班組建設人才培養范文

導語：如何才能寫好一篇班組建設人才培養，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：基層組織；建設問題；創新型

各級共青團組織作為重要的群團組織，是培養和凝聚青年力量，全面展示青年才能的重要陣地。尤其是基層共青團組織緊緊圍繞大局，組織廣大青年在各自的崗位和舞臺上頑強拼搏、努力進取、建功立業。盡管如此，黨的十以來，黨和國家就整個經濟建設和社會發展進行了全面部署與重大調整。各級共青團組織建設也應當隨之實現重大轉變。切實解決基層組織建設存在的短板，培養創新型人才隊伍。以此來進一步提升共青團基層組織的整體實力，使之能夠更好地滿足新要求，應對新挑戰、真正實現更大的發展和進步。

一、共青團組織建設存在“短板”的主要表F

總體來看，基層團組織建設處于相對穩定的狀態，有較為固定的發展模式，多年的成長與進步已經積累了較為豐富的經驗和做法。但在新形勢下，共青團基層組織建設存在的問題與不足也越來越突出，需要我們認真探索共青團基層組織建設的新路子、新途徑和新方法。只有這樣，才能有效解決基層組織建設方面的問題，更好地實現自我更新、自我完善和自我發展。

（一）組織建設缺少“活力”

能否真正適應當前新形勢的新要求，更好地應對出現的新情況新問題，在一定程度上考驗著共青團基層組織建設的能力和水平。就實際情況來看，個別共青團基層組織建設在增強創新理念與意識方面的認識還不夠深入，忽視以人為本，因循守舊開展基層組織建設的思想仍然存在，沒有真正將創新元素納入到基層組織建設中來，不能有針對性地明“熱點”、敢“改革”、出“實招”。這些問題使得共青團基層組織建設缺少內在動能和活力，甚至呈現出“虛化”“弱化”和“邊緣化”的不利發展態勢。

（二）提升組織整體實力“疲軟”

盡管各級共青團一直在強調優化基層組織隊伍結構，使用創新型人才，提升整個基層組織建設的領導力、協作力和凝聚力，真正打造更具發展實力的共青團隊伍。但實際情況卻不樂觀，個別共青團基層組織隊伍管理存在的問題較多，領導重視程度不高，強化隊伍建設的力度有待進一步加大。隊伍年齡結構不合理，存在著超齡等諸多問題。兼職型團干部眾多，缺少專職干部來管理隊伍。這些不利因素對于加強共青團基層組織建設產生不利作用，影響到了基層組織作用的進一步發揮。

（三）組織建設制度不規范

健全完善的管理制度與運行機制是增強共青團基層組織建設執行力的重要依據和出發點。沒有規范科學的制度與機制，會直接導致整個基層組織建設缺少約束性，各項工作任務的落實會出現隨意性與主觀性。當前，共青團基層組織在規范制度與機制方面還有許多不到位的地方，諸如整體規劃與管理制度細化不到位，激勵機制和運行機制不完善等問題，需要各級共青團組織加以深入研究和認真解決。

（四）組織建設外在“表現力”不強

當前，各級共青團組織結合社會實踐組織開展了較多的活動，特別是有重點地開展了一些扶貧濟困、扶老助殘、救災捐贈以及志愿服務等活動，這些活動既豐富了整個基層組織建設，又對推動整個共青團組織的發展和作用的發揮有著重要作用。但我們各級共青團基層組織在開展載體活動方面仍然存在著局限性，需要真正適應當前形勢的需要，努力實現載體活動向基層、向一線、向群眾外展與延伸，在補齊“短板”的同時，應當充分利用新思維、新技術、新手段等優勢，確保整個載體活動更具實效性。

二、共青團基層組織建設應當努力實現的兩個轉變

無論是當前共青團自身發展的需要，還是外界環境變化的要求，都需要共青團基層組織建設必須實現全新的轉變與提高。既要有思想認識層面的轉變，還要有具體實施方面的調整。只有這樣，才能真正將強化基層組織建設提升到一個新的高度上來。

（一）發展理念應當由注重承襲傳統做法向探索創新方式轉變

開展共青團基層組織建設絕不能停留在原有階段，應當在原有基礎上有所轉變和創新才是關鍵所在。應當結合當前發展的新形勢和新情況，在思想理念方面實現巨大的轉變。以齊齊哈爾市某鄉鎮為例，2016年該鎮及所屬村和社區共有團干部16人，全部為兼職，無專職干部。在一年里，其所開展的共青團組織建設大多以上級安排為主，組織架構僅僅停留在紙面上。鎮黨委對共青團組織建設重視不夠，未專題研究過與共青團有關的事項。共青團自身幾乎沒有獨立開展過基層組織建設工作。這種情況的出現，說明了其在發展理念方面存在著不足，只是將共青團組織建設當成一項常規工作，這顯然是不妥當的，直接影響到基層組織建設穩步推進。因此，推進基層組織建設必須實現思想理念的全面轉變，積極探索基層組織在運行機制、管理模式等的新舉措和新途徑，實現共青團基層組織建設科學發展。

（二）基層組織建設措施應當由過去的單一化向多元化方向轉變

共青團基層組織建設既涉及管理層面的規范，又包括隊伍建設方面，還應當有組織建設任務的內容。從這個角度來講，基層組織建設不能一蹴而就，需要有一個過程，需要共青團領導層面高度重視。共青團基層組織建設措施所采取的傳統常規模式顯然存在著較大的局限性，過于單一化的措施制約了基層組織建設向縱深發展。因此，加快共青團基層組織建設必須破解“瓶頸”問題束縛，對其所采取的措施、機制、模式以及平臺支持等方面都應當努力實現多元化轉變。

三、加強共青團基層組織建設的幾點對策

加強共青團基層組織建設需要突出重點，把握關鍵環節，在充分認識基層發展現狀，分析難點問題的同時，有針對性地制定和實施更具可行性的措施與辦法，做好調整思路，合理布局，優化結構，整章建制，多元管理等工作，確保整個共青團基層組織建設高效推進。

（一）從統籌兼顧入手，轉變思路，科學謀劃，使得基層組織建設更具系統性

共青團在基層組織建設方面應當有針對性地進行深入細致的調查研究，認真查找和梳理存在的各類問題，找出問題產生的根源。并且結合當前共青團基層組織建設的現狀，對整個共青團基層組織建設進行全面規劃，明確組織建設的總體布局和努力方向。特別是重點研究企業事業單位以及其他基層一線的共青團基層組織建設存在的難點和熱點問題。找準切人點，以提升團基層組織管理水平和運行活力為目標，系統地對整個共青團基層組織的運行、管理、建設以及發展進行更為合理科學的規劃和設計，既要確保整個基層組織建設的正確方向和重要環節，還要真正做到任務突出，措施到位。

（二）從整章建制入手，合理規范，切合實際，使得基層組織建設更具實效性

“沒有規矩不成方圓”，加強共青團基層組織建設也是一樣，無論是整個組織層面的規劃，還是具體措施和落實管理任務方面，每個環節、每個階段都需要有一系列切實可行的、規范合理的機制c制度作為保證。這種情況下，就要求共青團基層組織必須將完善和健全各項規章制度作為一項重要的任務抓好抓實，抓出成效。從基層組織運行的情況來看，共青團應當重點制定和完善隊伍建設辦法或制度、任務分解考核、管理工作激勵與懲處機制、學習教育培訓、組織活動管理等更為具體的制度與機制，使得整個共青團基層組織建設每個環節和階段都有具體制度與機制加以規范和制約。這樣才能使得基層組織各項工作落實與推進有章可循，有據可依，有規可守。

（三）從載體平臺入手，多元切入，立足創新，使得基層組織建設更具拉動力

篇2

成立于1966年的中國十九冶，是國內唯一能夠獨立承擔從礦山開采到型、板材冶金全流程施工能力的大型綜合施工企業。公司現有員工5900人，班組310個，其中生產型班組244個，班組長322人，班組職工3829人，占職工總人數67%。

2009年國資委下發的《關于加強中央企業班組建設的指導意見》，把班組建設提到了“提升企業核心競爭力，推動中央企業科學發展”的高度。正是基于這樣的認識和考慮，中國十九冶響亮地提出：“建設特色班組，努力勇闖爭先，讓班組成為企業發展增速的基石”。他們以文化為引領，在班組長隊伍建設、班組文化建設、創建“西部鐵軍”特色班組等方面進行了有效的實踐。

一、創建“西部鐵軍”特色班組是企業持續穩定發展的必然要求

首先，創建“西部鐵軍”特色班組是企業實現發展戰略、提高核心競爭力的需要?！拔鞑胯F軍”特色班組創建活動，包括學習技能型、管理效益型、科技創新型、最佳服務型和攻堅克難型“五型”班組，是建設一流員工隊伍的重要載體，企業通過班組把員工組織起來，把企業的生產經營管理任務落實下去，創造和實現企業的經濟效益、安全生產、自主創新、先進文化、人才培養等工作目標。中國十九冶要實現“雙百特級”,建設具有國際競爭力的發展目標，必須要夯實班組基礎，將“西部鐵軍”特色班組建設作為企業實施發展戰略的重要舉措。

其次，創建“西部鐵軍”特色班組是企業夯實基礎，提高企業管理水平的需要。班組管理是企業管理的重要基礎，只有建立健全以崗位責任制為核心的班組生產、安全、設備、成本、質量、學習培訓等標準化作業和管理制度，并通過有效的激勵、約束機制，才能充分調動班組員工的積極性和創造性，安全高效的完成生產任務。企業現代管理思想的提出和生產運作方式的創新，許多都基于班組建設實踐并最終落實到班組。當前，企業組織結構扁平化、運行柔性化、聯系網絡化等發展趨勢，對班組建設，尤其是職工素質提出了新的挑戰。切實加強“西部鐵軍”特色班組建設，不斷提升班組管理水平和員工隊伍素質，是企業實施科學管理和進行管理創新的重要前提。

