入無形資產(chǎn)。

德景電子能否完成業(yè)績(jī)承諾，仍有待時(shí)間檢驗(yàn)。

投資者需要注意的是，2014年、2015年德景電子的營(yíng)業(yè)外收入分別為1360萬元、887萬元，占比分別為30.85%、19.78%。

一般來說，一家公司同一段時(shí)間內(nèi)的應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款計(jì)提壞賬準(zhǔn)備比例應(yīng)該是相同的，然而德景電子賬齡在1-6月的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款計(jì)提比例分別為1%、5%，而與其業(yè)務(wù)相近的智慧海派科技有限公司對(duì)1年以內(nèi)的應(yīng)收賬款計(jì)提比例均為2%。

篇5

 

一、軍工科研單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)

 

(一)軍工科研單位往往研產(chǎn)結(jié)合：既是新式武器裝備的研發(fā)者，也是研發(fā)過程中樣品樣件的生產(chǎn)者，同時(shí)也肩負(fù)著所研發(fā)產(chǎn)品性能指標(biāo)的聯(lián)試、測(cè)試、安裝維護(hù)、升級(jí)改進(jìn)等任務(wù)，所以與一般企業(yè)相比，其業(yè)務(wù)流程較長(zhǎng)，不可預(yù)見因素較多，成本管理過程也更加的復(fù)雜和繁瑣;

 

(二)軍工科研單位的業(yè)務(wù)往往具有種類多、批量小、型號(hào)改進(jìn)頻繁的特點(diǎn)，甚至同一項(xiàng)目在不同研制階段的結(jié)構(gòu)組成和性能指標(biāo)都存在較大差異，這一特點(diǎn)對(duì)成本管理最直接的影響是不同項(xiàng)目間成本管理的模式和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)可比性較差，在編制產(chǎn)品(項(xiàng)目)預(yù)算時(shí)，建立在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的材料、人工及加工制造耗費(fèi)預(yù)算不準(zhǔn)確，甚至流于形式;

 

(三)軍工科研單位的客戶主要為各武器裝備使用部門，保密性強(qiáng)，按計(jì)劃指令進(jìn)行研制生產(chǎn)，從某種意義上說是先有客戶再有產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)模式，不存在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。而也正是因?yàn)槠溥@一特點(diǎn)，導(dǎo)致軍工科研單位的產(chǎn)品沒有公允市場(chǎng)價(jià)格，目前常見的定價(jià)模式是招投標(biāo)時(shí)客戶直接定價(jià)，或者先簽訂暫定價(jià)，待研制成功后通過審價(jià)的模式確定最終成交價(jià)格，這也與一般企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式顯著不同。

 

二、軍工科研單位成本管理過程中面臨的困境

 

(一)成本意識(shí)淡薄。軍工科研單位是伴隨著我黨、我國(guó)一起建立和成長(zhǎng)的單位，其發(fā)展速度和領(lǐng)域也與同期的綜合國(guó)力和基本政策息息相關(guān)，這就造成了經(jīng)營(yíng)過程中“政治因素”重于“市場(chǎng)因素”，無論管理者還是技術(shù)人員都以“保質(zhì)、保量、按時(shí)”完成科研任務(wù)為首要目標(biāo)，甚至不惜一切代價(jià)來進(jìn)行研發(fā)，這一思維導(dǎo)向直接導(dǎo)致管理者和技術(shù)人員成本意識(shí)淡薄，重項(xiàng)目研發(fā)而輕成本管理。即使在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，這一理念仍根深蒂固。

 

(二)習(xí)慣性高耗費(fèi)決策。指令性任務(wù)的最大特點(diǎn)是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和交付時(shí)間有嚴(yán)格規(guī)定，在這種壓力下管理者和技術(shù)人員習(xí)慣于高耗費(fèi)決策，主要表現(xiàn)在：1、論證和方案設(shè)計(jì)階段，在新研技術(shù)和繼承性技術(shù)的劃分過程中，為刻意突出研發(fā)項(xiàng)目的創(chuàng)新性，存在過度設(shè)計(jì)和過度研發(fā)的現(xiàn)象，同時(shí)在繼承性技術(shù)的選用方面，直接選用已有的高配置技術(shù)積累滿足低參數(shù)指標(biāo)需求的現(xiàn)象也比較普遍;另外，在自研和外包外協(xié)的劃分過程中，為保證項(xiàng)目進(jìn)度，部分單位存在將不需要或者不允許外包外協(xié)的模塊或者設(shè)備外包外協(xié)給其他單位，這在增加了科研成本的同時(shí)，也造成了本單位技術(shù)空心化，無意中培養(yǎng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，價(jià)格也會(huì)受制于人;同時(shí)據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在后續(xù)的聯(lián)試、測(cè)試及交付使用過程中，50%以上的質(zhì)量問題都出現(xiàn)在外包外協(xié)部分，造成了較高的售后服務(wù)成本和質(zhì)量成本;2、研發(fā)過程中元器件選型時(shí)，由于軍工科研單位對(duì)新型元器件的選用和采購(gòu)流程比較復(fù)雜，審批手續(xù)也比較繁瑣，而已經(jīng)使用過的元器件審批手續(xù)相對(duì)簡(jiǎn)單，所以科研人員在元器件選型時(shí)，會(huì)優(yōu)先選用已經(jīng)使用過的或者常用的元器件，而這些元器的性能和規(guī)格往往高于本次研制項(xiàng)目所需，造成科研成本的浪費(fèi);3、驗(yàn)證階段的聯(lián)試、測(cè)試和交付使用保障環(huán)節(jié)，科研單位往往派駐技術(shù)人員全程參與，以便隨時(shí)解決使用過程中的問題，這在提高保軍能力的同時(shí)也會(huì)帶來科研單位人力成本的增加，所以選用合適的技術(shù)人員來平衡保障需求和人力成本之間的矛盾至關(guān)重要，科研單位目前的常用做法是“誰設(shè)計(jì)誰保障”，或者派駐級(jí)別較高的技術(shù)人員參與保障服務(wù)或者問題歸零，而售后人員的技術(shù)能力有限或者參與度較小，這在一定程度上大大增加了人力成本，也帶來了人力資源的浪費(fèi)。

 

(三)預(yù)算編制流程有待優(yōu)化。軍工科研單位種類多、批量小、技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品特點(diǎn)，使得各項(xiàng)目之間的成本構(gòu)成和同一項(xiàng)目不同研發(fā)階段的成本構(gòu)成差異較大，加之新研項(xiàng)目的研制風(fēng)險(xiǎn)和影響因素的不確定性使得未來支出預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性較差，這都給基于歷史數(shù)據(jù)的項(xiàng)目預(yù)算帶來很大障礙;另外在預(yù)算編制過程中，預(yù)算編制人員對(duì)科研項(xiàng)目的技術(shù)特點(diǎn)和經(jīng)費(fèi)構(gòu)成缺乏深入、全面的了解，對(duì)業(yè)務(wù)部門提交的預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性甄別能力不足，往往只能在總體數(shù)據(jù)的層面進(jìn)行宏觀的把控，執(zhí)行過程中實(shí)際支出與預(yù)算金額差異較大。導(dǎo)致基于成本預(yù)算的成本控制難以實(shí)現(xiàn)或者流于形式。

 

(四)新形勢(shì)下軍工科研單位的成本壓力持續(xù)增大。目前大多軍工科研單位都屬于事業(yè)單位，享受國(guó)家財(cái)政補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼及各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策，改制完成后上述補(bǔ)貼收入和優(yōu)惠政策很可能會(huì)取消，在單位經(jīng)營(yíng)模式和管理水平不變的情況下，相當(dāng)于減少了凈利潤(rùn)，若要保持目前的業(yè)績(jī)指標(biāo)，則需要提高管理效率和成本管理水平;另外根據(jù)2011年出臺(tái)的《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)軍品價(jià)格工作改革的指導(dǎo)意見》 ，將對(duì)軍品價(jià)格的定價(jià)模式從“事后定價(jià)”向“事前控制”轉(zhuǎn)變，從“單一定價(jià)模式”向“多種定價(jià)模式”轉(zhuǎn)變、從“個(gè)別成本計(jì)價(jià)”向“社會(huì)平均成本計(jì)價(jià)”的思路轉(zhuǎn)變，對(duì)企業(yè)尤其是競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)范圍的企業(yè)而言，未來面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)越來越大，如果本單位的成本管理水平低于同行業(yè)平均水平，如研發(fā)過程中出現(xiàn)較多人、財(cái)、物的浪費(fèi)或者研發(fā)失敗，就意味著本單位承擔(dān)了額外的管理成本，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無疑會(huì)處于不利地位。

