供應商財務狀況范文

導語：如何才能寫好一篇供應商財務狀況，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】或有事項 新會計準則 財務狀況 經營成果

一、引言

我國或有事項會計在逐步成熟，從2006年2月中旬的《企業會計準則第13號―或有事項》中，證明了這一點，也說明著我國或有事項準則已向國際會計準則靠近，雖然如此，我國上市公司對或有事項的處理，仍然存在一定的問題，其具體從確認、計量、記錄和披露方面體現，上市公司對或有事項的態度是盡量少或不確認、不計量、不記錄、不披露，主觀隨意性傾向明顯。并且，由于或有事項會計處理對會計人員職業估計的過分依賴，導致審計人員對相關信息的真實性和可靠性產生難以判斷的效果。因此，我國財政部頒發的這一準則，目的是分析我國或有事項的處理問題，通過非制度性影響因素的綜合分析，采取相應的措施，減少企業管理層對或有事項的主觀干預，規避和防范風險。

隨著世界經濟的發展，多數的上市公司在其生產經營活動中，都可能產生財務擔保、虧損合同、未決訴訟、企業重組等不確定性較大的事項，而上市公司的高級管理層能利用這些事項實現利潤操控，這就影響著上市公司的經營成果，尤其是對利潤質量也產生了相當重要的影響。

二、或有事項的特點

（一）較大的不確定性

或有事項是基于過去的經濟活動交易或有事項而形成的，雖基于事實數據但仍存在一定的不確定性。不確定性一般情況下主要體現在金額估算或判斷錯誤這兩方面。而或有事項與其他具有不確定性的會計事項對比存在更大不確定性，主要在于企業固定資產計提折舊、無形資產攤銷等會計處理相對于企業而言是經濟業務產生的資金的流入或者流出，都是根據已經發生的業務進行處理的，是具體客戶存在性的特點的。而或有事項的較大不確定性則是在在將來影響著企業經濟利益的流入或流出，沒有具體的經濟業務數據可作為依據。其次針對已發生的固定資產計提折舊、無形資產攤銷、資產使用年限預計等事項，會計在估算金額時較為簡單。但針對或有事項估算具有一定的困難性，它對于會計人員專業素質及業務經驗要求較高，且相對復雜，經驗尚淺的會計人員無法全面性處理這項會計業務。

（二）一定的客觀性

或有事項存在較大不確定性的同時，還存在著一定的客觀性。首先，與或有事項相關的承諾或權利是客觀的。因過去交易或事項而形成的或有事項，根據過去許下的承諾或授予的權利，致使其本身的發生存在客觀性；其次，與其密切相連的風險也存在客觀性。多數承諾都是在一定的前提條件下應允，當滿足這些條件時則需承擔相應的義務，這些潛在性義務或者現時義務，都影響著企業的經濟利益，無論該影響形成的經濟利益流動方向如何、金額大小如何，都可以確認其風險存在的客觀性。

（三）操作的主觀性

隨著經濟的發展，上市公司為了穩定其在市場中的競爭能力，不斷擴大企業規模，推出越來越多的業務種類，這使得企業產生越來越多的或有事項。針對這一現象，準則對或有事項制定了專門的各項規定，以為會計人員提供有力的理論依據，但是，由于或有事項具有的較大不確定性，導致會計人員在實際操作中對或有事項的會計處理時，需要憑借自身的專業知識，結合業務經驗進行判斷，然而，不同會計人員的專業能力和工作經驗不同，因此，在對或有事項進行會計處理時，必然帶有了會計人員操作的主觀性。

三、或有事項對企業財務狀況的影響

（一）或有事項在企業經營的影響

或有事項的一個重要特點是其具有的不確定性，這一特征主要表現在兩個方面：一是結果是否發生具有不確定性，例如濟南明泉股份有限公司在2014年為其他企業進行債務擔保，如果這一企業到期可能無法償還貸款，這項擔保就有可能成為擔保方的或有事項。假如被擔保企業信用狀況良好，到期有能力償還貸款的債務，那么構成或有事項出現的幾率就很小。二是或有事項出現的時間或產生的金額具有不確定性。例如蒙牛乳業股份有限公司在2013年因與其他企業產生經濟糾紛要求賠償，但需要賠償的金額只能預估而不能確定。或有事項的不確定性給企業帶來了債務或損失的風險，如果這些風險成為現實，將會對企業的生產經營帶來不可估量的損失。

（二）或有事項對企業的財務的影響

或有事項的另一重要特點是其具有滯后性，如果損失事項成為現實，就一定會造成企業資產的減損或者債務的增長，這將對企業財務質量和財務狀況產生非常不利的影響。如果企業的領導層在其它企業人員完全不知情的情況下為其它企業進行貸款擔保，加入被擔保人無力償還債務，企業一定會因此遭受損失。這會造成企業高估自己經營成果，無法客觀的認識企業真實的經營狀況的不利局面。

（三）或有事項對企業的經營成果的影響

企業在處理或有事項這一問題時必須遵循穩健的原則，即對可能出現的或有債務或損失進行事先預估，但不預估或有收益或所得，這樣就避免出現資產與收益高估的情況。所以，確認方法的不同會對一段時期內的經營業績產生不同的影響，如果忽視不利事項或夸大損失將會影響會計信息的準確性。企業的風險源于經營中的不確定性，或有事項不確性的特點必然會對企業的經營發展帶來一定的風險，所以需要企業謹慎對待或有事項。或有債務或許會加重企業的債務風險，也有可能造成企業資產的減損，這些都會對企業的生產經營帶來風險。

（四）或有事項對企業的未來現金流量存在影響

或有事項具有一定的隱蔽性，這就為客觀了解企業的或有事項造成了一定的困難。如果或有事項成為事實，就會造成企業現金流發生重大變化。例如濟南明泉股份有限公司為其它企業擔保，而這一企業到期無力償還債務，明泉股份有限公司需以現金為這一企業償還債務，導致自身現金的流出。配比原則在企業記錄、計量和報告經濟業務中非常適用且實用，但是把或有事項和其對企業產生的影響間的關系進行完全配比也有一定的難度。例如某個事項還未決定訴訟，等到真實出現時再進行確認，當期利潤就會變少。但真實的情況是處于訴訟其內的這一或有負債也有可能為企業帶來不利的影響，訴訟期內的利潤也會出現或多或少的減損。即是說，或有負債會對企業整個訴訟期帶來重要的影響，所以應當將對以后的影響在整個訴訟期內有所體現，使其M可能的符合配比原則。

篇2

“供應鏈融資”這一概念在今天似乎已經不再陌生，然而它對于企業和銀行的意義究竟意味著什么，仍然是一個難以回答清楚的問題。事實上，簡單地說供應鏈融資就是通過銀行與企業間的通力合作，實現為企業拓寬融資渠道的一個全新方案。

供應鏈融資不僅僅是技術層面的問題，更是銀企雙方在融資和信貸管理上的一種觀念亡的變革。思想“通”，方能實施“暢”。

對于今天的企業而言，它們已經不能只關注自身的財務狀況和應收應付賬款的周期，而應更多地關注上游經銷商和下游供應商的流動資金及財務狀況，因為其上下游合作伙伴的資金狀況相當程度上決定了這一企業的成功與否。

同樣，銀行也需要轉變傳統的信貸觀念。銀行的信貸支持歷來取決于目標企業的財務狀況，然而今天這一準則似乎已不再有效。銀行的目標企業通常是一個強有力的供應鏈條比的重要一環，但問題是需要流動資金支持的往往不是這一目標企業本身，而是存在于同一供應鏈上的上下游企業，不給這些上下游企業提供流動資金上的支持就意味著失去這一目標企業，以至于失去整個游戲。

今天，貿易結算已從信用證、承兌匯票等傳統的銀行擔保結算方式越來越多地轉向賒賬貿易，直接融資似乎變得越來越難，而供應鏈融資無疑給企業和銀行都打了一針強心劑。在這一新的解決方案中，銀行在仔細研究目標客戶供應鏈的強弱之后，為目標客戶的上游經銷商和下游供應商提供流動資金支持。與傳統的銀行信貸相比，供應鏈融資主要表現出以下特點：

第一、在供應鏈融資中，銀行所關注的并非是貸款企業自身的財務狀況，而是目標客戶(我們稱為“供應鏈核心企業”)的財務狀況，市場地位及其對供應鏈的掌控力和影響力(我們把這種掌控力和影響力稱為“光環效應”)。基于這種光環效應，同時綜合上下游企業與核心企業的貿易歷史、合作關系、地位及重要性等多種因素，銀行會制訂一個全新的信貸審核標準，并憑此標準控制風險，進而為上下游企業提供流動資金的支持。

