醫藥行業盈利模式范文

導語：如何才能寫好一篇醫藥行業盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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醫療衛生體系的建設受到越來越多的重視。國務院副總理也表示，要把保障性住房、基層醫療衛生服務設施等建設作為擴大內需的重點領域，以投資帶消費，以消費促增長，實現民生改善和經濟發展雙贏。

醫療投資大幅增加

在4萬億元的投資中，會有多少資金投入到基層衛生服務體系上?11月10日，衛生部新聞發言人毛群安在新聞會上表示目前還不確定。

資料顯示，2007年，全國財政醫療衛生支出1974億元，比2002年增長了1.98倍，5年年均增長24.4％。中央財政用于醫療衛生支出664.31億元，比2002年增長了17.71倍，5年年均增長79.6％。

2008年，中央財政預算安排醫療衛生支出831.58億元，同比增長25.2％，主要用于支持加強公共衛生服務體系建設。

醫療改革也正在緊鑼密鼓地進行。10月14日，國家發改委醫改“征求意見稿”，提出近期工作重點是：加快推進基本醫療保障制度建設；初步建立國家基本藥物制度；健全基層醫療衛生服務體系；促進基本公共衛生服務逐步均等化；推進公立醫院改革試點。前四項已經先后開始推廣，第五項公立醫院改革是難點，試點反映了政府積極謹慎的態度。不過，市場對該“意見稿”意見不少，期望醫改方案能夠更具操作性。

專家預計，隨著“征求意見稿”的完善和公布，未來幾年政府將推進以全民醫保為目的的新醫療體制改革，衛生費用持續快速增長將維持，并且拉動民眾的醫療消費。

醫療衛生投資的增加，將帶動醫藥行業的發展，相關上市公司也將得到進一步發展機遇。

行業景氣度仍較高

從行業來看，醫藥行業經過2007、2008年上半年的高速增長后，增速雖有所回落，但和其他行業比較，仍然顯示了較高的景氣。

2008年1～9月醫藥行業工業增加值累計增長18％，9月單月增長14.6％，較8月進一步回落了1.1個百分點。但從和其他主要消費品制造業的橫向比較來看，1―9月醫藥行業累計的工業增加值增速在消費類制造業中排名第三，高于全部制造業2.8個百分點；從單月來看排第四位，高于全部制造業3.2個百分點。

三季報顯示，醫藥行業上市公司整體業績穩定較快增長。國信證券研究報告顯示，在扣除周期性很強的原料藥子行業，以及去除個體公司對營業收入、營業外收入的較大影響并扣除短期投資收益后，不考慮稅率影響，2008年前三季度醫藥上市公司收人同比增長18％，利潤總額同比增長51％，毛利率繼續提升，期間費用率穩中有降，上市公司整體內生性增長良好。

三季報數據確立了2008年醫藥行業全年高增長趨勢。光大證券預計，2008年醫藥行業收入增長18％-20％，凈利潤增長35％-38％。

成長性和防御性特征突出

對于2009年醫藥行業的盈利增長，光大證券分析師姚杰認為，有必要調整“醫改”預期，從樂觀偏向謹慎樂觀。回顧醫藥行業2007年的恢復性增長，2008年維持高增長，其最大的基本因素是需求的擴容和政策的真空期。但是隨著2009年“新醫改”的深入，藥品價格改革、國家基本藥物制度、基層醫療機構建立等措施的推出，終端藥品需求結構的變化很可能導致部分企業盈利模式和盈利增長的不確定性。預計2009年醫藥行業盈利增速將回落，主要是2008年的高基數和行業變化帶來的不確定性所致。

分析師預計，2009年醫藥行業收入維持18％增長，盈利增長預計在25％或略低。原料藥企業盈利增速回落將會拉低2009年醫藥行業整體盈利增速。

國信證券認為，盡管2009年醫藥行業利潤增速將放緩，但成長性和防御性特征仍突出。10月份醫藥板塊指數下跌15.03％，而同期上證綜指下跌21.48％，醫藥板塊跑贏大盤6個百分點。醫藥行業估值顯示，2008～2009年平均動態市盈率分別為26倍、20倍，部分優質股票已經具有較高安全邊際，維持行業“謹慎推薦”評級。

關注龍頭公司

對比1～8月各個子行業與主要上市公司的增長和盈利水平數據，可以清晰的看到，各子行業的龍頭公司大多表現出超越行業平均的增長和盈利水平。

“隨著行業競爭秩序趨于規范，龍頭公司積累的核心優勢會愈加明顯。”分析師表示。

2009年市場對醫藥板塊的投資將更傾向優質白馬股。分析師建議繼續持有能夠超越行業平均增速、滿足市場增長預期的細分醫藥龍頭，并建議目前關注2009年穩定增長、現金流良好、估值具相對優勢的品種。光大證券建議選擇有確定性、可持續增長的公司，注意部分醫藥公司走勢分化。重點推薦“醫改”擴容直接受益的醫藥商業企業：南京醫藥(600713)、國藥股份(600511)、一致藥業(000028)、復星醫藥(600196)；普藥投資機會的華北制藥(600812)；增長確定性高的康緣藥業(600557)、千金藥業(600479)；細分龍頭科華生物(002022)、上海萊士(002252)。

南京醫藥(600713)：經過多次外延式擴張，已成長為全國第五大醫藥商業流通企業，龍頭地位日漸顯現。

公司作為國內首家醫藥流通類上市公司、全國最大的醫藥商業企業之一，以及全國藥房托管先行者，繼續實施“調整轉型，創新再造”的總體戰略，已建成了跨地域、覆蓋人口達2億的市場網絡平臺和現代藥品物流體系終端，客戶覆蓋率超過35％，成為華東地區最重要的醫藥采購供應中心。公司業務經過全面轉型，依托南京模式重新改寫醫藥產業價值鏈；盈利模式從獲取藥品差價和供應商返利的微利盈利模式轉向家電連鎖式具有定價能力的盈利模式，使公司的盈利能力和終端控制能力再上一個臺階。

康緣藥業(600557)：公司主業產品突出，七大臨床主導產品幾乎都為獨家生產，精細化營銷體系和獨到的商業戰略為產品的銷售持續上量，延長產品的成長周期以及縮短未來新產品的導入期奠定了堅實的基礎。據金元證券分析師分析，公司未來5年業績的增長是很確定的。

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雛形階段

日前，由2014大健康產業電子商務論壇的《2013中國醫藥電商數據報告》（簡稱“報告”），讓廣大的網民進一步了解目前我國醫藥電子商務的現狀。

中國醫藥物資協會醫藥電子商務分會理事長龍巖表示，截止2013年11月30日，CFDA共發放194張《互聯網藥品交易服務資格證》，其中第二方批發交易類B2B證書52家；第三方平臺交易資格的企業10家；網上零售類B2C證書132家，真正開展業務的不超過80家。

然而，值得一提的是，目前所有醫藥電子商務類型中市場化程度最高、發展最為迅速的領域，截止2013年11月30日已有132家企業獲得藥品互聯網交易C證資格。B2C電子商務模式是我國發展最為迅速的模式。尤其是近四年，醫藥B2C市場每年都維持在200%以上的增長規模。

據《報告》統計，目前醫藥B2C發展將分為技術類比、線下貨源和營銷類推廣這三種模式。技術類比的模式是通過網站優化SEO精準推廣等相關的技術手段來獲取流量，這種模式相對成功的典范是康愛多。除此之外，還有以發展線下來獲取流量的模式，但這種模式的成本極高，已逐步被淘汰。

其實目前在市場上最廣為流行的模式――營銷類推廣。這種模式將通過網站聯盟、關鍵詞推廣，依靠品牌借助大公司品牌流量優勢，獲得引起巨大話題來吸引流量。本次《報告》針對骨干O2C產品，在銷售排名以及品類銷售排名進行監測。

在互聯網時代，中國醫藥行業能夠選擇適合本土發展的電子化商業發展模式，改變傳統的思維模式，并在同行業競爭中顯示出足夠的優勢，成為現在電子商務戰略實施的關鍵。龍巖認為，通過對中國醫藥行業電子商務的數據分析，可以幫助廣大的從業者對中國醫藥電子商務行業清晰的分析，促使我國的醫藥電子商務行業再上一個新的臺階。

龍巖強調，醫藥電商的發展要求藥店由傳統的藥品配送商向醫藥綜合服務商轉變，這需要跨界管理和多學科專業的融合。企業根據自身實際情況，構建組織構架和營銷體系，比如做電商的管理人員要懂醫、懂藥品，而營銷人員中也要懂電商，在整個流程中，不僅涉及采購，還要涉及醫藥、倉儲、物流、銷售等多方面專業問題等，這就好像一輛車，不是發動機好就是好，而是所有零部件的集合。他希望整合上游發展商和下游供應商，采取聯盟合作方式，有強大的技術做支撐，實現技術的實施互聯、資源共享和風險共擔。

龍巖認為，縱觀整個醫藥電商市場，第三方平臺從交易規模上來看，醫藥電商從技術及運營的情況來看仍處于雛形期。現在提升信息服務水平也是醫藥電商亟須解決的問題，“要打造服務型電商，醫療產品不同于其他商業產品，安全是第一位，信息溝通環節至關重要，要從被動電商轉化到主動電商上來，為消費者提供健康管理服務”。

如何擴張

當前傳統的零售業態向新興的零售業態的轉變已成不可逆轉的趨勢。從國外來看，美國目前35%的藥品零售額已經轉入線上，消費者開始在藥品消費中占據主動地位，消費者渴望占據更多信息，傾向于“主動選擇”而非“傾銷”。

隨著全社會健康需求的爆發性增長，社會藥品零售額在2013年的增長幅度預計將超過15%。國家商務部市場秩序司巡視員溫再興認為，在銷售額保障的同時，傳統的藥品零售業態向新興的零售業態轉變不可逆轉，藥品零售企業在線上銷售必須提早布局。

近5年來，醫藥電商一直保持著高速增長，年均增長率超過200%，從每年的數千萬，上升到2013年的近15個億，甚至有樂觀的分析師認為到了2020年全社會網購規模將達到4.5萬億，占全社會零售總額的20%。

對于傳統的零售業者來說，向電商的轉變無疑是痛苦的，更何況是更為專業、監管更為嚴格的藥品零售行業。溫再興建議，在現有環境下，醫藥零售業者要做到線上線下相互融合，自有平臺與超級平臺相結合，在與傳統電商巨頭合作的同時不放棄自身平臺的建設，通過超級體驗店加社區便利店加網上購買為一體的全新消費架構。

回過頭來看，第一代醫藥電商前輩大多在懵懵懂懂中“摸著石頭過河”。要么自建網站，要么利用電商平臺進行藥品銷售和推廣，藥房網算是較早吃螃蟹的了。它的模式是設立網上藥店，消費者在網上挑選藥品，下單后藥房網8小時內配送上門。由于受制于物流配送能力，藥房網選擇北上廣等大城市作為根據地，建立了一批直營店和配送中心。