 

三、基于關(guān)鍵控制點(diǎn)的成本管理對(duì)策思考

 

本文所提及的關(guān)鍵控制點(diǎn)是指研發(fā)、試生產(chǎn)過程中該環(huán)節(jié)需要投入大量的人力、物力成本或者該環(huán)節(jié)不涉及大量的人力、物力的投入但是影響或者決定了后續(xù)人力、物力投入的環(huán)節(jié)。對(duì)這些關(guān)鍵控制點(diǎn)的梳理和分解，有助于我們理清成本的構(gòu)成和影響因素，為后續(xù)成本管理提供依據(jù)和參考。

 

(一)積極與客戶溝通，確保外部輸入的準(zhǔn)確性

 

在項(xiàng)目的論證和方案設(shè)計(jì)階段，工作重點(diǎn)在于搜集市場(chǎng)信息，并對(duì)搜集到的信息進(jìn)行分析判斷，明確主要技術(shù)指標(biāo)的同時(shí)，制定總體技術(shù)方案并測(cè)算項(xiàng)目全生命周期成本支出。該階段對(duì)項(xiàng)目總體成本影響較大的環(huán)節(jié)有兩個(gè)：一是準(zhǔn)確搜集客戶需求信息并持續(xù)跟蹤，確保項(xiàng)目外部輸入更改時(shí)能夠及時(shí)反饋到項(xiàng)目組。這是現(xiàn)階段軍工科研項(xiàng)目的特點(diǎn)決定的，軍工行業(yè)的快速發(fā)展反映到科研單位就是軍工科研項(xiàng)目技術(shù)指標(biāo)的更新調(diào)整，甚至同一項(xiàng)目不同批次產(chǎn)品之間的功能性能和技術(shù)指標(biāo)都有較大差異，這就要求市場(chǎng)人員及時(shí)獲取客戶需求的調(diào)整信息，減少方案更改帶來的成本損失;二是準(zhǔn)確分解分配客戶需求，制定滿足客戶需求的最優(yōu)方案，據(jù)美軍相關(guān)統(tǒng)計(jì)，方案階段發(fā)生的成本只占10%-20%，其內(nèi)容卻決定了項(xiàng)目90%以上的生命周期成本，這一數(shù)據(jù)也基本反映了我國(guó)軍工行業(yè)的成本特點(diǎn)，所以在項(xiàng)目總體技術(shù)方案評(píng)審的基礎(chǔ)上，建立項(xiàng)目方案經(jīng)濟(jì)性評(píng)審制度，對(duì)總體方案技術(shù)路徑的經(jīng)濟(jì)性、成本與收入的匹配性進(jìn)行評(píng)價(jià)，并作為總體方案選擇的重要條件。具體而言：用測(cè)算成本控制項(xiàng)目產(chǎn)品的規(guī)格設(shè)計(jì)，區(qū)分繼承性技術(shù)和新研技術(shù)，并分類細(xì)化成本測(cè)算，若技術(shù)方案、研制標(biāo)的等內(nèi)容發(fā)生變更，應(yīng)根據(jù)影響程度重新進(jìn)行方案經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)。

 

(二)加強(qiáng)采購(gòu)環(huán)節(jié)管理，提高資金使用效率

 

外購(gòu)元器件、外購(gòu)成品和外包外協(xié)基本占據(jù)了型號(hào)項(xiàng)目60%-80%成本，該部分支出不可避免，但合理籌劃和優(yōu)化采購(gòu)流程可以壓縮該部分支出，提高資金使用效率。首先遵循標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、通用化和產(chǎn)品化的設(shè)計(jì)原則，在不拔高選購(gòu)材料標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，優(yōu)先選用成熟技術(shù)、成熟選材，減少非標(biāo)項(xiàng)目的比重;其次，外購(gòu)元器件和外購(gòu)成品的采購(gòu)環(huán)節(jié)，除戰(zhàn)略供應(yīng)商之外，積極引導(dǎo)和培育供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，消除獨(dú)家供貨，同時(shí)開展精細(xì)化采購(gòu)管理，依據(jù)科研生產(chǎn)計(jì)劃，科學(xué)確定經(jīng)濟(jì)庫(kù)存量和經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量，合理組織采購(gòu)時(shí)間和采購(gòu)批次。對(duì)由于科研任務(wù)取消或者變更導(dǎo)致的已采購(gòu)元器件的積壓，積極采取應(yīng)對(duì)措施，如與供應(yīng)商協(xié)商處理解決，協(xié)商無果的情況下盡量在不同項(xiàng)目間進(jìn)行比對(duì)，符合指標(biāo)要求的優(yōu)選推介使用，盡量避免元器件長(zhǎng)期閑置或者報(bào)廢的情況;再者，嚴(yán)格控制外包外協(xié)的內(nèi)容，實(shí)行外包外協(xié)合同評(píng)審制度，對(duì)外包外協(xié)進(jìn)行充分的技術(shù)論證和經(jīng)濟(jì)可行性論證，對(duì)不能外包外協(xié)的核心產(chǎn)品、核心技術(shù)、核心軟件等，再難也要自己公關(guān)解決，防止科研產(chǎn)品技術(shù)成果空心化，也可以規(guī)避采購(gòu)價(jià)格受制于人的風(fēng)險(xiǎn)，有效監(jiān)督和控制外包外協(xié)成本。

 

(三)優(yōu)化人崗匹配，降低人力成本

 

對(duì)軍工科研單位而言，技術(shù)人員是其最寶貴的財(cái)富，合適的人做合適的事情，合適的事情配備合適級(jí)別和數(shù)量人，可以提高人力資源的使用效率，降低人工成本。這在研制階段和售后保障階段尤為重要。

 

研制階段不僅僅是技術(shù)方案的執(zhí)行階段，更是研制過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并完善技術(shù)方案的過程，這一階段需要技術(shù)人員極大地人力投入。在目前的研發(fā)體制下，尤其在重點(diǎn)項(xiàng)目的研發(fā)過程中，各軍工科研單位為保證項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度，往往不計(jì)成本的投入人力資源，在保證項(xiàng)目進(jìn)度的同時(shí)，也帶來了一定程度的人力資源浪費(fèi);另外在聯(lián)試、測(cè)試、交付保障及售后服務(wù)環(huán)節(jié)也是一樣，究其原因，主要是由于成本意識(shí)不足和缺乏標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范造成的。

 

建立人力資源分級(jí)制度，明確標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)項(xiàng)目的崗位配置，將人員投入流程形成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，可以有效地減少高配人員投入，降低人工成本;同時(shí)在交付保障和售后服務(wù)環(huán)節(jié)，提高售后保障人員的技術(shù)水平，減少錯(cuò)誤發(fā)生，也可以降低研發(fā)人員在保障性工作方面的投入。具體而言：加強(qiáng)對(duì)售后人員的培訓(xùn)，使售后人員在生產(chǎn)環(huán)節(jié)就開始介入，有助于提高其服務(wù)水平，節(jié)約維修成本;另外建立良好的信息溝通機(jī)制，在充分了解外場(chǎng)情況的基礎(chǔ)上，選派合適的人到場(chǎng)，可以避免維修保障服務(wù)勞而無功，對(duì)于客戶較為集中或者產(chǎn)品使用量比較大的重點(diǎn)工程項(xiàng)目，可以設(shè)立相對(duì)固定的服務(wù)工作點(diǎn)，派駐技術(shù)人員常住外場(chǎng)服務(wù)，節(jié)約外場(chǎng)服務(wù)差旅成本的同時(shí)，也提高了售后服務(wù)的及時(shí)有效性。

 

(四)建立成本管理監(jiān)督考核和激勵(lì)機(jī)制

 

成本意識(shí)淡薄的主要原因是缺乏監(jiān)督考核和激勵(lì)機(jī)制，在保質(zhì)、保量、按時(shí)完成項(xiàng)目研制任務(wù)的前提下，軍工科研單位的管理者往往弱化了對(duì)項(xiàng)目成本的關(guān)注和管理。要改善這一狀況，本文認(rèn)為，在加強(qiáng)對(duì)技術(shù)人員成本理念培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，以項(xiàng)目或者項(xiàng)目組為單位對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的收入、成本情況進(jìn)行精細(xì)化核算，并對(duì)核算結(jié)果進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲是改善這一狀況的有效措施，也是軍工科研單位開展精細(xì)化成本管理的趨勢(shì)。