第二、通過供應鏈融資所提供的資金支持與每一筆貿易交易緊密相關，每次融資時，上下游企業均需提供發票及貿易合同等文件來確認貿易的真實性及融資的金額與期限。

今天渣打銀行等多家國際性大銀行已將供應鏈融資推向貿易融資變革的前沿，并且將產品系列日益完善，幾乎涵蓋了所有的貿易環節及領域，比如國內供應鏈融資及跨國供應鏈融資、供應商融資及經銷商融資、發貨前融資及發貨后融資、銀行間雙保理供應鏈融資、以及應收賬款付款信用擔保。

作為“世界工廠”的中國，新興制造企業(如紡織、服裝、家電、食品、日用品等)的發展迫切需要大量資金的支持，然而位于價值鏈底端的他們卻很少能從跨國公司那里獲得信用證或承兌匯票，融資變得越來越艱難，融資成本也越來越高。其結果是，這些成本被加入到產品成本中，從而使企業喪失競爭力。

其實在一個強勢的供應鏈中，采用供應鏈融資解決方案后，供應商的融資問題便不難解決了。在供應鏈融資中，銀行所需承擔的只是跨國企業的付款風險，而商業風險、欺詐風險等均可通過一系列的風控衡量指標、盡職調查及還款控制來掌控。實際上，真正的挑戰來自于發貨前融資，因為供應商需要這一預付款來滿足生產的需要，而如何控制供應商將預付款真正用于生產而非挪作它用就成了風險控制的關鍵所在(見圖1)。

此外，中國巨大的消費市場也吸引著無數投資者及世界知名品牌。而正因為中國幅員遼闊、市場巨大且差異性強，渠道商正成為主導市場營銷的主流，正所謂“誰擁有渠道誰擁有市場”，擁有這些知名品牌的跨國企業越來越意識到這些渠道商不僅僅是一個為他們銷售商品的客戶，更是一個唇齒相依的合作伙伴，如何達到互贏才是取勝的關鍵。毋庸置疑，渠道商融資比供應商融資要復雜、困難得多。畢竟，如果作為供貨商的核心企業都不愿為承擔風險提供更長的賒銷信用賬期，銀行又談何愿意為承擔融資風險呢?這個看似難以解答的問題其實答案仍然可以歸結為一點，即強勢供應鏈及核心企業的光環效應(見圖2)。

今天的商業環境使得無論是企業還是銀行都不能再割裂地看待一個目標客戶的流動資金需求，而必須聯系其整個供應鏈，才能發現關鍵點及商機。不難相像，當銀行通過供應鏈融資服務了該目標客戶大多數主要的上下游合作企業，也就牢牢地掌控了該目標客戶的大部分資金流，從而理所當然的成為該目標客戶的核心銀行，進而也就成為了整個供應鏈的核心銀行；對核心企業而言，供應鏈融資有助于密切它們與上下游企業的關系，從而擴大市場占有率；而對于長期與核心企業合作的供應商或渠道商，供應鏈融資能夠幫助他們擺脫一直以來面臨的融資難、成本高的問題，因此供應鏈融資不失為一個三方共的解決方案。

篇3

2012年的報告主要內容包括引言、戰略指導、對工業基礎的“逐行業、逐層級”（S2T2）評估、對工業部類的評估、國防并購、維持工業能力的計劃與措施等6部分。本文呈現的是該報告對美國國防工業各領域的評估。負責制造和工業基礎政策的國防部副部長助理主導評估與分析，對以下領域開展了工業基礎檢查。評估包括該工業領域的運行狀況、支持該領域的財務狀況、對國防工業基礎很重要的風險領域或關鍵問題。

飛機工業領域

2011財年，軍用飛機銷售和利潤率穩健增長，產品和服務銷售較上年增長4.2%，企業財務健康。但由于F-35開發項目終止，以及未來年度并無新戰斗機需求，國防部將降低戰術飛機研發預算；同時，飛機工業勞動力老化，年輕工程師對該領域興趣減小，關鍵設計能力面臨缺乏與不足。而與之相對應的是，對無人機的需求在不斷增長，工業基礎廣闊、健康、并持續增長。

主要問題有：①大型鑄件和鍛件供應商少，需要的準備期長，對能源和原材料價格、需求周期高度敏感；②高精度軸承供應商有限，許多平臺對單一產品和單一供應商依賴度高。

信息技術、雷達與電子戰、指揮、控制、通信與計算機領域（IT/C4）

信息技術工業仍然保持健康，各類可供選擇的供應商眾多。由于防務公司和商業公司的技術技能并無實質性差異，國防部對商業公司（尤其低層的供應商）的依賴逐年增加。建模與仿真是“逐行業、逐層級”評估關注的焦點，目前該領域運行健康，有能力滿足當前與未來需求。指揮、控制、通信與計算機工業存在大量具有設計與生產資格的供應商，有健康的全球商用電子工業作為支持。

主要問題包括：①雷達與電子戰工業整體狀況可維持，但基礎較為薄弱，一些關鍵技術難以民用；②C4工業基礎的全球化和商業化特性導致供應鏈管理和防止假冒偽劣等方面易發生問題；③國防部通信主要依賴商業網絡，國內只有一家第一層級電信設備供應商和少數第二層級供應商。

服務保障工業領域

服務保障工業組織簡單，只有主承包商和分包商兩個層級，每個層級都有相當多的勞動力群體。主承包商通過一個或多個分包商獲得專業化技能。由于幾乎所有需求都有多樣的、高度競爭的、有經驗的供應源，因此服務保障工業保持相對健康。

主要問題為：復雜武器系統設計人員不足。

網絡電磁工業領域

網絡電磁工業是信息和通信技術（ICT）工業的一部分，但由于其在國家安全中的特殊地位，新版《年度工業能力評估報告》將其從傳統的IT/C4工業中單列出來。通過評估發現，在網絡電磁領域，美國存在著各種層面的競爭對手，不過基于ICT工業的全球性特征，美國商用ICT工業無需在規模或年收入上壓倒競爭對手，而是要著眼于保持領先地位。

主要問題包括：①網絡電磁安全人才相對不足，對工業基礎的支撐不夠堅實；②國防工業基礎網絡安全方面，要滿足“國防聯邦采辦條例”補充規定（DFARS）的要求，將額外增加工業基礎投入。

戰車工業領域

戰車工業對美國在伊拉克和阿富汗戰爭中的行動提供了有力支撐，具有較好的應急能力。2012年新版戰略指南預計國防開支減少和軍事力量更趨精簡靈巧，取代了既要保持戰車數量又要開發新型陸地戰車的傳統思路。

主要問題有：①隨著陸地戰車采購量下降，僅生產軍用車輛的供應商的承受能力要差于生產軍民兩用車輛的供應商；②中小供應商抵御風險的能力不足，應保障其具有專業人才、技能和設計研發新一代產品的能力。

材料工業領域

用于制造中間產品和最終產品的原材料及供應鏈對于國家制造基礎、整體經濟和國家安全是不可或缺的。原材料供應鏈通常依賴于國際貿易，國防工業基礎對原材料的需求占美國整體需求的比例有限，大部分還是集中在商業領域。因而，保持國防工業基礎健康發展必須有充滿活力的商業制造基礎。美國國防部采取了一系列措施，評估原材料供應鏈為作戰人員提供可靠和經濟的產品的能力。

主要問題為：國際市場存在出口管制等行為，導致稀土等原材料供應受到影響。

彈藥和導彈工業領域

彈藥和導彈工業是國防工業的基礎行業。該領域存在較為明顯的周期性，在沖突時產量驟增，在沖突結束后銳減。這種周期性，要求主承包商對分承包商具有良好的產量管理能力。

問題主要有：（1）洛?馬公司和雷聲公司占據85%的市場份額，兩大公司的分承包商之間競爭不足；（2）預算增加，但是研發和采辦投入可能下降，從而導致維持設計和工程團隊存在困難；（3）主承包商維持關鍵的分承包商工業基礎面臨挑戰。

艦船工業領域

艦船工業總體保持穩定，主要船廠和承包商財務狀況良好。艦船工業部門出現數起并購重組，如諾?格集團分拆艦船業務，通用動力決定收購康弗蒂姆公司；主減速齒輪、軍用閥門等低層級行業也存在并購事件。

