阿米巴經(jīng)營(yíng)管理范文
時(shí)間：2023-03-31 23:44:06
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篇1
【關(guān)鍵詞】阿米巴經(jīng)營(yíng)理念 經(jīng)營(yíng)方式 企業(yè)管理
“阿米巴”（Amoeba）在拉丁語(yǔ)中是單個(gè)原生體的意思，根據(jù)生物學(xué)特性，這種原生動(dòng)物變形蟲最大的特點(diǎn)就是可以隨著外界環(huán)境的變化而變化，通過(guò)不斷地自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的外界環(huán)境。日本京瓷公司的創(chuàng)始人稻盛和夫就是根據(jù)阿米巴的這一特點(diǎn)，創(chuàng)立小集體獨(dú)立核算管理理念，具體是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。
一、阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的起源及概述
1959年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二電電公司KDDI。這兩家公司一直保持了高收益，取得了持續(xù)發(fā)展，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)手法。
京瓷公司經(jīng)歷了4次全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)都屹立不倒，并且還得到了持續(xù)發(fā)展。在上世紀(jì)90年代末期，亞洲金融風(fēng)暴過(guò)后，日本很多大公司都出現(xiàn)問(wèn)題，原本名不見經(jīng)傳的京瓷公司成為東京證券交易所市值最高的公司。專家學(xué)者們紛紛開始研究京瓷公司，后來(lái)發(fā)現(xiàn)京瓷的經(jīng)營(yíng)方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，于是得名“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。阿米巴經(jīng)營(yíng)模型如下圖1所示：
圖1 阿米巴經(jīng)營(yíng)模型
二、阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)施
在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)理念后，一般按照PDCA的步驟進(jìn)行推廣運(yùn)用，即Plan（計(jì)劃）、Do（實(shí)施）、Check（確認(rèn)）、Action（總結(jié)）。計(jì)劃主要是指根據(jù)對(duì)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑；實(shí)施則是針對(duì)計(jì)劃內(nèi)容產(chǎn)生的具體行為；確認(rèn)是對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行的檢查和監(jiān)督，檢查實(shí)施的效果是否背離了原計(jì)劃的要求，檢查目前的行動(dòng)方向是否能夠如期完成目標(biāo)；總結(jié)是根據(jù)確認(rèn)的結(jié)果，及時(shí)做出判斷，調(diào)整實(shí)施方案，確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)理模式要把企業(yè)阿米巴組織劃分成小的單元，采取能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的部門進(jìn)行核算管理，每一個(gè)單元內(nèi)的阿米巴成員同時(shí)也是公司運(yùn)營(yíng)管理的參與者，以此來(lái)提升員工自身的專業(yè)技能和主人翁意識(shí)。如果每一個(gè)員工都能在自己的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻(xiàn)，如果阿米巴領(lǐng)導(dǎo)及其成員自己制定目標(biāo)并且為實(shí)現(xiàn)這一共同目標(biāo)而感到工作的真正價(jià)值和意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂(lè)趣和動(dòng)力，并且努力工作。
浙江寧波北侖霞浦寧波寶新不銹鋼有限公司以前實(shí)行的是“公司、分廠、作業(yè)區(qū)、班組”管理模式，實(shí)踐阿米巴后，優(yōu)化為“公司、機(jī)組、班組”模式。公司劃小生產(chǎn)單元實(shí)行機(jī)組經(jīng)理制就是阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)踐，根據(jù)阿米巴精細(xì)化管理的宗旨，公司劃分成若干個(gè)班組后，全員參與阿米巴經(jīng)營(yíng)，自食其力，自負(fù)盈虧，通過(guò)精細(xì)化管理，控制企業(yè)生產(chǎn)成本、利潤(rùn)、培養(yǎng)員工目標(biāo)意識(shí)和奉獻(xiàn)精神，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)遇，讓銷售額最大化，從而提升公司的銷售利潤(rùn)。用阿米巴經(jīng)營(yíng)理念和現(xiàn)代化信息技術(shù)提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