第三，創建“西部鐵軍”特色班組是企業應對危機，實現調整優化上水平、轉變經濟增長方式的需要。創建“西部鐵軍”特色班組，激發廣大員工的活力和戰斗力是企業渡過難關，應對危機，實現調整優化上水平、轉變經濟增長方式的關鍵。企業要廣泛發動員工，深入開展增收節支、降本增效等活動，最大限度的降低各種危機給企業生產經營帶來的影響，通過組織廣大員工提合理化建議、技術革新、發明創造，促進企業的自主創新能力不斷增強；通過廣泛開展讀書活動、崗位培訓、技術比武和勞動競賽等活動，使員工的素質和能力不斷提高，把班組建設成為能打硬仗、創新力強、業績突出的一流班組，實現管理、技術上水平，奠定堅實的基礎。

第四，創建“西部鐵軍”特色班組是企業堅持以人為本，構建和諧企業的需要。堅持以人為本、構建和諧企業，是深入貫徹落實科學發展觀的必然要求。企業要以班組和諧促進企業和諧，構筑起關心人、愛護人、發展人的和諧環境。發揮班組的組織優勢，通過班組強化對員工的重視、關心和愛護；發揮班組的紐帶作用，通過班組及時準確地反映員工的意愿和需求，穩妥化解各類矛盾；發揮班組的管理職能，構建團結和諧班組，讓班組成員之間充滿互信，使班組成為職工充分發揮活力，創造力和聰明才智的舞臺，促進企業和諧發展。

二、企業面臨的形勢急需加強特色班組建設

多年來，中國十九冶積極推進班組建設“素質工程”、“文化工程”和“品牌工程”。公司通過全員學習的組織方式對員工進行價值觀念的熔鑄，思維方式的養成和職業技能的提升，以高技能人才培養示范基地為依托，以培養優秀班組長和技能骨干為重點，不斷加大班組長和技能人才的培訓力度，努力使學習力轉化為生產力。與此同時，組織開展多工種職業技能競賽，組隊參加國資委、中冶集團、四川省、攀枝花市以及全國工程建設系統等一系列職業技能競賽，熔鑄了員工的根基。同時，緊緊圍繞企業核心價值觀，以“文化—品牌”雙核驅動為模式，讓班組的每一名員工在日常工作和生活中自覺踐行企業文化的點點滴滴，砥礪了員工的品質。并將爭創“學習技能型、科技創新型、管理效益型、攻堅克難型、最佳服務型”五型班組融入其中，提升了中國十九冶的社會公眾形象。目前，公司擁有全國技術能手6名，四川省技術能手4名，中冶集團技術能手25名，中冶集團首席技師4名，全國冶金建設行業技術能手8名，全國冶金建設行業高級技能專家7名，由國務院批準享受政府特殊津貼1人，在中冶集團名列前茅。公司先后參加了攀鋼、寶鋼、武鋼等國家重點冶金工程建設，足跡遍及國內28個省、市、自治區及境外10個國家和地區，在眾多國內外重點工程建設中，先后建成了一大批具有高技術含量、國內領先的知名工程，獲得省部級以上優質工程近百個。特別是近年來，公司成功實施了“北上東進”、“西部市場核心”等戰略，產值由2002年10億元發展到2011年129.26億元，公司營業收入由不足12億元增加到83.6億元，員工人均收入翻番，實現了跨越式發展，而鑄就這些豐碑的基石就是班組。

篇3

關鍵詞：工會 班組建設 群眾性經濟技術創新 QC小組活動 班組創新成果

固原供電局是寧夏電力公司最早建制的四個地區級供電局之一?，F設有9個職能部室、4個業務支撐和實施機構、5個縣級供電局。全局共有生產、營銷、服務、農電等各類型班組120個，運行并維護固原電網35千伏及以上變電所40座，變電容量1288.15兆伏安，35千伏及以上輸電線路68條1442.001千米，服務客戶39.6萬戶。近年來，固原供電局在寧夏電力公司的統一指導下，認真落實國家電網公司要求，明確了班組建設的總體目標和工作要求，制定了具有指導性、針對性和可靠性的具體方案，并在班組標準化建設工作中獨辟蹊徑，堅持走自主創新之路，以豐富、提高群眾性技術創新活動來帶動班組標準化建設工作取得了良好的成果，提升了全局班組標準化建設水平，增強了班組的工作效率和凝聚力。

一、群眾性技術創新活動與班組標準化建設的內在聯系

群眾性技術創新活動是員工運用一些科學的理論和方法，以提高工作效率、改進工作方法、改進管理方法、提高素質和安全效益、經濟效益為目的的組織活動，為企業持續發展和提高員工素質提供了有效的動力和智力資源。他以其強烈的自主性、群眾性、民主性和科學性與班組建設所提倡的“以人為本、自動自發、節能降耗、集思廣益、建議獻策、各抒己見”等理念相一致。盡管兩者在組織原則和活動方式上有所不同，但其根本目的是相一致的，都是以激發并調動員工積極性、主動性和創新性作為前提和基礎，帶動班組健康向上的發展，在提高企業員工素質的同時，推動企業的更核心競爭力。將群眾性技術創新活動與班組建設有機結合起來，使班組成員在享受創造成果的喜悅感同時做好了班組建設工作，達到了事倍功半的效果。

二、群眾性技術創新活動與班組標準化建設相互促進

（一）群眾性技術創新活動激發班組活力

群眾性技術創新活動是以解決工作中實際問題為目標的團隊性活動，以提高工作效率、降損接耗為目的，調動班組全員一起參與活動、班組員工主動思考問題、積極尋找解決問題的途徑和方法，全班員工自發地與大家一起應用頭腦風暴法、分析法等一起來研究、分析、解決問題，在共同改善工作環境和狀況的同時實現了自身價值、發揮了個人才智，獲得了成功的快樂，激活了員工的創新意識、增強了員工成就感和自豪感的同時班組組的凝聚力得到了提升。

（二）群眾性技術創新活動提高班組建設的工作效率

加強班組凝聚力、學習力、執行力和創新能力是班組建設的總體目標；積極開展群眾性創新活動并遵循其活動的原則和宗旨，能夠促進這一目標的實現。群眾性技術創新活動是由班組內部員工圍繞質量改進、技術創新、管理創新自發建立起來的群眾性組織。在活動過程中大家平等相處，解決共同關心的問題，有利于增強團隊精神，激發班組的活力。為提高自身解決問題的能力，班組成員需要自覺地接受崗位技能培訓，并積極學習質量管理、科學分析問題的有關知識，從而強化自身發現問題、解決問題的意識。班組員工的綜合素質、工作能力將得到不斷的提升，班組各項任務指標的順利完成也得到了有效保證。

開展班組建設創新成果、科技成果、管理創新和QC小組等群眾性技術創新活動需要嚴格遵守各種成果、活動所遵循的工作流程和實施步驟，正確使用各種科學方法，實現以事實為依據、用數據說話。

三、搭建群眾性技術創新活動與班組標準化建設橋梁

（一）把打造高水平的班組建設成果作為強化職工經濟技術創新的主要抓手

把班組打造成為創新的源泉。近年來，固原供電局把班組作為職工經濟技術創新活動的最基本單元，開展創新型班組建設，以班組為單位要求班組積極參與到群眾性技術創新活動中來，有沒有創造出成果不重要，但是每個班組要有參與的意識，僅2011年全局各類型班組共注冊QC小組活動課題100項、申報班組安全創性成果18項、 申報專利7項，其中6項得到了國家專利局的授權，全局職工參與技術性創新活動的參與率達到了85%。

（二）把班組打造成為創爭的舞臺

在職工創先爭優活動中，固原供電局各班組按照“統一標準，分級創建，上下聯動，分類推進，逐步達標，整體提高”的方式，開展以建設良好的“基礎管理、組織建設、創新建設、技能建設、思想建設、民主建設、文化建設、隊伍建設”為主要評價內容的“責任型、創新型、奉獻型、誠信型”的品牌班組創建活動。在創建過程中，固原供電局將線路工區線路運檢三班打造成為了公司級“班組安全創性工作活動室”、彭陽局城網運行班打造為公司級“為民服務創新工作室”成為了寧夏電力公司公司班組建設示范基地。

（三）把開展高質量的職工建功立業活動作為強化職工經濟技術創新的重要載體

職工建功立業主題鮮明。固原供電局每年結合寧夏電力公司的各項主題活動，開展主題鮮明的職工建功立業活動。 2011年開展了“變電運行工技能競賽”、“服務之星競賽”、“安全知識競賽”等勞動競賽、技術比武、合理化建議、巾幗建功等經濟技術創新創效活動。有效提高了班組人員素質和技術創新水平，為各項工作任務的順利完成奠定了基礎。

（四）把推進高標準的職工素質工程建設作為強化職工經濟技術創新的核心支撐

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為加強班組員工績效激勵，打通績效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原綜合責任制考核的基礎上提出了以績效考核推動公司可持續發展的戰略目標，通過到兄弟單位學習調研并結合自身績效管理實際情況制定了相關考核辦法和細則，班組績效管理體系初步形成。2013年底，根據省、市公司全面全員績效管理的新要求，余杭公司按照“明確定位、強化執行、奮力爭先、省內標桿”的企業工作思路，創新班組績效管理方式方法，開始構建以“4M”為核心的一線班組績效管理體系，充分利用績效管理系統，推進班組績效管理的深層次應用?！?M”即理念體系（Mind-set）、管理體系（Management）、評價指標體系（Measurement）和激勵制度（Motivationg）體系。

