網點轉型范文

導語：如何才能寫好一篇網點轉型，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1．1培訓與實踐相結合

轉型成效主要體現在人身上，因此對員工的行為固化非常重要。培訓可以提高員工的營銷意識和業務技能，培訓部門和金融專業部門應按照轉型的新要求，量體裁衣制定培訓計劃，讓員工在培訓中反復接受新的工作標準和工作流程，進而形成較為穩定的行為意識。良好的培訓是第一步，還需要員工通過工作實踐來逐步體驗成長，把學習到的理論知識貫徹到每一天的工作中。堅持每天兩會三巡，兩會即晨會、夕會，三巡即早、中、晚巡查，通過反復和及時講述工作細節，分析每一個營銷案例，研究每一個客戶方案，在不斷糾錯中提高員工的綜合素質，使員工相互促進，共同成長。

1．2表率和標桿相結合

俗話說，火車需要車頭帶，轉型網點負責人必須以身作則，用自己的實際行動和對轉型標準的貫徹來帶動網點的整體轉型。如果轉型網點負責人不能堅持轉型要求，就會使整個網點的員工士氣受到打擊，因此負責人的表率是第一位。在關注負責人的同時，還要將轉型的先進人物樹立為標桿，激發和督促其他員工以標桿為榜樣，形成員工之間相互競爭、相互PK、你追我趕的氛圍，激發網點全體員工參與轉型的熱情，進而提升網點業績和收益水平，形成轉型促進發展、發展固化轉型的良性循環。

1．3鼓勵與獎勵相結合

想要將好的行為方式固化，激發每位員工的熱情，良好的機制和制度必不可少。應該堅持精神鼓勵和物質獎勵相結合的原則。獎勵不一定需要金錢，有時精神鼓勵比物質報酬更能滿足員工的成就感，驅動員工的創新意識。多采用正向鼓勵和獎勵，激勵對象不應僅包括少數優秀者，也應包括暫時沒有成功的努力者，因此在獎勵制度設計上，應該既能促進內部競爭，又能保證成員合作，多設集體獎，少設個人獎，多設單項獎，少設綜合獎，可多設獎金數額較低的小獎，少設獎金數額較高的大獎，賦予每位員工獲得成功的希望。轉型是一個不斷轉變的漫長過程，對于轉型已經取得的成效，一定要堅定不移的堅持下去，絕不能半途而廢。只要堅持下去，員工就會有足夠的信心面對暫時遇到的挫折和失敗，最后五分鐘也許是轉型成功的關鍵所在。

2、郵政金融網點轉型成果的復制推廣

2．1金融網點大范圍轉型面臨的三大風險

企業轉型是一個競爭優勢提升的過程，整個過程應該包括解凍揚棄、創新轉型、復制推廣、固化維持等階段。想要讓示范網點轉型成果在較大范圍內取得成功，就必須復制推廣示范網點的經驗，而成功復制推廣的前提就是要化解大范圍轉型面臨的的三種風險。

2．1．1人力配置的風險

郵政企業是大型國企，歷史悠久，但員工數量較多，素質也參差不齊，由于轉型需要員工具備更高的綜合素質，勢必會有一部分員工跟不上轉型的步伐，這就會帶來一系列問題：人多而不是人才多，力強而不是智力強。想要在確保轉型成功的前提下保持企業的和諧發展，人力配置確實存在一定的風險。

2．1．2短期效益的風險

轉型既然是一項長期工作，就必然會帶來長期利益和短期效益的沖突，如果轉型網點的轉型成效不能在短期內體現出來，時間一長，投入的資金不能及時收回，達不到轉型的預期收益值，就會加大轉型阻力，甚至會讓轉型工作遭受失敗。在防止短期效益風險的同時，還要避免急于求成的風險，期望轉型立刻成功，把轉型戰線拉得過長，攤子鋪得過大，就會力不從心，適得其反，所以一定要掌握好轉型的尺度。

2．1．3真實觀念的風險

態度決定一切，觀念影響行為，轉型是企業的整體推進，需要全體員工的理解、支持、參與，需要企業通過一切手段進行宣貫。有時員工看似理解轉型，但是還停留在表層，對轉型的實際意義并沒有理解透徹，對轉型和自身利益的關聯度也沒有掌握。有些員工認為轉型只是企業的事情，采取漠不關心的態度，還有些員工采取有保留地支持，這些情況都會在一定程度上影響轉型的全面復制推廣。

2．2復制推廣網點轉型成效的具體策略

企業想要成功轉型，從示范網點轉型的成功推廣到全部金融網點，還應該關注以下幾方面工作。

2．2．1加強組織領導

轉型工作事關大局，通常由企業領導層發起，在轉型過程中，也會涌現出很多基層的典型經驗，需要領導管理層挖掘并弘揚。在轉型巨變中，每時每刻都需要管理層及時介入，發現問題，解決問題，同時轉型工作也需要領導管理者的表率，用他們的實際行動推動整個轉型工作的前進。

2．2．2增強責任意識

責任感是完成每項工作的前提，不管是網點負責人，還是理財經理、大堂經理、柜員，都要對自己的崗位充滿強烈的責任意識。有責任感的員工，才能真正把企業的事情當作自己的事情，認真貫徹上級領導的轉型意圖，一絲不茍地執行轉型工作要求。因此應該把員工的思想教育放在重要位置，反復宣傳企業愿景，用企業文化打造一支團結、堅定的團隊。

2．2．3關注信息溝通

轉型需要各個層次的員工支持，轉型觀念深入人心，轉型才可能成功。因此，應時刻關注轉型工作的進展情況，對轉型工作的每一個進步都要及時宣傳，利用郵政信息、短信、微信、宣傳欄、QQ群等渠道，讓全體員工充分了解轉型的實際情況，讓管理層及時調整與實際不相適應的部分，確保轉型的順利推進。

2．2．4完善獎勵機制

獎勵是建立在對轉型工作有清晰評價的基礎之上，因此沒有一套完整的考核獎勵機制，就不能充分調動和激發員工的熱情。目前，寶應縣郵政局實行的積分制，是比較適合轉型的評價系統，通過在轉型實踐中不斷完善調整，用獎勵來鼓勵、激勵員工投身到轉型工作中，用獎勵引導員工摒棄與轉型不相適應的行為，用獎勵約束、指導員工加強自身能力建設。

2．2．5統一工作標準

第一批示范網點由外來老師親自指導，而下一批網點乃至更大范圍的復制推廣，需要郵政內部的轉型大使來推進，因此必須建立一套統一的轉型工作標準，不能出現一個網點一個樣，各自為陣的怪現象。同時，還要突出重點，把轉型目標置于首要地位，防止把資源引向其他方面，無法滿足轉型需要。務必整合好郵政企業的現有資源，用統一的服務營銷模式和流程規范員工行為，進而實現轉型工作的標準化和客戶體驗服務的一致化。

2．2．6建立項目體制

轉型是一項復雜的工程，需要有強大的專業部門對轉型工作負責，把轉型動機轉化為項目，對項目執行情況進行跟蹤、評估和分析，并進行修正。目前寶應縣郵政局已經設置轉型辦公室，通過整合各部門的相關人員及企業資源，用項目體制捏合成一個整體。在具體實施上，務必堅持轉型大使隊伍的穩定，發揮轉型大使的作用，一個網點的成功轉型就是一個項目的成功實施。

2．2．7制定行動方案

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關鍵詞：新網點主義；商業銀行；零售業務；網點轉型

文章編號：1003-4625(2012)02-0038-03　中圖分類號：F830.33　文獻標志碼：A

一、新網點主義的主要內容

隨著20世紀新技術的不斷發展，以網上銀行、電話銀行(呼叫中心)及以ATM自動柜員機為代表的自助設備等新的交易方式和渠道隨之出現，并很快在銀行實際業務中得到廣泛應用。然而，在新的交易方式和渠道不斷涌現后，如何在不同渠道、不同客戶群體和不同的業務之實現合理的布局和結構，真正發揮多渠道金融服務體系的優勢，成為銀行業面臨的一個共性問題。為解決銀行業在實施多渠道客戶接觸戰略過程中遇到的諸多問題，思科公司于2002年提出了新網點主義理念，并從技術和服務兩方面制定出一整套行之有效的解決方案。2003年，IBM公司聯手思科公司相繼推出了基于新網點主義理念的網點轉型解決方案。

新網點主義的核心思想是，銀行業應改變過去單一的面對面人工服務模式，整合多種現代化服務渠道，并根據客戶的不同需求特點進行針對，以便最大限度地提高金融服務效率和客戶滿意度，并將網點從過去日常交易處理中的手工交易這種單一渠道，重新定位和改造為銀行多渠道客戶接觸戰略中的綜合性門戶。新網點主義涵蓋諸如前臺設備、后臺應用、人員配備以及硬件、軟件、管理、服務等內容，旨在幫助零售銀行使用新的科技手段和運營方式來降低成本和創造更多利潤，提升自身形象，更好地服務客戶。