此后的醫藥電商，基本復制藥房網營運模式。醫藥電商市場快速膨脹的蛋糕，也讓資本大佬眼熱。2012年以后，這股浪潮更加洶涌澎湃，以天貓醫藥館開館為代表，包括京東商城、1號店等巨頭在內的傳統電商紛紛進入醫藥行業。今年1月23日，阿里巴巴更是砸下超10億元收購香港上市公司中信21世紀54.33%的股份，被外界解讀為“馬云準備當藥代”。

但是，業內人士表示，目前醫藥電商企業幾乎都沒有盈利。目前，網上售藥大多是OTC藥品，單價低，毛利不高。與其他電商一樣，醫藥B2C也需要大量的市場推廣，導致醫藥B2C入不敷出。記者了解到，線下藥店的毛利是20%～25%，網上藥店的毛利率是10%～15%，有的電商的毛利甚至是10%～12.5%。

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未來中國醫藥產業如何發展，市場競爭格局如何演變，醫藥企業如何應對新一輪的市場競爭和洗牌重組，哪些醫藥企業可以獲得未來的生存權，我們必須站在產業發展的高度進行理性思考，認真準備、積極應對。

一、中國醫藥行業發展現狀

近年來，我國醫藥工業的銷售收入和利潤雖然仍保持兩位數增長，但增幅已經呈現明顯的背離發展態勢，行業平均銷售利潤率逐年下降，2003年9.4%，2004年8.8%，2005年8.4%，2006年7.9%。

我國醫藥商業的銷售利潤率已連續幾年徘徊在5－6‰，有半數以上省份的商業企業匯總性虧損，醫藥流通企業已經步入微利時代。

終端市場呈現三分天下的格局，2006年銷售統計第一終端增幅下降，占比為44%，而第二和第三終端增長明顯，占比分別為17.8%和38.2%。

醫藥企業GMP、GSP改造和并購重組等并沒有使醫藥行業多、小、散、亂、差的競爭局面得到實質性改變。另外，在民族醫藥企業效益普遍下降的同時，外資企業的競爭優勢日趨明顯，兩大陣營的差距越來越大。

2006年可謂是醫藥行業的多事之秋，藥品質量與安全事件成為社會關注焦點、治理商業賄賂醫藥行業首當其沖、國家藥監局地震讓整個醫藥行業蒙羞、藥品持續降價進一步殃及醫藥企業和消費者、繼醫院招標之后掛網采購和二票制開始在部分地區試點運行、針對老百姓看病難、看病貴的民生問題，媒體的不正當宣傳起到了推波助瀾的作用，一時間醫藥行業成為萬人所指的眾矢之的。

2007年，一方面國家將重新修訂藥品注冊管理辦法、藥品價格管理辦法、藥品廣告管理辦法等法令性文件，反商業賄賂、藥品降價、招標、掛網、同質化市場競爭等外部因素將繼續影響醫藥企業的發展，另一方面研發投入不足、產能嚴重過剩、生產成本上升、銀行還貸壓力加大等內部因素將繼續左右醫藥企業的命運。

二、 西方產業史帶給我們的啟示

北美產業的摩根時代（1880-1920年）是西方產業發展史中的一個重要時期，期間的市場競爭狀況和產業結構調整對我們今天醫藥行業的發展具有重要的借鑒作用。當時的產業競爭格局是低水平重復建設，廠商林立，惡性競爭，價格戰硝煙四起，市場秩序混亂，全行業虧損，產業整體失效，行業內廠商生存維艱、一籌莫展。

金融資本家JP摩根奮起自救，驅動、主導美國產業大重組。JP摩根收購卡內基鋼鐵公司，吞并785家小型鋼鐵企業，成就了著名的美國鋼鐵公司，資產達到15億美元，是世界上第一家資產超過10億美元的公司，控制美國鋼產量的70％。

隨后洛克菲勒推動40多家石油公司組建托拉斯，形成美孚石油，杜蘭特推動200多家汽車企業合并成通用汽車，與福掌汽車產業秩序。這一輪產業重組浪潮幾乎波及到所有的工業部門，金屬原料、石油、金屬加工等行業尤烈。產業過度競爭的格局被徹底改變，規模經濟性得以實現。美國現代大工業崛起，徹底拉開了跟歐洲工業的競爭力落差。

美國醫藥產業同樣經歷了這一產業重組過程，在19世紀末和20世紀初，醫藥企業數量曾經達到3000余家，在隨后的20－30年里有近半數醫藥企業退出了市場，經過長達一個世紀的市場競爭和并購重組，美國醫藥產業結構不斷調整、優化和升級，市場集中度大幅提高，今天的美國醫藥企業數量只有幾百家，他們或是競爭力極強的跨國醫藥企業集團，或是專業化、特色化發展的高科技生物制藥企業。

縱觀西方產業史的發展與變遷，中國醫藥產業正處于北美產業史的摩根時代，以史為鑒，我們可以預測中國醫藥產業的發展將呈現以下發展趨勢。

1、低成本競爭常態化、長期化：首先由于我國制藥企業的研發投入不足，產能嚴重過剩、仿制藥激增等問題，導致低成本競爭成為醫藥企業生存的主要手段，其次，在藥品營銷價值鏈中，醫院占據主導地位，醫藥工商企業的談判能力較弱，利潤空間狹窄。第三，能源和原材料漲價、藥品降價和營銷費用的不斷上升，進一步壓縮了企業的利潤空間。

2、國際競爭國內化、國內競爭國際化：截止2004年12月11日，中國醫藥市場已全面對外開發，目前外資企業占據醫院高端市場的半壁江山，在OTC市場亦占有較高的市場份額，與此同時也有一些國內制藥企業走出國門，積極參與國際市場競爭，經濟全球化和市場國際化已是醫藥企業必須面對的一個現實。

3、并購重組將成為醫藥行業發展的主旋律：從產品經營到資本運營是企業發展的必然邏輯，任何一個企業都不會甘心通過市場競爭的手段被淘汰出局，最終只有借助資本的力量才能改變醫藥市場的競爭格局，推動醫藥產業的重組與升級。

4、品牌化、規模化、專業化成為未來發展的主要方向：品牌化是企業創造核心價值的重要手段。全球排名前十位的制藥企業的市場份額高達45%，排名前10位的藥品占全球藥品銷售總額的10%，研究表明，在世界著名制藥企業中，大品牌產品占銷售收入的百分比與其價值增長倍數呈明顯的正相關。規模化是企業實現成本領先和規模效益的重要前提，國家統計局曾在2003年針對國內中藥企業做過一項調查，中藥企業銷售規模與其平均銷售利潤率之間存在一定的對應關系，當企業規模達到5－10億時效益最佳，低于或高于這個規模區間的企業，平均銷售利潤率呈現下降趨勢。專業化是充分利用資源、建立品牌和提高競爭能力的重要手段。專業化發展方向可以進一步分為治療領域專業化、產品類別專業化、營銷手段專業化等。

三、未來哪些醫藥企業可以獲得生存權

21世紀是生物醫藥快速發展的時代，醫藥行業是伴隨社會發展和人們健康需求持續成長的朝陽行業，中國醫藥行業在高速發展的同時，將會進一步加大產業結構調整的進程，市場競爭、并購重組的結果必將使一些不具備競爭能力的企業淘汰出局，也必將使一些優秀的制藥企業脫穎而出，那么哪些制藥企業可以贏得下一輪市場競爭，獲得未來的生存權呢？筆者認為以下六類企業值得關注。

1、穩健成長的合資醫藥企業：合資醫藥企業在中國發展多年已經建立起強大的營銷網絡和良好的品牌形象，這是長期市場培育的結果，更是企業持續成長的基礎。另外，合資企業擁有強大的研發實力，新產品的持續開發與上市成為企業永續發展的不竭動力。運營領先的盈利模式決定了合資醫藥企業在中國具有良好的發展前景。

2、具有綜合實力的大型醫藥企業：國有大型制藥企業具有較雄厚的產業基礎，它們并不缺乏產品、技術、人才和資金，缺乏的只是現代企業的管理理念和運行機制，體制決定觀念，觀念影響機制，機制制約發展，隨著國企改革的不斷深入，困擾企業發展的機制問題必將得到解決，企業內部多年積淀的資源和蘊藏的潛能將會釋放出來，進而轉化為強大的市場競爭優勢。

3、專業化發展的中小型醫藥企業：通過聚焦某個細分市場或產業鏈的某個環節，以產品、技術和品牌建立并持續強化企業的核心競爭力，走專業化和特色化發展之路是我國中小醫藥企業戰略發展的主要方向。由于我國地域遼闊和各地市場發展不均衡，具有一定競爭力的中小醫藥企業將與大型制藥企業形成舢舨與航母和諧相處的共贏局面。

4、具有國際化能力的特色醫藥企業：許多國內制藥企業跳出國內同質化市場競爭，放眼國際市場取得了不俗的業績，如浙江的海正藥業和華海制藥等化學原料藥企業，它們的有些產品已成為國際醫藥產業鏈條中不可或缺的一部分，在國際市場占有較高的市場份額。但是應當看到目前中國醫藥企業的國際化程度還不高，出口產品的附加值較低，我國醫藥行業十一五發展規劃已經明確提出了中國醫藥企業國際化發展的戰略方向和目標。

5、具有卓越管理能力和執行力的民營醫藥企業：民營醫藥企業具有靈活的運營機制和快速的市場反應能力，在計劃經濟向市場經濟轉型期迅速崛起，目前已經成為支持中國醫藥產業發展的重要力量。但是，由于我國民營企業家多半是創業者和經營者的雙重身份，當企業發展到一定階段時，所有權與經營權的矛盾，集權與分權的矛盾表現較為突出，成為影響企業進一步發展的瓶頸問題。正如發達國家的家族企業一樣，當中國民營企業真正度過了家族性企業的管理關后，將會顯示出強大的生命力。

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醫療行業-醫藥代表

在醫藥行業，像輝瑞、默克，葛蘭素、賽諾菲等醫藥制造型企業，他們的人才管理體制都會特別關注醫療代表成長路徑中所涉及的所有崗位，通常是醫藥代表，高級醫藥代表、區域銷售經理、大區銷售經理、全國銷售總監。

醫藥這樣以技術為核心的企業，成長最迅速的職位為什么不是研發的崗位。這是因為在在全世界前十大藥廠中，很少有藥廠會把核心產品的研發中心放在中國。而與此同時，中國的醫藥銷售遵循了與美國相同的銷售模式：由醫藥代表到醫院直接向醫生進行藥物介紹，然后試用，最后由醫生開處方藥給病人使用。所以對制藥企業來說，在中國，醫藥代表無論從數量還是績效上，都對公司的最終表現、公司招人的數量和公司的員工數量起著決定性的作用。