“4M”績效管理體系的構建

堅持五項原則，構建班組績效理念體系

績效管理理念是班組績效體系的靈。余杭公司經過探索、總結，確定了五項原則：一是堅持公平公開，工作計分標準對員工公開，嚴格按照計分標準統計工作數量；二是堅持客觀公正，根據相關工作記錄確定工作數量和質量；三是堅持科學合理，充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作水平；四是堅持自主管理，班組內工作績效記錄統計由班組負責；五是堅持溝通反饋，由單純的單向考核向雙向績效管理轉變，建立績效計劃、績效溝通、績效考評、績效反饋的全過程管理。

繞三個建設，構建班組績效管理體系

績效管理體系的構建是班組績效管理工作的基礎和保障。余杭公司著力在制度建設、組織機構建設和監督體系建設方面構建班組績效管理體系。

（1）制度建設方面，以《國網浙江杭州市余杭區供電公司績效管理辦法》《國網浙江杭州市余杭區供電公司月度績效考核細則》《國網浙江杭州市余杭區供電公司2014年度目標績效考核細則》為總領，以《班組績效管理辦法》為核心，形成班組績效管理制度體系。

（2）組織機構建設方面，余杭公司各單位成立本單位的二級績效管理工作小組，負責班組績效的日常管理。各班組結合班組長負責制和班委會民主管理的要求，成立本班組的三級績效管理工作小組，設立兼職績效管理員一名，班長全面負責本班組績效管理工作。

（3）監督體系建設方面，余杭公司人力資源部為績效管理的職能管理部門，負責績效考核的日常管理和組織實施，指導班組三級績效考核辦法的制訂、執行和日?？荚u工作，負責員工績效考核結果的應用；黨群工作部為績效考核的監督部門，負責監督績效考核辦法公開、公正、公平實施。余杭公司工會為績效考核投訴受理部門，負責協調和處理對考評結果的分歧和投訴。

設置兩類指標，構建班組績效管理評價指標體系

績效評價指標的設立是班組績效管理工作的核心。余杭公司設置組織績效評價指標（應用于班組年度績效定級）和個人績效評價指標（應用于班組員工績效考核）兩類指標，構建班組績效管理評價指標體系。

（1）班組年度績效定級主要是將績效管理與班組建設相結合，將標桿管理理念向班組建設范疇延伸，開展班組年度定級工作。余杭公司班組定級分標桿班組、A級班組、B級班組、C級班組、未定級班組，共5個等級。班組定級工作遵循“班組建設常態化管理、關鍵指標動態化考核”的核心思想，在班組基礎建設、安全建設、技能建設等8部分內容實行常態化管理，設置通用標準8大類共187項指標，及專業標準10大類共154項指標。在班組安全生產、遵紀守法、穩定等幾方面建立關鍵指標，設置4大類共26項指標。班組關鍵指標實施動態考核，關鍵指標一旦打破將被立即取消定級稱號，降為未定級班組。

（2）班組員工績效考核根據省市公司要求統一實施“精益積分制”考核。班組精益積分庫由各班組根據實際情況，召集各工種代表集體討論協商，根據實際的工作量及工作難度分門別類，形成了一個班組內部統一的，均認可的積分庫。指標主要包括工作業績指標（包含崗位職責指標（PRI）、崗位勝任特征指標（PCI））和工作態度指標（WAI）兩個方面，以工作業績指標為主。在具體工分標準的制定過程中，各單位結合各自的情況制定，運維檢修部（檢修建設工區）主要以工作票和操作票為依據，實行工分計算。變電專業主要按照值內工作、各值分配工作、日常工作、變電所投產、單項得分、班組加分等6部分計算工分，班組長得分為班組值長及以下崗位人員得分的平均值。輸電專業以計劃管理、安全管理、基礎管理、運行管理、檢修管理、大修（指立塔、架線施工）、有主業擴、基建工程管理、科技與教育培訓、物資材料管理、精神文明、車輛管理、工效管理等為主要考核內容。營銷部（客戶服務中心）根據工作實際，將臺區經理與班組其他人員區分，建立不同考核方式。臺區經理以給定固定的分為主，以臺區各項指標、優質服務及工作質量等完成情況扣分方式。其他人員以基本分+日常工作積分+工作質量扣分的方式開展。

落實兩項激勵，構建班組績效管理激勵制度

績效激勵是班組績效管理工作的落腳點。余杭公司績效激勵包括班組組織績效激勵和班組員工個人績效激勵兩部分。

（1）班組績效激勵方面，余杭公司加強班組定級結果的運用，將班組成員的獎金系數與班組定級結果掛鉤。以B級班組為基準，B級班組成員月度獎金系數維持現有系數不變，其它各級班組成員月度獎金系數進行相應的調整。例如被評為標桿班組，班組長就享受中層副職的獎金系數，普通員工享受副班長的獎金系數，以充分激發班組成員工作積極性。

以調控運行班2013年班組定級為例對表1進行說明。調控運行班2013年定級為標桿班組，2014年全年班長的獎金系數由原來B級班組的1.25調整為1.4，職工的獎金系數由原來B級班組的1.0調整為1.15，班組2014年全年獎金將增加14.9萬。

表1 班組定級獎金系數調整表

班組定級結果 標桿 A級 B級 C級 未定級

供電服務站站長 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15

班長 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1

供電服務站副站長 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05

副班長、供電服務站主管、供電所班組主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0

職工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85

（2）個人績效激勵方面，各班組根據余杭公司二級單位下達的月度績效考核獎懲額度，結合員工積分情況、責任大小、質量高低、任務輕重等實際情況，拉開分配差距，突出對重要崗位、承擔重要責任的激勵，充分調動職工積極性。

員工個人考核分數與月度獎金發放相掛鉤。仍以調控運行班班組全員績效管理系統7月份錄入信息統計，班組累計登記績效項目423條。7月份個人績效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，獎金最高者與獎金最低者相差近千元。通過系統數據分析可以清晰、直接地反映班組員工的工作量，體現多勞多得的理念，同時通過記分庫的合理設置，班組成員積分差距也在合理范圍。

開展班組績效管理取得的成效

提升員工執行力，拓寬人才培養通道

班組績效管理體系的構建打通了績效管理“最后一公里”，實現全面全員績效管理全覆蓋，使班組人員轉變了思想觀念，明確了自身的角色定位，充分發揮了生產職能，強化了執行力，促進了良好班組文化的形成，有效推進余杭公司各項任務和指標按期保質完成。

績效測評手段的應用，使績效考核結果與薪酬分配、崗位調整、動態培訓相結合，為人才成長搭建了平臺，促進了人力資源的整合與開發。以工作結果和業績說話，給“肯干、想干、會干”的員工提供上升的職業通道，調動了一線員工的積極性、創造性，促進了各類技能人才的快速成長，員工整體素質逐步提高。

注重班組爭先創優，班組成果亮點紛呈

通過“關鍵指標動態化管理、班組建設常態化管理”，余杭公司班組在基礎管理和重點建設上有的放矢，把班組建設和績效管理兩項工作有機結合、相互促進、落到實處。通過班組績效定級考核，使班組成員的利益與班組建設工作緊密聯系，一榮俱榮一損俱損，提高了班組成員參與班組建設工作的主動性和自覺性。

2013年，原檢修（建設）工區輸電線路運檢班獲評省公司五星級班組，同時獲評四星級班組10個、三星級班組25個。余杭公司QC小組活動水平不斷提高，2009年以來，余杭公司班組QC成果共獲得國家級獎項14個，省級獎項11個，市級獎項9個，共有4個班組榮獲“全國優秀質量管理小組”榮譽，1個班組評為“全國質量信得過班組”，申請國家實用新型專利15項，發明專利3項。

開展班組績效管理的思考

要處理好績效管理“工作導向”與“學習導向”的關系

眾所周知，績效管理是工作的重要推手，在工作中具有目標導向和指揮棒的作用，績效考核是評判組織績效與個人績效的重要手段。但要注意的是，職工能力的不斷提高以及績效的持續改進和發展才是績效管理的根本目的。職工能力的培養是一個循序漸進、曲折前進的過程，可能在承擔部分較高難度工作時出現紕漏，沒有完成預定的績效指標。我們在具體實施過程中要正確認識職工成長中的學習代價，處理好“工作導向”和“學習導向”的關系，注重職工特別是年輕職工的培養鍛煉。在操作層面可以設置“基礎指標”和“提升指標”。通過基礎指標的設置，確?；竟ぷ髂繕说耐瓿?，同時對職工考核差距做到有效控制，這個層面注重監督和處罰；通過提升指標的設置，激勵部分員工承擔“跳一跳夠得著”的具有一定挑戰性的工作，這個層面注重引導和獎勵。

篇5

成立于1966年的中國十九冶集團有限公司（以下簡稱“中國十九冶”），始終秉承“誠實守信、合作共贏”的核心價值觀，傳承三線企業“艱苦奮斗、追求卓越”的創業精神，堅持“誠信社會為本、滿意客戶為榮”的經營理念，其深厚的文化積淀和著力打造的“西部鐵軍”品牌，備受業內外認可。

中國十九冶就像一艘孕育技能人才的航空母艦：有專業技術人員2416人，其中，中、高級職稱人員1063人，占專業技術人員總數的44%;有近100名高級人才被評為“全國冶金行業高級專家”“全國冶金行業優秀項目經理”“全國工程建設優秀項目經理”和“全國冶建協會吊裝專家”等行業專家;公司技術工人1700余人，其中高技能人才達1400余人，占技術工人總數的83.7%;同時，公司擁有中華技能大獎獲得者、享受國務院政府特殊津貼者、全國五一勞動獎章獲得者、全國技術能手、全國青年崗位能手、中央企業技術能手、全國冶金建設行業高級技能專家、四川省技術能手和有突出貢獻的優秀專家等高技能人才80余人。