IBM公司提出，網點轉型的總體目標應該是：1.通過在網點提供最佳服務和產品提高客戶忠誠度和銷售額；2.提高網點網絡的整體運營效率和有效性從而降低網點的整體運營成本；3.為網點提供先進、靈活和有彈性的基礎架構。IBM公司通過研究，認為要增強客戶體驗，網點設計應遵循以下最佳原則：1.靈活，對客戶需求即時響應；2.組織架構模式不斷演變以適應業務和客戶的需求；3.優化面向客戶的流程并且以面向客戶流程為導向；4.以角色定位的柜員坐席；5.方便銀行和客戶訪問所需要的信息和系統；6.方便應用程序新增部分的快速實施；7.通過e-Learnin9增加員工的技能并方便客戶掌握新業務和服務；8.具創意的購買體驗；9.對網點空重新進行革命化設計，鼓勵開放式柜員和客戶體驗；10.柜員在柜臺的前面而非后面；11.有方便私人討論和談話的空；12.整個網點遍布旋轉椅子方便和客戶進行即時的會議；13.通過自動化系統的快速隊列服務方便客戶；14.專用的空用于售前對客戶進行簡介和產品服務演示；15.系統架構和家具風格和該銀行網點所服務的客戶群體相匹配；16.擁有輔助空(如兒童游戲、咖啡等)以提升客戶在銀行網點的體驗。

二、對網點轉型內涵的重新認識

網點是商業銀行最重要的分銷渠道和服務平臺。網點轉型既是銀行零售業務轉型的重要組成部分，也是銀行業競爭的重要依托。更為重要的是，網點連接著銀行和客戶，它必須隨著客戶的需求而變。新網點主義的提出，正是適應了銀行業正在從傳統經營策略(即傳統的實體網點中心進行面對面的手工交易)向多渠道經營策略過渡這一世界潮流，同時也為我們重新認識商業銀行網點轉型的內涵，提供了新的視角。網點轉型的實質在于重塑網點價值，使網點為滿足客戶需求而進行的價值創造活動得到優化和提升，充分發揮網點作為銀行分銷渠道和服務平臺的價值創造能力。具體來說，網點轉型包括以下幾項基本內涵：

(一)網點轉型必須緊緊圍繞以客戶為中心

網點運營的基本要點是經營與管理客戶，沒有客戶基礎，網點的發展就失去了根源。客戶體驗在整個網點運營中處于非常重要的位置：一方面客戶感覺的好壞決定著網點能否從競爭對手那里把目標客戶吸引過來，并在此選擇金融產品；另一方面，網點通過有效的客戶管理，不斷開發客戶資源，實現客戶和產品的互動，來提升客戶滿意度，加深客戶的認同感和歸屬感，使客戶留在銀行。

(二)提高價值創造能力是網點轉型的基本要求

創造價值是網點運營和發展的根本動力，也是網點績效考核的重要內容之一。隨著我國商業銀行股改上市后財務信息披露制度的不斷完善，利潤增長要求不斷提高，網點經營壓力增大，傳統的交易核算型經營模式難以維持利潤增長的高要求。網點轉型必須以市場為導向，提高產品營銷能力，努力實現價值創造最大化。

(三)提高核心競爭力是網點轉型的基本目標

核心競爭力是網點可持續發展和參與市場競爭的根本保障。隨著銀行商業化改造深化，市場競爭日益激烈，網點業務發展日趨同質化，導致網點之競爭惡性循環，傳統經營模式下市場競爭力不斷下降；商業銀行應通過網點轉型促進核心競爭力的培育與提升，從而在市場競爭中立于不敗之地。

(四)提升服務水平是網點轉型的基本著力點

這里的服務有三層含義：一是引導。在經濟金融信息急劇膨脹、同業競爭日益加劇的現代社會，“酒香不怕巷子深”的時代已過去，銀行再好的產品也得做好宣傳，讓現有和潛在的客戶了解銀行的產品是非常重要的。二是過程。這項服務是網點目前做得最多的，也是關注最多的。在日常運行中，網點積極做好客戶金融服務工作，改進與完善業務流程，提高業務處理效率，盡量縮短客戶的等候時。三是增值。產品不是銷售出去服務就終止了，還必須了解客戶的產品使用狀況，了解產品存在哪些不盡如人意的地方，以便改善產品，進一步講，還得了解客戶潛在的需求，并及時反饋，做好跟進服務，從而可以提升產品拓展的深度和廣度。

(五)加強產品營銷是網點轉型的重點內容

客戶現實和潛在的需求都得通過營銷活動來激發與實現。客戶需要金融產品，銀行需要銷售產品，在此，雙方存在一個供需結合點，而要達到滿意的供需效果則需有適當的營銷；通過有效營銷，客戶得到滿意的產品，銀行實現銷售增加，雙方才能實現共贏。

三、新網點主義下網點轉型的應對措施

在新網點主義多渠道客戶接觸策略背景下，銀行網點轉型應以零售業務轉型戰略為指導，以網點硬件轉型為切入點，調整網點戰略定位，優化網點網絡布局，提升網點品牌形象，推進網點業務和管理轉型，實現網點功能由交易結算型向營銷服務型轉變，形成“網點分類、功能分區、業務分流、客戶分層、產品分銷”的零售網點網絡，實現服務標準化和客戶體驗一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。

同時，網點轉型對于銀行而言又是一項系統工程，既包括戰略層面的網點戰略定位調整、組織管理架構重塑和網點網絡布局優化，硬件層面的網點差異化功能定位、功能分區和外部視覺形象統一，又涉及業務經營層面的網點業務分流、流程再造和客戶分層服務，同時還包括管理層面的網點崗位清分、勞動組合優化、績效評價體系重建和網點文化建設等內容。

(一)網點發展戰略轉型

1.調整網點戰略定位。核心是明確網點對公與零售業務職能定位，合理劃分分行、支行和網點在對公客戶的支付結算、營銷拓展、關系維護、客戶經理管理、績效考核等各方面的職責。

2.重塑網點組織管理架構。主要是以客戶為中心，以管理垂直化、業務扁平化、后臺集中化為目標，調整優化組織架構，明晰網點管理職責和流程，打造零售業務集約高效的管理平臺，建立貼近市場、服務優質、運作規范，以交叉銷售為主要職責的零售業務組織管理架構。

3.優化網點網絡布局。主要是運用科學、系統的方法對網點網絡進行診斷評估和必要的重組優化，按照市場和業務發展潛力安排網點密度和類型，合理選址、科學配置，開設新網點、關閉低效網點。要突出重點經濟區域，根據各地城市與新農村建設規劃，統籌規劃、穩步推進。

(二)網點硬件轉型

1.實施差異化的網點功能定位。主要是根據網點所在區域的客戶結構、業務結構及網點自身的硬件條件和服務能力，對網點實施差異化的功能定位，將網點按照客戶服務功能差異進行分類，并在分類的基礎上對網點進行等級評定，對網點實行分類分層管理、建設與轉型。

2.網點功能分區。其核心是對網點內部資源進行合理配置，將網點渠道資源盡可能多地用于服務客戶，尤其是優質目標客戶。在網點功能分區設計中盡可能考慮客戶辦理業務的習慣、業務分流的便利性以及識別潛在客戶的可能性，根據客戶動線、區域聯動、授權路徑等因素對各分區之的關系與組合進行分析設計，為網點業務流程再造和營銷服務能力的提升奠定基礎。

3.網點視覺形象的統一。主要是按照網點形象建設標準，統一網點的內外部環境系統、營銷宣傳系統、指引指示系統，做到“統一網點形象設計、統一網點建設標準、統一網點裝修用材、統一設備設施采購配備、統一網點運營模式、統一網點服務標準”，打造銀行網點的“連鎖店”品牌，全面提升網點品牌形象。

(三)網點業務經營轉型

1.網點業務流程的梳理改造。核心是按照建設流程銀行的要求，對現有的柜面業務流程、后臺作業流程和客戶服務流程進行全面梳理和診斷，對流程進行重新設計，建立標準化、模塊化、高效率的流程架構，目的是解決過度監控和頻繁授權的問題，減少低附加值的活動從而釋放更多網點資源用于銷售和服務。

2.網點業務分流。核心是通過網點服務智能管理系統，改進網點內客戶流和業務流的分配模式，減少排隊時，緩解排隊壓力；通過大堂經理工作區與開放式柜臺采用互動式設置，合理劃分封閉式柜臺、開放式柜臺業務范圍，將現金交易、非現金交易、復雜交易分開，避免不同業務繁簡不一造成客戶等候過久的情況；通過自助機具、電話銀行、自助終端等電子渠道分流客戶，減輕柜面業務壓力。

3.網點客戶分層服務。核心是在功能分區、業務分流的基礎上，根據客戶價值和客戶需求的差異對個人客戶進行分級，針對不同等級的目標客戶群體制定差異化服務策略，在服務渠道、營銷方式和客戶關系管理上體現對不同等級客戶服務的差異。

(四)網點管理轉型

1.網點崗位角色清分和勞動組合優化。重點是通過后臺業務集中處理，減少管理和后臺人員，壓縮高柜數量，增加營銷人員；調整網點崗位設置，清分現場管理角色，制定不同類別網點的勞動組合標準模型；突出銷售職能，推廣交叉銷售，加強營銷管理和營銷支持，開展銷售培訓、銷售評估和銷售獎勵，以提高服務質量和發現銷售機會為突破口，努力擴大銷售成果。

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關鍵詞：農信社；網點轉型；觀念轉變；渠道建設；服務創新

中圖分類號：F830.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01

網點轉型是指網點的業務功能由核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變。具體來說，就是用統一的標準，規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。目前各家銀行都在積極推進網點功能的轉變，本文筆者探討了農信社網點轉型。