想要成為醫藥代表，首先需要相關專業背景，很多成功醫藥代表是大學醫藥專業畢業就從初級醫藥代表做起。第二關鍵是能力。通過對成功典范的分析，SHL將能力定義分成三個范疇：首先個性特質上需要有很強的銷售信心和銷售韌性；其次與他人互動時需要有很強的掩飾技巧的能力，很強的溝通和說服能力，以及客戶導向的能力；最后從業務的能力要求上可能需要很強的解決問題的能力。

零售行業-店長

過去，很多大學生對零售行業的店員和店長都心存偏見，覺得那是技術含量較低的工作，事實上優秀的店長正越來越成為獵頭眼中的香餑餑，而店長也是行業中成長最快的階層。

一般來說，零售行業比如超市，組織架構都非常扁平化，從普通店員到CEO中間可能只有4~5個級別。店長下一個晉升崗位是區域經理，那時他將還要負責本區域的擴張計劃。再往上，每家公司的設置會有不同，可能設置大區總監，也可能直接由區域經歷直接向負責業務的VP匯報。對零售店來說，最關鍵的內部管理和創造好業績，都要靠店長來完成。店的促銷計劃，人員管理，都是考驗一個店長績效的關鍵指標。而這些也是整個企業業績的基礎，因此，優秀的店長是各個零售企業最寶貴的人才。

據SHL的觀察，除了外部直接招聘店長，更多的店長是內部店員提拔產生，想要成為店長，一方面需要持續學習，而學習的內容包括如何去處理店里的棘手案例，客戶的投訴等，總之就是讓自己具備獨立解決問題的能力。另外想要成長為店長，更多時候不僅要關注自己業績的成功，可能還要花時間幫助旁邊的店員、其他的同事，當別人遇到客戶的投訴或者問題的時候，主動幫助別人解決問題。因為店長不是個體貢獻者，需要去更好地輔導你的同事、下屬，當下屬情緒低落的時候，適當激勵、鼓勵。

其他行業中的關鍵崗位

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發展自由品牌實質上是大型零售門店以自身門店品牌為標志的產品，因大多數產品都是委托生產企業的直接生產的產品，并冠以零售企業的品牌作為產品的質量保證，采購成本非常低廉，能為零售門店帶來非常高的銷售毛利。因此為許多大型知名零售企業所采用的一種門店盈利模式。如大型連鎖超市沃爾馬下屬的許多門店就在銷售一些帶有沃爾馬標識的日常用品。而在醫藥零售行業中，由于需要OEM的產品是藥品這樣一種特殊商品，因此在操作過程中，有很多的局限性和特殊性。例如，由于目前藥品生產企業同質化現象普遍，不同品牌的相同成分的藥品普遍存在，企業為了強化自身產品的差異性，都以產品的商品明或商標來替代產品的通用名，同時消費者也難以記住藥品拗口的通用名稱，尤其是一些化學藥品，消費者購買藥品時已經習慣購買某個商品名或商標名的藥品，而不太在意是某個通用名稱。知名連鎖藥店的品牌名稱不可能代替幾十種或上百種藥品的通用名，如果能替代也會讓消費者對藥品的選擇產生混淆，OEM藥品銷售也就只能突出藥品的通用名，而消費者對絕大多數對藥品的選擇都是以藥品的商品名或商標名作為識別點來選擇而不是藥品的通用名，這樣會大大弱化產品自身的銷售能力即產品力的缺失。例如，消費者購買感冒藥量最大的是感康，感康的通用名是復方氨酚烷胺片，而價格低廉的其他品牌的復方氨酚烷胺片有很多廠家生產，但就是不如感康賣得好，這就是品牌的作用，代表的是產品的品質保證，而消費者對藥品的特殊要求就是品質療效的保證。感冒藥叫感康，胃藥、皮膚藥等其他產品就不能再叫感康，藥品的商品名和商標名成了某一種藥的唯一使用。

在醫藥零售行業中開展OEM產品的銷售成為了一種不完全或不徹底的OEM，最多只能叫貼牌產品更加準確。他的流程是通過制藥企業的委托生產加工，并且生產企業已經有該藥品該規格的生產批文，藥品包裝按照零售企業的要求在符合國家藥品包裝相關規定并進行了主管部門報批備案后進行委托生產，產品一般帶有零售企業自身擁有的商標的藥品。而所委托生產的藥品一般都是企業自身賣得不好的產品。產品類別的選擇也主要是一些常用藥，并且是消費者對藥品的通用名都非常了解的產品。這些貼牌產品銷售的提升主要依靠連鎖藥店各門店店員給消費者的講解和推薦而產生，銷售難度比較大，店員的推薦能力直接關系到產品的銷售好壞。

貼牌產品的高毛利的確吸引著醫藥零售連鎖企業的爭相效仿，但并不是所有的醫藥零售企業都適合進行貼牌產品的銷售。貼牌產品運作的核心思想是零售連鎖企業已經擁有了強大的零售銷售網絡，并能充分利用連鎖藥店強大的銷售網絡支撐產品的市場快速消化，有效加快資金的快速運轉，降低資金風險。同時還必須保證產品銷售量的足夠大，來支撐委托加工對量的需要。因此進行貼牌產品的醫藥零售企業必須具備以下幾個條件：

1. 連鎖企業下屬直營門店數量和質量的要求：要求連鎖企業下屬的直營門店的網絡和數量能夠支撐一定要求的銷售量。例如海王星辰又有1400多家直營連鎖門店，門店數量支撐起了他的銷售量。而老百姓大藥房擁有門店數量不多，但每個單店的銷售量巨大，同樣可以支撐一個巨大的銷售量。

2. 零售連鎖企業對下屬各門店的統一管理控制能力強：貼牌產品屬于非品牌產品，銷售動力主要來源于門店店員的推薦活動，門店店員推薦產品的統一性必須一致，才能達到眾人拾材火焰高的局面，店員推薦技巧統一化、標準化和公司強有力的管理控制能力是保證貼牌產品銷售量的前提。

3. 零售連鎖企業必須注重提升各門店店員產品推薦的成功率：加強門店店員自身素質和專業技術水平，以及門店外部資源營造有利于產品銷售的營銷氛圍是提升店員推薦成功率的有效保證。門店店員推薦成功率的關鍵在于如何建立與消費者之間的信任度，建立良好的客情關系，并運用店員良好的素質及專業知識水平，提高產品的推薦成功率。店員的推薦技巧需要建立長期的培訓機制，同時門店品牌形象的樹立和銷售氛圍的提升也有助于提高門店的綜合形象和品質，有利于貼牌產品的銷售。例如海王星辰主要是社區性藥店，社區型藥店有一個特點是，店員與社區內購藥的消費者是鄰里關系，有利于彼此間信任度的建立。

4. 零售連鎖企業必須具備良好的資金勢力：貼牌產品的委托生產如果想把生產成本降低，需要產品一定量的支持，同時還必須進行現款交易，需要企業具有一定資金周轉的強力支撐。

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“一個危機，同時也是一個轉機。”隨著行業發展，市場變化，新的機會不斷出現，總有一些醫藥企業能夠在新的機遇中壯大成長，關鍵是哪些企業能夠發現并抓住機會。是發現新的戰略藍海，培育核心競爭優勢，通過差異化、前瞻性的戰略領先；還是通過提高整體運營效率，在同質化競爭中比競爭對手做得更好；還是通過營銷系統再造、市場網絡建設，打造強大的營銷平臺，將是醫藥企業獲得長久生存權的關鍵所在。

醫藥市場環境

當前的醫藥環境是怎樣的？醫藥企業和環境的關系是怎樣的？醫藥企業怎樣看待環境呢？怎樣面對環境的變化？

中國醫藥市場，是在政府干預導向性的市場，并不是一個完全自由競爭的市場。隨著和諧社會建設要求的提高，政府在保障人民生命安全和健康方面所發揮的職能越來越明顯。對醫藥企業來說，面臨著非常復雜的成長環境，不同時期的環境對企業的作用是不同的，企業對環境的適應、利用的能力，對企業的發展有很大影響。

市場環境的大方向

近年來總書記多次講話指出，要全面建設小康社會、構建社會主義和諧社會、加快醫療衛生事業發展、加快創新型國家建設。并強調：要著眼于實現人人享有基本衛生保健服務的目標、加快發展農村醫療衛生事業、大力發展城市社區醫療衛生服務、深化醫療衛生體制改革、完善有利于人民群眾及時就醫、安全用藥、合理負擔的醫療衛生制度體系、不斷提高醫療衛生服務的水平和質量、著力解決群眾看病難看病貴問題。

科學、規范、為民、創新、發展，是宏觀政策環境主導的大方向；在這個大方向上，政策環境，經濟環境，文化環境、投資環境等都在悄悄地發生變化。

醫藥市場政策環境調整，

逐步趨于理性和完善

《藥品流通監督管理辦法》、《藥品廣告審查辦法》、《藥物非臨床研究質量管理規范認證管理辦法》、《處方管理辦法》這些新辦法的出臺，將逐步落實醫藥衛生事業科學、規范、為民、創新、發展的目標，但也會對醫藥競爭格局帶來新的影響。

“現在很多藥廠紛紛倒閉，網上出售藥廠的資訊是鋪天蓋地。在目前這種形勢下，年銷售億元以下的醫藥企業基本上是支撐不住的。”近日，一家專營處方藥企業的總裁心情復雜地說。

中國醫藥企業管理協會會長戴慶駿認為，用發展的眼光來看問題，世界的變化是永恒的，不變的唯有變化。確實，現在是一個震蕩調整階段，科學的政策正在制定和完善之中，大的醫改政策國家也正在制定和論證之中。企業家注定要面對不同的環境，在哪種環境中成長的和破產的企業都有。

2006年以來，國家食品藥品監督管理局在邵明立局長的領導下，在藥品申報、審批、監督、管理等方面，出臺了一系列辦法、規定和舉措，藥品監管的力度加大、市場逐漸規范，這是毫無疑問的。

邵明立局長認為，建立國家基本藥物制度，將能提高公眾的藥品可獲得性，促進“看病難、看病貴”問題的解決，是關系國計民生的重大問題。他同時表示，今年，藥品監管部門將鼓勵藥品生產企業通過簡化包裝、定點生產、統一配送等方式，為農村和社區提供安全、有效、價廉的基本藥物。

新的基本藥物制度一旦出臺，將帶來企業市場資源的變化，比如：重新制定國家基本藥物目錄的機會；基本目錄產品統一政府招標采購的機會；不同廠家的基本藥物目錄內的產品銷售兩極化機會；促動企業經營成本和成本鏈創新再造的機會；基本藥物目錄推動企業規模化現代化的發展機會；中小企業提升營銷競爭力的機會。