公司可持續的人才發展戰略、先進的人才培養環境，使曾正超在第43屆世界技能大賽中能夠脫穎而出，為國增光。沒有肥沃的土壤怎能培育出茁壯的根芽？一枚金牌的誕生背后是無數人汗水與心血的積累。在準備參加本次世技賽時，中國十九冶是如何備戰、進行特色培養的？面對職業教育理論與實踐的差距，公司又是如何進行改革創新的？采取了哪些有效的人才培養措施？在人才戰略的實施中，公司最看重的是培養人才的哪些能力？如何鑄造這種能力？關注“中國制造2025”，公司又需要做出何種改變來提升自身實力？帶著這些問題，記者對中國十九冶副總經理李瀟進行了采訪，聽這家冠軍企業娓娓道來培育金牌選手的“獨家秘籍”。

一體兩翼四輪驅動，助力世技賽勇奪金牌

中國十九冶帶領旗下的攀枝花技師學院一直將技能大賽作為樹立“產學研”一體化人才培養方案的最佳路徑，構建“一體兩翼四輪驅動”教學模式――一體：產學研;二翼：以工作過程為導向構建課程體系，實施理實一體化教學模式;四輪：校企合作、師資隊伍建設、技能大賽、科技創新。這樣的辦學特色突破口常抓不懈，形成了師生參與的校級技能大賽到市級、省級、國家級乃至世界技能大賽的完善參賽機制，“以賽促學、以賽促教、以賽促發展”的理念深入人心，取得顯著成果。談到本次世技賽，李瀟副總經理向記者透露了四個育人的秘密。

第一，集團公司的高度重視。安排集團領導專門負責，各相關單位互相配合，要求技師學院抓好選手的培訓培育工作，其他部門積極配合，共同做好設備材料采購、焊件檢測、資金支持等服務工作。 中國十九冶集團有限公司副總經理李瀟

第二，制定嚴謹的訓練方案和計劃。公司制定了選手選拔、日常訓練、淘汰賽、技術交流、心理疏導、目標考核等詳細的訓練方案和計劃，各有關部門和人員按計劃節點有序推進，確保計劃件件落實。

第三，嚴格的訓練。訓練方案和計劃確定后，由技師學院按計劃實施，訓練內容包括理論、實操、體能、心理素質等。選手通過選拔、訓練、淘汰，再選拔、再訓練、再淘汰的方式優中選優，確保選出的人員達到最優。

第四，選手的刻苦努力。選的優秀選手，不僅對焊接專業有著濃厚的興趣，還有對焊接工藝敏銳的觀察力和判斷力，個人還要具備不怕苦，不怕累的精神。俗話說“梅花香自苦寒來”，選手不經過大浪淘沙，不斷打磨的過程，就不能成為熠熠生輝的“金牌”得主。 第43屆世界技能大賽焊接項目金牌獲得者曾正超（左一）與其教練、“中華技能大獎”獲得者周樹春在一起

在整個備戰世技賽的過程中，中國十九冶還依托攀枝花技師學院，為培養出高技能人才，建設了一支高素質的師資隊伍。這支隊伍中多名教師先后榮獲中央、省、市模范稱號;積極推進以工作過程為導向的課程體系、“理實一體化”的教學模式改革等創新教學模式;同時建成了一流的實訓基地，建立完善了一套完整的技能人才培育成才規章制度。

創新模式，打造人才培養的層層“關卡”

所謂磨刀不誤砍柴工，培養出世技賽金牌選手的土壤首先應該是中國十九冶與時俱進的技能人才培養戰略。與大多數在管理創新的道路上逐步“放棄”技術工人隊伍轉而進行勞務分包、勞務派遣的施工企業不同，近十年來，中國十九冶一直狠抓技能人才隊伍建設，不斷提高技術技能水平、工人的薪資待遇和社會地位，大力營造“崇尚技能”的學習氛圍，打造出可持續發展的人才戰略。

李瀟副總經理介紹，中國十九冶通過與攀枝花技師學院“校企合作”的模式，在公司的主要技術工種進行“定向培養”。公司的技能人才、技能專家到學校進行教學，不僅使學生能快速接觸到冶金建筑行業一線崗位的新知識、新技能、新工藝，也促使這些技能人才、技能專家不斷提升自身素質，由傳統的“只會干不會說”的技能人才轉變為“能干會說”，也更有利于技藝的傳承。

對于準備進入中國十九冶的年輕技工來說，“定向培養”的校企合作只是中國十九冶人才培養的第一步，技校畢業生進入企業后，中國十九冶會通過“導師帶徒”的培養方式，在工作方面傳授技能，在生活方面給予關心和幫助;并通過“班組建設”讓技術工人快速融入企業文化，培養其團隊合作精神，弘揚老一輩員工的艱苦奮斗精神。如中國十九冶的吳仁強鉚工班、蔣石全筑爐班等班組就曾被授予“全國工人先鋒號”和“中央紅旗班組”等榮譽稱號。

第三個階段是通過“職業技能鑒定”評定技術工人技能等級并與待遇掛鉤，實行“技師、高級技師津貼”制度，打造技術工人成長的縱向公平性平臺。但是，同一級別的技術工人的橫向公平性怎么來體現？中國十九冶施行“技能人才評價”制度，將企業戰略與技術工人業績貢獻緊密結合，這就要求技術工人在工作中不斷奉獻，持續成長，工人觀念也從“要我學”轉為“我要學”，學習主動性和上進心不斷加強。

如何讓優秀技術工人脫穎而出，盡早成才？李瀟副總經理告訴本刊記者，中國十九冶緊抓“職業技能競賽”這個牛鼻子，每兩年在全公司范圍內開展一屆職業技能競賽，并組織、協辦、承辦參加國內國際各層級的比賽，迄今已發現優秀技能人才80余人。這些在技能競賽中摘金奪銀的選手，成為公司技術工人隊伍的“標桿模范”，享受各類津貼、獎勵，公司通過《人民日報》、中央電視臺、《工人日報》等媒介，大力宣傳其先進事跡，并在各類推優活動中優先推薦技能人才。例如：中國十九冶的3名“享受國務院政府特殊津貼專家”均為高技能人才。 中國十九冶集團副總經理李瀟（右二）在APEC會議上

在脫穎而出的技能人才中，中國十九冶每兩年就將技術精湛、業績突出的優秀技術工人評聘為公司的“首席技師”，2015年評聘了22人。重點培養一批“會干會說會寫”的人員，給他們配備專業技術人員，總結推廣工法、科技成果，現已創建國家、省、市三級6個“技能大師工作室”，搭建了技藝傳承、技術創新、人才培養平臺;并拓寬這類人員的成長通道，實行“雙師融通”制度，即“技師”可以參與“工程師”評審、“高級技師”可以參與“高級工程師”評審。

看似“嚴苛”的人才培養機制，為真正優秀的技能人才提供了一個成長與發展的廣闊空間，“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，中國十九冶逐漸打通了“技術工人――技能人才――技能專家”的成才通道，正是這樣人才培養模式，為中國十九冶的發展提供了源源不斷的動力，也為世賽的競技場上輸送了一批經得起考驗、拼得過水平的人才。

四大特色培養，世技賽推動校企合作創新改革

對于很多大型企業來說，“校企合作”都是為企業儲備人才的一種方式，而對于這家培養出冠軍選手的企業來說，他們的“校企合作”不僅要做，而且做出了特色、做出了亮點，在世技賽的推動下，中國十九冶加快了校企合作模式的創新與改革，逐步形成了四大特色培養模式，讓學生在“做中學，學中做，做中研”的方式中成長，讓他們成為真正經得起訓練場與實踐考驗的技能人才。

一是通過校企合作主動承辦國家級技能大賽。中國十九冶先后與攀枝花技師學院共同承辦了三次國家級技能大賽，特別是2014年中國技能大賽――第43屆世界技能大賽全國選拔賽的舉辦，不僅積累了辦賽經驗，贏得了各界贊譽，同時對賽制、評分標準等比賽細則也有了更深入的了解，這對于備戰大賽的教練員和選手來說，可謂是不可多得的寶貴經驗。

二是校企合作創建大師工作室。中國十九冶先后與攀枝花技師學院共同創建了國家級周樹春焊接技能大師工作室，攀枝花市劉定律冷作鈑金工大師工作室，同時創建名師工作室十個（周樹春和劉定律分別為第42屆、第43屆世界技能大賽焊接和建筑金屬構造項目的主教練），大師工作室的創建和引入在高端引領、科研創新和技能人才培養方面取得了積極顯著的成就。

三是校企合作建立工程突擊隊。組建成立了西部鐵軍――周樹春焊接工程隊和劉建川電調工突擊隊，讓突擊隊成員通過參與重大項目中增強實戰能力。經專項培訓的突擊隊員已出色完成成都東二環高架橋、孟加拉、越南臺塑、納米比亞等工程突擊任務，解決了施工中的急難險重的問題。

四是校企合作成立攀枝花機電職教集團。中國十九冶不斷吸引大中型企業及中、高職院校共同合作，在訂單培養、實習就業、科研教研、實訓基地共建等方面實現資源共享、互惠共贏。

這樣一項項敢于創新、勇于突破的新型的“校企合作”，讓中國十九冶早已不滿足于簡單地從教學培訓中吸納普通技工的標準，而是朝著更尖端、更綜合的人才領域發展，在這樣的環境中選拔孕育出的人才怎能不是今后行業中的佼佼者？