一、觀念轉變是農信社網點成功轉型的基礎

觀念轉變屬于老生常談的話題，但實際所起到的作用是先導性的，這是將農信社網點引向何處的關鍵性因素。傳統的農信社網點主要功能是儲蓄、少量的和基金等收益較低的中間業務，屬于操作型網點，員工也局限于操作性，銀行業務知識普遍匱乏，網點產值效益低，這種經營方式明顯不適合金融形勢的發展，也無法實現跨越式發展。觀念要轉變，即農信社上至管理者，下至員工的思想要轉變，要認識、意識到網點轉型的重要性，加強農信社網點轉型相關知識的學習和培訓。員工要由操作型轉變為學習型，由業務知識單一型轉變為復合型人才。農信社網點要由功能操作型轉變為服務營銷型，表現形式為業務種類的逐步齊全，能做各項業務，如零售貸款業務、理財業務、結算業務甚至公司業務，并能根據客戶需要不斷創新產品和服務，同時具有銷售各項產品的渠道功能，滿足客戶需求的服務。農信社在網點轉型過程中，管理者和員工必須加強溝通、培訓，使員工認識轉型、支持轉型、投入轉型。

二、渠道建設是農信社網點成功轉型的核心

農信社網點轉型重要的一點就是加快網點的渠道建設，形成規范、科學的銷售渠道，渠道問題不僅僅是一個網點的設立、自助終端的配置、業務遷移的簡單層面，而是一個系統、多維的層面。要改進傳統的服務模式，向銷售服務型轉變，至少要形成四個客戶交流區：一是高柜區，涉及到現金柜臺業務；二是低柜區，涉及到低風險、復雜業務的處理；三是理財區，涉及到理財等中高端客戶處理；四是自助終端、ATM機，電話銀行、網上銀行，涉及到簡易、操作性強的存取款、改密、查詢等業務。通過這些渠道功能的發揮，致力于業務分流，獲取客戶、創造收入。對條件成熟的網點，按照合理的格式和網點的定位對網點進行合理的布局，將網點分為財富顧問區、電子服務區、接待休閑區以及有條件建立的商務活動區。

三、人力配置是農信社網點成功轉型的保證

當前農信社的網點面臨著來自零售業務快速增長所帶來的壓力，由于人員緊缺、效率低下、龐大的成本支出以及各種風險控制要求加大，迫切要求農信社整合人力資源。實施科學的人力資源配置是網點轉型的保證。首先要按照網點類型充實網點人員，加強大堂經理、理財人員、客戶經理三支隊伍建設。農信社網點轉型過程中對人的要求較高，特別是培育出具有辦理資產業務、會計業務、結算業務、理財業務、個人金融業務等綜合業務操作技能，能夠適應現代銀行業務發展的綜合性專業人才。其次要加強一線柜員的業務培訓及思想教育，實現網點員工由操作柜員向綜合柜員轉變，打造一支符合轉型素質要求的復合性人才。三是要建立科學的人才考核機制，農信社網點轉型必須以新的考核指標來指導網點轉型的意義，加強在經營效益、業務發展、客戶指標、資產質量方面的考核，強調各經營性網點不能僅僅滿足于負債業務的增長，更要關注各項業務指標的全面發展，要由過去側重考核負債業務指標到主動適應全口徑、全方位業務指標考核。

四、流程整合是農信社網點成功轉型的手段

農信社網點當前存在的一個突出問題是用于創造價值的營銷活動時間比重少，而且交易與后臺處理效率較低，整體效率低下。營業人員絕大部分時間都用于客戶服務、交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業務上，大量的零售客戶服務時間用于現金存取款、賬戶維護、后臺處理和復核方面，造成網點的效率低下。同樣，網點資源在配置上，沒有用于為網點帶來利潤的客戶群及為農信社新創利潤增值的產品和員工身上。如果不從流程和運營上提升網點效率，將長期影響農信社網點的利潤水平和市場價值。進行資源重置和流程再造，要大幅削減網點內的后臺處理工作，建立集中的后臺處理中心，如將網點的事后監督實施統一集中管理；將網點改造成產品銷售中心、客戶服務中心；將筆數眾多的簡單交易服務轉移到自助及電子渠道；重新設計網點布局，減少后臺占用空間，并合理設計網點內部功能區；優化網點網絡，通過綜合性網點、交易型網點和自助銀行的合理布局，改善客戶服務；建立和推廣“直客式”貸款營銷服務模式，主動篩選客戶和實行風險定價，從源頭上控制假按揭貸款風險，建立合適的IT系統。網點轉型一定要立足現實，對網點資源進行“深挖潛、廣開源”，通過資源重置、流程再造，使銀行從中獲得更高的銷售收入、更高的網點服務水平、更低的服務成本、更高的市場份額和更高的客戶覆蓋率。

五、服務創新是網點成功轉型的支撐

產品的服務，必須隨著農信社網點轉型而不斷創新，唯有如此，才能支撐農信社網點的轉型。操作服務上，必須構建標準化的服務模式，從客戶進入網點一直到離開網點，整個操作流程、服務流程、服務禮儀必須規范標準。產品服務上，必須以客戶需求為導向創新產品。農信社產品創新基本由上級行來承擔，為此，如何在現有產品上組合是創新的主要形式，如選擇專業性強、業務素質過硬、理財經驗豐富的客戶經理，為中高端客戶提供安全、私密的投資分析咨詢、理財規劃建議和業務產品推介；還可以聘請行內、行外熟悉證券、基金、外匯、保險、房地產、信托、黃金等某一專業領域內的專家，以及權威機構認可的金融理財師為中高端客戶提供服務和理財咨詢；為中高端客戶提供網上銀行、自助交易、金融信息查詢等專業化智能服務等，這些創新手段都對提高農信社網點銷售能力起到重要作用。

參考文獻：

篇4

網點轉型操作風險自評估報告

為保障全行營業網點的安全穩定運營，加強營業網點安全基礎管理，保障員工和客戶的生命財產安全，進一步貫徹落實營業網點轉型相關要求，各營業機構按照《城西支行安全保衛條線2019年營業網點轉型操作風險自評估方案》要求，開展安全管理制度、保安押運外包業務、機具設備安全管理的自評估工作。

一、操作風險評估組織情況

（包括評估組織情況、檢查情況等）

二、操作風險評估整體情況

（包括轉型網點是否有現金區、網點轉型中存在的安全隱患等）為規范智能輕型網點的規劃、建設和管理，防范和控制風險，推進全行物理渠道向輕型化、智能化轉型，依據《中國農業銀行青海省分行智能輕型網點管理辦法（試行）》

三、主要存在的問題

篇5

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）05-136-02

一、商業銀行經營的現狀

（一）產品缺乏技術與品牌的支??

商業銀行在加強市場營銷的過程中，逐漸增加了新種類的負債業務，大面額可轉讓存單和定活兩便儲蓄等；大包房款和外匯放款等新種類的資產業務；還有一些新的中間業務，如保管、和租賃等。然而，這一系列的新種類的業務同西方國家相比仍然存在一定的差距，這些創新業務的總體特點就是缺少技術與品牌的支撐，例如，貨幣和利率互換技術沒有得到有效的應用，在新產品開發研究過程中還缺少微電子技術的使用，使得新產品缺乏深度，在為顧客進行服務的過程中，缺少現代化信息技術。盡管商業銀行每年都在推行新的產品進行上市，然而大多數產品都會在中途失去生命力，使我國的商業銀行沒有具有代表性的產品，更沒有具有一定知名度的產品來代表我國商業銀行的形象。

（二）落后的促銷手段

促銷是市場營銷過程中最重要的手段，通過促銷才能夠將產品推向市場，利用廣播、電視、報紙等一系列的廣告宣傳，讓人們了解產品的信息。與此同時，還使服務品質有所提高，根據顧客的各種需求，提供上門服務和履行承諾等。盡管這一系列提升服務的做法，被各行各業多認可，并在一定程度上取得了成效，然而卻沒有得到商業銀行內部的足夠重視，導致商業銀行的營銷活動中缺少建立良好公共關系的意識。近年來，商業銀行利用傳媒手段進行了一些良好形象的報道，還在公益活動中努力展現銀行的魅力，然而在實際調查中卻顯示出銀行與公民的公共關系并不是非常密切的。

二、商業銀行經營轉型應采取的策略

（一）確立準確的市場目標

對于商業銀行來講，準確的市場目標就是將自身為之服務的人群進行確定，并根據這部分人群的需求來進行服務策略的制定。確定市場目標。因此要對市場進行準確的分析，單位客戶市場和個人客戶市場是金融市場所包含的兩個大的方面，同時這兩個市場內部還可以進行更細化的劃分，不同的年齡段、不同地區和收入的人群，都能夠進行更細的劃分。例如，某銀行在對零售市場進行劃分的過程中，將市場分為了富裕、中等和大眾人群三種；而企業不同的經營實力和經營行業是批發市場劃分的主要依據，商業銀行根據自身的實際情況和未來發展前景來為自身選擇合適的市場目標，同時充分利用自身資源，為客戶提供更優秀的服務。