浙江寧波北侖霞浦寧波寶新不銹鋼有限公司實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)理念最根本的目的就是對(duì)現(xiàn)代化管理人才的培養(yǎng)，通過(guò)深入企業(yè)內(nèi)部管理培養(yǎng)與時(shí)俱進(jìn)的經(jīng)營(yíng)人才。阿米巴經(jīng)營(yíng)理念下的精細(xì)化管理能夠有效的將企業(yè)文化和阿米巴小組聯(lián)系起來(lái)，發(fā)揮每名員工的主觀能動(dòng)性，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的前提下，_保企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、經(jīng)營(yíng)載體越來(lái)越小。尤其是在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，而企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是人才，這既包括專業(yè)化的技術(shù)人才同時(shí)也包括確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)的廣大員工。員工為企業(yè)付出，企業(yè)同樣要保障員工的福利。阿米巴經(jīng)營(yíng)理念下，企業(yè)基層員工的工資待遇體系以及員工福利體系得到了有效地改善。阿米巴管理人員和基層員工工資待遇得到了有效統(tǒng)一，通過(guò)經(jīng)營(yíng)權(quán)的下方，進(jìn)一步縮小員工和管理人員的工資差距，基層員工承擔(dān)的責(zé)任比以前要多，同時(shí)高層管理者的工作壓力也就相應(yīng)減小，付出與回報(bào)要對(duì)應(yīng)，這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)理念下公平的體現(xiàn)。
三、結(jié)束語(yǔ)
綜上所述，在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，日本京瓷公司取得了令人瞠目的經(jīng)營(yíng)奇跡。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要是通過(guò)人性化的管理理念，用公平、公正、謙和、博愛以及共進(jìn)的方式讓全員參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中。浙江寧波北侖霞浦寧波寶新不銹鋼有限公司在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下勞資雙方擁有共同的奮斗目標(biāo)，并且能夠有效的團(tuán)結(jié)在一起，相互幫助，共同前進(jìn)，尤其是阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者，必須擁有超前的管理思路和開闊的眼界，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者往往有強(qiáng)烈的主見并伴有較強(qiáng)的個(gè)人主義，就更需要哲學(xué)來(lái)抑制自己的行為，才能最大限度地發(fā)揮阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的功能，幫助企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展空間。
參考文獻(xiàn)：
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篇2
隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)企業(yè)管理模式依舊落后，管理效率低下，缺少企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在如此嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，為了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步加強(qiáng)，行業(yè)地位穩(wěn)固，必然要進(jìn)行一系列的改革。
2阿米巴經(jīng)營(yíng)在T公司的應(yīng)用
T公司成立于1997年1月23日，主要經(jīng)營(yíng)面包、月餅、粽子三大類數(shù)十種產(chǎn)品，是一家致力于烘焙食品生產(chǎn)、加工、銷售的綜合性公司。在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，T公司存在以下幾個(gè)問(wèn)題。
2.1組織扁平化但職能發(fā)揮不夠
公司的組織結(jié)構(gòu)雖然扁平化，但職責(zé)分工較多交叉，辦事效率較低，沒有真正起到高效、合作地提升公司業(yè)績(jī)。
2.2制度不完善
公司并沒有對(duì)多樣產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)記賬、盈利能力和費(fèi)用支出分析等，這也導(dǎo)致公司并不清楚到底哪個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)更高，哪里的費(fèi)用可以控制到更低的水平。并且沒有一個(gè)對(duì)員工有效的激勵(lì)體系，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使得員工產(chǎn)生消極的工作態(tài)度。
2.3人才不足且無(wú)參與管理意識(shí)
中國(guó)企業(yè)往往一線生產(chǎn)員工的文化水平低，真正的對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展有用的人才少。公司沒有合理的培養(yǎng)人才機(jī)制，人才引進(jìn)方式不多且對(duì)人才的要求不明確，員工參與經(jīng)營(yíng)管理的意識(shí)不強(qiáng)。很多員工沒接觸過(guò)先進(jìn)的管理模式，真正有管理理念和經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人極少，公司的經(jīng)營(yíng)接班人嚴(yán)重不足，短時(shí)間內(nèi)無(wú)法找出一個(gè)能夠擔(dān)起重任的負(fù)責(zé)人。在充分了解了T公司的概況后，阿米巴經(jīng)營(yíng)開始在公司內(nèi)部逐步實(shí)施。
2.3.1診斷調(diào)研
通過(guò)調(diào)研和訪談等方式與公司的管理層進(jìn)行溝通，閱讀大量公司資料及市場(chǎng)資料，收集到相應(yīng)的信息，充分了解公司發(fā)展歷程、現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。
2.3.2組建阿米巴項(xiàng)目組織及計(jì)劃
做好阿米巴實(shí)施的事前準(zhǔn)備工作，成立阿米巴項(xiàng)目推進(jìn)委員會(huì)，制訂阿米巴項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃和工作綱要，明確各個(gè)成員的責(zé)任，為項(xiàng)目的順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)。