主要問題有：①無大型中速柴油機制造商，只能以許可證的方式生產；②大型鑄件供應商短缺；③大型鍛壓（尤其是1.4萬～5萬噸）行業存在不足，僅有一家超大型鍛壓制造商可制造推進軸及核反應堆安全殼等關鍵組件。

航天工業領域

篇4

關鍵詞：精細化管理；計劃管理

為應對當前煤炭嚴峻形勢的變化，煤礦企業在物資采購供應方面有待進一步優化，應對制度上進行梳理，完善當前煤炭形勢的變化，建立起一套對計劃管理、供應商入圍、物資采購管理制度進行科學性、合理性、可操作性的考核辦法，提升物資采購供應全面精細化管理，避免損失企業利益，達到企業利益最大化目的，促進企業經濟效益和經營穩定運行。

一、計劃上報與匯總編制

1.計劃上報的準確性

根據生產情況，計劃來源是各使用區隊，區隊要做好每個月的使用計劃是關鍵的一步，因為計劃的使用量直接關系著整個礦井生產成本控制的關鍵，計劃準確性達到了精細，就避免了資金的浪費支出，節約了物資采購供應成本，但當前計劃的變更和撤銷較為嚴重，計劃準確性較差，應對這種不良情況，建立一套完善的計劃考核辦法是較為重要。現采取了績效考核辦法并實行了以下措施：一是對各區隊使用計劃量的準確性進行公示，對做的差的區隊進行通報批評，讓各區隊重視企業利益觀。二是對缺乏企業利益觀的，根據區隊使用計劃的準確性與工資掛鉤，出現計劃量不準確兩次或兩次以上的，扣除上報錯誤區隊工資總額的百分之十進行處罰。三是對連續三個月以上出現錯誤或造成企業重大損失的調離工作崗位或解除勞動合同，給企業帶來重大損失的移交司法部門。

2.匯總編制

各區隊上報時實行會審會簽制度。做好計劃考核與分析工作，對計劃一一進行篩選并梳理，保證先利庫再匯總編制物資采購計劃為原則，嚴格計劃準確性管理，編制計劃時統一格式，相關項目填寫齊全及領導簽字并加蓋公章，無特殊情況不得隨意變更計劃，如因生產變化需變更的應出具變更申請，由相關領導簽字認可變更，紙質版與電子版計劃應統一存檔。

二、供應商入圍與物資采購管理制度

1.供應商入圍

供應商入圍實行自下而上，上下結合的原則，也就是由各使用區隊開始推薦，首先選用的企業技術裝備先進，履約能力較強，在同行業內有一定知名度，售后服務及時，推薦到供應商管理部門或部室。

（1）供應商入圍應建立建全供應商信息庫。對擬入圍供應商堅持公平、公正、公開錄用的原則。對擬入圍供應商的資質證件進行初審，應符合以下基本條件：①營業執照、組織機代碼證是否進行了年檢。②注冊資金金額的多少。③資質是否符合要求，要具有法人資格和獨立承擔民事責任的能力。④遵守國家法律法規。⑤財務狀況核算是否規范，是否具有良好的資金實力和財務狀況。⑥特殊行業和特種設備是否具有相關部門核發的資格證書。必要時對擬入圍供應商進行實地考察。

（2）推薦供應商應注重是否綜合實力相當，供應商入圍實行責任追究制度。然后對供應商進行評定、審批、擬入圍供應商，按照要求淘汰質次的供應商，推薦合格的供應商，對擬入圍供應商分級管理和動態維護管理為主原則，并完善供應商入圍手續。成立供應商管理小組，明確界定各部門或部室進行職責劃分，另外對供應商信息庫實行動態管理，必要時供應商主管部門或部室將與庫內供應商業務合作情況、對其考評情況等相關信息錄入信息庫，實行優勝劣汰并對其考評反饋的信息進行備案管理。

2.物資采購管理制度

加強物資采購管理制度，嚴格按照物資供應計劃管理辦法相關要求先利庫再采購的原則。匯總編制完善的物資采購計劃方可進行招標。成立物資采購專家評委庫，專家評委庫成員主要由機電技術部門負責進行把關，因為技術部門對物資的質量最清楚。

（1）物資采購管理制度建立健全專家評委庫和供應商信息庫，并做好與合格供應商參加物資采購程序。招標部門物資采購請示要嚴格按照供應部門提供的招標申請物資明細報批，任何人均無權擅自增加和變更物資種類，特殊情況需臨時增加物資種類的，需由項目區隊提出申請，經本單位物資采購領導小組簽字，方可執行。

（2）物資采購前應做好招標審請，如：招標采購、竟爭性談判采購、商務談判性采購等應分類上報，并做好說明，由招標領導小組簽字認可。招標過程中要做好廉政建設工作，對采購過程中如發現不合理竟爭的供應商列入企業供應商黑名單，五年內不能邀請企業黑名單的供應商參加投標。不得因各種原因違規采購，如出現違規采購的追究相關人員責任，情節嚴重的移交司法部門。

篇5

關鍵詞：供應物資采購 物資供應商選擇 建議

1 引言

從企業經營成本的角度來看，供應商所產生的影響越來越重要。平均來看，企業的經營收入有55%是用來購買原材料或服務而支付給供應商的。服務型企業這一比例大約是30%，而加工企業則高達90%[1]。

對于企業實施的眾多項目，在總結其成功或失敗的原因時，選擇怎樣的供應商是其中非常重要的因素。而通過正確的方式、方法選擇了好的合作伙伴后，對供應商進行激勵與評價，開展互動，建立長期協作共贏的關系，則是保障服務與供貨質量的重要手段[2]。對供應商的利用和掌控，對供應商選擇決策很大程度上體現了企業市場競爭力的強弱[3]。

2 供應物資采購特點

本文討論的供應物資主要指為保障企業經營、生產、發展所需的為保證企業正常運作的物資采購，其主要特點有：

2.1 種類多樣，采購數量較大

供應物資種類多樣，涵蓋生產（如電力電纜、配電箱、測量工器具）、辦公（如家具空調、文印辦公設備）、后勤勞保（如餐廚具、勞保物品）等常用物資。為保證企業的正常運作，同時為企業生產提供有力支持，供應物資采購數量較大，且存在多次重復采購。

2.2 供貨及后續服務要求高

因使用部門需求變化、庫存量或使用量（消耗量）與預期不同，企業供應物資采購可能存在采購計劃多次調整或改變供貨周期的情況。盡管如此，在有供應物資需求時，為確保使用部門及時使用，保證日常工作的正常開展，供應物資采購對供應商到貨時間、到貨方式、安裝要求、售后服務等要求較高。

2.3 市場成熟

一般企業所需的供應物資種類多為國際或國內市場常用物資，市場相對成熟，物資品牌、型號等選擇范圍較大，有利于企業多渠道了解需采購物資的市場情況。對企業而言，成熟的市場條件帶來的利好條件是可供選擇的供應商較多，競爭性強，企業能較好控制采購成本。

3 物資供應商選擇標準

在市場經濟體制下，供應商水平不可避免的呈現參差不齊的情況。對于企業供應物資采購，通過科學的供應商選擇，可提高采購效率、降低采購風險、節約采購成本、提高供應商供貨質量與配套保障能力、利于合同執行、保證企業各項業務正常開展、優化企業供應商組成結構。根據供應物資采購特點，筆者認為物資供應商選擇標準主要體現在以下幾個方面：

3.1 基本情況

供應商的基本情況包括公司類型、注冊資金情況、經營理念、經營范圍、營銷渠道、主營產品等，可通過互聯網、宣傳手冊、基本三證（營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證）對供應商基本情況進行大致了解，分析其能否提供長期而穩定的供應，生產能力是否能配合企業的成長而相對擴展，其產品未來發展方向能否符合企業的需求，以及是否有長期合作的意愿等。

3.2 歷史履約情況

歷史履約情況體現了供應商近幾年的主要業務類型與業務來往情況，一定程度上反映了供應商的整體實力。

3.3 財務狀況

供應商的財務狀況是考慮供應商長期供貨能力的一個重要指標，其關系到供應商的生產運營效率，直接影響供應商的交貨和履約能力。如果供應商出現資金周轉不靈等財務問題，將導致供貨不足甚至停工的風險。

3.4 產品質量

采購產品質量是否符合企業要求是企業施工、生產、正常運作的必要條件，也是企業采購首要考慮因素。質量次價格偏低的產品，往往影響企業施工、生產、正常運作的連續性，可能導致企業總成本增加；質量過高的產品，遠遠超過了企業要求，對企業而言也是一種浪費。