總之，政策環境變化已經進入震蕩調整階段，這段時期，企業家有必要積極研究政府政策導向，從中尋找商機，規避風險，把握大方向，贏得生存和發展的基礎。

醫療改革對投資有一定影響

醫療體制改革將是未來幾年對整個醫藥產業發展趨勢影響最大的政策性因素。由于資本持有方多數認為，今后國家推出的醫療體制改革方案，對于醫藥行業會產生巨大影響，所以，大資本持幣觀望，國內企業購并整合的速度也趨緩。但名優企業、普藥骨干企業為并購者看好。

“十一五”期間，國家將進一步加大對基礎醫療的投入，用于改善民族醫院的就醫條件。對于生產基礎藥物的大型制藥企業投資將繼續是重點；中藥行業是新的投資熱點，品牌延伸、消費升級和創新中藥是三大投資主題；生物制藥、品牌產品、現代中藥仍是投資主線；藥品降價依然會持續，這對于處方藥企業影響較大；從初露端倪的醫療體制改革方案來看，新的改革將會有利于大型醫藥商業企業發展；國有投資公司和產業集團對醫藥產業整合提速。

格局悄悄變化，

呼喚企業競爭策略革新

消費者認識不斷提高，對藥品需求逐步趨于理性，在選擇中自主決策不斷上升，企業形象在終端促銷中占的分量不斷提升；醫藥市場銷售渠道選擇將出現大型物流公司和地方商業公司共存的局面；商業公司將向專業化定位方向發展；企業―商業―終端的營銷鏈條逐漸縮短；商業盈利模式將向投資加經營多元化發展；醫院渠道、零售渠道、平價藥房受新辦法的影響，從業人員心態和行為都在發生變化，企業促銷手段急待提升；互聯網和分眾傳媒的不斷發展，信息通路向高密度、集中化、專業化發展。

目前世界前20名的跨國制藥公司都已在中國合資辦廠，有的還擁有了自己的獨資企業。我國最大的500家外資企業中，醫藥企業占14家，其中外方控股的有13家。西安楊森外方控股52%，天津中美史克外方控股55%。對于近年籌建的合資企業，外方往往要求擁有90%以上的股份。

葛蘭素史克在中國的投資是在亞太地區的最大投資，也是過去5年中集團在制藥領域所做的最大投資。浦東張江高科技園區近年來吸引了以羅氏、史克必成、勃林格殷格翰、美敦力、奈科明、麒麟等為代表的數十家跨國制藥企業，形成了“扎堆效應”。諾和諾德、阿斯利康、禮來、施維雅、羅氏等跨國制藥公司在中國設立了研發中心。

不少跨國公司已把中國作為自己的生產中心。尤其是中國原料藥的生產，已在全球制藥業占據舉足輕重的地位。

國際醫藥行業的整體趨勢

2005年全球主要國家藥品市場規模已達6020億美元，以7%的速度繼續增長，遠高于全球經濟的增長速度，預計2010年將達到7600億美元。

新興國家市場快速增長

北美、歐盟、日本是全球最大的3個藥品市場，約占全球藥品市場份額的87.7%。從增長趨勢看，除北美市場增長比較平緩之外，多數區域市場增長迅猛。2005年歐盟市場增速達到7.1%，日本達到6.8%，上升至自1991年以來增速的最高點，拉丁美洲市場增速高達18.5%，亞洲太平洋地區(日本除外)和非洲市場增速為11%，市場規模達464億美元。中國成為亞洲太平洋地區的最大亮點，增速達到20.4%，連續3 年超過20%，預計將在2009年之前成為全球第七大醫藥市場。

大型跨國集團推動醫藥經濟全球化

目前排名全球前50強的大型醫藥集團均屬美國、日本和歐洲等經濟發達國家。這些醫藥企業憑借雄厚的資本和技術實力，在全球范圍內進行了大規模的購并重組，使市場份額增加，市場控制力增強。他們投入巨資進行研發，成果頗豐。通過國際化的市場運作，產品暢銷全球。因此，大企業、國際化、暢銷產品已成為當代世界醫藥產業發展的顯著標志。

爭相發展生物技術

隨著以基因工程為核心的生物技術的迅猛發展，全球生物醫藥產業進入了一個前所未有的全新發展階段。正如化學醫藥在20世紀取得的巨大成就推動全球醫藥產業的高速發展一樣，生物醫藥越來越成為新藥創新的主要來源和未來醫藥產業的發展方向。21世紀將是生物技術世紀，今后的10～20年生物技術產業將進入高速增長階段，各國政府及眾多的大型醫藥企業，紛紛制定優先發展、重點發展戰略，競相占領生物醫藥產業的制高點。

打造具有國際競爭

能力的團隊

面對復雜、艱巨、變化的外部環境，應該如何積極應對環境變化，在戴慶駿看來，“所謂‘物競天擇，優勝劣汰，適者生存’。企業能否生存和發展，關鍵在于是否形成了適合自己生存和發展的競爭能力。”企業要生存和發展就必須積極打造具有國際市場競爭能力的企業團隊。要打造這樣的團隊首先要樹立幾個觀念：企業利益和社會責任的觀念；雙贏與多贏觀念；優勝劣汰的競爭觀念。同時在以下方面發展提升自己的競爭力。

人才是關鍵

要選好一個具有務實、創新精神的帶頭人；加強學習，不斷地提升自己的業務素質和價值理念；企業要通過自身組織的培訓教育活動和實操過程中的表現，來建立強有力的執行團隊和干部儲備制度；引進吸收人才，醫藥行業在逐漸有序規范化，這個時候更應該注意加強人才的吸收和儲備；建立人才激勵機制。

所以說，企業要建立很好的人才激勵制度和相關的企業文化。做到鐵打的營盤流水的兵，越流兵越精。最終形成企業的人力核心競爭力。

市場開發是前提

國內外消費水平的提高，為企業的發展提供了可喜的前景和市場空間；在國際市場上，過去一直具有原料藥的一定優勢，如果加大措施繼續努力，建立符合歐美GMP要求的車間，采取多種方式、多種渠道開發國際制劑市場，就會獲得一個更大的市場空間。

市場的復雜多樣性，為企業的開發提供了機遇。我國產品消費市場既有醫院又有藥店、社區醫療中心、“新農合”、部隊系統醫療單位……市場的多樣性必然帶來市場開發的多樣性,這也為企業市場開發帶來多層機遇。

產品開發是優勢

我國醫藥工業企業銷售利潤率只有8%左右。發達國家是我國的好幾倍。這也是我國多數企業效益低下、后繼乏力的重要原因。因此必須加大產品開發，才能提升競爭力。產品開發需要多種渠道，采取多種方式，包括在發達國家收購建立研發中心，充分利用國外人才、技術和我國臨床相結合。

提升競爭力是必然

篇7

它深入醫生群體近20年，以開發醫生專業桌面軟件起家，曾經有十余年的時間獨占這一領域;它開發的全醫藥學大詞典，暢銷18年，至今依然深受醫生的歡迎。

它幫助了國內另一家知名移動醫療公司――丁香園的成長，大約5年時間，它都是丁香園最重要的客戶之一;它還是全球知名醫療信息公司――日本M3的中國合作伙伴，而M3是國內多家移動醫療公司的效仿榜樣。

還有，它一直是盈利的。

它就是金葉天成（北京）科技有限公司（下稱金葉）。

低調創業20年，作為金葉創始人的田立新近日首度向媒體開口，對《創業家》講述了該公司旗下網站醫脈通的成長之路，以及他對當下移動醫療創業的看法。

公司定位之變

醫脈通與醫藥行業結緣始于“軟件時代”。

1996年，定位于詞典軟件開發商的金葉正式成立。兩年后，它推出了第一款醫用軟件――全醫藥學大詞典。

不能不提一個小插曲。據稱，應一位康復醫生朋友的建議，金葉最初曾圍繞一款康復領域醫藥學詞典傾盡全力，后得知康復只是醫學領域里很小的分支，團隊迅速調整方向，開始轉攻面向所有醫生的前述大詞典。在此后十幾年的時間里，該詞典賣出了上百萬套。迄今為止，這仍是國內最權威、詞匯量最大的一款專業醫學翻譯軟件，收詞量450余萬條，涉及所有醫學相關學科，為中國醫生閱讀英文資料提供了極大方便。

正因這一產品，通用軟件公司金葉進入了醫學領域。

2000年，金葉開發出了第二款醫學軟件――用藥參考，輔助臨床醫生做決策;2004年，金葉開發出了第三款醫學軟件――醫學文獻王，滿足醫生的文獻查詢和管理需求。

從用藥參考起，清華大學工程物理專業畢業的田立新開始閱讀大量醫藥學書籍，并與中國藥學會展開了合作。“直到今天，我們仍是唯一跟中國藥學會合作的公司，做臨床用藥參考軟件。”專業知識的不斷累積，使得田立新在此后多年與醫藥學專家打交道過程中常被誤認為是科班出身。

“做完醫學文獻王后，對醫生的臨床和科研兩大需求，認識得就比較深刻了”，田立新說。

2006年，金葉從軟件走向互聯網，開始做網站。這其實不是金葉第一次觸網，早在1999年，田就與朋友們嘗試，做了中華醫網（）。后來，互聯網泡沫破裂，網易、搜狐、新浪等國內知名互聯網公司股票紛紛大跌。“跌到那樣就覺得互聯網的東西也不好做，就把中華醫網給停了。”

重回互聯網，雖然用了互聯網工具，但沿襲的還是軟件思維――醫生需要付費才能使用網站的服務，網站提供的依然是文獻互助及翻譯互助等服務。在這一模式下，該網站并不重視發展用戶數量，只有幾萬名用戶，三四百萬元收入，收支平衡。

直到2009年，一場變故才促使田立新決定創辦醫脈通，并按照互聯網模式來運營。田對網站重新做了定位：以知識庫為核心，圍繞知識庫做資訊、病例、指南、文獻等對醫生有價值的內容。直到今天，這一網站雖然有過升級改版，但核心一直未變。

“為什么要做知識庫？因為醫和藥在醫療領域里面分別涉及到的事務權重比是9：1，醫才是大頭，藥只是很小的一部分。”田立新解釋稱。

這幾年間，金葉還與國內多家三甲醫院的優勢科室合作，開發了上百個臨床數據管理系統。這些科室一是有科研經費，二是帶頭人往往有留學背景，看重臨床數據的價值。田立新相信，隨著大數據時代的到來，這些臨床數據的價值將得以體現。

金葉還曾做過其他嘗試。比如在多媒體熱時，它與聯想電腦合作，開發出了一款面向普通用戶的“家庭醫生”。用戶覺得身體不適時，可點擊身體相應位置，系統會給出參考建議。類似的想法，在移動醫療時代，也不乏嘗試者。