2.3.3阿米巴組織劃分
根據(jù)T公司的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，首先按照行政職能這一維度劃分阿米巴，并遵循“全盤規(guī)劃、逐步實(shí)施”的原則，對(duì)可以進(jìn)行阿米巴單元?jiǎng)澐值牟块T先進(jìn)行劃分，對(duì)目前不具備阿米巴單元特點(diǎn)的組織進(jìn)行規(guī)劃。(1)公司具備阿米巴組織特征的組織:銷售系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)。(2)不具備成巴條件的組織有:人力資源部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、采購(gòu)部、物流部等。(3)根據(jù)可成巴的組織層次和人力資源特征，共劃分出68個(gè)阿米巴組織。
2.3.4阿米巴費(fèi)用劃分
(1)梳理財(cái)務(wù)科目。阿米巴經(jīng)營(yíng)需要對(duì)其進(jìn)行重新的組合科目，一般分成二大類:日常費(fèi)用和分?jǐn)傎M(fèi)用。(2)建立費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則。費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則是將各應(yīng)分?jǐn)傎M(fèi)用攤派到各阿米巴組織的原則。T公司各阿米巴組織進(jìn)行費(fèi)用分?jǐn)偟木S度包括:銷售額、人員編制、產(chǎn)能、資源占比等。費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則中應(yīng)遵循:“誰(shuí)受益，誰(shuí)承擔(dān)”的原則，客觀公正地將各項(xiàng)費(fèi)用計(jì)入各阿米巴組織。
2.3.5阿米巴交易定價(jià)
定價(jià)即經(jīng)營(yíng)，定價(jià)系統(tǒng)是阿米巴會(huì)計(jì)中的核心。參考市場(chǎng)價(jià)格、成品率等各種因素，模擬每一種產(chǎn)品的核算，最后才能制定出符合市場(chǎng)需求的價(jià)格。2.3.6阿米巴運(yùn)營(yíng)實(shí)施(1)阿米巴資源劃分。對(duì)各阿米巴組織的場(chǎng)地、設(shè)備、人員等進(jìn)行確定和劃分。(2)阿米巴組織職能。(3)阿米巴負(fù)責(zé)人。(4)阿米巴運(yùn)營(yíng)改善。阿米巴系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的目的在于改善，因此對(duì)各個(gè)阿米巴數(shù)據(jù)的校對(duì)，對(duì)阿米巴改善的方向、方法、工具等進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，使阿米巴系統(tǒng)發(fā)揮真正的作用。(5)阿米巴激勵(lì)。
3T公司運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)
中國(guó)有句老話，叫“知易行難”，無(wú)數(shù)中國(guó)企業(yè)在獨(dú)自推行阿米巴經(jīng)營(yíng)時(shí)遇到了重重困境。首先，企業(yè)員工素質(zhì)低。中國(guó)企業(yè)很多員工都沒有經(jīng)營(yíng)管理方面的相關(guān)知識(shí)，對(duì)于外界經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不敏感，員工都在進(jìn)行機(jī)械化的工作。員工在工作方面的懈怠、紀(jì)律方面的松散是企業(yè)管理過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，加上大多數(shù)企業(yè)并沒有有效的員工激勵(lì)措施，使得員工缺乏積極性，更無(wú)法談及創(chuàng)造性。其次，阿米巴經(jīng)營(yíng)可能會(huì)導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)以單位時(shí)間核算制度為基礎(chǔ)，達(dá)到“銷售最大化，費(fèi)用最小化”這一目標(biāo)，就決定了各個(gè)阿米巴單元很容易出現(xiàn)只以本阿米巴的成績(jī)?yōu)橹鳎鴮?duì)其他阿米巴的情況漠不關(guān)心甚至導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)。如果是需要各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)相互配合的時(shí)候，阿米巴的存在有時(shí)是會(huì)起到相反的作用的。因此我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式過(guò)程中，應(yīng)注意以下幾點(diǎn):(1)建立有效的市場(chǎng)信息傳遞體系。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是以市場(chǎng)為核心目標(biāo)的一種經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中，及時(shí)積極地關(guān)注外部市場(chǎng)環(huán)境，定價(jià)決定經(jīng)營(yíng)、建立以市場(chǎng)信息為導(dǎo)向的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，讓每一個(gè)員工都能真切地感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，根據(jù)市場(chǎng)的變化，時(shí)刻調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，在樹立成本控制目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)“銷售最大化，費(fèi)用最小化”。