篇6

(一)存在的問題

1、合同立項(xiàng)階段的問題

（1）未與科研項(xiàng)目預(yù)算有機(jī)結(jié)合。部分項(xiàng)目在立項(xiàng)前未審核科研項(xiàng)目的預(yù)算，存在超預(yù)算或無預(yù)算的情況。（2）存在分解采購(gòu)、規(guī)避招標(biāo)等行為。為加快執(zhí)行進(jìn)度，或簡(jiǎn)化采購(gòu)流程，同一個(gè)外協(xié)項(xiàng)目被拆解成若干金額較小的項(xiàng)目。（3）采購(gòu)論證調(diào)研工作不充分。部分醫(yī)院科研外協(xié)合同缺少詢價(jià)比較過程，同時(shí)由于缺少專業(yè)人員的監(jiān)督，采購(gòu)價(jià)格無法控制。

2、合同簽訂階段的問題

(1)合同無專業(yè)人員審核，內(nèi)容不嚴(yán)謹(jǐn)。科研外協(xié)合同無統(tǒng)一模板，多數(shù)醫(yī)院使用對(duì)方公司提供的合同，部分合同漏洞百出，內(nèi)容不完整。（2）授權(quán)審批程序不完善，職責(zé)分工不明確。（3)倒簽合同現(xiàn)象普遍存在。在合同簽訂過程中，經(jīng)常出現(xiàn)先履行合同，在需要付款時(shí)才簽訂合同或付款之后補(bǔ)簽合同的情況。（4）合同會(huì)簽流程繁瑣，周期過長(zhǎng)。（5）合同簽訂范圍不明確，合同用章不規(guī)范。

3、合同執(zhí)行階段的問題

（1）未嚴(yán)格按照合同規(guī)定付款。部分項(xiàng)目由于臨近結(jié)題，課題負(fù)責(zé)人為避免資金結(jié)余，不按實(shí)際執(zhí)行情況申請(qǐng)付款，資金安全存在隱患。（2）成果驗(yàn)收缺乏有效監(jiān)控。大多科研外協(xié)合同的成果驗(yàn)收僅由課題負(fù)責(zé)人把關(guān)，醫(yī)院科研處無相關(guān)專業(yè)人員。（3）合同變更和解除程序不規(guī)范。（4）未對(duì)合同執(zhí)行進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控和管理。

4、合同評(píng)價(jià)階段的問題

（1）缺乏對(duì)合同管理情況的分析總結(jié)。大部分醫(yī)院未定期總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，查找合同管理過程中的缺陷和不足。（2）未開展合同管理評(píng)價(jià)工作。合同簽訂和執(zhí)行情況等未納入醫(yī)院績(jī)效考核，不利于合同管理水平的提升。

(二)主要原因

（1）醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)科研合同管理重視程度不夠。目前多數(shù)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)更加重視醫(yī)療工作，沒有意識(shí)到經(jīng)濟(jì)合同管理的重要性。（2）合同管理制度不健全。大部分醫(yī)院比較重視合同簽訂和執(zhí)行環(huán)節(jié)的制度，而常常忽視對(duì)合同變更、解除尤其是對(duì)合同監(jiān)督和控制的相關(guān)制度；部分醫(yī)院合同管理制度過于籠統(tǒng)，無具體細(xì)則，缺乏可操作性。（3）合同管理信息化水平不高。目前大多醫(yī)院的合同管理系統(tǒng)比較簡(jiǎn)單，合同管理還是采取紙質(zhì)和人工方式。

二、對(duì)醫(yī)院科研外協(xié)合同管理的建議

(一)制定完善的合同管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行

醫(yī)院要對(duì)現(xiàn)行的合同管理制度進(jìn)行完善和修訂，合同管理制度要涵蓋合同管理的全過程，包括合同的簽訂、執(zhí)行、變更、解除和結(jié)束，以及糾紛處理等。明確合同簽訂的范圍和審批流程，以及各審核部門的職責(zé)權(quán)限。同時(shí)合同管理制度要盡可能細(xì)化，充分征求各相關(guān)部門的意見，使之具備可行性和可操作性。在合同管理過程中應(yīng)嚴(yán)格按照制度執(zhí)行。

(二)完善合同管理組織機(jī)構(gòu)，提高人員素質(zhì)

合同管理人員的素質(zhì)直接影響到合同管理的水平，醫(yī)院可以吸收既懂科研業(yè)務(wù)又懂合同管理知識(shí)的復(fù)合型人才。要完善培訓(xùn)制度，不定期地組織合同管理人員和相關(guān)審批部門參加培訓(xùn)，包括相關(guān)法律法規(guī)、專業(yè)知識(shí)等各方面的講座。同時(shí)還可以組織合同管理人員到合同管理水平較高的醫(yī)院進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。

(三)加大對(duì)合同管理信息系統(tǒng)的投入

建立完善的預(yù)算合同管理信息系統(tǒng)，合同信息化管理，實(shí)現(xiàn)合同網(wǎng)上審批流程，提高合同會(huì)簽效率，實(shí)現(xiàn)合同信息共享。此外，合同管理信息系統(tǒng)要與設(shè)備處物質(zhì)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)和人事系統(tǒng)等集成起來，建立人、財(cái)、物統(tǒng)一的HRP系統(tǒng)。

篇7

全過程監(jiān)督，推動(dòng)精細(xì)化管理

物資采購(gòu)管理效能監(jiān)察中，局紀(jì)委工作人員采取蹲點(diǎn)、跟蹤 等方式，對(duì)直達(dá)料配送進(jìn)行跟蹤抽查，發(fā)現(xiàn)5批不合格產(chǎn)品，按照相關(guān)規(guī)定對(duì)責(zé)任單位、供應(yīng)商進(jìn)行了責(zé)任追究。局紀(jì)委在調(diào)查摸底的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)物資管理部門加 大對(duì)普光氣田外調(diào)劑和改代利用力度，共調(diào)劑套管82.09噸，改代利用2442.3噸，盤活資產(chǎn)5700萬元。

去年，油田圍繞集團(tuán)公司黨組紀(jì)檢組統(tǒng)一立項(xiàng)的效能監(jiān)察項(xiàng) 目要求，精心組織，狠抓落實(shí)，認(rèn)真查找管理薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題，制訂整改措施，促進(jìn)了管理，助推了發(fā)展。物資采購(gòu)管理效能監(jiān)察中，從物資儲(chǔ)備和庫(kù)存管 理、合同執(zhí)行、物資質(zhì)量及直達(dá)料配送等4個(gè)監(jiān)察環(huán)節(jié)入手，分系統(tǒng)對(duì)25家單位物資采購(gòu)管理開展了效能監(jiān)察，見到了良好效果。

在連續(xù)4年立項(xiàng)開展規(guī)范外協(xié)單位（隊(duì)伍）管理效能監(jiān)察的 基礎(chǔ)上，油田去年重點(diǎn)對(duì)科技合作、煉化工程檢維修領(lǐng)域的外協(xié)單位（隊(duì)伍）進(jìn)行清理規(guī)范。其中，49個(gè)煉化工程檢維修項(xiàng)目中，油田對(duì)涉及的23支外協(xié)單位（隊(duì)伍）進(jìn)行摸底、審查，共清退隊(duì)伍4支，有力地保證了施工質(zhì)量。通過規(guī)范管理外協(xié)隊(duì)伍，與 2011年同期相比，減少外委托工作量810萬元。此外，油田還深化工程建設(shè)領(lǐng)域突出問題治理成果，對(duì)18個(gè)單位的工程建設(shè)項(xiàng)目效能監(jiān)察情況進(jìn)行督導(dǎo)，做 到源頭介入、過程監(jiān)督、全程參與，推動(dòng)工程建設(shè)項(xiàng)目“三優(yōu)一零”實(shí)現(xiàn)。

圍繞重點(diǎn)難點(diǎn)，挖潛力增效益

規(guī)范支持改制企業(yè)工作效能監(jiān)察中，油田按照“先調(diào)研、后 核實(shí)”的工作思路，先后深入20余家改制企業(yè)進(jìn)行調(diào)研。針對(duì)改制企業(yè)存在的8個(gè)方面問題和訴求，抽查16個(gè)二級(jí)單位。對(duì)于不符合政策或者暫時(shí)無法解決的問題，油田進(jìn)行政策解釋；對(duì)于職工反映屬實(shí)的問題，現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)解決，提出處理意見和方案，受到了改制企業(yè)干部職工的歡迎。