（二）金融服務的定位

當商業銀行根據自身的實際情況和發展計劃，為自己選擇的合適的市場目標之后，就要針對該目標開展服務定位活動，在特定的服務范圍中將能夠代表商業銀行水平和形象的產品和服務提供給客戶，有些企業通過對自身經營實力和未來發展現狀的對比和調查，將于旅游相關的金融服務定義為自身發展的主要服務，在確立服務目標之后，不斷提高自身的服務思想和水平，逐漸形成自身的服務特色。在中國，每個商業銀行都應該根據自身不同的性質制定出不同的服務，例如，建設銀行應該主要進行住房業務的服務工作，而中國銀行應該注重外匯貸款的有利條件等。商業銀行在當今激烈的市場競爭環境中，根據自身特點選擇有優勢的服務項目與計劃經濟體制下專業分工是完全不同的。

（三）重視創新，提高服務質量

在當今社會激烈的市場競爭環境中，只有不斷創新產品設計，才能夠增強自身競爭力，在市場當中立足。金融產品也應該重視設計與服務的創新。同西方國家相比，我國的商業銀行在創新服務上要相對落后，美國的花旗銀行不斷更新思想和技術，研制出了200余種金融產品。同時，在研究和開發新產品的過程中還應該注重同市場需求相適應，才能夠使開發出來的產品受到歡迎，從而提高自身的經濟效益和形象。例如，本外幣一本通、養老金賬戶等負債業務的開發；循環貸款、浮動利率貸款等資產業務的開發，能夠將現代先進的科學技術應用到產品開發當中，還能夠與人們生活相貼近，給人們帶來更多的便利。

三、商業銀行網點轉型的入手點

（一）輕型網點

輕型網點就是現在的網點柜臺要完善更多的自助設備，包括ATM和STM等設備，同時將更多的人力和物力等資源用在營銷客戶當中。一是要優化業務服務流程，提高網點銷售的能力，將網點逐步改造成產品銷售中心和客戶服務中心，將簡單和無效應的交易服務（如存款、轉賬等）轉移到電子渠道；二是要優化網點網絡，通過綜合性產品營銷、外拓型營銷，從而進一步改善客戶服務的質量。三是通過電子顯示屏、宣傳折頁等公示業務收費標準，包含資費、利率、匯率、手續費等，亮出服務規范和標準；在網點服務公告牌、電子屏等重要地方公布服務承諾，接受群眾監督，體現“精益求精、方便快捷、服務周到”的服務承諾?？吹降臉俗R、標牌、設施、設備，柜員服務流程、接待用語全部統一規范。

（二）定位科學明確，避免“一刀切”的網點定位

定位是網點轉型的基礎，網點轉型涉及到方方面面。因此我們的目標客戶定位要準確，該網點聚焦于居民客戶，或者是企業客戶，或者是理財型客戶等均要細分。只有客戶定位清楚了，才能選擇合適的產品用在客戶身上。但是，在眾多的客人群體中，我們要精耕細作，在適當的時候，通過良好的渠道，將優質的產品和服務提供給核心客戶，從而真正實現網點的精確定位；實行“一戶一策”、“一點一分析”，進而確定網點的具體方位和明確網點定位的客戶類型。

（三）實行多勞多得機制

從表面上看，既然員工的工作能力出色，那這樣的反饋只是一種對當前薪資不滿的情緒。工資太低，不愿意再做超出本職基本職責的事情。只有改進現有薪酬方案，不僅體現多勞多得，同時也要有結合績效，對員工進行多維度考核，客戶評價、內部員工評價、高層評價、個人評價，以確立獎懲，激發員工的工作熱情。只有這樣員工才能為公司付出，全心全意把工作做好。同時，領導如果不體諒員工的需求，那一定無法完全獲得員工工作上的支持。

四、商業銀行網點轉型的方向

（一）觀念轉型

曾經的銀行只是簡單為客戶辦理存款、轉賬等低端性業務，失去了渠道的功能和作用。在觀念上先轉型，對市區網點實行經濟增加值管理，參照經營性支行的模式管理，放大網點的營業功能，把做業務向創利潤的方向扭轉，實現銀行利潤的最大化。

（二）流程轉型

垂直扁平化管理是網點轉型的趨勢，扁平化管理關鍵在于管理流程、業務流程的轉型。根據網點發展狀況、客戶層次、地理位置、客戶結構、發展力等指標，對條件好、發展潛力大的網點冠以“客戶營銷服務部”稱謂，按準經營性支行模式管理。對條件次好的網點，包括縣支行網點，以“運營服務部”的模式進行運轉，形成準旗艦分理處，實行半扁平化管理，完成了網點由運營部到營銷部、營銷部到經營性支行梯隊升格的管理模式轉換。

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【關鍵詞】商業銀行 網點轉型 金融研究

一、國有商業銀行網點轉型的背景

網點是商業銀行進入市場與客戶面對面提供服務的觸角，是銀行銷售產品、提供服務的渠道。上饒市國有商業銀行的網點經歷了從規模布局到集約經營的收縮調整過程，2000年以前，基本上屬于快速發展階段，2000年以后，進入了網點調整、走集約化經營、提高單個網點產能的階段。以中國銀行上饒市分行（以下簡稱上饒中行）為例，2000年前有44個網點，2000年以后通過股改和集約化經營要求，調整到26個網點，降幅達到41%；從業務功能上看，2000年前，大部分網點是儲蓄所，只能做儲蓄，不能做會計和對公業務，沒有貸款權限，現在分理處和經營性支行的業務功能得到了放大；從效益方面來看，以前對網點的成本效益觀念不強，現在對低產量、高成本、無潛力的網點都要進行整合。

隨著銀行業的逐步對外開放，銀行業的競爭日益加劇。國有商業銀行的網點轉型迫在眉睫，一是源于發展戰略轉型的要求。中外銀行都把主攻的目標放在了國內金融零售市場，大力發展低消耗的個人金融業務已經成為現代商業銀行競爭的焦點。在承接業務戰略轉型的過程中，國有商業銀行的網點轉型起到了關鍵性的作用，決定著市場的競爭力和業務戰略轉型的成敗。二是源于客戶戰略轉型的要求。以客戶為中心已經成為商業銀行經營管理的重要理念，爭奪優質客戶更是實現集約化經營，用相對少的成本獲取較高收益的有效渠道。以客戶需求為市場導向，加快實施競爭優質客戶戰略，必然導致網點的功能和服務轉型。三是源于服務戰略轉型的要求。商業銀行傳統的服務手段已經不能滿足客戶的需求，網點的服務也由單一操作功能向自助服務、電話銀行、網上銀行、網點銷售服務轉型，減輕柜臺壓力，減少客戶等候時間，提高業務處理速度成為服務的基本內容。四是源于產品戰略轉型的要求。存款、貸款業務成為銀行的基礎性業務，中間業務、電子產品、和理財等業務成為銀行新興拓展業務，網點的營銷功能成為新產品銷售的關鍵，使得簡單業務操作型必須向銷售服務綜合型轉化。

二、上饒市國有商業銀行網點轉型實踐

面對國有商業銀行的戰略性調整，網點轉型勢在必行。什么是網點轉型，向什么方向轉型的問題成為國有商業銀行必須探索和調研的課題。上饒市國有商業銀行在網點轉型方面進行了一些有益的探索，以上饒中行為例，根據中國銀行的整體戰略要求，上饒中行用三年左右的時間將全功能型、銷售服務型和交易服務型三類網點占比調整為20%、60%和20%的“橄欖型”格局，并逐步消滅純交易操作型網點，為該行的競爭和發展帶來了明顯的轉型效應。

1、從客戶服務向創造價值轉型――理念轉型

賣產品，做好客戶服務是銀行渠道的基礎功能，以前的網點只是簡單為客戶辦理存款、取款等基礎性業務，失去了渠道的功能和作用。上饒中行在理念上先轉型，對城區網點實行扁平化管理，參照經營性支行的模式管理，放大網點的功效，把做業務向創價值的方向轉變，以“迎合客戶需求，滿足客戶體驗，創造客戶價值”的管理理念，做大、做強網點。通過為客戶創造價值，該行網點吸引了大量的客戶群。據統計，該行城區每個分理處每年平均承接零售貸款業務5500多萬元，實現中間業務收入60多萬元，新增業務客戶群1200多戶、VIP客戶120多戶。

2、從單一銷售向直客營銷轉型――功能轉型

上饒中行在網點大力推進直客式營銷模式，從規范個人金融業務產品開始，對符合條件的網點開辦多類個人金融業務品種，進一步發揮網點渠道功能，實現網點資源最優化。加快“直客式”模式推廣，在發展零售貸款方面，實施“銷售席位”管理，不僅推動個人消費貸款業務的發展，而且帶動了其他業務的“直客”效應，如金煙寶、銀水寶、鐵路寶、電信寶等組合項目以及住房公積金商業組合貸款等項目。該行網點與上饒市近600多家零售卷煙戶建立了代收煙款合作項目，具體業務及零售業務見表1、表2。

3、從多階運營向垂直管理轉型――流程轉型

垂直扁平化管理是網點轉型的趨勢，扁平化管理關鍵在于管理流程、業務流程的轉型。中行上饒市分行在推進網點轉型前，根據網點發展狀況、客戶層次、地理位置、客戶結構、發展潛力等指標，對條件好、發展潛力大的網點冠以“客戶營銷服務部”稱謂，形成七個旗艦分理處進行扁平化拉直管理，按準經營性支行模式管理。對條件次好的網點，包括縣支行網點，以“運營服務部”的模式進行運轉，形成準旗艦分理處實行半扁平化管理，完成了網點由運營部到營銷部、營銷部到經營性支行梯隊升格的管理模式轉換。實踐證明，通過“梯隊升格”模式的實施，加以資源的合理化配置，有力推動了網點的轉型。不到三年，該行有五家營銷部升格為經營性支行，三家運營部升格為營銷部，“梯隊”效應明顯，提升了網點的核心競爭力。