以變革提升服務，抓住機遇打造一流

近幾年，我國的職業教育發展迅速，特別是國示校建設后，又根據工學結合模式提出了具體的人才培養模式，如訂單模式、引企入校等。但從發展水平和質量來講，我國的職業教育與發達國家還有很大的差距。李瀟副總經理認為我國職業教育與國外相比，在教學模式、入學機制靈活程度、職工薪酬、師資力量等方面都存在一定差距，隨著國家大力推進職業教育，以及職業技術人才在社會凸顯作用，中國的職業教育必將迎來一場深刻的變革。 中國十九冶集團第二屆職業技能競賽砌筑工決賽現場

在職業教育中，如果不能意識到這場變革的核心以及其中隱藏的潛能，或者沒有找到應對之道，就會陷入被動，就會面臨被淘汰的危險。那么如何避免被這場史無前例的變革無情地淘汰呢？李瀟副總經理為今天的職業教育工作變革提出了值得借鑒的兩個建議。

第一，積極回應社會關切，滿足中國制造的時代需求。職業教育與社會經濟發展關系最為緊密，更應主動對社會變革做出回應，密切關注“中國制造2025”對人才培養提出的全新要求，主動適應新形勢，關注產業發展的最新動態，吸收、消化、傳遞最新產業技術，力求成為產業進步的參與主體，并力爭成為引領產業技術變革的重要力量。

第二，及時調整職業院校的服務方向。每一次工業革命必然會帶來人力資源的重新配置，職業院校應著眼于為整個社會人力資源提供升級服務，以全新的角度審視自身發展，為社會提供更多的職業教育課程與教學服務。

具體而言，一是為一線勞動者提供更多的專業課程資源，拓寬其知識面，助其順利實現“升級”，避免被時代淘汰;二是為中高級人才提供轉崗課程資源，幫助這些具有豐富從業經驗和較扎實專業基礎的特殊群體迅速轉型，從而提升產業存量人力資源素質;三是為普通高校畢業生提供職業化課程資源，彌補其專業能力強而職業能力弱的不足，幫助他們迅速達到“中國制造2025”所帶來的職業新要求。

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本文以中國移動通信有限責任公司為例，闡述了中國移動企業文化的現狀提出以及組織文化在企業發展中的重要性，并以此對四川移動成都分公司的班組建設現狀進行闡述和分析，提出組織文化建設在企業發展中所遇到的困難及其解決方法。最后得出結論：組織文化在企業發展中起著重要的作用。

【關鍵詞】組織文化 作用 企業發展 中國移動

一、相關概念

（一）組織文化的定義。

組織文化是指企業全體員工在長期的發展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規范的總和。

（二）班組的定義。

班組是企業中基本作業單位，是企業內部最基層的勞動和管理組織。班組是指由一定數量員工和管理人員組成的，通過一系列制度保障的，在一定目標指引下，在一定的人際氛圍中互相協作的基層工作集體。

二、中國移動的組織文化發展概述

（一）中國移動組織文化的核心理念體系。

中國移動組織文化的核心理念體系為：

核心價值觀——正德厚生，臻于至善。核心價值觀闡述了“我們是誰，我們的信仰是什么”，反映了企業及其每一個成員共同的價值追求、價值評價標準和所崇尚的精神；

使命——創無線通信世界，做信息社會棟梁。使命表達了“我們的事業”是什么，其內涵表達了企業存在的根本目的和原因；

愿景——成為卓越品質的創造者。愿景說明了“我們的目標”是什么，是企業在一定階段內期望達到戰略目標和發展藍圖。

三、 中國移動四川成都分公司班組建設概述

（一）中國移動四川成都分公司班組建設的內容

1.著力推進“正德厚生、臻于至善“核心價值觀在班組層面的實踐、落地；

2.以”川移精神“為指導，培育和打造富有四川移動特色的班組文化，以文化引導團隊建設、培養團隊意識、打造團隊精神，增強團隊凝聚力和戰斗力。推動AGCP（advanced group culture plan）建設，即卓越班組文化計劃。

（二）成都分公司班組建設案例——“快樂七步曲”班組文化建設。

1.分工協奏曲

（1）基本要求：設立班組“六大委員”，明晰班組文化建設分工和職責：班組委員（負責整體工作，由班組長擔任）、宣傳委員（班組文化建設信息總結宣傳、內外協調）、生活委員（班組關愛）、活動委員（活動組織策劃）、學習文員（班組學習交流、創新委員（班組創新管理）；班組課根據實際需要確定委員職能、名稱和數量，也可以按照項目制的方式進行。

（2）可選菜單：班組公約、班組承諾、班組名稱（綜合委員、監督員、協調員、班組CEO、CFO等）、班委定期考評和績效加分、興趣小組等。

為此，成都分公司各個班組積極展開了關于各項班組建設的活動。青羊分公司青羊營業廳的班組名稱為“螞蟻工房”。其班組口號是“每天進步一點點”，班組目標是“打造最具戰斗力的快樂團隊”，班組承載著“提供一流的通信服務”的使命。這樣的班組名片建設，以螞蟻形象為班組作整體代言，以“以每天進步一點點”為班組口號，表明了班組一步一個腳印、循序漸進的工作態度。

此外還有理念暢想曲、活動進行曲、和諧圓舞曲、學習交流交響曲、創新狂想曲和激勵奏鳴曲等七種班組文化活動。

（三）成都分公司班組建設存在的問題。

1.班組建設工作的認識還不夠到位。缺乏統一指揮部署。導致在某些領域的工作分散開展，各自為政，總體目標不夠明確和清晰。使班組建設工作與企業的整體發展不適應；

2.班組建設制度不夠健全，推進機制和激勵機制尚需進一步完善；

3.班組建設責任主體比較模糊，沒有形成合力。

4.班組建設工作不平衡，由于各單位對班組建設工作推進實施參差不齊，發展程度各異，等等。

（四）成都分公司班組建設存在問題的對策建議。

企業的班組建設做好了，班組就會充滿生機，企業員工的積極性和創造力就會得到充分發揮。針對成都分公司班組建設存在的問題，筆者提出的對策建議如下：

1.擺正班組建設和管理的位置。不斷升華班組在企業中的重要地位。班組建設是一項周期長、難度大的工程。只有公司上下同心協力，各職能部門齊抓共管，才能保證班組文化的順利開展和成功建設；

2.完善班組各項管理制度。健全各種規章制度是班組建設標準化、規范化、制度化的基礎。

四、 組織文化在企業發展中的作用

（一）組織文化幫助企業實現戰略轉型，提高核心競爭力。

組織文化優秀，則企業強，組織文化開展的好壞直接關系企業經營成敗的關鍵。通過組織文化建設提升，把員工更有效地組織起來，把生產經營管理任務落實下去，創造和實現經濟效益、安全生產、自主創新、企業文化、人才培養等工作目標。

（二）組織文化幫助提高企業管理水平。

企業的快速發展賦予了企業的組織文化建設一個全新的實踐意義。加強組織文化建設，為員工提供廣泛參與企業決策的機會和更寬闊的成長平臺，有利于員工素質的全面提升。通過組織文化的建設，提升員工的工作績效和員工綜合素質，實現員工與企業的共同成長。

參考文獻：

[1]羅長海：企業文化學[M]，中國人名大學出版社，2006.

[2]沈思牧：班組文化建設[M]，中國電力出版社2008.

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關鍵詞：創先爭優；班組建設；基礎組織建設；管理提升

中圖分類號：C36文獻標識碼： A 文章編號：

根據《中國電力建設集團有限公司關于深入開展創先爭優活動的意見》，以深入開展“為民服務創先爭優”活動為載體，緊緊圍繞湖北省電力勘測設計院改革發展的總體思路，緊緊圍繞成為具有品牌優勢的國際型電力工程咨詢公司的目標，進一步深入推進創先爭優活動。通過班組民主管理、隊伍建設、信息化建設、技術創新及文化建設等活動，不斷促進了基礎組織管理水平提升。

一、班組建設所取得的實效與成績

近年來，湖北院輸電分工會嚴格按照院制定的《班組建設管理標準》，以班組建設的目標和工作要求加強對基層班組的建設，制定了具有指導性、針對性和可操作性的具體方案，充分調動了分工會員工的積極性、主動性和創造性，班組建設各方面工作都取得了明顯成效，這些成效主要體現于如下三方面。

第一、促進基層組織管理提升。班組建設是企業發展的基礎。近年來，分公司把推進班組標準化建設作為工作重點，建立健全班組管理制度，落實崗位責任制，推動班組建設的科學化、制度化和規范化。分公司組建了以電氣組、結構組和技經組為專業的不同班組，制訂了班組建設評價標準，為每個班組設計了關鍵指標。經過努力，分公司管理制度和標準體系逐步完善，管理基礎不斷夯實，安全生產得到加強，人力、物力、財力等核心資源的優化配置能力明顯提升，分公司發展質量、管理水平、人員綜合素質和核心競爭力大幅度提高。不斷加強班組建設創先爭優，促進基礎組織管理提升。