去年年初以來，油田效能監(jiān)察不斷向工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)，成 本管理的薄弱點(diǎn)和企業(yè)效益的流失點(diǎn)等領(lǐng)域延伸。去年，油田在11個(gè)局級(jí)立項(xiàng)效能監(jiān)察項(xiàng)目中，抓住了規(guī)范管理行為，增強(qiáng)成本意識(shí)，堵塞管理漏洞，提高經(jīng)濟(jì)效 益。在成本目標(biāo)控制管理效能監(jiān)察中，油田對(duì)去年作業(yè)費(fèi)、青苗賠償費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)管理情況進(jìn)行監(jiān)察，提出了建議，完善費(fèi)管理流程，降低了費(fèi)用支出。在深入開 展治理利用公款大吃大喝不正之風(fēng)工作中，相關(guān)人員每天兩次對(duì)公車停放在酒店、娛樂場(chǎng)所的情況進(jìn)行暗訪，向業(yè)務(wù)招待費(fèi)用超支的單位下發(fā)“效能監(jiān)察建議書”， 要求制訂控制費(fèi)用措施，為油田控制成本、降本減費(fèi)發(fā)揮了積極促進(jìn)作用。

油田還采取統(tǒng)一立項(xiàng)、各單位自行選擇開展的方式，深化精細(xì)管理工作。采油三廠、天然氣產(chǎn)銷廠、鉆井管具工程處等9個(gè)單位立項(xiàng)開展了修舊利費(fèi)管理效能監(jiān)察，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，形成了降本減費(fèi)、節(jié)約增效的濃厚氛圍。

緊盯“敏感點(diǎn)”，堵住“流失點(diǎn)”

油田各單位不斷擴(kuò)大效能監(jiān)察覆蓋面，將效能監(jiān)察工作有機(jī)融入企業(yè)重點(diǎn)與難點(diǎn)管理，促進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成。去年，油田所屬單位立項(xiàng)共104個(gè)效能監(jiān)察項(xiàng)目，找準(zhǔn)了難題“切入點(diǎn)”，緊盯了管理“敏感點(diǎn)”，堵住了效益“流失點(diǎn)”。

圍繞降本難點(diǎn)開展效能監(jiān)察。建設(shè)集團(tuán)公司終止不符合規(guī)定的招（議）標(biāo)5場(chǎng)次，避免經(jīng)濟(jì)損失381萬元。采油一廠規(guī)范注水殘?jiān)芾恚鲇?000余噸。第五社區(qū)管理中心將催收歷年房屋租賃賬款作為工作重點(diǎn)，收回壞賬17.5萬元，提高了房屋租賃收益率。

篇8

關(guān)鍵詞：濟(jì)南；鑄鍛；生產(chǎn)能力

中圖分類號(hào)：TG231.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）011-000-02

一、存在的具體問題

2011-2015年公司生產(chǎn)戰(zhàn)略總體目標(biāo)是：逐步形成成套成線高端產(chǎn)品的模塊化生產(chǎn)能力；標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)規(guī)模化批量生產(chǎn)，為公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)提供充足的生產(chǎn)保障。

與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)相比，公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)面臨的主要問題是產(chǎn)能不足，生產(chǎn)成本較高，服務(wù)水平與客戶要求存在較大差距。這些外在表現(xiàn)的問題有其內(nèi)在的原因。

1.廠房、設(shè)備和人員

當(dāng)前的廠房、設(shè)備和人員的數(shù)量和質(zhì)量直接影響公司的生產(chǎn)產(chǎn)能，公司鑄造鍛壓聯(lián)合生產(chǎn)基地建設(shè)項(xiàng)目的建成投產(chǎn)有助于對(duì)公司產(chǎn)能的提高，同時(shí)關(guān)鍵大型加工設(shè)備的采購(gòu)和應(yīng)用以及生產(chǎn)員工生產(chǎn)及管理效率的提高也至關(guān)重要。

未來產(chǎn)能不足問題的解決必須要在加大公司生產(chǎn)硬件基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和人員隊(duì)伍的建設(shè)與培養(yǎng)。

2.產(chǎn)品定位

公司現(xiàn)有產(chǎn)品分為了4大業(yè)務(wù)板塊，20多個(gè)系列，幾百種不同的產(chǎn)品規(guī)格型號(hào)，非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品占據(jù)了50%以上的銷售份額。產(chǎn)品種類繁多意味著能夠?yàn)榭蛻籼峁└嗟倪x擇，但是過多的產(chǎn)品類別也為公司帶來了諸多問題，如：生產(chǎn)采購(gòu)周期長(zhǎng)、采購(gòu)成本高，產(chǎn)品無法實(shí)現(xiàn)批量規(guī)模化生產(chǎn)、產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(zhǎng)、產(chǎn)品生產(chǎn)管理中出錯(cuò)率高、拖工期現(xiàn)象、產(chǎn)品的生產(chǎn)成本較高以及外部協(xié)作困難，產(chǎn)品的售后服務(wù)跟不上等等諸多問題，這也是影響公司產(chǎn)能、生產(chǎn)成本及服務(wù)水平的關(guān)鍵因素。

公司要在2015年實(shí)現(xiàn)20個(gè)億的力爭(zhēng)目標(biāo)，必須要保證公司的大規(guī)模批量生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售占總銷售的70%以上（14個(gè)億）甚至更高。因此，產(chǎn)品的正確定位和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整將是提升公司產(chǎn)能的關(guān)鍵。

3.生產(chǎn)組織及采購(gòu)管理

生產(chǎn)組織管理方面，雖然公司已經(jīng)引進(jìn)了較為先進(jìn)的用友ERP系統(tǒng)，但目前應(yīng)主要用于產(chǎn)品的存貨管理，與生產(chǎn)其他環(huán)節(jié)結(jié)合不好。標(biāo)準(zhǔn)化軟件系統(tǒng)與公司的具體生產(chǎn)實(shí)際之間的結(jié)合還有待提高。

同時(shí)，生產(chǎn)管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)和水平還需進(jìn)一步積累和提高，目前仍然存在部分生產(chǎn)計(jì)劃落實(shí)不到位，人員安排不夠合理，效率不高，生產(chǎn)過程中的出錯(cuò)率較高的現(xiàn)象，造成實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度與計(jì)劃差距較大，合同拖期等問題。

采購(gòu)管理方面，公司的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購(gòu)模式基本確定，可控性較高。非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購(gòu)存在的問題較多，部分原材料、配件的國(guó)內(nèi)外采購(gòu)周期較長(zhǎng)，尤其是國(guó)外采購(gòu)，不能形成成批、穩(wěn)定的采購(gòu)計(jì)劃，一方面大大增加了采購(gòu)成本，另一方面采購(gòu)周期較長(zhǎng)，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度。

4.對(duì)外協(xié)作

公司的對(duì)外協(xié)作及外包業(yè)務(wù)不穩(wěn)定。受公司現(xiàn)有產(chǎn)能的限制，公司目前的生產(chǎn)主要集中于各類產(chǎn)品的關(guān)鍵大型部件的生產(chǎn)，其他中小型產(chǎn)品、配件以及部分裝配等勞動(dòng)密集型的業(yè)務(wù)主要依靠對(duì)外協(xié)作和委托加工。由于產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化以及未能上批量等問題，公司雖然也與一些單位建立了一些合作關(guān)系，但總體上講合作關(guān)系不穩(wěn)定，協(xié)作成本較高，合作單位的生產(chǎn)加工能力與公司對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求存在一定的差距，因此，還大量存在著諸如加工配件返工率高、加工價(jià)格高、工期長(zhǎng)等問題。

二、具體解決方案

1.完成產(chǎn)品定位和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品批量規(guī)模生產(chǎn)，成套成線產(chǎn)品模塊化生產(chǎn)

2011年底前，生產(chǎn)部門配合技術(shù)中心完成產(chǎn)品的定型定位和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，明確鑄造機(jī)械和數(shù)控鍛壓機(jī)械2大板塊6個(gè)主要產(chǎn)品系列內(nèi)的主要產(chǎn)品，對(duì)可標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝進(jìn)行改進(jìn)、生產(chǎn)流程進(jìn)行完善和優(yōu)化。