4、從簡易操作向綜合運用轉型――服務轉型

服務是銀行的生存之本。如何從傳統的服務走向以客戶需求為根本的服務，是網點轉型必須探索的課題。中行上饒市分行堅持“服務創造價值”的理念，通過創新服務模式為客戶創造時間價值（減少等候時間）、成本價值（提高工作效率）和財富價值（理財增值服務）。該行在突破傳統的金融服務基礎上，著力構建了以服務“四化”（流程規范化、操作標準化、管理精細化、考核制度化）為核心的文明優質服務體系，真正體現了“便利、快速、尊重、規范、默契”的服務價值。

5、從條線管理向統籌管理轉型――考核轉型

網點轉型的關鍵在于機制。中行上饒市分行通過建立有效的考核機制，促動網點向復合型網點轉變。每季度，該行對網點有一個綜合性考核，評選出“十佳網點”，考核指標包含了負債業務、資產業務、中間業務、費用成本、經營效益、文優服務、內控管理七大維度，充分引導網點向多功能、復合型的網點轉變。與此同時，該行還建立了線條明晰的職能管理體系，內控部對網點的事中監督進行集中管理，個人金融部對網點的主任進行集中管理，加強了網點條線管理的統籌，加快了網點轉型的步伐。

三、對基層商業銀行網點轉型的思考

網點轉型的目標是將傳統交易型的網點，轉化為提升客戶滿意度并增加銷售的重要渠道，使之成為銷售服務型的網點。要實現網點成功轉型，必須在觀念轉變、網點定位、渠道建設、人力配置、流程整合、服務創新上實現突破。

1、觀念轉變是網點成功轉型的基礎

觀念轉變屬于老生常談的話題，但實際所起到的作用是先導性的，這是將網點引向何處的關鍵性因素。傳統的網點主要功能是儲蓄、少量的和基金等收益較低的中間業務，屬于操作型網點，員工也局限于操作性，銀行業務知識普遍匱乏，網點產值效益低，這種經營方式明顯不適合金融形勢的發展，也無法實現跨越式發展。觀念要轉變，即銀行上至管理者，下至員工的思想要轉變，要認識、意識到網點轉型的重要性，加強網點轉型相關知識的學習和培訓。觀念不轉變，就如同換湯不換藥一樣簡單改造網點，本質還是不會變。員工要由操作型轉變為學習型，由業務知識單一型轉變為復合型人才。網點要由功能操作型轉變為服務營銷型，表現形式為業務種類的逐步齊全，能做銀行各項業務，如零售貸款業務、理財業務、結算業務甚至公司業務，并能根據客戶需要不斷創新產品和服務，同時具有銷售各項產品的渠道功能，滿足客戶需求的服務。轉型其實是銀行網點的變革，變革帶來的利益改變或沖突可能加劇員工對轉型的抵觸，因此，基層商業銀行在網點轉型過程中，管理者和員工必須加強溝通、培訓，使員工認識轉型、支持轉型、投入轉型。

2、準確定位是網點成功轉型的關鍵

從這幾年上饒中行網點發展的實踐中，我們得出一個結論，基層營業網點轉型的背后其實是銀行金融業務的轉型。在恰當的時間，通過合適的渠道，將適合的產品提供給適當的客戶，這就是轉型要達到的目的?；鶎由虡I銀行要達到這樣的要求，“一步轉型”顯然是不現實的（受到資源的限制），而是要進行梯度推進網點轉型，所以，必須對網點有一個準確的定位。要實現網點的準確定位，就必須一點一策、一點一型，確定網點在銀行渠道中的定位（即其核心職能），明確網點定位的未來目標客戶群。根據未來可能實現的定位類型，提出網點新建、合并、改造建議，在優化網點網絡過程中確定最具吸引力的網點地理位置，科學地規劃和實施網點網絡布局（在合適的地點設置恰當的網點）。在定位的基礎上區分清楚哪些業務適合渠道和網點推廣，研究現有的客戶，了解客戶結構，實現科學分流，進行科學的成本核算。對基層行的網點，按一定的比例進行分類，形成操作型、營銷服務型、全功能型三類模式，然后對網點進行梯度轉型，最終實現完全轉型。

3、渠道建設是網點成功轉型的核心

網點轉型重要的一點就是加快網點的渠道建設，形成規范、科學的銷售渠道，渠道問題不僅僅是一個網點的設立、自助終端的配置、業務遷移的簡單層面，而是一個系統、多維的層面。在傳統網點日常營業中，大量的業務還是集中在存款、轉賬/匯款、繳費等簡單附加值低的業務，這種情況不僅造成了柜臺資源的浪費，也使得網點負荷增加，銀行網點資源的利用效率降低、利潤和優質客戶的流失。要改進傳統的服務模式，向銷售服務型轉變，至少要形成四個客戶交流區：一是高柜區，涉及到現金柜臺業務；二是低柜區，涉及到低風險、復雜業務的處理；三是理財區，涉及到理財等中高端客戶處理；四是自助終端、ATM機，電話銀行、網上銀行，涉及到簡易、操作性強的存取款、改密、查詢等業務。通過這些渠道功能的發揮，致力于業務分流，獲取客戶、創造收入。對條件成熟的網點，按照合理的格式和網點的定位對網點進行合理的布局，將網點分為財富顧問區、電子服務區、接待休閑區以及有條件建立的商務活動區。

4、人力配置是網點成功轉型的保證

當前基層商業銀行的網點面臨著來自零售業務快速增長所帶來的壓力，由于人員緊缺、效率低下、龐大的成本支出以及各種風險控制要求加大，迫切要求基層商業銀行整合人力資源。實施科學的人力資源配置是網點轉型的保證。首先要按照網點類型充實網點人員，加強大堂經理、理財人員、客戶經理三支隊伍建設。網點轉型過程中對人的要求較高，特別是培育出具有辦理資產業務、會計業務、結算業務、理財業務、個人金融業務等綜合業務操作技能，能夠適應現代銀行業務發展的綜合性專業人才。其次要加強一線柜員的業務培訓及思想教育，實現網點員工由操作柜員向綜合柜員轉變，打造一支符合轉型素質要求的復合性人才，形成一支由柜員、大堂經理、理財經理組成的多層次的一線員工隊伍。三是要建立科學的人才考核機制，網點轉型必須以新的考核指標來指導網點轉型的意義，加強在經營效益、業務發展、客戶指標、資產質量方面的考核，強調各經營性網點不能僅僅滿足于負債業務的增長，更要關注各項業務指標的全面發展，要由過去側重考核負債業務指標到主動適應全口徑、全方位業務指標考核。如對客戶經理考核，應從單純考核資產業務到主動適應考核資產、負債、中間業務等，引導網點講求成本觀念，學會算賬，做好深層次的市場細分，切實提高經營利潤貢獻度。

5、流程整合是網點成功轉型的手段

基層商業銀行網點當前存在的一個突出問題是用于創造價值的營銷活動時間比重少，而且交易與后臺處理效率較低，整體效率低下。營業人員絕大部分時間都用于客戶服務、交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業務上，大量的零售客戶服務時間用于現金存取款、賬戶維護、后臺處理和復核方面，造成網點的效率低下。同樣，網點資源在配置上，沒有用于為網點帶來利潤的客戶群及為銀行新創利潤增值的產品和員工身上。如果不從流程和運營上提升網點效率，將長期影響基層網點的利潤水平和市場價值。進行資源重置和流程再造，要大幅削減網點內的后臺處理工作，建立集中的后臺處理中心，如將網點的事后監督實施統一集中管理；將網點改造成產品銷售中心、客戶服務中心；將筆數眾多的簡單交易服務（如存取款、代收付業務）轉移到自助及電子渠道；重新設計網點布局，減少后臺占用空間，并合理設計網點內部功能區；優化網點網絡，通過綜合性網點、交易型網點和自助銀行的合理布局，改善客戶服務；建立和推廣“直客式”貸款營銷服務模式，主動篩選客戶和實行風險定價，從源頭上控制假按揭貸款風險，建立合適的IT系統。網點轉型一定要立足現實，對網點資源進行“深挖潛、廣開源”，通過資源重置、流程再造，使銀行從中獲得更高的銷售收入、更高的網點服務水平、更低的服務成本、更高的市場份額和更高的客戶覆蓋率。

6、服務創新是網點成功轉型的支撐

產品的服務，必須隨著網點轉型而不斷創新，唯有如此，才能支撐網點的轉型。操作服務上，必須構建標準化的服務模式，從客戶進入網點一直到離開網點，整個操作流程、服務流程、服務禮儀必須規范標準。產品服務上，必須以客戶需求為導向創新產品?；鶎由虡I銀行的產品創新基本由上級行來承擔，為此，如何在現有產品上組合是創新的主要形式，如選擇專業性強、業務素質過硬、理財經驗豐富的客戶經理，為中高端客戶提供安全、私密的投資分析咨詢、理財規劃建議和業務產品推介；還可以聘請行內、行外熟悉證券、基金、外匯、保險、房地產、信托、黃金等某一專業領域內的專家，以及權威機構認可的金融理財師（AFP）為中高端客戶提供服務和理財咨詢；為中高端客戶提供網上銀行、自助交易、金融信息查詢等專業化智能服務；為客戶舉辦金融講座、理財沙龍等，免費為客戶舉辦私人聚會等等。這些創新手段都對提高網點銷售能力起到重要作用。渠道服務上，要發展新型的業態渠道，如店內網點（超市、百貨商店）、高檔場所網點、咖啡廳網點、特許商品零售點、機場網點及衛星網點等等。目前，內地基層商業銀行中也逐現此類雛形，如在商貿城設立網點，在電信公司設立自助終端，在煙草公司、證券公司派出柜臺等等。服務創新永無止境，服務創新將為網點轉型不斷注入新的生機和活力。