第二、提升了部門的執行力。班組是企業最基層、數量最多、分布最廣的組織單元。一個部門班組建設的水平，反映的是這個部門的管理水平和整體素質，班組的工作狀態和業績，反映的是這個部門的凝聚力和執行力。部門領導層的各項決策部署能否落到實處，最終要反映到基層班組的工作上。近年來，分公司認真貫徹湖北院《班組建設管理標準》要求，專門組織召開班組建設推進會，把加強班組建設作為提升部門執行力和管理水平的重要基礎性工作來抓，明確了工作目標和任務，制訂了部門加強班組建設的實施意見，狠抓班組管理和執行力建設，有力保證了分公司各項重大工作部署的貫徹落實。特別是在緬甸輸電線路勘測設計、±800kV向家壩-上海、錦屏-蘇南特高壓直流示范工程、1000kV錫盟-南京特高壓輸電線路工程、±800kV溪洛渡-浙西、哈密-鄭州特高壓直流輸電線路工程等終勘與設計工作、國網公司設計競賽、工程工代等艱巨任務與嚴峻挑戰面前，分公司各基層班組思想統一、步調一致、行動迅速、攻堅克難，圓滿順利地完成了各項急難險重的任務，為分公司贏得了較好效益，為湖北院對外樹立了良好社會形象。

第三、激發了基層組織創新活力。班組是最具活力和創造力的基層組織，同時分公司青年員工占到68%，基層班組具有得天獨厚的創新創效條件。分公司各班組圍繞安全生產、人才梯隊建設和保持并加強技術優勢以提升分公司核心競爭力建設等中心工作，大力推進班組建設管理創新。以經濟責任制為導向，不斷完善激勵機制，強化專業技能培訓，全面提升綜合素質。分公司堅持每年在基層班組中開展合理化建議、QC成果推廣和“五小”創新等形式多樣的創新創效活動。電氣組創建的QC成果《立體匹配片在輸電線路工程中的應用》獲得了省勘察設計行業和全國電力勘測設計行業優秀QC小組活動成果獎；結構組在國家電網特高壓建設領域貢獻突出，取得“十字翼板新型掏挖基礎”、“特高壓電暈加荷塔”等多項創新性成果，其中科研成果《全壽命周期成本輸電線路設計分析系統》在國內外同行業處于領先水平，結構組還獲得了院“2011年度一流班組”稱號。技經組在科研與標準化建設工作方面，組織立項申報大截面電纜隧道土建施工定額測算，在科研立項領域實現新的突破，技經組還榮獲院“2011年度安全生產先進小組”稱號。

二、加強班組建設創先爭優的重要意義

不斷加強班組建設是一項事關分公司在電網基建口科學發展全局性、基礎性、根本性工作，是一項長期的戰略性任務，必須持之以恒，常抓不懈。通過“創建先進班組、爭當工人先鋒號”活動，全面推動班組建設管理標準貫徹落實，加快形成分公司班組建設創先爭優的長效機制，對于提升基層組織管理，增強凝聚力、執行力和企業核心競爭力，推動分公司可持續發展具有重要意義。

（一）加強班組建設，是強化執行力建設、推動可持續發展的重要環節。

只有加強班組建設，才能使經營管理、安全生產、自主創新、人才培養等各項措施落到實處。特別是當前電網主輔分離后，分公司面對當前現實的競爭壓力，更需要通過加強班組建設，依靠全體成員，克服困難、積極進取，落實部門領導的各項決策和部署，推動輸電分公司平穩健康發展。

（二）加強班組建設，是全面提升員工隊伍整體素質的重要途徑。

增強分公司可持續發展的能力，關鍵在于提高員工隊伍素質。班組是培養員工、激勵員工、發揮員工作用的重要陣地，是建設一流員工隊伍的基本載體。當前，電網建設任務較重，海外線路工程投標工作漸多，外部環境也面臨著許多挑戰。這些都對班組建設和員工隊伍建設提出了新的要求。切實把班組建設成為能打硬仗、創新力強、業績突出的一流班組，實現員工隊伍素質再上新水平，是確保分公司又好又快發展的重要保障。

（三）加強班組建設，是提升基層組織管理水平、培育優秀企業文化的重要平臺。

加快班組文化建設，促進企業文化落地，是培育優秀企業文化的重要組成部分。要大力弘揚“厚德尚能、敏行至善”的企業精神，秉承“主動思考，延伸服務，以不斷自我變革來滿足客戶全部需求”設計服務理念，打造和傳播以愛崗敬業、誠實守信、遵章守紀、團結和諧、開拓創新為主要內容的優秀班組文化，以文化凝聚人心，增強員工的責任感和使命感，形成忠誠企業、奉獻社會的良好風尚和自覺遵守社會公德、職業道德的行為規范，引導員工將職業發展與企業發展緊密結合起來，自覺投入到企業改革與發展的實踐中，提升企業的軟實力和核心競爭力，為企業科學發展進步提供不竭動力。

三、加強班組建設創新爭優的幾點感悟與改進思路

在基礎組織建設年開展“為民服務創先爭優”活動，主要目的在于提升基層組織管理水平。以下是幾點感悟與改進思路：

一是加強班組思想、創新能力與文化建設。強化政治理論學習，引導部門員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀；抓好員工的職業道德教育，培育企業主人翁意識，牢固樹立愛崗敬業、遵紀守法、誠實守信、樂于奉獻的理念；尊重班組員工的首創精神，建立完善創新激勵機制，激發班組的創新活力，加快創新成果轉化，促進創新成果的推廣應用；貫徹湖北院基本價值理念，培育符合企業核心價值取向、班組共同愿景，建設和諧班組，塑造班組良好形象，提升班組凝聚力、執行力和戰斗力。

二是促進學習型班組建設，提高班組專業綜合素養。以我院員工培訓積分為導向，以提高班組專業綜合素養為目的，定期組織電氣組、結構組及技經組學習新技術、新工藝及經驗總結，同時在工作中不斷拓展技術經濟創新活動的領域，創新思維，提高科研水平，進一步提高工作效率。與此同時，各班組之間需多加強交流，相互借鑒，取長補短。如參與海外線路工程設計與投標時，學習并交流國外線路工程設計標準與理念等。

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摘 要 自2011年以來，供電企業高度重視創新工作室的建設、使用和培訓管理工作。作者在總結實訓工作的基礎上，針對班組實訓特點，在探索和改進培訓形式方面不斷探索，本課題是通過建立和完善創新工作室“創新+實訓”功能建設，強化創新工作室“四大功能”，著力打造創新工作室“五個基地”，使創新工作室真正成為基層培訓、考評、培養、攻堅、創新的實訓基地。

關鍵詞 創新工作室 基地 創新 實訓

一、創新工作室建設研究的背景

目前創新工作室的創新實訓功能仍不能滿足一線工作需要。隨著“三集五大”“五位一體”的深入推進，業務管理更加集約化、精益化，一線崗位業務能力和技能素養要求也越來越高。“五大”、農網配電與營業等核心業務的培訓需求由集中培訓轉向現場化、小型化的常態實訓，對培訓設施的需求由大型專項實訓基地轉向解決工作實際問題、實地動手方便易懂的小型化實訓室，這就需要創新實訓功能離散分布、重視技能實操、業務涵蓋小而精、貼近一線工作場所。

創新工作室實訓功能定位不夠明確。創新工作室實訓功能涵蓋內容廣泛，因專業性質、崗位需求、技能工種等差異造成創新工作室實訓功能存在較大差異，對實訓功能的開發和利用也不同程度地存在偏差和閑置，技能水平與績效考核這一“牛鼻子”沒有掛鉤，影響了一線員工實訓的積極性。

創新工作室的培訓形式過于單一，不能滿足員工多方面的創新實訓需求。傳統的實訓模式一講課、演練為主，以培訓計劃為綱，缺乏靈活性和吸引力。特別是對于學歷層次較高，學習能力較強的一線青年員工，更愿意通過自己動手，自我學習的方式進行知識補充和創新探索。另外對于不同的培訓對象，像新入職員工則跟需要系統的逐步的學習和提升自己的專業知識和技能；對于老職工來說，跟需要一個系統歸納和整理自己經驗的場所；對于創新團隊則希望有一個能夠進行理論驗證和試驗探索的平臺；因此對于不同培訓對象、不同培訓目的如果固守原有的培訓模式將不能很好的發揮創新工作室的作用，一方面是培訓員工的高漲的實訓需求，一方面是培訓資源的浪費。

二、主要做法

打造員工技能實訓基地，實現崗位技能實訓全覆蓋。一是建立崗位技能需求列表。對照“三集五大”“五位一體”、班組建設的崗位職責及技能要求，由專業部室、車間管理人員協助班組分類梳理班組核心業務和常規業務，建立班組核心工藝和崗位專業技能列表，進一步明晰工作、工藝、技能標準要求。二是實現技能實訓全覆蓋。對照崗位技能需求列表，建立健全實訓場地與設備，做到技能與實訓項目一一對應，使各崗位技能均能在實訓現場進行訓練。三是為專業內外實訓提供平臺。既組織本專業員工開展常規實訓，又提倡員工根據自身短板自行特訓，還能為相鄰專業員工拓展實訓及幫助專業管理人員進行現場管控研究提供平臺，促進員工多技能訓練，增進專業間工作融合。

打造高級人才培養基地，為人才帶動提升搭建平臺。一是創造深層次學習培訓條件。通過解體設備、配置模擬試驗設備等方式，直觀展示設備內部構造，明晰運行原理及故障類型，為高級人才學習培訓、創新研發提供技術設施、實驗場地等，滿足專家人才深層次培訓需求。二是建立“帶頭人”培養機制。選拔“金種子”班組長、“四級四類”人才作為帶頭人，以“帶頭人”組建創新創效團隊，命名創新工作室，以工作室深入培養帶頭人，以帶頭人帶動培養接班人，實現人才梯隊培養。三是建立互助交流共享機制。深化員工“導師帶徒”“互助結對”，在專業相近、業務互通的創新工作室之間，推行創新工作室結對共建，開展聯合創新攻關，培養“精一會二懂三”的復合型人才。