2012年底前首先實(shí)現(xiàn)數(shù)控轉(zhuǎn)塔沖床、大型激光切割機(jī)和汽車縱梁成套設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)作業(yè)，形成規(guī)模。

2013年底前，每個(gè)產(chǎn)品系列內(nèi)的重點(diǎn)產(chǎn)品逐步實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品規(guī)模化批量生產(chǎn)；成套成線的非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)模塊化生產(chǎn)。

2.加強(qiáng)基建管理，保證公司鑄造鍛壓聯(lián)合生產(chǎn)基地項(xiàng)目全部按要求順利竣工與投產(chǎn)

按照公司鑄造鍛壓聯(lián)合生產(chǎn)基地項(xiàng)目的規(guī)劃要求，二期項(xiàng)目數(shù)控鍛壓聯(lián)合廠房項(xiàng)目已經(jīng)于2010年底前完成竣工投產(chǎn)。預(yù)計(jì)2013年底前全部項(xiàng)目完成竣工投產(chǎn)，這將是保證未來公司生產(chǎn)能力的硬件基礎(chǔ)和根本前提。

3.實(shí)現(xiàn)ERP與PLDM系統(tǒng)的有效整合，深化和完善系統(tǒng)應(yīng)用范圍，提高生產(chǎn)管理效率與水平

信息化平臺(tái)的建設(shè)是提高生產(chǎn)管理效率和水平的基礎(chǔ)和基本前提。2011年底前，以ERP系統(tǒng)和PLDM系統(tǒng)為核心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計(jì)信息、工藝信息、制造信息、設(shè)備信息、管理信息等信息的有效集成，繼續(xù)深化和完善ERP系統(tǒng)應(yīng)用。同時(shí)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的ERP系統(tǒng)進(jìn)行二次開發(fā)，使其應(yīng)用覆蓋生產(chǎn)管理中各個(gè)環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步提高生產(chǎn)管理的控制水平，達(dá)到縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，減少工作中的差錯(cuò)率，提升生產(chǎn)管理效率的目標(biāo)，保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

4.加強(qiáng)作業(yè)計(jì)劃管理，減少等待與停頓，提高工人勞動(dòng)生產(chǎn)率

根據(jù)數(shù)控沖床生產(chǎn)流程的變化，要求生產(chǎn)管理部認(rèn)真做好生產(chǎn)計(jì)劃工作，對(duì)產(chǎn)品投產(chǎn)計(jì)劃、進(jìn)裝計(jì)劃、完工計(jì)劃必須有詳細(xì)的節(jié)點(diǎn)安排，物料準(zhǔn)備必須有明確詳細(xì)的計(jì)劃安排，做好物料準(zhǔn)備工作，為生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行和考核創(chuàng)造條件。要根據(jù)市場(chǎng)需求以及庫(kù)存現(xiàn)狀，對(duì)產(chǎn)銷銜接中存在的問題積極協(xié)調(diào)溝通，積極調(diào)整裝配節(jié)奏，及時(shí)增減、調(diào)整相應(yīng)品種，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷有效銜接、在確保合同不拖期交貨的前提下緩解庫(kù)存壓力。要積極主動(dòng)做好供應(yīng)商的供貨能力的了解和落實(shí)工作，圍繞今年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，細(xì)化備料計(jì)劃，充分利用好社會(huì)資源，要有大生產(chǎn)的心理準(zhǔn)備。

總裝車間要針對(duì)產(chǎn)品進(jìn)裝計(jì)劃、完工計(jì)劃、進(jìn)行細(xì)化，細(xì)化項(xiàng)目進(jìn)度控制節(jié)點(diǎn)，對(duì)部件裝配、總裝連線、產(chǎn)品調(diào)試、檢驗(yàn)完工節(jié)點(diǎn)分別控制，作出詳細(xì)的裝配作業(yè)計(jì)劃；要詳細(xì)到班組計(jì)劃，在日常工作中加大檢查力度，對(duì)生產(chǎn)調(diào)度會(huì)確定的各項(xiàng)目完工日期必須加強(qiáng)執(zhí)行情況的考核，在當(dāng)月薪酬分配中予以兌現(xiàn)。對(duì)每一個(gè)班組的安裝進(jìn)度必須有明確計(jì)劃安排，早籌劃、早安排，不能干到那，算到那，要有考核，防止因計(jì)劃安排不周的原因造成窩工及進(jìn)度延期的現(xiàn)象出現(xiàn)。對(duì)鉗裝、電裝、調(diào)試人員要合理調(diào)度安排，打破人員崗位固化觀念，根據(jù)生產(chǎn)需求，有效控制生產(chǎn)計(jì)劃工作，提高生產(chǎn)質(zhì)量和效率。在保證裝配、調(diào)試人員勞動(dòng)強(qiáng)度和安全生產(chǎn)條件下，必要時(shí)調(diào)整工作時(shí)間，或采取補(bǔ)充員工到進(jìn)度滯后的工序的辦法，確保產(chǎn)品交貨期。

5.加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理和對(duì)外協(xié)作，建立穩(wěn)定的供應(yīng)系統(tǒng)

建立并完善公司的電子商務(wù)平臺(tái)，使之與ERP系統(tǒng)有效整合和對(duì)接，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商和外協(xié)單位的信息共享，保障生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)的穩(wěn)定和暢通。

2013年前在國(guó)內(nèi)，與5-10家具備中型生產(chǎn)規(guī)模的合作關(guān)系單位建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，保障公司部分中小型部件、配件的穩(wěn)定外包業(yè)務(wù)，基本實(shí)現(xiàn)外協(xié)業(yè)務(wù)無拖期現(xiàn)象和質(zhì)量問題。與5-10家以上的國(guó)外原材料、配件供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，保證產(chǎn)品國(guó)內(nèi)外采購(gòu)的效率和質(zhì)量。

6.加強(qiáng)產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)，提升產(chǎn)品品質(zhì)形象和產(chǎn)品價(jià)值

產(chǎn)品品質(zhì)主要體現(xiàn)于產(chǎn)品的技術(shù)含量和產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量，而產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)和美觀往往被忽視，機(jī)械類的產(chǎn)品尤其如此。目前公司產(chǎn)品的技術(shù)處于國(guó)內(nèi)外先進(jìn)水平，生產(chǎn)質(zhì)量及可靠性均較高，但在外觀設(shè)計(jì)方面差強(qiáng)人意，與國(guó)外同類產(chǎn)品相比更是相形見絀。產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)及其美觀性是產(chǎn)品價(jià)值的直接體現(xiàn)，美觀的外形及設(shè)計(jì)更容易也更直接的提升產(chǎn)品在顧客心目中的心理價(jià)值，而我國(guó)的鑄造鍛壓機(jī)械產(chǎn)品大都忽視了這一賣點(diǎn)。因此，在技術(shù)中心從事產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)加強(qiáng)產(chǎn)品的外形外觀設(shè)計(jì)，提升產(chǎn)品的美觀效果，努力塑造產(chǎn)品在顧客心目中高品質(zhì)、精細(xì)化的形象。

7.在生產(chǎn)組織方面，推行細(xì)化管理，提升產(chǎn)品品質(zhì)，有效降低產(chǎn)品成本，提升服務(wù)水平

在生產(chǎn)組織方面，推行細(xì)化管理，對(duì)生產(chǎn)任務(wù)完成進(jìn)度實(shí)施可視化管控，每天采用計(jì)算機(jī)投影儀量化跟進(jìn)指標(biāo)的完成情況，動(dòng)態(tài)掌控任務(wù)量定額完成節(jié)點(diǎn)、上崗率等關(guān)鍵指標(biāo)，抓住生產(chǎn)物料銜接、現(xiàn)場(chǎng)定置定位等影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)不放松，保證工作質(zhì)量和效率的提高。實(shí)現(xiàn)人數(shù)不變、產(chǎn)能增加、效率增加的運(yùn)行效果

8.加強(qiáng)與技術(shù)中心合作，密切關(guān)注戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)