3.5 生產能力

供應商的生產能力主要包括生產設備的先進程度與新舊程度、原材料的采購渠道、管理者對生產設備以及產品質量的重視程度、技術人員素質、產品研發與設計能力、先進技術掌握程度等，生產能力是保證產品質量的基礎。

3.6 供貨能力

供應商能否按照約定的供貨期限和供貨條件供貨，反映了供應商的供貨能力。供應商供貨能力主要包括供貨及時率、在增減訂單情況下的適應能力、合適的運輸工具、貨源的充足程度等。供應商供貨能力將影響企業施工、生產、正常運作的連續性，是選擇供應商的主要考慮因素。

3.7 服務能力

供應商服務能力主要指對企業采購產品功能、外觀、尺寸等特殊要求的設計及響應能力、為企業節約費用的措施、配合企業的能力與態度、產品售后服務保障能力、供應商維修安裝人員的服務水平等。供應商的服務能力代表其業務能力水平，選擇具有較好服務能力的供應商能降低合同管理中發生糾紛的風險，減少企業人力投入，降低企業成本。

3.8 管理水平

供應商管理水平主要體現在其內部組織機構設置與日常業務工作開展流程上，對企業而言，供應商是否適應企業采購操作流程、履行合同義務一定程度上也反映了供應商管理水平的高低。管理水平的高低關系供應商服務能力的優劣，將影響采購效率與采購質量。

3.9 供貨價格

在市場水平不斷變化的情況下，供應商供貨價格（廣義價格，包含產品價格、人工費、材料費、運輸費、安裝費、檢驗費等一切費用）變化能反映供應商產品市場定位、供應商對價格風險的承受能力以及消化通貨膨脹的自身調整能力。供應商供貨價格一定程度上體現了供應商生產能力、服務能力與管理水平的高低。

4 建議

通過對供應商選擇標準的分析，筆者對供應物資采購的供應商選擇提出如下建議：

4.1 選擇適當的潛在供應商引入門檻

在采購項目開始前，根據采購物資的特點了解的市場行情，企業負責的采購小組應清楚認識到本項目所需要的潛在供應商應具備的實力水準（如企業規模、企業資質、資產情況、主營產品等），并通過合理編寫供應商資格審查合格標準體現潛在供應商引入門檻。一般來說，在資格審查結束（必要時進行源地評審），確定潛在供應商后，采購小組對潛在供應商歷史履約情況、財務狀況、管理水平、產品質量認證體系、安全生產能力等情況應有大致了解。適當的潛在供應商是選擇合適的合作供應商的前提。

4.2 精心編制招標文件

根據供應物資供應商選擇標準，制定招標文件（泛指招標、詢價等各類型采購的報價要求）的商務、技術要求以及評標規則，通過對比分析各報價人投標文件（泛指招標、詢價等各類型采購的報價人報價文件）對招標文件的響應程度，可更進一步了解各報價人產品質量、生產能力、供貨能力、服務能力的優劣與供貨價格的高低。

4.3 經常進行供應商調研工作

與供應商簽訂合同后，應定期或不定期對供應商進行調研工作（必要時對供應商生產過程進行實地考察），了解合同執行過程中供應商對產品生產的管理、產品質量、供貨、售后服務、生產成本等綜合情況，對供應商定期進行評估，并根據供應商合同執行情況采取相應措施使合同執行順利進行。

4.4 重視供應商評價工作

通過供應商評價工作，以優勝劣汰方式促進供應商改善，對供應商選擇提供指導，優化企業供應物資供應商結構。條件允許的情況下，可建立企業的供應商管理系統，對各供應商在采購、履約階段的情況進行系統評價和管理。

參考文獻：

[1] 埃博哈特?E?舒英.增值采購.機械工業出版社，2003.

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關鍵詞：供應商優化 優化選擇 證據推理法

一、供應商優化概述

1、供應商優化管理的概念

供應商優化管理是指對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。在供應鏈管理的集成化鏈條中，供應商優化管理處在極為重要的鏈條位置中，特別是以制造企業為核心的供應鏈環境下，供應商是否有優異的業績表現直接關系到整個供應鏈的競爭力。因此，供應商優化管理也就自然成為供應鏈管理的核心工作之一。

2、供應商優化的重要性

隨著人們對供應鏈從中得到更多的利潤，供應商的優化選擇顯的尤為重要。供應商處在企業供應鏈的最上端，如果供應鏈的最上游出現了問題，下游即使付出艱苦的努力也無法做到最優。越來越多的企業已經意識到與供應商關系的重要性，企業在選擇供應商時，產品質量、價格、柔性、提前期、交貨準時以及服務等綜合因素已成為選擇供應商的重要標準。而對于一家具有長期經營周期的企業來說，手中已經握有大量的供應商名單。如何對手中的供應商進行優化、建立一套完備的供應商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應商的優化管理必然導致供應商的數量減少，與此同時，建立起與少數供應商穩定和長期的戰略合作伙伴關系。這對企業降低采購成本、保障采購質量、減少市場風險、提高客戶滿意度和忠誠度、具備足夠的市場競爭優勢具有舉足輕重的作用。

二、未進行供應商優化選擇存在的問題

1、傳統的供應商采購策略造成的影響

供應商可以通過提高產品價格等手段向企業運用討價還價的能力。強有力的供應商能壓縮行業獲利能力。為保證自己的利益，買方必然同時向若干供應商購貨，以引起供應商之間的價格競爭，并通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制，其與供應商的關系只是短期合同關系甚至是生意場上的對手。

在浙江中通通信有限公司（以下簡稱中通公司）從G網渠道產品轉型進入CDMA市場初期也同樣面臨這個問題，大大小小二十多個手機廠商和手機國代商、省代商，中通公司沒有進行篩選和梳理，缺乏一套完善的供應商管理和評價體系，這樣迫使采購每天忙于與眾多的供應商的價格談判。運營商提出的需求多種多樣，為了迎合運營商的需求，采購有時需要為了幾臺甚至是一臺手機與供應商價格談判，有時運營商提出的需求數量不多但一單就要向多個供應商采購，采購和商務疲于走流程、下單、溝通談判。由于沒有長期的上游供應商戰略合作，需不斷的尋找省代產品資源，不斷的與其它的省代進行爭奪產品資源和談判。造成采購沒有時間去考慮未來的產品規劃，考慮后續市場的發展方向，人員總是感覺不足，整體收益又不高，還增加較多的行政后勤成本。

2、缺乏長期的戰略合作供應商，無競爭優勢

雖然采購的價格談判降低了購買價格，但不能激勵供應商的特別支持，也不利于雙方建立長期合作關系。

中通公司初期沒有建立戰略合作供應商，造成公司缺乏自己長期的主力產品線，銷售非常被動，無法與渠道商建立長期密切的合作。一旦局方出現大型的活動，投標競爭無法有力把握機會，也無法獲得供應商全力的支持，甚至損害到自己與渠道及局方的關系，如出現緊俏貨源無法供應，同樣產品價格高于其他商，從而影響自身在局方的地位。

三、分步驟對供應商進行優化選擇

1、首先對采購物品分類對待

企業所需采購的產品很多，若采取相同的方法來管理，就要考慮最復雜和最困難的情況，從而采取最繁雜的管理辦法，進而加大了采購環節的管理成本。為了保證生產經營活動的順利進行又要盡可能降低采購成本，應依據物品在企業中的重要性Y和對供應商的依賴性X進行戰略定位，其分類模型如圖1所示。

對供應商的依賴性 X

圖1 采購物品的定位模型

由圖可見采購物品可以分為四類：戰略產品、重要產品、一般產品和瓶頸產品。作為浙江省級商及運營商政企供貨平臺，省級商產品是公司的核心，運營商政企供貨平臺也是為了加強浙江省級商的地位。

結合中通公司來說，對于重要產品，必須與供應商談省級，跟供應商達成長期合作關系。對于戰略產品，選擇主流品牌，與供應商結成戰略聯盟的關系，協助其運營商入圍并共同商討未來產品的方向。對于一般產品，量較少且非主流的運營商的產品需求，簡化訂單流程，減少行政、后勤成本的增加，渠道需求選擇放棄。對于瓶頸產品，主流但非省代產品，盡可能爭取用省代產品替代。其中，省級戰略產品將是采購管理的重點也是企業核心的利潤來源。

采購物品分類的目的是使企業對自身所需的各種產品區別對待，設定一名產品經理對戰略產品、重要產品的重點談判，一名產品助理負責協助訂貨并對一般產品和瓶頸產品進行跟進，進而在選擇供應商時采用不同的方法，這樣可以節省企業的人力物力，合理配置企業的采購資源。