【參考文獻】

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關鍵詞：商業銀行 營業網點 網點轉型

一、商業銀行重要的戰略選擇是零售業務

銀行的零售業務是相對于批發業務而言的。它是指商業銀行運用現代經營理念，依托高科技手段，向個人、家庭和中小企業提供的綜合性、一體化的金融服務，包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財等業務；而批發銀行業務是指銀行針對大企業、集團、事業單位和社會團體提供綜合性的金融服務。它們的主要區別有：一是零售銀行的費用成本要比批發銀行的高；二是客戶對象主要是個人客戶，因此流動性比批發銀行強；三是交易零星分散且金額較小，所以貸款風險很低。

1960年之后，為適應經營環境變化需要，很多銀行通過增設信用卡、消費信貸、私人銀行等部門來調整內部組織結構，同時將經營重點轉向零售業務。現在，很多商業銀行核心轉型戰略——以批發業務為主以零售業務為輔。之所以如此，主要由如下因素導致：

1.金融客戶的差異化產品需求特性。按國際通用標準衡量，到2010年，中國將有1.7億人口步人中產階層，金融消費需求隨著個人收人的持續增長和價值分化而不斷升級，其產品和服務也越來越個性多樣化。因此，為適應環境變化，商業銀行也應同步調變化。

2.巨額存貸款差的存在和利率市場化的不斷推進。在這種情況下，銀行只能以較低的價格將企業過剩的資金貸放出去，從而導致較低的利息收入。對融資議價能力強大的企業而言，它們解決資金周轉困難的主要方法是直接融資。這樣一來，企業就獲得了貸款，而銀行只獲得很低的利息收入。而零售產品卻能夠帶來較大的非利息收人，出于商業銀行利潤最大化為主要目標，零售業務戰略就成為其最佳選擇。

3.資本充足率的法定要求帶來的資本壓力。根據《商業銀行資本充足率管理辦法》，銀監會將資本充足率不低于8%、核心資本充足率不低于4%才叫做資金充足的商業銀行。為達到這個標準，擴張批發業務相應的就要增加銀行資本，這對銀行而言是比較困難的。相應的，零售業務資本壓力就較小，因為理財業務、保險等占了很大比重，它們都不算風險資本。

4.商業銀行核心轉移被用來作為應對外資銀行競爭的手段。據WTO相關協議規定，于2006年底，我國金融業已全面開放，大量外資銀行如摩根大通、匯豐、花旗、渣打等銀行都進軍中國，它們爭奪的對象就是零售業務的客戶群。如果沒有競爭性產品和服務特色，各大銀行難免造成客戶流失情況，因此，大力發展零售業務并提升服務特色是最佳應對策略。

二、零售銀行業務發展的關鍵是渠道建設

渠道建設對零售銀行的市場拓展起著決定性作，主要包括了物理網點、自助機具、電子銀行三種類型，其中后兩者都是新興的，隨著它們的出現，前者的功能在承擔為客戶提供交易方面開始有些降低，但在金融產品的交叉營銷和對高價值客戶的增值服務領域卻大幅度的提升，到今天為止，仍然因為它有著能夠實現與客戶進行面對面的交流這項獨特優勢，占據著服務客戶、銷售產品的關鍵地位。

1.物理網點能夠提供面對面的金融服務，是實現產品銷售的重要渠道之一。大多數的客戶沒有專業的金融知識，同時也并不是很了解銀行各項業務的操作流程和具體情況，在進行金融產品的投資時，不僅要像其提供豐富詳盡的信息咨詢，還要給予專業的指導，而一般都配備大堂、個人客戶、理財經理等專業的金融服務人員，不僅能夠與他們充分溝通，還可以挖掘客戶的潛在需求，提供個性化的服務。

2.財富管理中心等網點，是為高端客戶提供個性化、私密的主要場所，它既是專門提供高品質專業理財服務的機構，同時又是一個集私密、專業、個性等特點于一身的金融會所。隨著這類客戶對理財、增值服務專業化程度越來越高的要求，以及逐漸加強的隱私保護意識，于是，對其的需求也會相應的增多。

3.網點的現金服務功能（特別是大額存取款業務的辦理），是其他渠道所不能取代的，作為流動性最強的支付工具，現金依然會是進行日常經濟交易的主流手段，因此，銀行的這項服務還是存在較大的市場需求。

4.現階段物理網點仍然是主要的途徑，來實現銀行與客戶之間的資金借貸。由于存在的較大風險隱患，銀行在與貸款對象發生交易時，很多的因素需要面對面核實，所以，它也就成為重點場所，讓借貸雙方進行交易。

三、網點轉型的理論研究和實踐探索

思科公司于2002年提出了新網點主義的概念，其認為，世界的銀行業正在進行經營策略從單一（即傳統的實體營業網點中面對面進行手工交易）到多渠道的過渡，而且還指出對傳統營業網點的重新定位和改造已成為當今世界的潮流。同時，“網點轉型”被IBM公司提出，并率先引入國內，是指銀行網點依據“隨需而變”理念，服務內容從提供單純的存取款和結算，轉向靈活的多種個人金融產品，以及銷售與咨詢。同時，網點的基礎設施、服務環境、業務流程與管理模式都要相應的隨之改變，從而達到降低成本、增加收人的目的，向優質客戶提供更好地服務，并確保其能在所有渠道獲得一致的體驗。

“新網點主義”和“網點轉型”理念的提出，都是發生在跟蹤國際銀行的業發展趨勢與研究了大量案例后的基礎上，具有較強的合理性、前瞻及可行等特點，普遍認為成功轉型之后應具備以下特征：設施環境良好、柜臺業務量大幅下降、突出了其財富管理職能、不斷優化客戶結構、建立“前臺分散受理，后臺集中處理”的分離業務模式。

國際先進商業銀行在網點轉型方面也進行了多方面的嘗試：

1.網點被合理的劃分為咨詢引導、現金、非現金、客戶等候、自助服務、貴賓服務等各個功能區域，使得銷售功能最大化，已成為當前國際中先進同業的相當普遍做法。

2.網點的設計從注重安全轉向開放與安全的兼顧，以方便和客戶的交流與溝通。目前，國際上有關于網點環境改造的策略中，其中一種便是將網點改造成為友好的鄰家咖啡廳，用來提高客戶的停留時間和舒適感。像一部分的銀行自己本身就經營著咖啡廳，還有些如美國的威爾斯法格銀行和里格斯銀行，通過與成熟的品牌合作，從而吸引并分享客戶資源，以及采用邀請星巴克咖啡連鎖店人駐網點的做法。

3.網點轉型還包括業務模式的改造，其核心是實現網點類型由交易向銷售服務的改變，具體的措施包括：將大多數交易性的業務分流給自助機具，后臺操作被集中到其處理中心，形成“無負載”網點，運營成本得以降低、員工數量也減少了，網點因此能夠專門從事產品的銷售和提供客戶服務，相應的其員工也由從事交易的柜員變成了顧問、營銷型人員。

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關鍵詞：農行；網點轉型；平衡計分卡系統

“平衡計分卡”是由美國的兩位伙伴羅伯特.卡普蘭、戴維.諾頓合作建立的一種新型的、有效的企業業績管理方法，它在傳統的財務指標外增加了非財務指標，從而更加全面的對企業經營業績進行衡量，成為達成企業自身目標的有效方法。在當前的情況下，農行為了完成“3510”目標，正在進行提高零散客戶業務的市場占用率與提高對零散客戶的盈利能力的農行城市網點轉型。而“平衡積分卡”管理系統的應用，直接關系到農行營業網點轉型的成功與否。

一、農行網點使用“平衡計分卡”系統的必要性

（1）使用“平衡計分卡”來彌補現在農行網點基礎設施的缺陷?，F在農行各個網點在設施上都有著一定的缺陷。首先在硬件上：農行網點工作設施布局不合理、有一些電子設備陳舊得不到更換、新的電子設備短缺；其次在軟件上：員工年齡存在老齡化和過度年輕化、網點管理規范缺失或員工無遵守意識、服務態度僵硬、業務運行能力不強。總之，現在的農行各個網點缺少可持續發展的態度，而導入“平衡計分卡”可以增強并且提升農行網點的可持續發展能力。