2010年9月8日，國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議審議并通過了《關(guān)于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》，確定了七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，以及新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)方向、主要任務(wù)和扶持政策。其中，節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)是指為節(jié)約資源，保護(hù)環(huán)境提供技術(shù)、裝備和服務(wù)保障的產(chǎn)業(yè)；高端裝備制造產(chǎn)業(yè)，則包括高速鐵路等技術(shù)；生物產(chǎn)業(yè)，包括生物醫(yī)藥和生物農(nóng)業(yè)等；新材料產(chǎn)業(yè)，包括以納米材料為代表的新材料的應(yīng)用；新能源汽車包括燃料電池汽車、混合動(dòng)力汽車、氫能源動(dòng)力汽車和太陽能汽車等；新能源產(chǎn)業(yè)，是指太陽能、地?zé)崮堋L(fēng)能、海洋能、生物質(zhì)能和核聚變能等的發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用；新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，則主要指互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算為技術(shù)基礎(chǔ)的一些新興平臺(tái)。

篇9

一、大型商務(wù)飛機(jī)研發(fā)成本控制概述

（一）大型商務(wù)飛機(jī)成本構(gòu)成

大型商務(wù)飛機(jī)全壽命周期成本（簡(jiǎn)稱LCC），包括飛機(jī)需求調(diào)研、?目可行性論證、方案論證、工程研制、生產(chǎn)制造、使用和產(chǎn)品支援、報(bào)廢處置等階段費(fèi)用的總和。見圖（1）。

在飛機(jī)設(shè)計(jì)結(jié)束時(shí)，全壽命周期成本85%已經(jīng)鎖定，構(gòu)型凍結(jié)后的設(shè)計(jì)更改代價(jià)巨大。設(shè)計(jì)階段如果缺少經(jīng)濟(jì)性約束，飛機(jī)的經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)將無法得到控制，全壽命周期成本無法得到有效管控。

（二）大型商務(wù)飛機(jī)成本控制目標(biāo)

全壽命周期成本管控的目標(biāo)是通過定義研制飛機(jī)和系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性管控，以使所制造的飛機(jī)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性達(dá)到或滿足市場(chǎng)需求和客戶期望的水平。具體目標(biāo)包括：捕獲和確定飛機(jī)對(duì)于經(jīng)濟(jì)性的需求，建立經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)體系；選擇研制壽命周期環(huán)境，確定壽命周期過程經(jīng)濟(jì)性活動(dòng)所采用的方法、工具；建立經(jīng)濟(jì)性約束控制流程、標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則；搭建成本數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，生成有效管理信息。

（三）大型商務(wù)飛機(jī)成本控制內(nèi)容

對(duì)與飛機(jī)設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系的核心成本指標(biāo)進(jìn)行約束。包括研制成本（非重復(fù)成本簡(jiǎn)稱NRC），飛機(jī)論證、研制、試驗(yàn)所發(fā)生的成本，包含工程設(shè)計(jì)費(fèi)、發(fā)展試驗(yàn)費(fèi)、試飛費(fèi)用、適航審定費(fèi)、資料文件費(fèi)、其他費(fèi)用等；單機(jī)成本（重復(fù)成本簡(jiǎn)稱RC），飛機(jī)批產(chǎn)制造單架飛機(jī)的成本，包含材料費(fèi)、人工費(fèi)、采購(gòu)件費(fèi)、生產(chǎn)工裝費(fèi)、備件費(fèi)等；直接運(yùn)營(yíng)成本（簡(jiǎn)稱DOC），航空公司直接使用成本，包含燃油費(fèi)、油費(fèi)、空勤人員費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)、折舊費(fèi)和保險(xiǎn)費(fèi)等。

研制成本、單機(jī)成本和直接運(yùn)營(yíng)成本之間相互影響，又相互制約。研制成本增加可以提升飛機(jī)性能，一定程度上降低飛機(jī)單機(jī)成本和運(yùn)營(yíng)成本；但增加研制成本需要按銷售量分?jǐn)偟絾螜C(jī)間接成本中，反而有可能增加單機(jī)總成本，并影響運(yùn)營(yíng)成本。

在確定成本控制目標(biāo)與要求時(shí)，需要從飛機(jī)全壽命成本的角度，系統(tǒng)性地考慮并保障研制成本、單機(jī)成本和直接運(yùn)營(yíng)成本之間的平衡關(guān)系。飛機(jī)的總成本對(duì)飛機(jī)制造商的盈利非常敏感，1%的成本變化，將帶來12倍的凈現(xiàn)值變化和5倍的盈虧平衡點(diǎn)變化，由此可見，成本控制在大型商務(wù)飛機(jī)研發(fā)過程中起著非常重要的作用。見圖（2）。

二、大型商務(wù)飛機(jī)成本控制案例

（一）上飛院項(xiàng)目成本管理模式簡(jiǎn)介

上飛院是中國(guó)商用飛機(jī)有限責(zé)任公司的設(shè)計(jì)研發(fā)中心，創(chuàng)建于20世紀(jì)70年代，是國(guó)內(nèi)大中型民用飛機(jī)設(shè)計(jì)研究機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著我國(guó)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的ARJ21飛機(jī)，以及國(guó)家大型飛機(jī)重大專項(xiàng)中大型客機(jī)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、預(yù)研及關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)等任務(wù)。上飛院不斷強(qiáng)化“設(shè)計(jì)決定成本”的理念，大力推進(jìn)成本工程體系及制度建設(shè)，全面規(guī)劃并著力推進(jìn)C919項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性評(píng)審工作、寬體項(xiàng)目全壽命周期成本管理工作，確保大型客機(jī)在國(guó)際同類機(jī)型中更具有競(jìng)爭(zhēng)力。為了改變研究設(shè)計(jì)部門長(zhǎng)期存在的成本意識(shí)差，傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)不懂設(shè)計(jì)技術(shù)，無法發(fā)揮設(shè)計(jì)成本控制作用的局面，上飛院積極營(yíng)造成本文化，探索開展成本工程體系及制度建設(shè)，為有效貫徹經(jīng)濟(jì)性約束在飛機(jī)研發(fā)中的作用奠定了良好的基礎(chǔ)。

成本管理模式的變革首先要在管理組織架構(gòu)上給予保障，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的變革。即將傳統(tǒng)職能型向集成產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變，形成跨專業(yè)、跨單位、跨學(xué)科、跨部門的組織。團(tuán)隊(duì)集中項(xiàng)目經(jīng)理、工程經(jīng)理、制造、客戶服務(wù)、適航、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等要素，便于協(xié)同工作，高效解決問題。在成本管理組織中，設(shè)計(jì)成本管理委員會(huì)下設(shè)辦公室負(fù)責(zé)日常工作，同時(shí)設(shè)立成本工程團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)組織聯(lián)合院領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門部長(zhǎng)、成本工程師進(jìn)行成本管控。

（二）上飛院成本工程師團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1.上飛院成本工程師團(tuán)隊(duì)組建

為了加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，克服傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)在設(shè)計(jì)成本控制上“失語”問題，上飛院財(cái)務(wù)部從2009年起開始關(guān)注成本工程師隊(duì)伍的組建問題，以內(nèi)部培養(yǎng)為主，逐步從總體、結(jié)構(gòu)、電氣等部門調(diào)入飛機(jī)設(shè)計(jì)師從事財(cái)務(wù)管理工作，即從非會(huì)計(jì)專業(yè)和設(shè)計(jì)部門轉(zhuǎn)型而來，選拔時(shí)強(qiáng)調(diào)個(gè)人意愿，同時(shí)也協(xié)調(diào)好和相關(guān)業(yè)務(wù)部門的管理，見表（1）。

成本工程師團(tuán)隊(duì)，在上飛院財(cái)務(wù)部有獨(dú)立的科室，行政歸屬于財(cái)務(wù)部門，同時(shí)也是型號(hào)會(huì)計(jì)師系統(tǒng)的重要組成部分，將日常工作和項(xiàng)目協(xié)作工作有機(jī)地結(jié)合起來。另外，上飛院在各研究部也設(shè)置了成本工程師，配合財(cái)務(wù)部從事研究部的成本管理工作，做到業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的深度結(jié)合。

2.上飛院成本工程師培養(yǎng)