2、其次細分供應商，確定戰略合作目標供應商

供應商規模和經營品種進行細分，可以把供應商細分為四類：品牌廠商、全國商、其它省級商、通信市場供貨商。

品牌廠商：規模大并且考慮的是其品牌長期的運作不會僅考慮其短期的獲利，并且與運營商特別是集團電信保持著長期合作和密切溝通。

全國商：雖然規模大并與集團電信有著一定的跟進，但其主要考慮其短期獲利能力。

省級商：雖然規模大并與省電信有著一定的跟進，但其主要考慮其短期獲利能力。

通信市場供貨商：僅考慮其自身短期獲利能力。

按照將CDMA手機產品供應商按品牌，可以把供應商細分為四類：

一線進口品牌：這類品牌生產規模大、經驗豐富、技術成熟，但價格相對較高，利潤率一般較低，經營品種相對較少的供應商，這類供應商在廣大的市場上很有競爭力，但都是通過全國模式操作，做其省級需通過國代進行合作。

一線國產品牌：行業帶頭人這類供應商經營品種多，財務狀況良好，利潤率高，競爭力也比較強，可直接與廠家建立合作，并且將緊跟集團電信套餐政策方向快速有跟進產品。

二線品牌：這類供應商經營規模小，經營品種也比較少，利潤率高。它們生產經營比較靈活，但是增長潛力有限，限于本地市場銷售。

三線品牌脆弱型供應商：這類供應商生產規模小，但是經營品種較多，利潤率高，其財務狀況不是很好。

如上分類顯而易見，一線國產品牌并且與廠商直接合作將是公司省級戰略合作的首選目標供應商。

3、最后對戰略合作目標供應商優化選擇

供應商的選擇方法很多，總體來說可以分為定性、定量、定性和定量相結合的方法。

定性方法主要有：直觀判斷法、協商選擇法。

定量方法主要有：線性規劃法、排序方法、層次分析法。

定性和定量相結合法主要有：人工神經網絡算法、隨機DEA （數據包絡分析法）方法、證據推理法。

根據供應商的細分已確定公司省級產品戰略合作的供應商即可直接與廠商建立合作的一線國產品牌。CDMA一線國產品牌有華為、中興、酷派、海信、聯想。一線國產品牌供應商是公司進行長期穩定合作的戰略伙伴，很多客觀因素決定著其產品供應的優勢，因此不能只使用主觀判斷法來進行分析，以下選擇應用定性和定量相結合的證據推理法進行分析判斷：

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關鍵詞:供應商;準入制度;選擇評估制度;動態考評制度

中圖分類號:F27

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0341-01

1 建立供應商準入制度

對供應商實行嚴格的準入制度,在供應的源頭環節進行有效的“事前控制”,是防止不合格的供應商進入建設企業資源市場的一道“防火墻”。在評價潛在供應商時,最常用的指標有技術與工程能力、制造或分銷能力、財務狀況、管理狀況等。對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等方面進行現場評審和綜合分析評價。在實際操作過程中,企業物資采購中心應重點做好以下幾方面的工作:(1)市場分析研究。(2)建立信息渠道。通過各種公開信息和公開渠道獲得潛在供應商的聯系方式。(3)初步篩選潛在供應商。對重要的潛在供應商進行實地考察。(4)試訂貨。使用試訂貨法能全面測試潛在供應商的綜合能力。

2 建立供應商選擇評估制度

供應商選擇評估制度主要用于評價供應商網絡中的相應成員,從中選擇優秀的供應商進行交易,實施有效的事中控制。主要涉及評價和選擇的方法、交易前的擇優策略和交易過程中的管理三方面的問題。

(1)評價和選擇供應商的基本方法。關于評價和選擇的方法,主要分為定性和定量兩大類。在實際操作中,應在初步定性分析研究的基礎上,利用定量的方法評價和選擇供應商。定性的方法主要有:直觀判斷法、招標選擇法、協商選擇法。定量的方法主要有:采購成本比較法、線性權重法、層次分析法。

(2)交易前擇優選擇供應商策略。在采購過程中,可以結合短期和長期目標,以及定性和定量分析方法從供應商網絡中擇優選擇供應商進行交易。對于不同類型的供應商有著不同的評估標準,并采取相應的策略。①按照物資類型。如果采購物資技術含量較高,那么在評價和選擇供應商時,質量、服務因素權重大,而價格權重較小;而對于一般大宗商品在質量一定時,價格權重較大。②按照供應商類型。對于制造供應商,要考察質量、成本/價格、時間(生產周期、交貨期、新產品開發周期)、柔性/快速應變和服務等綜合競爭力;對于流通商,則要全面考察其物資供應資源、物流服務綜合能力。③按照市場供求關系。如果需要的物資是供小于求的緊俏物資或不可再生資源,不及時購買就會買不到,影響企業的正常生產經營。因此,在選擇評價供應商時,質量的權重適當放小,否則采購不到,會因小失大;如果需要的物資是供大于求的大宗物資,因為是買方市場,采購時可選擇的余地大,要貨比多家,在選擇評價供應商時可以將質量、價格的權重適當放大;如果需要的物資是供求平衡的平穩產品,評價選擇供應商時,質量因素是主要的,其次才是價格因素。

根據上述劃分,注意采取以下幾方面的策略:①規避風險策略。在采購過程中,應遵循“70-30法則”(AB角或ABC角),即將70%業務量托付給主要的供應商,30%的需求量交給第二個(B角或B、C角)供應商。如果前者表現不佳,則由后者取代。②半數采購策略。在具體的選擇過程中需要遵循半數比例原則,即購買數量一般不超過供應商產能的50%,以提高供應商適應環境和在市場中的生存能力。③獨家采購與多元采購的靈活運用策略。并不是任何時候都適合采取獨家采購策略,只有在如下情況下單一供應商才是合理的:數量越多總成本越低;質量穩定而且可持續提高;采購企業對供應商具有決定性影響;可使商品的采購、業務流程、迅速配送以及檢查工作成本更低;大大降低運輸費用;特殊加工業務;可以減少整個系統庫存量;可以分攤風險;需要更可靠的、更短的前置時間;市場時間非常緊迫。而多元供應商則適合于:資源匱乏;保持競爭力并且提供后備供應商;滿足需求量的要求;避免供應商惰性和自滿;技術方法不明確。④交易過程中的管理。在與供應商簽訂合同進入正式運作期間,通常采取日常業績跟蹤和階段性評估方法全面考核供應商運作過程,有采取QCTS加權標準和區別對待原則。3 建立供應商動態考評制度

3.1 供應商考評的主要指標

根據調查研究結果,影響供應商選擇的主要原因可以歸納為5類:財務和經濟穩定性、質量、交付、價格和客戶服務。因此,建立的供應商評價指標體系具有財務和經濟穩定性、質量、交付、價格和客戶服務5大類指標。除“財務和經濟穩定性”外,其余4大類指標又進一步細分為17個分項指標。在實際評估中,“財務和經濟穩定性”指標作為是否參與考核的基本指標,不列入具體的考評體系。原因是,一旦該供應商財務和經濟穩定性很差,陷于財務危機或經營陷于崩潰,公司將中止與該供應商的合作,不再進行其他指標考核。在具體的考核過程中,應由采購、質量、技術、生產等部門組成的采購專家團隊,分別代表不同部門評價與本部門業務相關的指標。

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商業銀行的集中采購, 是指商業銀行通過招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源談判等主要方式確定采購對象, 集中統一使用非個人資金以購買、租賃委托、雇傭等方式獲取大宗物品、工程和服務的行為, 達到以盡可能低的價格獲得供貨單位提供盡可能優的商品和服務的目的。

商業銀行的集中采購,在實際采購流程管理過程中，存在以下觀念上的誤區：

一、降低成本成為集中采購的惟一目的

商業銀行集中采購最鮮明的特點是將有限的資源集中起來, 以獲得產品采購的規模效益和范圍效益; 換言之, 降低采購成本、提高采購效率是其根本宗旨。商品和服務采購，可占企業支出的50%～80%，降低采購成本就自然成為商業銀行集中采購的重點了。許多銀行高級主管認為，較好的集中采購就是一次性削減成本，基本上只要指示采購部要求供應商降價就可以了。