近20年來，金葉每步的成長均來自于醫生的需求，它的轉型也是為了更深入地理解和滿足醫生的需求。田立新稱，從醫學文獻王起，金葉不再只是為醫生服務的軟件公司，而正轉型成為一家醫學信息服務公司，這一定位至今沒有改變。

他將醫療分成醫管、醫院、醫生、醫藥和醫患這五個主體。“金葉的用戶定位是醫生這一個主體，對應的客體是醫學。金葉擅長的是用信息手段為醫生提供醫學上的支持，所以公司的核心價值就是醫學信息服務，醫脈通網站的宗旨變成了一句話――醫生臨床決策的好幫手。”

互聯網戰場從PC到移動

促使“醫脈通”創辦的導火索是2009年金葉與丁香園的“分手”。

“從2004年到2009年前，金葉所有和互聯網相關的事情都是在丁香園上進行的，那時我們是丁香園的獨家合作伙伴。”田立新回憶稱。

全醫藥學大詞典是田立新與丁香園創始人李天天相識的紐帶。李曾是該軟件用戶。當時，成立于2000年的丁香園已在醫學生中小有名氣，田贊賞這個年輕人在做一件公益的事（當時丁香園還沒開始商業化），對丁香園的很多活動也予以支持，并與李個人保持著很好的私人關系。

“我一開始覺得，有一個挺好的朋友做那一塊（指互聯網），自己何必再去做呢？”田說。后來發生的一起糾紛打破了雙方間的信任，對李頗感失望的田決定自己做。“要做好醫學信息服務這件事情，不可缺少互聯網平臺。”

很難說，如果沒有這次分手，兩家公司現在的命運會是怎樣。顯見的是，兩家公司的主要用戶不同，丁香園以醫學生起家，金葉則主要覆蓋高端醫生，剛好互補，如果合成一家，會成為中國最大的醫生入口公司，但這種假設已經不可能實現了。

2009年，田立新親自帶領團隊打造醫脈通。這是一個服務醫生群體、以知識庫為核心的網站。在這個知識庫里，田希望將每種疾病標準化，如同客戶在京東購買手機，而每個手機都是一個標準化產品一樣。

“我們會把一個病分成六個軸;每個軸下面又分成30多個層，每層都要求必須引用最新的文獻;層之下還有不同的關鍵點，需要130個關鍵點才能把這一個事給解釋清楚。這樣一來，這個東西就做得比較專業了。圍繞疾病，網站又有一個關鍵詞體系，能把圈子、資訊、病例里的相關內容關聯起來。”田稱，在醫脈通，這樣高開發成本的疾病科目做了600來個。

在這一工作進行約兩年時，恰逢國家“863計劃”中的一個課題也是關于醫學知識庫和臨床決策知識系統的，醫脈通于是加入其中，為自己做也為課題組做。在這一過程中，醫脈通得到了課題組的部分支持。

“總的來講，我們還是更看重能夠為醫生提供什么樣的價值，認認真真做資訊、做指南、做會議，知識庫也是一個疾病、一個疾病地找專家來合作，付稿費。目標專一、深耕細作是我們的立身之本，沒有燒錢，也沒有做什么推廣，在業內比較專業的口碑就慢慢建立起來了。”田立新說。

隨著醫脈通的成長，金葉也改變了盈利模式，網站不再收費，開始重視用戶規模及黏性。“原來賣軟件的模式已經不存在了，（醫脈通）這邊給醫生做服務積累用戶，有了這些用戶，藥廠更愿意讓我們幫他們做e-marketing服務。”

盡管在具體產品上，金葉有過很多領先于行業的探索，但在移動端，它卻發力甚晚，頗為遺憾。以用藥工具為例，丁香園的“用藥助手”無疑搶占了先機。對此，田立新坦承，在戰略上，金葉的確犯了一個錯誤，不過他深信，未來的醫脈通仍大有機會。

目前醫脈通已增加了移動服務，核心依然圍繞醫生的臨床及科研需求。在田立新看來，PC和手機，不同的使用場景，可以滿足醫生不同的需求。

田立新曾繪制了很多表格，用來分析醫生的需求。對于當下比較熱門的幾家公司的產品，他均有很深的理解。結合過去十幾年的行業經驗，他看到了很多公司或產品的不足，在和那些創始人交流時，他也不吝分享觀點。

“我們近3年來為客戶開發運營的App有上百個，自己的App有6個。嚴格來說，我們不算是移動醫療App，因為基本不涉及患者群體，我們算是移動醫學應用開發商。”

“我想說的是，無論在醫生的臨床需求、科研需求方面，還是在醫學生的學習需求方面，都還有很多的事可做。我們也好，后來的創業者也好，很多事此前并沒有做好。”田立新說。

他表示，現在移動醫療很火，但整個行業都還停留在很粗淺的水平，他毫無興趣將精力放在同行同質競爭上，只想繼續做好自己的事。

臺風口

醫脈通解決了一個難題――盈利模式。

“從互聯網的角度看，丁香園有一定優勢;但在e-marketing咨詢、策劃以及客戶資源等方面，醫脈通更有優勢。”田立新評價稱。

“做醫療行業的任何環節，如果拋開醫生和藥企，很難做下去，哪怕有再好的平臺，最終盈利模式還是要回到這一塊。”M3分管中國業務的代表劉曉星對《創業家》記者表示。

早期，醫脈通曾嘗試過零售模式，后來在醫生的建議下，開始與藥廠合作。目前醫脈通80%以上的營收來自全球排名前20位的大藥廠。“零售比較費勁，與藥廠合作則順利多了，這個模式一直沿用到了今天”，田立新說。

2004年，金葉營收突破千萬。之后數年，公司營收一直穩定在1000萬～2000萬元間。2004年的田立新，對公司發展速度尚不在意。事實上，此時他已經實現了創業之初的理想――一所房子外加500萬元現金。當時，金葉員工不足30人，年利潤超過500萬元。

進入醫學領域后，田立新花費了大量時間研究這一行業并經常與醫生群體進行深入交流。在他的辦公室里，堆放著各類最新的醫藥學書籍，工作之余，他就埋頭在專業知識里。受此影響，他的女兒讀大學時選擇了臨床醫學專業。

轉型互聯網公司后，醫脈通員工數量快速增加，但運營一度仍全部依靠自有資金。因此當M3找上門來尋求合作時，醫脈通欣然接受了對方的戰略入股，并將M3的業務模式成功引入。

“M3能夠給我們提供一定的幫助，比如在e-marketing上，它們具備出色的調研、咨詢、策劃能力。在日本，90%的醫生是M3的忠實用戶;在全球，M3也很領先。”

找到醫脈通之前，M3與丁香園曾有過合作。“大約從2008年到2013年，M3的中國調研業務一直與丁香園合作。”直接促成M3與醫脈通合作的劉小星稱。

在M3之前，也曾有其他投資人找上門來，只是當時田立新并未接受這些投資人的方案以及他們傳遞的“互聯網思維”。

篇8

夾在商超與個體戶煙酒店的縫隙之間的酒類連鎖，有沒有可能成為下一個“品類殺手”？

雖然不少地方都有當地的酒類連鎖品牌，但大多難以靠零售業務維持經營，盈利的主要來源還是靠看不見的銷售——團購。以南方某酒類連鎖店為例，零售只占其總營業額的三四成。

最近，三公消費限令嚴重打擊了高端白酒的政務消費，而政務消費正是不少酒類連鎖所謂“團購”銷量的重要組成部分。

擺脫連鎖店對政務團購的依賴，轉向更加市場化的運作，或許酒類連鎖能找到成為“品類殺手”的路徑。

于是，有些人將重點轉向非政務團購，而另一些人則在尋找零售的盈利模式。

實際上，已經有一些行業的先行者，其零售業務已經可以盈利。C先生負責運營的桐徽酒匯就是其中一家。

出師不利

在去年2月份加盟酒類連鎖行業之前，C先生是一個廣告人。之所以從高薪的廣告行業，跳到尚不算成熟的酒類連鎖行業，是因為他認為這個行業“有搞頭”。

“這個行業還沒有出現大商。”C先生所說的“大商”是指大的零售商。

零售商如果集中，將改變產業鏈的競爭格局。家電行業中，以前的廠家利潤高而商家利潤低，現在則相反。醫藥行業中，雖然藥店連鎖還只是區域性地集中，但也瓜分到不少利潤——一般的品牌，如果零售賣100元，進店最多50元。“現在最好的商鋪位置，就是藥店、銀行、肯德基。”

與家電、醫藥等行業相比，酒類行業的零售商規模都比較小，在行業中的地位也不高。與行業龍頭企業兩三百億元的銷量規模相比，最大酒類連鎖零售商一年也就10億元左右的營業收入；白酒企業毛利30%以上很正常，而最優秀的酒類連鎖零售商綜合毛利最高只能在25%左右（不含香煙）。

“這個行業在進化中。”這是C先生進入行業之前的判斷。

C先生受命負責桐徽酒匯時，該連鎖店在安徽省會合肥市已經有了30家門店。在C先生的設想中，一個省會城市，白酒的市場容量大概有30億～40億元，假設其中僅有三分之一是通過門店零售出去的，那也是10億元的市場；通過30家連鎖門店在這10億中占10%的份額，那也有1億元；分到30家門店，每家完成300萬元的銷售即可。也就是說，一家門店一天只要賣出1萬元的酒即可。

“再怎么差，一天賣1萬元總可以吧。”C先生覺得，只要店面足夠多，形成一定的品牌影響力，連鎖門店搶一些小煙酒店的生意是沒問題的。

所以，他的思路是，開新店，通過門店占領市場；做促銷，吸引客流。

不過，事情并沒有想象中的那么簡單。

“我的價格再便宜，也便宜不過旁邊的夫妻型煙酒店。”價格是個硬傷，只能用正規、保真的連鎖形象來彌補價格方面的不足。

因此，他用各種促銷吸引客流過來，讓顧客體驗到店面的大氣、規范。“逮到機會就促銷。”去年他們幾乎每個月都做一次促銷活動。父親節，端午節……找到機會就促銷；送禮品，抽獎，啥花樣都玩。

但效果卻并不明顯。酒類連鎖店不像超市，其品類單一，購買的頻次也不高，促銷很難形成人氣，只是對提升店面的知名度有一些幫助。

有客流，但卻沒有多少銷量。原想著單店一天賣一萬，結果一個月才賣三五萬，毛利不到一萬。再除掉房租、人員工資等成本，開新店就意味著虧損。

開新店就虧，促銷也留不住客人。咋辦？

半年之后，通過與同行學習與交流，C先生慢慢地琢磨出一些“秘訣”。

零售要盈利就兩個方面，一是提高銷售額，二是提高利潤率。

銷售額怎么提高？無非是增加客流量、下單率、及購買頻次。

價格：轉換參考坐標

其實，一個城市30家門店已經足夠形成一定的品牌知名度，頻繁的促銷活動也能吸引一些客流。只是，顧客進店了卻不下單。為什么？

“應該還是因為價格問題。”C先生這樣分析。顧客很容易用旁邊小煙酒店的價格拿來與桐徽酒匯的價格相比。“與路邊煙酒店之類的價格殺手相比，價格上我們很難有優勢。不過，我們可以改變顧客的參考坐標系，用我們的價格與賣場比較，這樣就能顯得我們比較便宜。”