三、組織保障

（一）建立四級責任體系

1.公司層面：工會作為創新工作室歸口管理部門，由其負責所有工作室的建檔立制，對工作室的使用過程和使用成效進行監督，開展掛牌、摘牌管理和考核。人資部作為實訓工作的管理部門，負責對實訓計劃的實施進行監督和檢查，負責導師出徒的出徒考核、新員工定（晉）崗的技能考核；負責各級人資的培養和人才梯隊建設。工作室所屬專業管理部門，負責組織并參與公司重點課題和重大科技項目在工作室的落地，指導專業室開展實訓，邀請系統內知名專家對專業室管理短板和薄弱環節進駐指導，對跨專業協同工作可指定工作室開展聯合攻關。

2.專業室層面，建立主要負責人、分管負責人、工作室帶頭人、培訓專責的“四級管理機構”。主要負責人必須緊緊抓牢員工素質提升和創新創效兩個要點，落實考核體系，督促培訓專責和工作室帶頭人開展好日常管理，負責協調工作室使用所需要的設備、材料、資金，并參與公司重點課題和重大科研項目研究。分管負責人要帶頭參與實訓，承擔管理創新項目，指導分管專業和班組定期、定量、定質開展實訓和創新。工作室帶頭人負責工作室日常使用管理，協調并監督各專業實訓設備使用和安全管理，履行實訓許可和終結手續。負責創新創效項目管理，開展實訓需求和實訓設備改造升級調研、申報，指導和參與創新創效和實訓項目。培訓專責人負責組織開展大講堂、編制實訓項目計劃、項目實施及成效監督，建立工作室使用考核標準，提出考評意見，并實施日常監督。

篇9

關鍵詞：供電企業；人才培養；隊伍建設

作者簡介：肖文清（1956-），男，北京人，北京市電力公司懷柔供電公司，高級工程師；張宇飛（1984-），女，北京人，北京市電力公司懷柔供電公司，工程師。（北京 懷柔 101400）

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）02-0032-02

隨著電力體制改革不斷深化，國家電網公司提出了加快推進“兩個轉變”、建設統一堅強智能電網、實施人財物集約化管理和信息化建設、實行主多分開等一系列重大戰略舉措，改革與發展的任務十分艱巨而繁重，迫切需要一大批“政治上靠得住、工作上有本事、職工群眾信得過”的復合型管理人才和“理論精、操作行”的技能人才作為支撐。然而，由于歷史遺留問題，供電企業在人力資源管理方面仍然存在著一些問題，還需要繼續解放思想、深化改革，加強人才培養體系結構建設的研究與開發，為供電行業新的騰飛提供堅實的保障。

一、供電企業人力資源管理存在的主要問題

1.人力資源結構性失衡，人才資源規劃有待進一步提高

伴隨著社會的進步、和諧社會的構建、黨和政府的重視，供電企業越來越被賦予更多的社會責任，社會和客戶對電網企業服務質量的要求越來越高，這勢必需要一些高素質的管理人員和一線服務生產人員。然而，長期受計劃經濟的影響，加上原有電力行業本身的壟斷地位、市場化程度低、人力資源管理理念相對落后等因素的制約導致人力資源整體結構性供需失衡、人才資源規劃不足。

2.一線生產人員儲備培養不足，結構性缺員問題凸顯

近年來，供電企業新進員工數量較少且多為高校畢業生，實習一段時間后大部分流向管理層，同時由于女性員工不能登高作業、年齡超過45歲的員工不能爬桿作業等電力行業生產特性及用工特點，導致生產崗位斷層明顯，人員結構老齡化，缺乏懂技術、有經驗的青年員工，部分崗位結構性缺員較為嚴重。

3.人才隊伍沒有形成規模，人才培養機制還不完善

（1）培訓實效性不強。為了提高職工素質，滿足企業發展的需要，近幾年供電企業投入不少培訓資金，主要通過技能鑒定、專業培訓、后續學歷學習等形式來提高廣大職工的理論素養和操作技能，但是部分職工更多地關注理論灌輸及考試結果，業務水平卻沒有提高，造成培訓效果往往達不到預期目標。

（2）復合型人才缺乏。供電企業內部市場化程度較低，人員流動較少，缺少多樣化實踐鍛煉的機會，員工的應變能力和適應能力不強，缺少綜合素質強、專業知識和實踐能力過硬的復合型人才，這不僅降低了企業發展過程中的人員配置效率，也阻礙了員工的職業生涯發展。

4.在人才培養方面缺乏總體規劃和長遠觀念

一些企業在人才的使用和培養上普遍存在著重使用、輕培養的傾向，缺乏總體規劃和長遠開發人才資源的意識，人為地造成了人才資源的浪費。

二、具體舉措與實施過程

懷柔供電公司隸屬于北京市電力公司，成立于1958年，公司現有職工263人，其中全民員工233人，集體員工30人，勞務派遣員工395人；中專及以上文化程度的職工197人，專業技術人員128人，獲得高級以上職業資格的職工181人。

近年來，懷柔供電公司為不斷加強員工隊伍建設，關注一線員工職業發展，搭建員工崗位成長平臺，引導員工在職業發展中實現技術成才、崗位成才，提出了以強化職工學習意識、提高應用能力、開拓創新思維為主旨，圍繞“學習型”、“應用型”、“創新型”人才培養全面實施“人才培育工程”的工作思路，在職工隊伍中廣泛開展“樹發展理念，強自身素質”主題教育活動，使人才培養工作具有總結經驗、創新思路、承上啟下的特殊意義。

1.培養目標

基于不同類型人才的結構及特征，以專業培訓為基礎，構建職工廣泛的知識儲備和綜合理論能力，為職工的職業發展奠定基礎；以能力培養為重點，構建職工應用知識和技術解決生產、服務、管理等方面問題的實踐能力；以創新引導為方向，構建職工創造事物、改造事物及對新思想、新設備、新技術的研究與發明的創新意識和創新能力；以職業素質提升為關鍵，培養良好的思想道德素質、高尚的精神追求、強烈的社會責任感和文明的行為舉止。通過對學習能力、應用能力、創新能力的全面培養最終達到職工隊伍職業素質的全面提升。

2.實施內容與過程

（1）創新培訓工作模式，營造自主學習氛圍，全面培育“學習型”人才?！皩W習型”人才是指面對工作中出現的新環境、新設備、新工藝的不斷變化，能夠與時俱進地學習新知識、新技術、新方法，以適應工作需要的人才。

近年來，懷柔供電公司不斷加大內部培訓的密度和力度，積極探索培訓創新模式，結合基層實際，圍繞如何在員工隊伍中培養造就人才、實現人才綜合開發進行了深入細致的調研工作，提出了立足本職崗位、以實際工作需求為導向的“四式”培訓法，即：集中式、班組式、交叉式、互助式。集中式：按照各專業課題、項目，集中統一組織專業培訓班；班組式：以班組為單位，根據實際工作需要實時、實地進行培訓；交叉式：有針對性地組織生產部門人員進行崗位交叉培訓；互助式：成立學習小組，通過“交流、研討、互學”模式，組織員工進行互助學習。

除了以班組形式開展的自主培訓外，公司以實際需求為導向，組織了大量有針對性的專業培訓，如：開展站隊級干部管理學系列培訓課程；開展新員工野外體驗式拓展訓練；舉辦優質服務、企業文化、心理健康、法律知識等內容豐富的培訓班；同時不斷拓展外培渠道，與華北電力大學聯合舉辦了在職本科班、研究生班，鼓勵員工后續學歷教育，為強化員工學習意識、全面培育“學習型”人才發揮了積極的作用。

（2）加強崗位技術應用，提高實際操作能力，重點培育“應用型”人才?！皯眯汀比瞬攀侵改軌驕蚀_、熟練地將已經掌握的理論知識和專業技能應用于所從事的日常工作中、主要從事一線生產的技術或專業崗位人才。

應用型人才的培養更強調與一線生產實際工作的結合。為全面促進公司一線員工對專業技術技能的實際應用，公司先后對實操培訓基地、多功能教室進行了重新裝修和改造，并組織了為期半個月的技能比武大練兵活動。訓練內容包括12m電桿安裝抱擔、配電變壓器絕緣電阻測量、變壓器停送電操作、裝表接電等項目。來自公司輸變電、配電、營銷、供電所等相關專業的213名一線職工參與其中，和本專業技術骨干同場競技比武，有效提高了員工的專業技能和實際操作能力。

充分利用黨政工團培育青年的途徑，積極拓寬青年人才培養的渠道，針對青年員工理論知識豐富但缺乏實際操作經驗的問題，公司采取“壓擔子，促成長”的培養方式，借助重大工程項目和重要技術崗位對青年員工進行了實踐鍛煉，給他們壓擔子、交重任，面向基層和生產第一線，注重實踐能力和動手能力的培養，使青年員工快速成長、成才。

（3）基層創新，促進職工創新思維，精心培育“創新型”人才。“創新型”人才是指基礎理論扎實、專業知識豐富及具有較強的創新意識、創新精神和創新能力、對公司乃至社會發展有創造性貢獻的人才。

懷柔供電公司采用經驗交流、合理化建議等方式積極開展互動式、開放式的技術改造，結合QC創新創效活動、技術攻關和“五小”發明創造等活動加強理論創新、管理創新和技術創新，培養職工用創新思維的方式相互啟發、相互促進地開展工作、解決實際問題，從而達到提高員工創新能力、促進技術革新及科技創新項目成型的目的。

2011年，懷柔供電公司成立了以輸變電技術專家——陳保華命名的創新工作室，集合了公司生產一線包括輸變電工區、配電工區、調度所、計量中心、電費結算中心等部門的多名技術骨干，積極開展技術攻關。一線職工在日常工作中偶然萌發的小革新、小發明、小建議都可以通過創新工作小組對其進行實踐驗證、修正完善，并最終形成創新成果。