（1）混合式業(yè)務(wù)培訓(xùn)計(jì)劃。財(cái)務(wù)部組織專家對(duì)成本工程師團(tuán)隊(duì)開展了業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括成本管理程序文件、成本工程師工作職責(zé)、成本工程師的財(cái)會(huì)基礎(chǔ)、成本分解結(jié)構(gòu)（CBS）、單機(jī)成本估算等。特別是明確成本工程師的職責(zé)，具體包括：負(fù)責(zé)本部門成本簽圖工作，實(shí)施設(shè)計(jì)階段單機(jī)成本過程控制，參與分解細(xì)化本專業(yè)目標(biāo)成本，進(jìn)行單機(jī)成本測(cè)算；負(fù)責(zé)編寫本專業(yè)設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性分析報(bào)告，配合開展本專業(yè)型號(hào)設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性評(píng)審工作；參與本專業(yè)型號(hào)外協(xié)合同成本評(píng)估及價(jià)格談判，出具合同報(bào)價(jià)評(píng)估；負(fù)責(zé)本專業(yè)型號(hào)工程更改的成本評(píng)估，參與商務(wù)談判，出具合同報(bào)價(jià)評(píng)估；參與本專業(yè)型號(hào)的工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析及掙值管理工作；跟蹤本專業(yè)型號(hào)重大質(zhì)量問題，及時(shí)匯報(bào)并分析質(zhì)量成本；負(fù)責(zé)本專業(yè)成本工程相關(guān)的日常管理工作。

（2）調(diào)研取經(jīng)。為了有效履行成本工程師的職責(zé)，上飛院財(cái)務(wù)部積極組織成本工程師走訪上飛公司、洪都、西飛、霍尼韋爾等企業(yè)，開展工作調(diào)研，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研零件工裝、裝配工裝、專用設(shè)備等信息，交流飛機(jī)制造及管理方面的成本控制經(jīng)驗(yàn)，主動(dòng)學(xué)習(xí)Boeing、Airbus等國(guó)際先進(jìn)的成本控制經(jīng)驗(yàn)，將經(jīng)濟(jì)分析和勤儉研制大?w機(jī)的理念落到實(shí)處。

（3）集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)重視。經(jīng)過培訓(xùn)，成本工程師已上崗參與成本簽圖、經(jīng)濟(jì)性分析報(bào)告編寫等全機(jī)成本控制及管理工作。其中，設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性評(píng)審工作得到了公司和上飛院領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，公司總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師等領(lǐng)導(dǎo)多次深入上飛院一線成本工程師團(tuán)隊(duì)，調(diào)研指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)性評(píng)審工作。

（三）上飛院成本工程師成本控制實(shí)踐

1.支持方案決策，協(xié)助開展設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性評(píng)審

設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性評(píng)審，是一項(xiàng)全新的創(chuàng)造性工作。為保證經(jīng)濟(jì)性評(píng)審工作順利、高效的開展，2013年初開始，上飛院從頂層對(duì)經(jīng)濟(jì)性評(píng)審的工作內(nèi)容、評(píng)審要求、組織體系、技術(shù)規(guī)范等進(jìn)行全面規(guī)劃，制定了《2013年度設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性評(píng)審專項(xiàng)計(jì)劃》。陸續(xù)了《民機(jī)項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性評(píng)審要求》《民機(jī)項(xiàng)目設(shè)計(jì)成本控制管理組織體系》《C919飛機(jī)成本簽圖要求》《C919飛機(jī)機(jī)體結(jié)構(gòu)目標(biāo)成本》《民機(jī)項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性分析報(bào)告編制指引》等文件，用以指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)性評(píng)審工作開展。

在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，通常會(huì)有多種方案構(gòu)型可供選擇，某些方案雖然比較先進(jìn)，但成本很高，經(jīng)濟(jì)約束性差。為了配合設(shè)計(jì)人員進(jìn)行技術(shù)權(quán)衡，需要對(duì)各方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性分析和評(píng)審。以我國(guó)首架大型客機(jī)C919為例，上飛院成本工程師對(duì)多種方案進(jìn)行了單機(jī)成本測(cè)算，召開設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性評(píng)審會(huì)議，邀請(qǐng)結(jié)構(gòu)、總體、財(cái)務(wù)等專家進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性評(píng)審，最后選取成本較低，性能符合設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的方案，使C919飛機(jī)設(shè)計(jì)研發(fā)經(jīng)費(fèi)、單機(jī)成本和DOC經(jīng)濟(jì)性達(dá)到設(shè)計(jì)要求。研制經(jīng)費(fèi)與任務(wù)基本匹配，處于受控狀態(tài)；單機(jī)成本基本可以滿足成本控制要求。

2.開發(fā)工具軟件，讓成本要素嵌入開發(fā)流程

為加強(qiáng)設(shè)計(jì)成本控制，將經(jīng)濟(jì)性設(shè)計(jì)方法與產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程緊密結(jié)合，2013年開始，上飛院成本工程師團(tuán)隊(duì)提出了在IDEAL平臺(tái)增加C919飛機(jī)成本簽圖的業(yè)務(wù)需求。信息中心、總體氣動(dòng)部、標(biāo)材部等配合，成立了業(yè)務(wù)分析、系統(tǒng)構(gòu)架、代碼開發(fā)、用戶測(cè)算、驗(yàn)收培訓(xùn)等開發(fā)小組，完成了 C919飛機(jī)IDEAL平臺(tái)成本簽圖功能模塊開發(fā)并進(jìn)行了內(nèi)部測(cè)試。

成本簽圖模塊實(shí)現(xiàn)了成本目標(biāo)導(dǎo)入及維護(hù)、簽圖角色權(quán)限設(shè)置、成本信息審簽及管控、成本信息反饋、成本信息報(bào)表統(tǒng)計(jì)分析及輸出等功能，在嵌入簽圖功能的同時(shí)盡量做到優(yōu)化流程，保證簽圖效率。簽圖功能模塊通過評(píng)審后，財(cái)務(wù)部成本工程師團(tuán)隊(duì)，根據(jù)成本目標(biāo)及設(shè)計(jì)數(shù)模發(fā)放情況，選取中央翼、平尾、電源、APU四個(gè)專業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)簽圖。為準(zhǔn)確測(cè)算單機(jī)成本，財(cái)務(wù)部還自行開發(fā)了基于EBOM的詳細(xì)估算法軟件。軟件主要原理通過對(duì)設(shè)計(jì)EBOM上的零件信息進(jìn)行分析和編碼，并從數(shù)據(jù)庫(kù)取得材料成本和人工成本相關(guān)的參數(shù)，從而進(jìn)行成本估算。目前財(cái)務(wù)部已運(yùn)用該軟件對(duì)全機(jī)、中央翼部段、艙門等部段的成本進(jìn)行了測(cè)算分析。

3.外協(xié)合同及工程更改成本評(píng)估

成本工程師參與上飛院外協(xié)合同及工程更改合同成本評(píng)估工作，通過成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，評(píng)估合同成本價(jià)格，為合同談判提供指導(dǎo)價(jià)格。財(cái)務(wù)部了《合同報(bào)價(jià)評(píng)估管理辦法》，規(guī)范了報(bào)價(jià)評(píng)估管理流程，對(duì)所有項(xiàng)目的外協(xié)合同和ECP更改進(jìn)行價(jià)格評(píng)估及跟蹤管理，指導(dǎo)各IPT團(tuán)隊(duì)開始外協(xié)價(jià)格評(píng)估工作。對(duì)重大合同如翼身組合體制造合同，成本工程師不僅需要核實(shí)報(bào)價(jià)單，還需與供應(yīng)商清點(diǎn)工裝信息，分析加工工藝流程和加工工時(shí)，做到精細(xì)評(píng)估。通過成本工程師的不斷努力，2016年節(jié)約科研經(jīng)費(fèi)近4億元。

篇10

關(guān)鍵詞：油田開發(fā) 現(xiàn)場(chǎng)資料監(jiān)督 油水井

勝利油田濱南采油廠近20多年的開發(fā)，已進(jìn)入開發(fā)后期，為了完成產(chǎn)量任務(wù)，只有通過不斷提高油水井的管理水平，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的圓滿完成。而提高油水井的管理水平，油水井現(xiàn)場(chǎng)資料質(zhì)量監(jiān)督與管理就顯得更為重要。