以前，桐徽酒匯的每一款酒品的價格標簽上有兩種價格，一是“市場價”，一是“桐徽價”。實際上如果把小煙酒店的價格作為市場價，桐徽價是沒有什么優勢的。于是C先生重新設計了價格標簽，在每款酒品上標注三種價格：“本地賣場價”、“桐徽價”及“會員價”。

“本地賣場價”的依據是當地的家樂福、沃爾瑪的零售價格，“桐徽價”肯定能比“本地賣場價”便宜，而如果你加入會員了，還能享受到更多的優惠。

“讓顧客進店感覺到我們這里裝修和陳列都比賣場專業、正規，品項也比賣場多。”C先生介紹說，“但價格又比賣場便宜。”

其實很多消費者清楚，賣場的酒一般要比煙酒店要貴，但賣場的品項要比小煙酒店多一些；更重要的是賣場更正規，能夠保證賣的都是真品。從這個意義上來說，桐徽酒匯其實搶的是賣場的銷量。

將顧客的參考坐標由小煙酒店變為賣場，不但能體現出品類店的專業性，同時也解決了“價格更貴”的問題。

一旦消費者認為這里“更便宜”，下單購買便不再是問題。

“價格標簽換掉之后，下單率有明顯提高，每個月新注冊會員的數量也比之前提高了30%左右。”C先生說。

抓住“忠誠大客戶”

有了下單率，下一步便是如何提高顧客的購買頻次。

“顧客以前是零散的，偶爾過來買而已。但如果忠誠度高了，只要買酒就到我這來，或者打個電話我給你送過去。”C先生發現，提高購買頻次就是要讓顧客更忠誠，把零售散客變成忠誠大客戶。

為了留住客戶，C先生想了不少招：“服務要學海底撈。”

只要顧客進店，店員就必須給他端茶倒水，除非只是買包煙就走。這已經成為門店的標準化服務之一。

進店的顧客，只要店長覺得會是潛在客戶，不管是否買酒，都可以給他送點小禮品。比如紙抽，打火機，甚至一瓶酒都可以。

所有開車來的客戶，買了酒之后，必須由店員端著放到車上，不可以讓客戶自己拿。這也是要求門店強制執行的標準化服務之一。

類似這樣的服務細節還有不少。“我們甚至試過免費洗車，效果非常好。”不過可惜的是，在幾家門店試點時，就被城管叫停，理由是影響周邊環境。

“店面的銷售都是這樣的細節，沒有什么戰略性的東西。”C先生總結道。

對進店的顧客來說，酒總是要買的，無非是在哪里買的問題。看到這里裝修、陳列都比較正規，服務又很熱情，總會有機會在這里買一次試試。只要有了第一次，就會有第二次、第三次。

“老顧客多了，銷售就穩定了，有了老顧客，我每個月肯定都是上漲的。顧客進得來，出不去，肯定只會越做越多。”

產品組合提升利潤

另一個秘訣則與提高利潤率相關。

對連鎖店而言，酒類產品一般分為兩類：一類是毛利低的暢銷產品，另一類是高毛利的非暢銷產品。大多數煙酒店或連鎖店賣得動的都是暢銷產品，非暢銷產品賣不動。所以雖然有銷量，但不能賺錢，盈利還是要靠團購；也有一些連鎖店主要賣非暢銷產品，雖然毛利高，但消費者不認，而且缺少暢銷產品還會讓消費者覺得這個店不正規。

怎么讓消費者更多地購買高毛利產品？

秘訣就在于產品組合。

暢銷品牌產品要多而全

消費者買酒很多是沖著品牌去的。但普通的消費者只記得這個品牌的廣告產品、暢銷產品，對其他產品并不了解。這時就需要通過產品和價格的組合來增加消費者購買高毛利產品的概率。

比如某地品牌的“原漿”系列是暢銷品牌的廣告產品，售價388元。但旁邊放著一款同品牌不同系列的“至尊”產品，包裝看上去更精美，名字感覺更高檔，價格也高一些，要399元。

不過，如果你是會員，“至尊”可以打八五折，而“原漿”只能打九五折。消費者掐指一算，“至尊”看上去更高檔，而打折下來比“原漿”還便宜30塊錢，還是買“至尊”劃算啊！

你猜對了，“至尊”就是高毛利率的產品。

如果只有“原漿”，沒有“至尊”，門店會有銷量但利率少；如果只有“至尊”沒有“原漿”，消費者就會覺得，我認識的產品你都沒有，你這個店不正規！所以必須兩個都有，而且讓消費者自己選擇，讓他覺得占了便宜，買那款你想賣給他的產品。

非暢銷品牌產品少而精

外區的區域性品牌，可能在當地不暢銷，但在全國也有一定的知名度的品牌，也會有人買。消費者購買非暢銷品牌一定有特定的原因，要么是他對該品牌有特定的關系（比如是他家鄉的酒），要么他要和與這個品牌有特定關系的人吃飯或者送禮。

但非暢銷品牌的總體銷量是比較固定的，不會因為店內的產品豐富而增加銷量，所以非暢銷品牌的產品要少而精，以減少庫存成本。

少而精的原則有三：一是不同的價格檔位只要一款產品，不需要給消費者太多的選擇；二是廣告產品必須要有，否則消費者會覺得你不正規；三是用高毛利產品填補廣告產品以外的價格檔位。

比如在安徽，江西的四特酒算是非暢銷品牌。其廣告產品是四特東方韻系列，所以東方韻弘韻、雅韻一定要有；其他價位，則由四特的其他產品來補充。

“光是這一招，就使我的毛利率增加5個百分點。”C先生稱。

切入老市場的新模式

文/中央人民廣播電臺廣告經營中心主任 周偉

現代管理大師彼得·德魯克說過，當今企業之間的競爭，實質是商業模式的競爭。因此企業進入一個傳統的市場，要想獲得競爭優勢，就必須在商業模式上進行創新。比如海底撈，就是將文化、休閑、互動等傳統餐飲行業所缺少的項目融入自己的商業模式，形成自己獨特的競爭優勢。

但商業模式的創新不僅僅是單項的創新，也不是點狀創新累加，而應該是整體模式的創新。C先生在產品、價格、服務、等多個方面都做出了與眾不同的嘗試，拉開了與同行們的距離。

然而，這些創新是否基于一個獨特的定位點，并以此定位為中心，從整體上重新設計其商業模式，以便滿足消費者新的需求？是否形成了別人無法模仿與復制的核心競爭力？這些都應該是C先生和其他創新者所需要重視的問題。

篇9

關鍵詞：藥業公司；零售模式；行業壁壘；市場競爭度

中圖分類號：F426　文獻標識碼：A　文章編號：1009-2374(2011)07-0143-02

現代普通日用消費品零售行業，主要存在兩種零售模式，一種是店鋪零售模式，另一種是無店鋪零售模式(即直銷模式)。直銷模式由于存在灰色地帶，常常被不法分子利用給社會帶來不穩定因素，因而受到政府嚴格管制。店鋪零售模式是在第二次世界大戰結束后得到飛速發展，從原來單店形式發展為現代連鎖超級市場形式，盈利模式也從單純賺取產品差價發展為以賺取差價為主營收入，對供應商收取通道費用(如：入場費、堆碼費等)作為非主營收入，現代大型連鎖超級市場由于購物環境舒適、便利、產品種類齊全、價格優惠、質量和信譽保證等特點，已被顧客所接受，成為現代主流的消費形式。

在既定的市場結構下，市場行為決定了行業整體發展階段和企業發展水平。伴隨著醫藥零售行業企業數量越來越多、企業規模越來越大、銷售增長越來越快、利潤水平越來越低，醫藥零售企業暴露出一些明顯的問題。

一、醫藥零售企業存在的問題

(一)經營模式狼藉，造成不了規模競爭力

目前我國有醫藥零售企業16萬多家，其中大的連鎖店就有300家左右，但每個零售企業領有的門店數量未幾，與發達國家幾千家門店比起來小得多。從寰球范疇來看，醫藥零售市場的集中度越來越高。目前海內醫藥行業在出產環節積聚了必定的國際化競爭教訓，但在流暢領域卻面臨強有力的挑戰。

(二)　進入壁壘不高，加劇了市場競爭度

從國度放開藥品零售審批軌制之后，“門檻”下降了，零售藥店就成為中小投資者趨之若鶩的投資熱門，行業內外的資本對醫藥零售業的潛在市場的容量有著過火高估，以及對潛在市場變現速度的有著過于樂觀的期望，于是在醫藥零售業進入壁壘不高的環境下，適度地對城鎮醫藥零售業進行低程度、大范圍地開發，有限的市場份額與過多的零售企業構成抵觸。一時間，各種商號、各種店式的藥房遍地開花，各大核心城市醫藥零售資源過度飽和的狀態前所未有。

(三)　惡性價格競爭重大，零售行業利潤受創

藥店數目多，并不象征著需要增添。目前我國醫藥零售企業在營銷手腕上尚不成熟，藥店數量多，勢必導致價錢的無序競爭。為了吸引顧客，不少藥店只好應用降價來進行惡性競爭。一批“平價藥店”的呈現，給原來競爭劇烈的藥品零售業雪上加霜。平價藥店是一個含混的概念。老百姓不知道什么是“平價”，只曉得廉價，所以，就涌現了“平價藥店”熙熙攘攘，其它藥店冷冷僻清的變態景象。沒有顧客，就沒有銷售額，虧損在劫難逃。單純尋求“薄利多銷”，只能闡明銷售額的增大利潤的降落。

當前醫藥零售業的惡性降價，是否造成多米諾骨牌效應，將直接影響將來全部行業利潤水平高下，影響未來零售業態的格式和模式，這種影響程度目前依然難以估算。

(四)　醫藥分業不到位，藥店面臨不公正競爭

造成藥店虧損的一個重要起因是醫藥不分家。名義上看，市場已經放開，實際上基本沒有放開。國家固然已經明確要求醫藥分家，像發達國家那樣，醫生只開藥方，不許賣藥(只容許有10％一15％的藥品用于住院病人)，患者持醫生的處方到藥店買藥。但我國當初的情況是，病院既看病又賣藥，賣藥的收入占醫院總收入的80％~85％。醫藥不分業，使醫院始終表演著壟斷的角色。這樣，對于十幾萬家醫藥零售店來說，銷售份額微不足道，只有15％左右，虧損是一種必定的趨勢。