二、集中采購是單兵作戰

就商業銀行這個不生產任何產品的特殊企業來說，供應商提供商品和服務的質量直接影響到商業銀行的服務質量。我們只是一味要求供應商降價來滿足我們的需求，卻忽略了供應商也要生存，降價會影響質量。供應商為了取得這些無利可圖的訂單，只有降低質量來縮減成本。很難想象一個管理松散、人員素質低下、經營和財務困難的企業能提供高質量的商品和服務。

如今，商業銀行集中采購更多的是單兵作戰，只注重自身采購商品的管理，而忽視供應商管理，更多強調自己的得失而不管供應商的死活，結果是供應商無利可圖，商業銀行不斷報怨質量，互相詬病，導致采購供應雙方關系瀕臨破裂的邊緣，而夾在二者之間的采購部門有苦難言。

三、商品和服務的質量評價回饋機制與采購嚴重脫節

商業銀行集中采購權限全面上收，大部分集中在總行，而商品和服務的真正需求在分行和支行一級。這樣一來導致質量評價回饋不及時，有些就根本沒有質量評價回饋機制，導致采購到的往往不能真正符合需求，甚至會極大挫傷下級單位的積極性，造成不必要的內部矛盾，與集中采購節約成本、提高資源使用效率的本意背道而馳。

所以，努力營造互利雙贏的供需關系和優秀供應商建立長期戰略合作伙伴關系，變采購商品的管理為雙贏互利的供應商管理，是提高采購商品質量的有效途徑。

通過戰略采購整合集中采購關系

戰略采購通過與供應商建立持續的競爭優勢，從而優化供應鏈成本。當運用戰略采購時，其節約的成本遠遠大于傳統采購方式所節約的成本。戰略采購意味著將客戶對我們的期望及時傳遞給供應商，直接將客戶需求融入供應商的開發流程，發揮其知識技能，提供優于競爭對手的科技、知識和服務品質，同時達成持續降低成本的目標。我們可以通過以下幾個方面的努力來整合集中采購的資源，達到提升集中采購關系的目標。

一、采購部門角色的轉換

商業銀行采購涉及三方面主要參與者：各分支行、采購部門和供應商。在傳統的集中采購模式下，各分支行只是確定購買商品和服務的需求；供應商提供商品和服務；采購部門則是在二者之間起管理紐帶的作用。

在戰略采購模式中，每個參與者共同承擔整個供應鏈價值創造的責任。各分支行除仍保留確定購買商品/服務的需求外，憑借他們對最終客戶的了解，應及時反饋所購商品和相關服務的質量；并要求其衡量商業銀行的總成本與整體效益，合理配置基礎性資源和經營性資源需求，切勿盲目鋪攤子、上規模。供應商不再只是單純的商品或服務提供商，而應當主動積極參與，與商業銀行共同解決業務問題，共同探討降低成本、創造價值之道。采購部門不再只是為采購而采購，除了保證各分支行的需求得到有效保證，維護各分支行與供應商之間的關系外；還應當積極推動二者之間的良性互動，把各分支行的個性化需求與質量建議及時反饋給供應商。

商業銀行對商品和服務需求的特殊性表現在，將其采購的商品和服務直接提供給自己的客戶使用，因而客戶對這些商品和服務的抱怨對商業銀行自身來說很難改變。因此，采購部門要將自身從一個采購合同的管理者轉變為一個改善商品和服務的推動者，積極推動各分支行把商品和服務的最終客戶的意見反饋給供應商，使供應商及時把握新產品開發提議，即推動供應商融入商業銀行的革新和質量目標當中，持續改進工作手段和業務水平，協助提高管理和經營績效，構建競爭者無法復制的競爭優勢。

二、構建優秀的采購團隊

推動各分支行與供應商溝通，保障商品和服務安全到位、質量優、價格合理、掌握實時需求、進行數據比較和分析，和不同的供應商建立相應的采購關系，這些都需要采購部門轉變為能夠及時與適當的供應商達成適當交易的專業團隊。為保證決策的執行力，應當將采購主管列為商業銀行的高級主管，并尋找培養具備設計、建立戰略采購網絡技能的人才。

商業銀行整個集中采購團隊由集中采購評審委員會、專家小組、采購物流管理部、采購中心等四個部分組成。集中采購評審委員會主要負責評價采購項目合理性并決定是否采購, 而不負責任何采購管理和具體采購工作。專家小組是決策支持機構, 負責向評審委員會提供評審所需的各種信息, 包括文字信息和數據加工信息；建立戰略資源信息數據庫。采購物流管理部是集中采購評審委員會的辦公機構, 負責評審委員會日常事務, 并根據集中采購評審委員會和專家小組的意見, 指導采購中心的工作；采購資本設備時（如商業銀行的選址、店面裝修等），應當收集負責銀行形象部門、分支行相關人員的建議；并負責采購成本管理、采購策略選擇、推動與供應商的技術和質量鏈接、確定與供應商關系類型、供應商評審等。采購中心則根據采購物流管理部的要求,負責具體的采購工作, 不參與采購決策。

三、供應商選擇

多數大型企業都認可與供應商之間的良好關系可以創造價值，但并不是說和所有的供應商都應建立相互關系或伙伴關系。根據帕累托原理，80%的支出給了20%的供應商。對于商業銀行而言，其支出最多的供應商很可能就是其應當尋找并與之建立密切關系的供應商。

選擇可以建立恰當關系的供應商是創造戰略采購價值的基礎。如果供應商能夠共享商業銀行戰略目標、積極承擔其義務、做好其承諾，這就是戰略采購需要的供應商。其中，供應商選擇流程如圖1，具體包括幾個步驟：

1．確定供應商名單

采購人員可以查閱戰略資源信息庫，查找相應供應商；也可以查閱相關專業目錄如《全球資源》雜志、查閱相關網站或《電話黃頁》，得到類似商品和服務的描述、供應商及其他有用信息。據此，列出供應商名單。

2．進行定性評估

采購部門把一份資格預審問卷寄給供應商名單中的供應商，問卷列出采購需求、是否與其他單位有聯盟經驗、研究和開發重點、創新、運作管理水平、成本管理水平/財務狀況、質量保證和客戶服務等內容。對每項評選標準給出分數，然后與每項分配的權重相乘得出權重分數，再加總得出綜合得分。采購部門充分討論，修改得分，再最終確定排名，使用該排名單進一步確定供應商短名單。

3．進行定量評估

將報價邀請單寄給短名單中的供應商，要求供應商報出各種方案的價格（不同數量的價格、不同交貨期的價格、不同結算方式的價格，為以后談判提供基礎），列示詳細的成本分析，并對其報價進行說明。

4．確定通過初審的供應商名單

把定性分析和定量分析結合起來，確定具有潛力進入最終備選的供應商。與通過初審的供應商會面，深入了解供應商的質量能力、財務狀況、績效狀況、探索創新和成本節約的想法。

5．現場觀察，選定供應商

到供應商現場觀察，觀測供應商生產能力、管理水平、品質保證以及物流情況。通過前幾個階段的評估，采購團隊對供應商實力、總成本節約理念、對新供應關系的承諾有了更深入了解。通過談判，選出最終的供應商，進行全新采購。同時，我們也要對新供應商做跟蹤記錄，在考慮供應商以往績效的同時，也要密切關注其未來發展情況。

從識別選定的供應商開始，到以后戰略采購過程結束，供應商將是全面的參與者。最終的目標是：在供應商和商業銀行之間建立戰略聯盟關系、合作伙伴關系，不是一般采購關系；無論哪種關系，二者應將業績保持在高水平，并且能夠持續改進提高，以實現對雙方都切實有利的結果。

四、供應商評價

商業銀行與供應商的關系受支出總額的影響。大多數組織將80%的支出預算消耗在20%的供應商處，而且可能只占采購物品的20%。因此，對這些高支出的供應商商業銀行應進行嚴格、廣泛地評價，對聯盟供應商和合作伙伴供應商進行重點評價（一般供應商可參照），誤選供應商可能會付出昂貴代價。全面考查供應商，還必須完善信息溝通渠道，及時收集各分支行使用情況等反饋信息。同時，制定供應商評價標準，以實現商業銀行與供應商設定共同目標，識別可能改進的領域及改進的基礎。

五、持續改進

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關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；ABC物料分類；供應商評價指標

在當今社會中，傳統的企業采購管理模式已經處于落后狀態了，必須有一種先進的管理方法來接替它，不然企業就需要承擔高額的采購費，還可能會因為企業的采購費用過高而無法獲得利潤，使企業停留在原地，最終被其他競爭對手打敗然后消失在市場中。所以運用供應鏈管理可以克服企業高額采購費用問題，使得企業利潤得到增加。供應鏈管理可以得到其他企業的信息，從而克服企業信息的閉塞，使企業之間進行更有效地信息交流，使得整個采購管理更加有效的進行。