（2）使用“平衡計分卡”來調動農行網點員工的工作積極性?，F在農行網點的建設標準，沒有很好地與員工的績效工資、績效考核體系結合在一起，也沒有和員工職業晉級、收入提升聯系在一起。雖然農業總行在網點管理標準中有《基層營業網點規范化服務細則》、在企業管理中有《網點巡檢表》等一系列的管理工具。但是，卻一直忽略了把服務質量的高低放到農行網點員工績效考核中，這是一向很大的疏忽，因為農行也是一個服務性行業公司。農行只是制定了服務考核、產能業績等關鍵性的指標，卻沒有指導指標完成的指導方案，這樣就無形中打擊到了農行網點員工的工作積極性，繼而導致了對客戶服務的冷淡、對業務熱情降低，使得網點的服務和銷售管理出現巨大問題。與工資相關聯的績效考核制度是調動網點員工積極性的有效手段。業績標準的制定一定要能給農行網點員工帶來具有挑戰的感覺，但是衡量自己過后，又覺得自己只要努力一下還是可以完成的。這樣網點員工的工作熱情就會受到刺激。業績工資的多少，一定要完全取決于員工自己績效完成的情況，這樣才會讓員工自覺的完成業務，選擇最大化報酬。除了工資外，還有一部分農行網點的員工注重的是技能的學習和自我的提高，他們除了對工資收入關心外，更加注重的是提升的空間和機會。但是，目前農行對于網點員工的調用和提升還是要看資歷和選拔考試成績，并沒有結合員工的平時表現和所具備的能力。農行的人員選拔很像是進行另外一次的高考，很容易就漏掉一些想做事又有做事能力的未來銀行管理上的人才，這樣又會傷害一部分員工渴望進步的心。還有那些年齡、學歷不符合選拔要求的人，他們不能參與選拔，但是這些人往往在經驗上有很豐富的積累，有很強的客戶服務能力和產品營銷能力。但是卻沒有了這些能力的發揮空間和表現平臺，因此，本人認為導入“平衡計分卡”是發現員工潛能，在統一標準下對農行網點員工進行評定，實現收入和職場發展的公平化、多元化可以更好地激發員工的積極性。

（3）使用“平衡計分卡”是農行網點轉型的實際需求。從農行基本網點轉型現狀上看，財務指標依然是網點績效和管理考核的重點。對員工綜合表現和職責履行等等其他方面卻沒有一個考評的標準。但是，一個客戶選著一個銀行網點是需要時間的，農行網點人員對一個客戶的營銷成功也需要循序漸進，營銷準備期間的服務態度和服務品質都影響到客戶的最終選項，正因為這樣，如果只從營銷的業績數值上對員工的績效進行考核，可能會導致員工只追求成交營銷，而使得行為操之過急，前期服務工作不到位，本來可以成功的業務卻失敗了。而作為綜合績效評價的“平衡計分卡”它包含多方面的評價內容：財務方面、顧客服務方面、自身經營管理方面、提升潛力方面。既考慮了財務方面，也考慮到了一直被忽視的非財務方面，這樣全方位的對員工進行評價，得到的績效評價和提升機會將是無限接近完美的。如果真的能夠導入“平衡計分卡”管理系統，使之應用在農行網點管理中，將會對農行的轉型工作起到莫大的幫助。

二、怎么正確地導入“平衡積分卡”管理系統

（1）以客戶為中心制定農行服務的程序，增多接觸點，明確各崗位職責。首先要把來到農行網點的客戶進行一下簡單的分類，根據客戶分類的結果，農行網點員工對他所需要的服務進行模擬，找到可能會發生的接觸點和接觸點發生后客戶對農行網點員工服務的期望值，最終在模擬最大期望值的前提下為顧客提高職責范圍內的服務。

（2）解析農行網點員工收入，將崗位職責和個人收系起來。一個農行網點的工資由多種基礎項目組成，其中一部分是綜合履職收入，另外一部分是產品銷售傭金。在“平衡計分卡”管理體系下，主要對職責履行達成情況、后臺事務性工作業務流程中業務貢獻情況、將一部分的綜合性工資轉變成計價工資發放。

（3）將在工作中崗位職責的履行情況進行量化。在整個農行網點員工工作中的難點就是準確的、客觀的量化數據指標中的設定，它的準確性直接關系到整個考核的公平、公正和完整性。在客戶分流評價指標、客戶識別評價指標、營銷能力評價指標等指標上都要進權利的使其緊密聯系實際，做到科學合理。

三、結束語

隨著導入“平衡計分卡”管理系統，會使得農行各個網點的轉型能夠更快更好地完成，使得農行對員工的薪金發放和人員提升任命更加人性化和有效化，隨著“平衡計分卡”管理系統的導入和以后的逐漸完善應用，農行實現“3510”戰略目標的進程會變得更快。

參考文獻：

[1] 刑力簡.農行網點轉型質量管理研究[D].吉林大學，2012.

篇9

隨著全球經濟一體化，我國金融開放程度的增加，洗錢的危害性越來越大，不僅影響金融業的健康發展，而且還會對經濟建設和社會穩定產生嚴重破壞。自2003年3月1日，人民銀行頒布《金融機構反洗錢規定》等“一規兩法”以來，我國反洗錢制度框架初步形成，隨著風險管理能力的提升，現階段反洗錢工作逐步探索從以“合規為本”向“風險為本”的轉變。本文將對基層銀行反洗錢工作中存在的問題分析，積極探索反洗錢轉型在銀行基層網點的實踐探索。

【關鍵詞】

反洗錢；基層銀行；轉型；實踐

1 基層銀行反洗錢工作存在的問題 1.1反洗錢認識不足

人民銀行2003年3月1日了反洗錢工作的《金融機構反洗錢規定》、《人民幣大額和可疑支付報告管理辦法》、《金融機構大額和可疑外匯資金交易報告管理辦法》，基本建立了我國的反洗錢制度框架。但一些列制度的傳達，貫徹執行卻層次不齊，經辦人員的反洗錢意識不強，對反洗錢工作與業務拓展關系的認識不到位，在業務拓展壓力下，很可能為了業務發展忽視反洗錢工作的重要性。

1.2制度執行力度不夠

反洗錢工作需要嚴格執行各項規章制度，而各金融機構在反洗錢實際操作中存在諸多不規范、不嚴肅的問題，表現在：一是制度建設不到位。一些內控制度建設流于形式，沒有根據本單位實際建立符合自身特點和要求的反洗錢預防、監測、分析、報告體系，停留于發文件、談學習的層面，辦法制度出臺多，實質性開展工作少，管理層面布置多，基層網點落實少，總體要求多，可操作性差。二是了解客戶程序不到位。了解、掌握客戶真實信息本應是基層金融機構反洗錢工作的一項重要內容，但實際上，金融機構在執行制度上難以嚴格，對客戶資料的全面性、真實性、準確性、合規性不好過細地去核實，主要原因來自“三怕”：一怕失去客戶，影響存款；二怕客戶刁難、打擊報復；三怕投入成本、影響效益。因此，金融機構對客戶的了解，僅限于客戶開立賬戶時應提供的資料，很難對客戶的經營狀況、關聯企業、主要資金往來對象、營業范圍等進行真實地了解，因此在實際工作中，無法準確判斷客戶資金的性質，導致“可疑交易”有關規定成為擺設。三是儲蓄實名制執行不到位。部分基層金融機構特別是農村金融網點，在儲源有限的情況下，為爭取市場份額，存在對存款實名制執行不嚴，放松對個人存款有效身份證件的審查，放松大額現金支付等現象。有的為逃避人民銀行的監督，甚至自行為客戶編制身份證號碼，造成客戶身份無法確認，使反洗錢工作失去可靠的基礎。四是現金管理不到位。我國是現金使用大國，特別是在地市級以下地域，現金的提取和使用在現實生活當中基本沒有限制。不說居民個人、個體工商戶，即便是具有一定規模、財務相對規范的中小企業，仍然普遍存在大量使用現金交易的現象。當前，雖然銀行卡得到了廣泛的推行，但因辦理和使用銀行卡環節較多，費用較高，結算工具和手段又比較落后，結算渠道不暢，致使城鄉居民現金結算仍居高不下。

1.3科學技術手段有待提高

錢犯罪目前已公認為上游犯罪，洗錢手法和犯罪手段日漸更新，洗錢手段更加智能化、高科技化。而當前，我國的反洗錢由于處于剛起步的階段，尚未建立起健全、完善的、與商業銀行賬務核算系統、支付系統和《銀行賬戶管理系統》相對接的支付交易報告和監測系統。一方面，基層人民銀行還沒有相應的軟件用于分析監測，對大額支付交易和可疑支付交易，只能采用手工的方式進行統計、搜集，工作量大，效率低，差錯多，無法做到對大額、異常支付交易進行及時的監測、記錄、分析。另一方面，雖然建立并實施了大額可疑資金報告有關規定，由于沒有相適應的技術手段跟上，沒有建立良好的監測網絡平臺，難以對交易資金和具體的業務進行綜合分析，直接影響了反洗錢工作效率。

1.4反洗錢工作人員專業素質有待提高

當前，一些銀行工作人員不熟悉與其業務相關的金融法規和行業制度規范，憑感覺、憑經驗工作，業務處理隨意性大，不能及時識別和防范洗錢活動，而且，受業務水平和工作內容的限制，基層商業銀行從業人員缺乏經驗，與反洗錢工作的要求差距很大，對反洗錢工作較難適應，在金融機構信息共享機制相對落后的情況下，對犯罪分子所用的現代金融支付工具，在異地、跨行頻繁地進行資金運作，憑借自身水平，更是難以斷定其行為是否屬于洗錢。