二、轉變當前醫藥零售企業處于寒流的局勢的建議

(一)　藥零售企業應向大型化、規模化、連鎖化的方向發展

醫藥零售業面向一般消費者，必須斟酌遵守零售商業的運作法則，即在經營業態上形成規范的連鎖“大賣場”，我國醫藥零售企業“多、小、散、亂”的狀況嚴峻，未來的趨勢只有通過行業的疾速整合，將規模較小的獨立藥店逐步淘汰出局，讓少數幾家全國性的連鎖藥店盤踞較大的市場份額，才能提高行業素質，應對外資的進入。連鎖經營是藥品零售業發展的一大趨勢，連鎖的根本目標在于降低采購成本，提高企業的綜合價格競爭優勢。從這一點來說，現代藥品零售商能否擁有足夠的網絡資源，從而增強其在價格會談席上的影響力，成為打造企業核心競爭力的“第一因素”。為此，各級地方政府要站在全局的高度，攻破地方維護，支撐我國連鎖藥業的發展。各連鎖企業在做大規模的同時，也要嚴格準入條件，接收那些管理模式進步、有成熟管理經驗的企業加盟，并維護好已經構筑起來的營銷網絡。再者，國內醫藥零售業正在加速分化，傳統的藥品零售企業正面臨無可回避的變更。但從與海外藥品零售巨頭的對抗的角度來看，這種變更是遠遠不夠的，應該進一步加大醫藥零售業的優勢整合，讓大型企業集團各有專攻，防止同質化競爭的連續，建立市場分層意識。

(二)　優化競爭環境，建立完美的藥品零售市場

首先，政府應加強藥品經營允許工作的監督管理。國家食物藥品監督管理局制定的《藥品經營許可證管理方法》已于2004年4月1日起正式實施，

《措施》規定了創辦藥品零售企業應具備的條件。這些法規的實施嚴格了準入條件，對保護行業競爭秩序意義重大，各級處所政府應嚴正看待，當認真執行，而不是流于形式。

其次，加快醫改和醫藥分業的步調，將醫藥零售業的市場從“潛在”的狀況推向事實狀態。長期以來，城鎮醫藥市場基礎超過85％的比重在于醫藥一體化的各大小醫療單位中賣出，藥店所占領的比例極低。因而可以說，醫藥零售業只是城鎮公費醫療用藥和勞保醫療用藥的一種彌補，是藥品消費市場的一個配角。醫保改革使醫藥零售業增加新的市場機遇，這是市場變現的詳細例子。然而，目前推行醫保的城市都反應有共性的特點，就是持卡人憑處方到定點藥店購藥的機會很小，數量很少，醫院廣泛掌握處方外流，這種現象更讓人注視到千呼萬喚的醫藥分業改革這塊堅冰上。所以，醫藥零售業要取得更為公平的競爭環境，或者說醫藥零售市場真正能形成，需于醫改和醫藥分業完全推開之后。

(三)　多管齊下，打造企業的中心競爭力

增強信息化治理針對上述醫藥連鎖零售企業的管理特色，醫藥連鎖零售行業的信息化管理應當包含以下方面：

藥品信息統一管理。醫藥種類繁多，進行統一管理可避免編碼凌亂；藥品和化學制劑作為一種特別的藥品，進行統一管理可在銷售時對特殊藥品進行把關；藥品對批號和有效期的要求高，進行統一管理，管理者可及時懂得哪一種批次號的藥品是否超過有效期，給企業挽回很多不必要的損失。

價格信息統一管理。價格信息統一管理可使企業對各個零售店的利潤率進行節制，防止造成地域性價格差異，還可預防出現零售店追求高銷售額不顧及利潤的情況。

進銷存相關數據進行網絡信息集成。洽購配送信息統一，使企業可以實現采購統一配送，降低了采配成本；銷售數據的集成可使企業及時了解各零售店的經營狀況，進行相關的銷售分析，為企業的經營決議提供有力的保障。

(四)　內外并重，培育品牌價值(包括品牌外延和品牌內涵兩個層面的內容)

品牌外延，是指消費者對于該品牌的認知度；而品牌內涵，則表示為消費者對該品牌的綜合滿足度。品牌價值將會受到該品牌的產品質量、售后服務、價格、促銷、廣告等多種因素的影響。一個企業如果要發明最佳的品牌價值，需要實現兩者的協調統一，一方面通過品牌內涵的提升拉動品牌外延的增加，另一方面我們也要發揮品牌外延對于品牌內涵的促進作用。

篇10

YOU時代悄然而至

2006年底，美國《時代周刊》為人人參與的時代賦予一個全新的名詞——YOU時代。

這是一個個人主義價值觀流行，人們的自我感受與自我要求高度倡揚的時代，今天時尚、酷、炫、好、開心、爽這些詞的定義不是什么社會通用定義，而是由消費者或發言者個人自己來確定的；這也是一個透明時代，信息滲透與傳播更為充分，人們不那么容易被愚弄，消費者要求知情權，公眾要求政務公開，在公眾中有更多的人成為對許多問題與技術有發言權的業余專家。這個時代年青人的活動量最大、話語權最大、影響力最大，他們一向的好動善變，結合著他們獲得的更多信息，使得他們擁有更多的資源，也影響著更多擁有資源的人。

所謂的YOU時代，是消費者做主的時代。

“80后”，“90后”的崛起，導致主流消費群體的變遷。正如著名美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者弗里德曼所驚呼的那樣：“在我們睡大覺的時候，世界變了……”，整個中國社會已經從溫飽型轉向了小康型，顧客需求呈現多樣化、個性化特征，無疑充滿了與過去完全不同的機會與挑戰。

YOU時代的營銷困惑根源

隨著市場競爭不斷加劇，市場營銷活動范圍日益擴大，營銷領域的各種名詞層出不窮，比如：會議營銷、娛樂營銷、關系營銷、事件營銷、文化營銷等等，讓人眼花繚亂，無所適從。其實，這些營銷的新名詞、新方式只不過是營銷的招術而已，并非模式。

YOU時代的營銷困惑根源，是企業對消費者的需求視若無睹。從當前中國白酒和中國茶葉的營銷就可見一斑。

很多“80后”、“90后”的年輕人都崇尚紅酒、啤酒，認為傳統的中國白酒不夠時尚。洋酒商入華之初就很重視消費觀念的培育和相關文化的普及，在飲用本土化方面做出了突破，讓烈性洋酒成功融入消費者的生活當中。洋酒兌綠茶、干邑兌水、伏特加和朗姆酒等烈性洋酒品種與其他酒水兌成“雞尾酒”，這樣一些烈性洋酒的時尚飲用方法正在KTV、酒吧、咖啡廳等場所盛行。遺憾的是，中國白酒偏重于對白酒傳統文化的傳播，忽略了妥善解決飲用時尚化的問題，中國白酒正在被年輕一代所拋棄。

中國幾千年茶葉歷史卻誕生不了一個真正的品牌，全國近七萬家茶葉企業無一例外走的是厚重的茶文化品牌路線，沉重的茶文化枷鎖導致“80后”近70%不喜歡喝茶，“90后”不愛喝茶者更是高達95%；一零后及至五十年后呢，中國的茶葉將成為供人研究的活化石……

以傳統文化為品牌之魂的中國企業到了經營模式版本升級的時代，原來的那套方式不好用了，不是企業家們不夠努力，也不是他們不夠聰明，是環境變了。

茶文化營銷把中國茶業帶入“微利區域”

最新資料顯示，中國終于從印度奪回了茶葉大國的地位，全中國有近七萬家茶葉企業，每年生產茶葉200多萬噸，是名副其實的世界茶葉大國。中國茶葉外銷已有2000多年的歷史，在西方世界，只要一聽到茶葉就會聯想到中國，而一提到中國自然會想到茶葉。按理，縱橫馳騁于國際市場上的茶葉品牌自然應該誕生在中國，但非常遺憾，直至今日，在國際茶葉市場上，我們依然只是一個沒有品牌的茶葉大國。2008年中國產綠茶124萬噸，其中只有30萬噸出口，中國產綠茶在國際上的售價一公斤只有2美元，且大部分是以原茶形式出口；日本、美國、歐洲對中國綠茶也有少量進口，主要為高檔綠茶和定制的特種綠茶，利潤較高但銷售量很少。絕大多數中國茶企還處于“微笑曲線”的最低端，即“微利區域”，無論是“世界工廠”的頭銜，還是發達國家非常依賴的“中國制造”，并沒有給中國茶企帶來應有的利潤，也無法讓我們有自豪感，畢竟我們充當的還是發達國家“打工仔”的角色。

展望中國茶葉消費未來趨勢

茶葉具有天然、保健等特點而備受世人青睞，近幾年來，中國茶業發展取得了令人矚目的成就，每年以10萬噸和10個億的銷售規模遞增。以下是筆者結合有關茶業專家的分析對未來中國茶業消費趨勢的展望。

1．已形成飲茶風氣的地區和飲茶的人群，飲茶習慣不變，茶葉的消費檔次一定會越來越高；

2．已養成飲茶習慣的人群，將會依據自身的健康需求，選擇不同品種的茶葉，不會再受到所在文化圈和根深蒂固習慣的制約；

3．新興的飲茶人群不是因為收入和年齡增長的因素，而是因為其它社會性飲料所不具有的天然和保健養生功效，吸引他們加入飲茶行列的是有機農業產品和工業產品對人類健康上的理念分別；

4．飲茶習慣將走向更為廣泛的社會化，這是21世紀一個很大的變化，人們給飲茶賦予了更多的社會符號，因此很多人在需要場合中消費茶葉，回到家里未必有那么的講究，即茶葉消費的時尚化；

5．茶葉消費走入工業品領域，茶葉牙膏、茶葉枕頭、茶葉手紙，即更多的與茶葉有關的終端消費品將層出不窮；

6．茶葉包裝將更加環保，包裝技術要求更高，而包裝材料的健康要求和便于攜帶，將是未來包裝的一個基本趨勢，而大包裝將最終被淘汰，人們將更習慣即買即飲的新鮮茶葉；

7．茶葉的保健功能將得到大力開發，茶葉對健康直接作用，可能會出現茶葉醫藥，也許會有重大科技突破；

8．保健功效顯著及代表明顯社會階層符號的茶葉，將作為高端，乃至頂級奢侈品流通于禮品市場，入侵傳統的高檔煙酒、保健品禮品。

消費者的需求變化造就了市場機會，中國茶企唯一能做的就是要擁抱變化，不再固守農耕文化延續的所謂“傳統茶文化”，方可成為未來茶葉市場的佼佼者。 　　構建YOU時代的中國茶企商業模式