一、供應鏈管理概述

1.供應鏈管理的概念

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）采用跨越公司邊界的整體化管理模式，管理從原材料供應商，通過制造工廠、倉庫到最終客戶的整個物流、信息流及服務流。

對于不同的人供應鏈管理的意義理解各有千秋。伊文斯（Evens）認為，“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連接成一個整體模式”。飛利浦（Phillip）認為，“供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，他把不同企業集成起來以增加整個供應鏈效率，注重企業之間的合作”。

2.供應鏈管理的主要內容

供應鏈管理涉及到以下幾個方面：供應方面、庫存方面與物流方面。供應方面主要對從采購商進行的管理，例如我們應該怎樣選擇合適的供應商才能使我們的企業獲得最大利潤，并且在選好供應商后如何與之建立長期友好的合作關系。庫存方面就是在了解上、下游的需求使庫存達到最優。物流方面就是如何在成本最小與客戶滿意度的平衡點上把商品送到客戶手中。

3.供應鏈管理的目標

供應鏈管理的目標有利于企業自身管理達到最優的效果，使線上與線下更好的結合，為企業節省不必要的額外開支，同時更有助于為客戶提供最優質的服務、最良好的產品質量保證，更使企業自身庫存費用降到最低、為商品周轉周期降到最短，在達到這些初級目標后使最終目標總成本達到最小。

二、傳統企業的采購管理中存在的問題

傳統的企業采購管理把采購單獨劃分到一個領域，很少把它與企業的發展戰略聯系在一起，使得企業采購存在一些問題，如企業與供應商信息互博、企業與供應商臨時的合作關系、企業對市場需求不能及時響應、對庫存也不能有效的調節。傳統的采購模式主要關注的是與供應商之間的交易活動，雖說把質量與交貨期等因素也考慮進來了，但重點還是在于價格。

1.傳統的采購模式是一種企業之間信息的不對稱的互博

過程。在企業傳統的采購模式中，采購方想要選取最好的供應商就會對本企業內部的信息進行最大程度的隱藏。因為供應商擁有的信息量越多，他的競爭力就會越大，這就會使得采購方處于不利環境。同樣的，供應商也會最大程度的隱藏自己的內部信息。這樣就導致供需雙方的信息不能更好的交換，所以說此過程是企業之間信息互博的過程。

2.傳統的采購關系是一種臨時性的合作，并且重在競爭、輕于合作。在企業傳統采購模式中，采購商與供應商關系可以說是一次性或者說是暫時的合作關系。因為缺少團隊之間的合作和協調，在采購過程中就會存在各種抱怨和不滿的事情，因此為了解決這些問題就會浪費很多時間和精力，把本應用來做企業長期預測與計劃工作的時間都浪費掉了。

3.對于客戶的需求反應遲鈍。在企業傳統的采購模式中，因為供需雙方之間的信息共享量少，在變化莫測的市場中，采購方與供應方不能及時的改變原來的訂貨合同，也就會造成采購方在市場需求減少的時候，會庫存積壓；而在市場需求增加的時候，會供不應求。

4.采購的目的只是為了能夠按時補充庫存。在企業傳統的采購模式中，采購部門對生產的進度與產品需求數量不了解，在采購過程中缺少主動性，采購部門做出的采購計劃經常沒有結合制造需求。關注經濟訂貨批量，為了采購價格更低，訂購批量經常會超過生產的需求計劃。

三、供應鏈管理下企業采購管理的實施

供應鏈管理在克服了傳統的企業管理所存在的問題后迅速的發展成為現代管理的主流。供應鏈管理包含很多部分，采購管理則是其中一個很重要的部分，它會影響到整個供應鏈的運作。所以必需重視采購管理，在分析采購管理與供應鏈管理的實施時要對企業采購的物料進行分類管理，再選擇適當的供應商，最后要開發與維持供應商的合作關系。

1.把企業所采購的原材料進行ABC分類管理

對于大型企業來說，它們要生產產品就必須有各種各樣的原材料，它們不僅是種類不一樣，購買的價格與購買的數量也是各有差異的。有的原材料數量需求不是很多但是它價值卻很大，然而有的原材料需求數量很多但它價值卻不高。因為企業所擁有的資源有限，以至于企業不能對所有原材料進行精細的管理。因此為使公司采購產品能進行更有效控制，且對影響公司產品質量的重要物資進行嚴格控制，使采購各環節更好管理，確保產品質量。依照原材料所受環境影響程度將其進行ABC分類。

ABC分類法原理：按照不同原材料所占的比重把其分為ABC三類，然后根據其所價值與受環境影響程度不同運用不一樣管理手段，對A類材料必需進行重點管理，而對C類材料只要簡單管理就行了。目的是既保證重點，又兼顧一般。

（1）以下是根據ABC分類法原理進行分類

A類（關鍵材料）―它是企業生產所需要的關鍵材料，是產成品的使用性能與安全性能的決定因素；占采購物資中總價值60%～80%、種類占5%～20%。

B類（重要材料）―它是企業生產所需要的次重要材料，對于A類材料對產成品使用性能與安全性能要小一些；占采購物資中總價值10%～25%、種類占20%～30%。

C類（一般材料）―基本上就是可以用其它材料來代替的，對產成品沒有多少質量上的影響；占采購物資中總價值15%以下、種類占60%～0%。

（2）對分類好的物資進行管理

A類物品。對這類物品進行嚴格檢測與定期盤點，詳細記錄檢測信息，加強管理。對A類需要進行時的監控管理。

B類物品。它的管理強度介于A類與C類之間，一般進行正常的例行管理。

C類物品。它對企業沒有什么重要性，就稍微兼顧一下就行了。

2.選擇合適供應商合作伙伴

供應商關系建立的第一步就是選擇合適的供應商。所以說為了以后與供應商的合作的步驟能有條不紊的進行，就要先把第一步做好。做好供應商伙伴的選擇應該要滿足以下的要求：

（1）供應商評價指標

①企業信譽和知名度。知名度可以說是顧客對于企業的一種認知程度，通過知名度考查可以看出企業在顧客的心理有著什么樣的地位。然后是企業信譽度就是指企業在與客戶合作中為客戶提供的產品或者是給客戶供貨時間是否能按照客戶的要求完成，從而得到客戶的肯定程度。只有得到客戶肯定程度高的供應商才能成為首選的合作伙伴，一個首選的供應商應該是能夠不斷滿足嚴格的績效標準要求和突發需求的企業。買方也可以通過其他方法來選擇供應商例如可以與該供應商曾經合作過的其進行溝通從而獲知它是否符合本企業的要求；還可以通過對供應商的財務狀況進行評估，如果供應商財務狀況良好也證明了它的經營狀況良好，也可以為將來長期合作做一個保障。因為供應鏈管理本身就是一個采購者與少數供應商建立長期合作，所以造成采購者對供應商的依賴程度很高，因此采購者必須選擇好供應商，以免在與他們合作時由于財務狀況出現問題而導致無法再進行合作，使得采購者受到不可避免的損失。

②全面質量績效。供應商的質量管理流程系統及原理是評估流程的一個主要部分，當從供應商那里采購的產品出現問題的時候，制造商就不可能將一項有質量保證的產品或服務提供給客戶。如果采購零部件和裝配組建會影響成本質量和成品效果的話，供應商的質量績效就變得非常有必要。如美國鋁業公司（Alcoa）對供應商的質量要求有四個方面：管理能力、質量評估、安全及培訓還有設備。在全球范圍內能得到全民肯定的質量管理體制只有是ISO（國際標準化組織）9000和波多里奇國家質量獎。每個通過ISO9000認證的供應商都會吸引那些有意愿和獲得資格認證的企業進行生意來往的潛在客戶，因為ISO認證無論是對于買方還是供應商都可從中得到很多的利益，而且對于采購方來說它不僅可以從擁有ISO認證的供應商那里獲得利益，而且還可以免除產品的質量檢測。

③生產設備與技術水平，是決定供應商所提品的質量的好與壞程度最直接因素。還有設備操作的技術人員也是一個重要因素，所有設備是不能完全達到全自動而且在運作過程中也會出現各種各樣的問題，所以這就要求我們的操作人員必須具備較高的責任感，并且在處理意外事件時必須快速冷靜處理，這樣才能確保產品的質量。對供應商生產設備與技術水平的評價還需要關注未來的工藝技術發展水平，供應商有沒有對新產品進行開發或者改進項目。并且供應商還應能夠對目前產品進行改進。因此我們要選擇具有先進生產設備與高技術水平的供應商，這樣才能符合企業規劃的長遠發展戰略。