一、油田開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)資料分類監(jiān)督管理

濱南油田位于東營(yíng)凹陷西北邊緣，濱南――利津斷裂帶的西部，北依濱縣凸起，南臨利津洼陷。主要包括濱一區(qū)、濱二區(qū)、濱三區(qū)、濱671塊等單元，為多油層、復(fù)雜斷塊低滲透油藏。含油面積 32.4km，地質(zhì)儲(chǔ)量7106萬噸，可采儲(chǔ)量1640萬噸。主要包括四套含油層系（沙一段、沙二段、沙三上、沙四下），其中沙二段、沙三下為主力油層，沙四上為高壓低滲透油層，沙一段主要分布于濱一區(qū)東北部，面積較小。 油藏特征表現(xiàn)為：①油層滲透率低平均滲透率23.3×10-3μm），非均質(zhì)嚴(yán)重。②原油物性好（地下原油粘度12.4mps，地面原油相對(duì)密度為0.8972）。③油層天然能量不足，彈性產(chǎn)率低，（平均彈性產(chǎn)率為35t/Mpa）。④油藏水型以Caco3型為主，總礦化度為65000mg/L。該油田自69年投入開發(fā)，目前已累計(jì)產(chǎn)油956.3422萬噸，地質(zhì)儲(chǔ)量的采出程度13.46%，可采儲(chǔ)量的采出程度58.31%。9%，平均地層壓降為7.55Mpa。近幾年來持續(xù)強(qiáng)化開采，全面進(jìn)人特高含水期（綜合含水90%）開發(fā)階段。在勘探難度加大，綜合調(diào)整余地小的情況下，必須加大油田開發(fā)資料錄取工作的力度，加強(qiáng)資料錄取質(zhì)量監(jiān)督與管理，提供齊全準(zhǔn)確的油田開發(fā)地質(zhì)資料依據(jù)，指導(dǎo)油田開發(fā)現(xiàn)階段的調(diào)整挖潛，盡而提高油田開發(fā)水平。勝利油田濱南采油廠在加強(qiáng)全面質(zhì)量管理，強(qiáng)化油水井質(zhì)量監(jiān)督方面做了大量的工作，降低了油田調(diào)整挖潛措施的成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益，確保了全廠任務(wù)的完成。

根據(jù)油田開發(fā)管理的需要，結(jié)合采油廠油田開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)資料錄取工作管理實(shí)際。建立了適應(yīng)采油廠油田開發(fā)管理實(shí)際的分類監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)體系。采油廠規(guī)定：①地質(zhì)研究所全面負(fù)責(zé)全廠開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)資料質(zhì)量監(jiān)督與管理工作，包括年度季度、月度油田開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)資料錄取工作計(jì)劃、油田開發(fā)各種方案設(shè)計(jì)編制與發(fā)放、油田開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)資料錄取工作質(zhì)量監(jiān)督與管理；②采油礦、小隊(duì)重點(diǎn)做好油水氣井第一性資料錄取和油井動(dòng)液面、示功圖測(cè)分析，地下流體取樣工作；③廠儀表車間按照地質(zhì)研究所工作的要求，重點(diǎn)做原油分析化驗(yàn)和低壓測(cè)井儀器校驗(yàn)等項(xiàng)工作；④外協(xié)部門，指勝利油田測(cè)井公司，局外測(cè)井公司，濱南油田地質(zhì)研究院等外協(xié)部門，根據(jù)采油廠開發(fā)需求，重點(diǎn)做好脈沖中子測(cè)井、硼中子壽命測(cè)井、聲波變密度測(cè)井、井間示蹤劑監(jiān)測(cè)、地下流體特殊分析化驗(yàn)、巖芯實(shí)驗(yàn)等項(xiàng)技術(shù)性強(qiáng)的項(xiàng)目。

二、濱南采油廠作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)資料質(zhì)量監(jiān)督管理的措施

油水井現(xiàn)場(chǎng)資料的監(jiān)督管理，主要還是油水井作業(yè)方面來監(jiān)督與管理，井下作業(yè)監(jiān)督涉及的范圍廣、內(nèi)容多，它是降低成本、取全資料、按期完工的重要保證，井下作業(yè)監(jiān)督管理可分為施工準(zhǔn)備監(jiān)督階段、施工過程駐井管理階段、完井驗(yàn)收監(jiān)督階段、井下作業(yè)工程報(bào)告編寫階段。為了加強(qiáng)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)督管理，提高油水井的管理水平，具體從以下幾方面來強(qiáng)化作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)資料質(zhì)量監(jiān)督管理。

1、建立監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)體系，完善各項(xiàng)制度

根據(jù)管理局對(duì)濱南采油廠現(xiàn)場(chǎng)資料錄取工作的要求，結(jié)合全廠的實(shí)際建立了采油廠油田開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)資料錄取，運(yùn)行管理網(wǎng)絡(luò)（如圖1），為了加強(qiáng)油田開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)資料錄取質(zhì)量監(jiān)督，結(jié)合油田開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)資料錄取質(zhì)量監(jiān)督管理的實(shí)際，專門成立了作業(yè)科主管作業(yè)，由主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)掛帥，辦公室設(shè)在作業(yè)科。南北區(qū)為甲方，作業(yè)大隊(duì)和外協(xié)部門為乙方。南北區(qū)都由礦長(zhǎng)牽頭成立作業(yè)質(zhì)量監(jiān)督小組。各采油隊(duì)都設(shè)立2名以上作業(yè)監(jiān)督。形成了油田開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)資料錄取質(zhì)量監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)，并制定了作業(yè)監(jiān)督員的職能，權(quán)限、監(jiān)督內(nèi)容，資料錄取考核辦法等10多項(xiàng)規(guī)定。油田開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)資料錄取質(zhì)量監(jiān)督程序圖（如圖2），根據(jù)市場(chǎng)運(yùn)作要求，建立油田開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)資料監(jiān)督驗(yàn)收結(jié)算管理網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)體系要點(diǎn)是：廠測(cè)試大隊(duì)、作業(yè)大隊(duì)和外協(xié)部門所有現(xiàn)場(chǎng)資料錄取項(xiàng)目，都要到采油小隊(duì)、采油礦簽字蓋章確認(rèn)后，再到作業(yè)科審核把關(guān)，達(dá)到資料錄取項(xiàng)目的質(zhì)量要求和符合中石化集團(tuán)公司和采油廠內(nèi)部核定所規(guī)定的，簽字蓋章。最后施工單位拿到確認(rèn)的結(jié)算憑據(jù)到濱南采油廠預(yù)算科結(jié)算。

2、加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)，提高質(zhì)最意識(shí)

質(zhì)量是企業(yè)的生命，而技術(shù)就是生命的血液，沒有可靠的技術(shù)保障，任何企業(yè)都會(huì)在激烈的市場(chǎng)中被淘汰，濱南采油廠作業(yè)系統(tǒng)的作業(yè)監(jiān)督都大部分都是采油工、作業(yè)工培養(yǎng)起來的，他們對(duì)井下作業(yè)知識(shí)了解太有限了，為了提高作業(yè)系統(tǒng)整體的技術(shù)水平，著手的第一項(xiàng)工作就是對(duì)采油隊(duì)作業(yè)督員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。采油廠聘請(qǐng)測(cè)井公司、井下作業(yè)公司、油田技術(shù)監(jiān)督處等部門的專家，對(duì)在崗的監(jiān)督員50多名，組織了30多次的質(zhì)量監(jiān)督業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)。通過強(qiáng)化培訓(xùn)和嚴(yán)格考試，大大提高了對(duì)油田開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)資料質(zhì)量監(jiān)督的工作水平，保證了油水井的作業(yè)質(zhì)量。

3、加強(qiáng)油田開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)資料運(yùn)作過程質(zhì)監(jiān)督措施

油田開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)資料錄取質(zhì)量監(jiān)督內(nèi)容大體分為三類，第一類，以采油隊(duì)為主體的油水井現(xiàn)場(chǎng)第一性資料錄取；第二類，以作業(yè)小隊(duì)為主體的油水井《油管記錄》和《修井施工總結(jié)》；第三類，外協(xié)部門各種動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)資料。對(duì)以上三類現(xiàn)場(chǎng)資料的質(zhì)量監(jiān)督，采取了井點(diǎn)全過程監(jiān)督和階段質(zhì)量監(jiān)督驗(yàn)收以及與之配套的獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合的管理辦法。所謂井點(diǎn)全過程質(zhì)量監(jiān)督，例如，采油小隊(duì)對(duì)作業(yè)井的質(zhì)量監(jiān)督，自作業(yè)隊(duì)上修開始到修井完畢交井開井生產(chǎn)為止，全過程按方案要求監(jiān)督，并做好描述記錄，以備驗(yàn)收結(jié)算用。另外還采取了油井現(xiàn)場(chǎng)資料抽驗(yàn)質(zhì)量監(jiān)督措施。以上各種質(zhì)量監(jiān)督工作都堅(jiān)持實(shí)施了，月度質(zhì)量監(jiān)督與獎(jiǎng)罰公報(bào)制度，以促進(jìn)全員質(zhì)量意識(shí)和油田開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)資料錄取質(zhì)量的提高。