三、實施成效

1.儲備了持續發展的人才力量

通過有計劃、有目標、分層次地在生產實踐中不斷培養各類人才，以達到各類人才隊伍的協調發展。目前懷柔供電公司共有294人獲得了高級工職業證書，76人獲得了中級工職業證書，以高級技術人員為代表的人才隊伍已成為保持公司發展的一支重要骨干力量，為增強企業競爭力注入了強大動力。

2.促進了員工職業素質提升

公司已先后培訓各類管理和技術人才達420余人，15%的基層員工實現了職業晉升，33%的基層員工實現了技術技能晉級，50%的基層員工實現了職業培訓晉級，基層員工職業素質得到了大幅提升。員工在北京市及上級單位組織的職工技能大賽和專業調考中多次獲得優異成績。

3.開拓了職工集體創新思路

創新工作室自成立以來為廣大基層職工提供了建設思路，因地制宜，結合專業特點和班組建設情況，在共同解決生產難題的同時不斷總結、歸納，提升了創新能力，產生了巨大的群體效應。據統計，創新工作室圍繞企業生產、安全、經營、管理上的重點和難點，共完成了科技論文9篇、科技項目1個、群眾創新成果2項，在為職工解決了工作中的難題的同時，也為企業發展創造了良好的經濟效益。

4.緩解了公司結構性缺員問題

隨著生產設備綜合水平的不斷提高和電網建設任務的加重，輸變電工區出現了輸電專業和變電檢修專業在崗人數比定員人數少的結構性缺員問題。通過結合生產現場作業進行的檢修帶運行實地教學，使運行人員逐步掌握了檢修技能，檢修人員對設備運行也更為熟悉，改變了以往運行和檢修分開的管理模式。以往變電設備一旦出現缺陷，就會出現運行人員不會處理而檢修人員在各變電站之間疲于奔波的局面。

四、結束語

隊伍建設是供電企業發展的關鍵所在，員工素質和能力直接影響著企業的發展?！皩W習型”、“應用型”、“創新型”人才培養體系結構建設是懷柔供電公司在實施“人才培育工程”過程中的有益探索。通過“學習型”、“應用型”、“創新型”人才的梯級開發和培育最大程度地培養了職工自主學習能力、實際操作技能和技術創新才能，提升了職工隊伍的綜合素質，增強了員工對企業的認同感和凝聚力，提高了公司的生產效益和服務質量，推動了企業朝著更加長遠的戰略目標發展。

參考文獻：

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關鍵詞：班組長 執行力

班組是企業的細胞，是企業最基層、最活躍的組織，是激發員工活力的細胞，是提升企業管理水平，檢驗執行力的落腳點。作為企業各項管理政策在基層的執行者，班組長核心作用的發揮對于落實企業的工作方針、帶動廣大職工工作熱情、提高勞動效率等都具有積極的意義。因此，重視對基層班組長的教育培訓，促進其執行力和領導力的提高是企業在進行人才培養是需要重點注意的。

1 現實工作中班組長執行力的現狀

總體上來說，公司各單位班組長都能起到兵頭將尾作用，帶領班組成員按照要求，圓滿完成公司及車間各項生產任務。但也存在一些不足。首先，在貫徹上級精神上有打折扣，有章不循，對待安全質量懷有僥幸心理；其次，班組管理的內容涉及很多方面，如日常生產管理、安全管理、后勤管理等方面。在實際的工作中，這些工作都是由班組長負責，最后由組員執行。表面看上去這些基層管理工作的難度并不是很大，但在執行上仍然存在問題，如作風拖沓，組織渙散等，班組內部容易出現管理失控；三是人格魅力不足，導致班組成員之間凝聚力不強，人心渙散，互幫，互學，互考、互問、互比、互賽氛圍不濃。

2 班組長執行力欠缺的原因

首先，班組長執行力意識有待提高。在不少企業的基層班組中，班組長的文化層次不高，知識結構不完善，再加上受到業務水平等因素的限制，使得他們在執行企業管理層決策上欠缺行動力，從思想上忽視了個人或班組執行力對于企業生產目標、發展規劃實現的影響，對于提高執行力在態度上較消極，不主動。其次，班組長日常溝通能力欠缺。這種溝通能力的欠缺主要表現在兩個方面，一是過多地注重自己手頭上、眼前的工作，缺乏與其他班組長的溝通，缺乏對工作改進的思考，不能很好地做到與他人的互通有無、交流工作經驗或就一項任務的想法進行溝通。另一方面則表現在班組長與班組成員的溝通聯系不夠，對于員工在工作、生活中遇到的困難和需求不能做到及時了解掌握，不利于企業對員工的思想工作、幫扶工作的開展。同時班組長也忽視了成員對班組、對日常工作的建設性意見，不利于積極向上的工作氛圍的形成。第三，班組長教育與培訓不足。一些企業忽視了對于基層生產組織的建設，對作為基層領導班組中堅力量的班組長的教育培訓力度不夠，缺少針對性，沒有做到“缺什么，補什么”。第四，班組長輪崗制制度沒有落實到位?，F代化生產更多采用機械作業及流水作業的方式，這決定了基層班組的生產工作要長期的循規蹈矩，較為枯燥乏味，容易使人產生倦怠心理。如果班長缺乏責任心，將工作、生活中的煩惱、不良情緒帶進日常工作中，會對工作的規范性開展造成影響。

3 班組長教育培訓的方式

作為基層生產組織的管理者和中堅力量，班組長作用的發揮很大程度上決定了班組的執行力如何。因為，只有班組長具有了高度的責任心、領導力和突出的業務技能才能將班組打造成一支具有執行力的隊伍。在實際工作中，班組長以身作則，發揮榜樣作用，以認真敬業的精神和過硬的技術能力來對班組成員產生積極影響，引領員工不斷取得新的進步，促進班組整體執行力的提高。因此，打造一支思想文化素質高、基本管理技能精的班組長隊伍就顯得非常必要。這就要求我們必須從公司發展的角度，抓好班組長教育培訓工作。首先，要將人才的培養作為人力資源開發的一項重要工作來抓。通過對班組長的培訓，使得人才資源優勢得到充分的發揮；其次，企業要轉變觀念，將對班組長培訓的投入視為效益投入，加大人才培養的力度；第三，在班組長培訓上，應該本著全方位培訓的理念，著重于提高班組長的綜合素質，使其知識結構實現由單一型向復合型的轉變。班組長培訓要以企業發展目標和生產計劃為中心，根據實際需要，對培訓內容進行科學設置，實現供需結合，做到“缺什么，補什么”。與此同時，本著“以培訓帶動班組建設、促進發展”的原則，通過對班組長的培訓，帶動班組隊伍學習能力、執行能力、創新能力的提高。

4 提高班組長執行力的途徑

首先，沒有規矩，不成方圓，完整的規章制度，規范著每個人的工作行為。從某種程度上說，企業內部的規章制度在基層落實的程度如何，反映了基層班組長的執行能力強弱。但同時，制度越完善，在實際落實過程中遇到的阻力就會越小，所以要進一步完善制度建設，明確班組長執行力標準，為班組長開展工作打下良好基礎。其次，完善細化班組內部管理，努力做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有規定，凡事有標準。第三，在明確班組管理職責的基礎上，加強對班組建設的考核，通過建立有效的監督考核機制、制定對各班組長工作的考核管理辦法，把班組長執行力建設列入部門業績考核，增強部門和班組成員抓執行力的責任感，達到班組內部崗位分工明確、流程銜接緊密、崗位職責清晰、作業操作規范。第四加強班組作風建設， 塑造企業執行力文化，沒有執行力的班組表現為人心渙散，紀律松弛，事不關己、高高掛起，具體表現在班組長思想麻木，沒有干事業的激情，缺乏源動力，總是認為干好干壞一個樣，沒有責任心，得過且過，對上級安排的工作視而不見或熟視無睹。轉變工作作風，塑造良好的執行力文化，將極大地提高班組長執行力。具體可以先進企業的管理經驗，培養班組成員鐵的紀律性，形成班組政令暢通、令行禁止的執行環境，在班組中灌輸企業文化管理，有效提高企業班組成員的執行力。第五要大力開展班組創新活動。針對不同的班組設定不同的創新目標，圍繞自身核心工作，從思維方式、行動方式、工作流程等多方面實施創新、實現突破。同時，出臺激勵措施，鼓勵班組開展創新實踐，推廣創新成果，選樹創新標兵，激勵創新熱情。把創新作為班組特色文化建設的最重要內容之一，積極推進創新型班組文化建設，使班組創新成為一種自覺行動。第六要定期組織開展“班組技能比武”活動，可采取理論與實踐相結合的形式，以此促進班組長同職工共同進步，共同學習，共同提高，變“要我學”為“我要學”，真正成為學習型班組。

5 結束語

總之，作為班組長，要有激情、責任心和事業心。在工作中，始終保持高昂的精氣神，一往無前、永不停步。只有對事業保持強烈激情、對工作保持百倍熱情，執行力才能提高，工作才能創出一流業績。只有始終保持嚴謹的工作作風，恪盡職守，敢于擔當，班組成員才能信服，班組工作才能不斷開創新局面。只有始終保持正確的價值取向，忠于事業，勤于干事，把全部心思用在班組管理上，把心思用在完成公司生產任務上，把心思用在推動公司發展上，只爭朝夕奮發工作，滿懷追趕超越，班組長執行力才能得到提升，才能干出一番事業。

參考文獻：

[1]楊學民.企業如何在實踐中打造出優秀班組長[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2010（09）.