2 基層銀行反洗錢工作的操作實踐探索

2.1加強反洗錢法律制度、業務知識培訓，提高反洗錢人員素質，建立專門的反洗錢人員隊伍

反洗錢工作的推動力度與法規政策的執行管理度極大，關鍵需要一批具備對反洗錢理解認識到位，具有專業技能，能夠將制度推廣，執行下去的人員隊伍。鑒于此，建議基層網點成立有基層網點負責人任組長，分管領導任副組長，業務技能熟練的經辦人員任成員的反洗錢領導小組，全面負責支行反洗錢工作，組織反洗錢制度學習，實踐操作經驗交流，嚴格考核反洗錢執行程度。

2.2健全反洗錢控制制度

一是嚴格執行人民銀行、總行制定的反洗錢制度，制定結合自身實際易于操作的執行標準，嚴格按照標準執行制度，讓制度落到實處。二是加大反洗錢工作考核力度，增強反洗錢認識，提高反洗錢制度執行程度。三是建立定期與不定期相結合的督促制度，及時檢查反洗錢工作制度執行情況，及時發現問題，推廣好的做法，指出不足之處，及時提供改正措施。

2.3按照人民銀行的要去，加大員工、客戶的反洗錢宣傳力度

首先，通過印發反洗錢資料、利用電子屏幕宣傳、開展反洗錢專題培訓等一系列宣傳教育活動，形成正確的、積極的輿論導向，提高我國整體開展反洗錢工作的重要性、緊迫性和艱巨性的認識，讓商業銀行轉變觀念，充分認識洗錢的危害及對銀行業務的影響，認識到自己在反洗錢工作中的責任和義務，增強參加反洗錢工作的自覺性，通過宣傳教育讓基層銀行了解中國反洗錢工作的現狀和未來的工作方向，增強參加反洗錢工作的責任感和使命感。

2.4在反洗錢工作的源頭、主要途徑做好分析、檢測、匯報

反洗錢在源頭做好客戶身份識別，有效的在銀行前臺、ATM機、電子銀行（網上銀行、電話銀行、手機銀行）三個渠道關口檢測、控制，必將有效的提高反洗錢質量，為向“風險為本”的反洗錢轉型做出有效的探索。一是充分利用好科技進步帶來的成果，提高居民身份證聯網核查系統利用效率，在源頭做好客戶身份識別工作。二是利用總行提供的大額和可疑支付交易自動采集檢測系統，實現與大額支付系統及各金融機構的賬務系統連接，真正落實實時網絡監控，增強反洗錢監測及時性和有效性。三是及時向人民銀行匯報大額和可疑支付交易監測、跟蹤、報告系統。通過將支付交易監測系統、銀行賬戶管理系統、現代化支付清算系統的“三位一體”化，實行對大額和可疑支付交易監測及報告的實時化，全面避免基層金融機構收集、統計、分析支付交易信息難以及手工操作隨意性大、差錯率高的弊病，便于反洗錢中及時發現問題，迅速采取行動，切實提高反洗錢的工作效率。

3 結論

基層銀行網點反洗錢實踐中，在源頭做好客戶身份識別，有效的在銀行前臺、ATM機、電子銀行（網上銀行、電話銀行、手機銀行）三個渠道關口檢測、控制，必將有效的提高反洗錢質量，為向“風險為本”的反洗錢轉型做出有效的探索。同時，我國反洗錢工作推出時間不長，工作經驗尚缺乏，基層金融機構反洗錢工作還需與時俱進，不斷探索，總結經驗，加強學習、交流，在人民銀行的組織下，積極學習，共同努力，反洗錢工作也將逐漸制度化、規范化，風險管理水平也將得到全面的提升。

【參考文獻】

[1]吳曉靈.中華人民共和國反洗錢法釋義.中央銀行新法規手冊.2007.北京：中國金融出版社.

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[3]孫玉剛.基層金融機構反洗錢實踐中存在的問題及對策建議.時代周刊.2009.深圳金融出版社.

[4]李文彬.商業銀行基層行提高反洗錢工作有效性的幾點建議.金融論壇，2012，中國金融出版社.

篇10

一、TCL

TCL成立于1981年，總部位于廣東惠州，是一家從事家電、通訊、信息、電工產品研發、生產和銷售，旗下擁有TCL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技和通力電子等4家上市公司。2004年1月30日，TCL集團在深圳證券交易所上市，如今其市值達512.3元人民幣。

TCL在2014年其“雙+”的互聯網戰略，欲在5內進行轉型，創造一個“新的”TCL?！半p+”是指“智能+互聯網”和“產品+服務”的戰略布局，TCL希望以此建立智能產品+互聯網的產品線并且優化其服務，通過智能產品來強占流量的同時以服務來經營用戶，布局互聯萬轉型。

2015年4月TCL其“雙+”戰略新產品，包括曲面量子點電視、模塊電視等，還包括科天視頻云服務，“幸福醫生”APP等，并且TCL重新將自己定位成全球化智能產品制造和互聯網應用服務集團。

二、海爾

海爾于1984年在青島成立，是一家整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商。從剛開始的資不抵債海爾已經成長為大型的知名的家電企業。2014年海爾全球營業額為2007億元人民幣，利潤為150億元人民幣，同比增站39%。海爾在全球擁有5個研發中心、21個工業園、66個貿易公司和143330個銷售網點。海爾目前市值為426.24億元。

海爾關于轉型布局多方面，億歐網近日之盤點其關于家居方面的互聯網布局。海爾在2004年就已經布局智能家居領域，建立了“家庭網絡標準產業聯盟”，指在家庭范圍內形成一個信息及多媒體共享系統。如今建立的“U+”已經是其智能家居布局的第二階段；“U+智慧生活”APP可以一站式地接入智能家居并且可以為用戶提供定時家居。

海爾從傳統電視領域淡出將重點轉移的模塊電視、與阿里合作海爾阿里電視都是其在電視板塊的轉型表現。

三、長虹

四川長虹電子控股集團有限公司成立于1958年，前身是國營長虹機器廠，是一家集軍工、消費電子、核心器件研發與制造為一體的綜合型跨國企業集團。長虹旗下有四川長虹、美菱電器、華意壓縮和長虹佳華四家上市公司，2015年其品牌價值達1135.18億元，居中國電子百強第6位。作為老牌的傳統電視品牌，離子電視，3D電視都是長虹引以為傲的產品。長虹目前市值為318.1億元人民幣。

長虹提出“3+2”的轉型戰略，想互聯網化轉型。其中3是指從過去的軟件、硬件、服務轉變為智能化、網絡化和協同化；2是指在內部體制內的改革和外部合作的生態圈建設。

長虹提出“智慧社區下的智慧家庭”概念，以社區為入口，力求將社區的信息與管理進行整合，為用戶提供整套的“線上+線下，云端+終端，平臺+業務”的智能家居解決方案，從單純的硬件服務專向整體服務。

四、海信

海信集團有限公司成立于1969年，旗下擁有海信、科龍和容聲三個商標，主要經營產品包括電視、冰箱、空調、手機等；海信電視曾獲得國家首批免檢產品資格。2015年7月，海信收購夏普美國，把業務拓展到北美和南美地區，目前其也無已經擴展到全球130多個國家和地區。海信目前市值為205.3億元人民幣。

海信方面表示光靠硬件盈利的時代已過，如今是靠產品和服務致勝的時代。海信于2011年開始向智能化產品轉型，2013年開始推出VIDAA系列的智能電視，還與搜狐、易迅合作開發出售網絡機頂盒VIDAA BOX；海信與11家視頻網站合作，推出“聚好看”的電視，將其搭載到電視中，作為內容補充，海信將作為一個硬件提供商和平臺的角色布局互聯網化轉型。

此外，海信還推出跨境電商平臺“聚享購”，銷售其自身產品和韓國免稅物品和全球高端品牌商品。

五、康佳

康佳成立于1980年5月21日，原名廣東光明華僑電子有限公司，是改革開放后的第一家中外合資電子企業，主要從事電視、手機、生活電器、白色家電等產品的設計、研發、制造和銷售?？导鸭瘓F于1992年，A股B股同時在深圳證券交易所上市，1995年8月29日更名為康佳集團股份有限公司。康佳目前市值為187.8億元人民幣。

康佳以KKTV為互聯網轉型的開端，經過了易轉型1.0和易轉型2.0。易轉型1.0康佳提出“易終端+易平臺”的“1+1戰略”，易終端方面康佳開發智能終端硬件，與第三方合作開發內容為主的智能電視，實現智能硬件的落地。易平臺致力于打造一個開放型的平臺為用戶提供內容和服務同時沉淀用戶數據，與用戶建立聯系。

易轉型2.0時代，康佳采取“互聯網+”和“+互聯網”的模式，互聯網+用戶體驗和硬件+互聯網是其主要內容。

六、創維

創維集團有限公司成立于1988年，主要生產消費類電子，網絡及通訊產品。創維成立初期名為創維實業有限公司，主要生產電視機遙控器，1992年更名為創維集團有限公司獲得彩電生產許可證，并開始生產彩電。創維于2006年進入全球十大彩電品牌之列，目前市值為183.5億港幣。

創維在轉型方面首先采取入駐第三方店商平臺布局銷售的全渠道模式；產品方面推出4K電視、與阿里合作開發智能酷開電視、云電視；平臺方面創維打造Geek Max、Geek Box、Geek Pod三大互聯網平臺從電視制造商轉向內容和服務提供商。

創維于阿里合作在電視中引入聚劃算、支付寶應用；與騰訊合作豐富了其電視的內容；云電視中應用了其自己的“天賜”系統，不斷在電視產品上進行創新。