（4）價格與成本結構。選擇供應商時要考慮其提供商品的性能與價格比，在了解了產品的性能以及構成產品的材料后才能正確判斷出供應商所提供的商品是否符合本企業的質量與安全問題要求。這樣也可以使企業更好的判斷出在跟對方購買產品時給出合理的價格。同時也使得本企業在市場上能提供最有價格競爭力的產品，以及可以保證企業的信譽不會受損。因此應選擇性價比最合適的供應商。

⑤交貨能力。交貨能力是對供應商進行評價中不可或缺的因素，一個供應商是否準時交貨關系到與其合作企業是否能夠準時生產，如果供應商不能及時為企業提供材料，就會導致企業無法正常進行生產，使得企業的失信于其他合作伙伴或者消費者，從而使企業信譽受損。交貨不及時導致最嚴重的后果是企業失去客戶。供應商交貨不及時還會導致企業其他材料庫存積壓，造成庫存成本增加，使得總成本也增加利潤減少。因此選擇交貨率高的供應商可有效地保證企業正常生產，使得企業生產能夠跟得上供應鏈運行的需求。

（2）供應商選擇方法

供應商選擇方法有很多種，但本文只用層次分析法，層次分析法（The analytic hierarchy process）簡稱AHP。它是一種將定性和定量相結合、定性問題定量化的決策方法。AHP法把供應商選擇模型分為：最高層A，表示需解決的問題，即選擇的最佳供應商伙伴；中間層B，表示采用某種法案來解決問題所需要的指標，即五種評價指標：B1企業信譽和知名、B2全面質量績效、B3工藝和技術能力、B4價格與成本結構、B5交貨能力；最底層P，表示解決問題所選的方案，即各個候選供應商：P1候選供應商、P2候選供應商、P3候選供應商、P4候選供應商。

3.開發和維持長期的合作伙伴關系

供應與采購雙方要建立長期良好的合作關系的第一步是企業雙方的高層管理有效的溝通與協調，這樣才能使雙方更好的了解對方的企業結構和文化，并根據所了解到的內容對自身進行改善，提升企業內部的綜合管理能力。這也可以消除企業與合作者之間存在的隔閡，使雙方都能秉承著互利共贏的信念。在雙方都堅持互惠互利時那么他們之間的合作才可以長期維持。可以從以下幾個方面著手。

（1）合作雙方應該進行定期的企業文化交流。企業高層領導應經常與合作伙伴進行溝通與協調，在溝通與協調中有效的了解合作中應該怎樣做才能激勵合作中的相關人員，讓大家一起享受合作帶來的好處，使得大家都能在工作中更加積極。

（2）合作雙方應經常對合作中涉及的一些因素（如成本、作業計劃、質量監控等）進行討論并進行調節，這樣才能保證在供應商供貨時提供的產品符合企業生產產品質量及安全要求。

（3）供應商與采購商應把對方視作自己的一部分。雙方之間應該一起合作研發他們之間需要的產品，這不僅能保證生產出來的產品符合雙方的要求，并且也能提升雙方之間的信任程度。雙方在一起研發與生產產品能及時響應消費者的需求，為消費者提供高質量的服務。

（4）使供應商的計劃協調。隨著人們生活質量的提高，對物質自量要求也提高，促進了優秀供應商會得到更多采購商的親睞，這就使得供應商具有較高選擇權。所以在這種情況下采購商在處理與供應商的合作關系時要更主動，要讓供應商感受到你的積極與能力，要讓供應商更加的信任你。也就是說與供應商更緊密合作，積極的輔助供應商協調計劃。要確保與供應商建立長期合作關系必須相互信賴，雙方之間互惠互利，在雙方觀點產生分歧時是協調解決而不是終止合作。

四、結束語

企業想要在激烈的市場環境中生存下去就必須建立一條好的供應鏈，而一個好的供應鏈要有好的管理，好的供應鏈管理必須做到每一環節都得到妥善的管理，因此包含在供應鏈管理中的企業采購管理也無例外。所以企業采購管理一定要站在企業戰略目標發展的層次上，統籌規劃建設現代化的供應鏈管理體系。供應鏈在得到好的管理的情況下將會給企業帶來源源不斷的財富，在財富的積累下使企業更加的壯大。

參考文獻：

[1]王道平.楊建華.供應鏈物流信息系統[J].北京：電子工業出版社，2008.

[2]黃中鼎.現代物流管理[M].上海：復旦大學出版社，2009.

篇10

[關鍵詞]風險投資風險投資后管理內容增值服務和監控

風險投資后管理包括了除現金投入外的其他一系列投入（Fried和Hisrich，1995），Tyebjee和Bruno（1984）將風險投資后管理的內容歸納為4個方面：幫助招募關鍵員工、幫助制定戰略計劃、幫助籌集追加資本、幫助組織兼并收購或公開上市等。隨著風險投資實踐的發展，國內外一些學者在Tyebjee和Bruno的基礎上對風險投資后管理的內容作了進一步的研究。

一、國外研究綜述

Gorman和Sahlman（1989）發現風險投資家在投資后參與管理活動上大約花費60%的時間，他們根據對風險投資家的調查得出如下的結論：風險投資除了向被投資企業提供資金外，還提供建立投資者網絡、評估和制定經營戰略、為管理團隊物色合適人選等三方面的支持。

Barney等（1996）發現風險投資家為被投資企業提供的幫助可以分為兩類：一類是經營管理建議，包括提供有效的財務建議，提供合理化的經營建議、提供合理化的管理建議等；另一類是運營幫助，包括為被投資企業介紹客戶、介紹供應商、幫助被投資企業招募員工等。

Dotzler（2001）發現風險投資家的管理參與活動包括融資顧問、戰略建議、招募高層管理者、充當CEO智囊團、組織和激勵體系建設、管理層業績反饋、選擇其他專業服務（如法律等）、與其他公司的戰略聯系、營銷、工程技術咨詢等多個方面。

Knockaert等（2005）將風險投資后管理活動分為監控活動和增值活動兩部分，其中，風險投資家的監控活動包括監控財務狀況、監控市場營銷狀況、監控股權變動、監控CEO的報酬、監控追加借款等；增值活動包括制定戰略計劃、充當管理團隊的參謀、招募CEO或CFO等高層管理人員、招募新員工、聯系潛在客戶、組建有效運行的董事會、運作管理等。

二、國內研究綜述

和許小松（1999）將“Post-investmentActivities”譯為“投資后管理”，并指出其內容包括“設立控制機制以保護投資、為企業提供管理咨詢、募集追加資本、將企業帶入資本市場運作以順利實現必要的兼并收購和發行上市”。項喜章（2002）指出風險投資后管理的主要內容可分為兩部分即增值服務和監控，增值服務是風險投資家為被投資企業所提供的一系列咨詢服務，具體內容包括：幫助尋找和選擇重要管理人員、參與制定戰略與經營計劃、幫助企業籌集后續資金、幫助尋找重要的客戶和供應商、幫助聘請外部專家、幫助實現并購或公開上市。

付玉秀（2003）通過調查發現風險投資企業對被投資企業監控主要包括對重大決策的制定、重大人動、資金運用、財務狀況、市場營銷等活動的監控，對經營計劃的制訂的監控強度一般，而對被投資企業的融資行為和日常經營監控較弱；風險投資家向被投資企業提供的增值服務主要是參與制定戰略與經營計劃、輔助財會管理、幫助企業籌集后續資金、幫助聘請外部專家、提供管理技術/經驗知識、傳授營銷技能開拓市場、幫助尋找重要的客戶和供應商。

三、國內外研究述評

綜合國內外有關風險投資后管理內容的研究，本文歸納出風險投資后管理的主要內容包括增值服務和監控兩部分，并認為，增值服務主要包括風險投資企業為被投資企業提供的戰略上的支持、關系網絡資源上的支持、人力資源管理上的支持、后續融資上的支持、生產運作上的支持等幾方面（Liu、Cui和Fan，2006；Liu和Fan，2006）；風險投資企業對被投資企業的監控主要包括對被投資企業重大決策、經營計劃的制定、重大人動、市場營銷狀況、財務狀況、資金運用、運營績效等的監控。

參考文獻：

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[7]許小松:風險資本市場理論與實踐[M].北京:中國經濟出版社,2000