立頓自上世紀80年代進入中國市場，以超前的戰略眼光，穩健的經營策略，精確的市場定位，強大的產品陣容，儼然成為茶業界大鱷；醫藥行業的領軍公司之一天士力最近高調宣布將陸續斥資30個億進入中國茶葉市場，憑借藥企的技術研發實力推出“帝泊洱即溶普洱茶珍”，大有獨占高端即飲包裝茶鰲頭之架勢！

面對“內憂外患”的中國茶葉市場，如何使更多的中國茶企“翻身解放”，掌握市場主動權和品牌話語權？如何讓更多的中國茶葉品牌走向世界？這是未來10年中國茶企不得不面對的話題和挑戰。筆者認為實現這些遠大理想的第一步和關鍵點就是商業模式的設計。因為一個企業要想實現可持續發展，要想成為百年老店，就必須進行商業模式的設計，既不能“跟著感覺走”，也不能“摸著石頭過河”，必須具有清晰的商業模式，知道怎么走，知道往哪里走，知道未來5年10年走到哪里，這個路徑是需要設計的，唯有這樣中國茶企才能逐步建立競爭優勢。

一個企業的商業模式設計涉及到四個大的方面：客戶選擇；價值獲取；戰略控制；業務范圍。

客戶選擇就是要明確“品牌僅為部分人服務”，這就需要茶企老總們具有“小眾化”的思維，否則很難理解這個概念，這也是絕大多數中國茶葉品牌都不做客戶選擇的根本原因。茶葉具有多重屬性特征，可以是解渴的飲料原料，也可以是保健養生的茶品，還可以是實現情感交流的禮品，等等。

明智的企業應該投入更多的精力深層次挖掘不同消費群體的飲茶需求以此發現市場機會，結合企業自身的資源實力，選擇相應的細分市場，把所選的目標市場做到市場占有率最高，品牌成為該細分市場消費人群的首選。

可以說目前中國茶葉市場還是一塊未被完全開發的“荒原地帶”，中國茶葉企業完全可以根據不同的人群，消費場合，飲用方法等方面選擇目標客戶群體，留存給廣大中小規模茶葉企業的市場機會不會超過3年，稍縱即逝。

價值獲取就是要明確茶葉品牌為客戶創造了什么獨特的價值，唯有創造獨特的、與眾不同的價值才能獲得客戶的認同，得到應有的利潤。但是在“大眾化”思維的影響下，這一點很難做到，很多企業都在做同質化產品，沒有什么獨特的價值。

在中國茶業技術同源、產品同質、訴求蒼白、概念粗暴、渠道共享的無序競爭階段，中國茶業實現了自然增長，在這個階段由于市場不透明，消費者相對比較愚昧，盲目跟風消費，變成集體無意識。隨著YOU時代的來臨，中國茶業競爭格局將轉變為有序競爭階段，茶葉銷售的線性自然增長也將一去不復返。中國茶業不再是以溫飽型消費為主的市場，主流消費群體是以“80后”意見為主導的中產階層，這個群體的消費特點是獨立思考，理性消費，他們在消費茶葉時，關注的是茶品的時尚口感，實實在在的保健養生功效，是否方便飲用，以及代表他們群體特征的時尚個性，可見茶文化的古典意境不再是主流消費群體的向往，茶文化營銷的忽悠伎倆將不再湊效，茶文化營銷將很快迎來末日，走到盡頭。

戰略控制就是要回答憑什么經銷商要跟我們企業做生意？我們靠什么來吸引消費者，留住消費者，我們的差異化價值定位體現在哪些方面，從而掌握競爭的主動權。

湖南湘源天下農產品科技有限公司和國家茶學重點實驗室聯合開發的“金花提醇”技術，應用該技術推向市場的琥珀金茶就是一個很好的例子。首先，湘源天下企業是一家有別與傳統制茶企業的現代化企業，無論是廠房設施，還是生產檢驗設備都是業界最先進的，所有產品符合出口食品檢驗標準；獨有的“金花提醇”技術不僅保障了高端品質，更是形成琥珀金茶卓越保健功效的核心基礎，這些都是琥珀金茶獨到的價值，是目標客戶在其它茶葉產品上找不到的價值；其次，明確琥珀金茶的新茶香醇口感優于5年藏陳茶，保健養生功效更是其它茶葉品種所不具有的；第三，琥珀金茶減少對傳統茶文化的依賴，它是一個十足的時尚茶；第四，現代的制茶技術和工藝，不采用傳統的產品形態，既保證了食品衛生，又提高了產品品質穩定性和產量。

業務范圍就是樹立“有所為，有所不為”的經營理念，不再信奉“客戶是上帝”的理念，學會放棄，把客戶分成“高價值、中價值和低價值”三類，全力以赴保住高價值客戶，千方百計提升中價值客戶，而逐步放棄低價值客戶。

那么，茶葉企業如何區分三種不同價值的客戶呢？所謂的高價值客戶是該客戶的需求跟我這個茶葉品牌所能夠提供的產品和服務比較吻合，本品牌的技術實力和管理水平和客戶的需求也比較匹配。當達到這個最佳的平衡點的時候，客戶的忠誠度自然就高，客戶自然愿意以較高的代價來消費你的茶葉。中價值客戶是需要積極爭取，客戶的需求對我這個茶葉品牌來說有吸引力，和我的品牌實力也比較接近，也比較看好這個客戶的發展前景，但是不像前面說的高價值客戶那么好，所以說需要千方百計提升中價值客戶。低價值客戶的需求和本品牌并不吻合，但客戶提出改進意見后，對不起，本品牌不想這么做，因為每做一個改進都要付出代價，所以說這個時候就不要下太大的精力和功夫去滿足低價值客戶的需求。

建立以客戶為中心的經營價值鏈

茶葉品牌的價值創造是通過一系列經營活動構成的，包括內部企業基礎設施、技術開發、工藝改進、采購供應、生產作業、市場和銷售、人力資源管理、后勤、服務等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造品牌價值的動態過程，即價值鏈。

盡管我們高喊“以市場為導向，以客戶為中心”這個口號已經很多年了，卻僅有極少數企業去實踐，大家還是喜歡按照傳統的套路去經營企業，茶葉企業也不例外。中國茶企都是挖空心思地想辦法把茶葉賣出去，而不是千方百計地想辦法幫消費者解決他們的問題，這個出發點的不同就決定了茶葉品牌的層次和境界不同，也決定了茶葉企業能走多遠。

YOU時代的來臨，高度競爭的市場和大量的信息已經使客戶處于商業領域的中心。傳統的價值鏈是從自身能力開始進行設計的，而現代（和未來）的價值鏈是從客戶的需求開始進行設計的。

構建產品金字塔盈利模式

人人都知道盈利是最重要的，然而，許多企業并不不知道如何來實現。企業一旦發生虧損，老總們唯一的感慨是“經營管理不善”。你要是再追問哪里管理不善，通常就回答不出來。作為茶企老總，如果你不能清楚地認識到本品牌的利潤是如何發生的，以及如何進行盈利模式設計以捕捉這些利潤，企業將不會獲利。

根據深圳雙劍破局營銷策劃機構的研究，金字塔模式是一個非常適合當前中國茶企的盈利模式。當前的許多中國茶企往往只有一類（頂多兩類）產品，無法有效地保護自己，面對競爭對手的進攻，往往是束手無策，降價吧，損失利潤，不降價吧，會失去市場，處于兩難的境地。而金字塔式的產品組合策略和經營模式，不僅有效地解決了產品組合的平衡問題，還有序地管理了目標客戶，這對于有限營銷資源的合理使用，能起到決定性的指導作用。

金字塔模式將茶葉分為做品牌形象的頂級產品；實現企業主要利潤的高端產品；實現主要銷量的中端產品；而低端產品是為了阻擊競爭對手。

下面我們不妨以琥珀金茶為例來分析一下湖南湘源天下企業的盈利模式。首先是“頂級產品”天尊系列，因該系列茶品的芽胚原料非常稀少且制作工藝精益求精，天尊系列做出來并不指望在流通渠道能賣多少而是作為政府指定禮品，讓客戶感覺到這個琥珀金品牌有實力，有品位，

設計出眾，令人眼饞，令人羨慕，盡管客戶可能買不起，但是他們會產生想擁有的欲望；其次是“高端產品”天驕系列，該系列產品的目標客戶是那些價值導向的“中產階層客戶”，他們不是以價格作為選擇茶葉的標準，而是關注茶葉品牌的獨特價值，關注產品的創新，以體現他們自己的與眾不同和生活品位；第三是“中端產品”天成系列，該系列產品是銷量最大的一類產品，盡管利潤不高，但是由于銷量很大，具有規模經濟效益，可以實現“物美價廉”的目標，從而贏得“代表小康高級階層的白領群體”的鐘愛；最后是“低端產品”天寶系列，這類產品不是為了銷售，而是為了阻擊競爭對手，當對手用低價策略擾亂市場時，這個產品將以比競爭對手價格更低的價格去還擊，還擊時同時告訴客戶，低端產品有什么缺點，有什么潛在的問題和風險，把低端產品的“危害”講清楚，通過“恐怖營銷”的方式讓客戶遠離低端產品，從而有效地保護品牌，避免陷入價格戰的誤區。

由于中國茶葉品種眾多，各個茶葉品牌不同產品的定位不同，作用不同，考核標準自然就不一樣，明白了這個模式的道理后，分析起來就簡單了。

YOU時代的中國茶企盈利模式

毋庸置疑，實現利潤的問題讓中國茶企的老總們苦苦思考，以至于焦慮不安。它今天在哪里？如何產生？它明天將出現在哪里？如果您作為一家中國茶企的老總，不能按照順序準確回答好如下問題，你的投入將會付諸東流，包括資金、時間等等的許多努力。

1.誰是本品牌的客戶？第一目標客戶群是哪個小眾化群體？

2.客戶的需求和偏好已經發生或將要發生哪些變化？

3.誰應該是我的客戶？第二和第三目標客戶群是誰？

4.如何提高客戶價值？即幫助客戶解決現有茶葉產品尚未解決的問題？

5.如何成為客戶的首選？即在客戶最關注的某些方面超越競爭對手？

6.本企業的贏利模式是什么？即通過提供什么產品或服務來贏得客戶的尊重？

7.本企業目前的盈利模式是怎樣的？我的客戶選擇、價值獲取、戰略控制、業務范圍？

8.我真正的競爭對手是誰？誰與你爭奪同一個目標客戶群體，在同一個業務范圍？

9.最難對付的競爭對手的盈利模式是怎樣的？與我們自己的模式有什么不同？

10.我的下一個盈利模式有怎樣的？即最近一次的模式比上一次改變了什么？

11.我的戰略控制手段是什么？即企業靠什么要素組合來掌握競爭的主動權？