(2)企業(yè)在推動(dòng)阿米巴經(jīng)營(yíng)之前，必須要在中高層達(dá)成對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的正確理解和一致認(rèn)識(shí)，包括阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)、公司組織構(gòu)造、阿米巴實(shí)施切入點(diǎn)、實(shí)施前準(zhǔn)備、實(shí)施原則、實(shí)施步驟、可能出現(xiàn)的問(wèn)題及解決方法、系統(tǒng)量化工具等內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)結(jié)每一個(gè)部門、每一個(gè)項(xiàng)目組、每一個(gè)員工，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)，形成互相理解、互相關(guān)愛的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。(3)要與員工進(jìn)行充分的交流，讓員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)拓展活動(dòng)產(chǎn)生興趣，保證個(gè)人利益與公司利益的一致性。充分利用自身?xiàng)l件，結(jié)合經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的要求，落實(shí)員工培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的技能，充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。
4結(jié)論
阿米巴模式引進(jìn)中國(guó)，還需要結(jié)合本土企業(yè)實(shí)際情況來(lái)實(shí)施，如果麻木進(jìn)行生搬硬套，只會(huì)適得其反，不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。所以，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于經(jīng)營(yíng)模式改革的支持，培育企業(yè)文化，樹立企業(yè)和諧氛圍，構(gòu)建培養(yǎng)人才的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，樹立全員參與管理的思維方式，塑造一個(gè)沒有贅肉的、筋肉結(jié)實(shí)的企業(yè)。
作者:程達(dá)偉 唐睿明 單位:東北財(cái)經(jīng)大學(xué) 中國(guó)內(nèi)部控制研究中心
參考文獻(xiàn):
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篇3
小集體管理法
從27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社（現(xiàn)名京瓷Kyocera），到52歲創(chuàng)辦日本第二大通訊公司KDDI，繼而又在78歲高齡出任破產(chǎn)重建的日本航空公司董事長(zhǎng)，稻盛和夫用50年的事實(shí)證明了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”之道的魅力。
“阿米巴”（Amoeba），又稱變形蟲，其最大特性就是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷進(jìn)行自我調(diào)整以適應(yīng)生存環(huán)境。在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)如果能像阿米巴一樣，根據(jù)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織，豈不妙哉？
起初，稻盛和夫自己也被這個(gè)想法驚呆了，沿著這一思路，他先給企業(yè)組織“變形”——將其劃分為若干“小集體”，即“阿米巴”，然后從公司內(nèi)部選拔阿米巴長(zhǎng)委以重任，并下放經(jīng)營(yíng)權(quán)，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)在得到上司認(rèn)可后，負(fù)責(zé)包括制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、勞務(wù)管理等在內(nèi)的全盤經(jīng)營(yíng)，各阿米巴獨(dú)立核算，阿米巴長(zhǎng)享受決策自，就像在每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)都造出一個(gè)稻盛和夫。
稻盛和夫深諳阿米巴經(jīng)營(yíng)的諸多妙處，但如何分割組織、制造阿米巴是企業(yè)面臨的第一道考驗(yàn)，分寸之間又是另一層學(xué)問(wèn)。
首先，每一個(gè)阿米巴必須是一個(gè)可以獨(dú)立核算的單位，明確的收入和支出是劃分阿米巴的第一個(gè)硬性條件，這也為日后建立與市場(chǎng)直接掛鉤的分部門核算制度奠定了基礎(chǔ)。
具備了第一個(gè)條件后，作為最小單位組織的阿米巴還要“五臟俱全”，每一個(gè)被劃分出來(lái)的阿米巴都是一項(xiàng)能夠獨(dú)立完成的事業(yè)，阿米巴長(zhǎng)作為經(jīng)營(yíng)者用獨(dú)立核算的辦法經(jīng)營(yíng)他的阿米巴，這樣更有助于激發(fā)其鉆研創(chuàng)新意識(shí)，不斷創(chuàng)造工作價(jià)值。
如果說(shuō)上述兩者是微觀上的劃分依據(jù)，那么“能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針”無(wú)疑是從宏觀上提出的更高要求。表面上看，阿米巴的特征是分而治之，但實(shí)際上并不是分得越細(xì)越好，“分”的落腳點(diǎn)在于“合”，局部結(jié)構(gòu)調(diào)整的目的在于彰顯整體效益，阿米巴只是經(jīng)營(yíng)管理之“術(shù)”，服務(wù)公司整體目標(biāo)方能成“道”。
倘若經(jīng)理人們嚴(yán)格遵循“三部曲”，是不是阿米巴的劃分就大功告成了呢，也不盡然。阿米巴的劃分是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，亦不能一勞永逸。市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手波譎云詭，阿米巴也需及時(shí)靈活變動(dòng)“隊(duì)形”：或?qū)σ延械陌⒚装瓦M(jìn)行細(xì)分，或把劃分過(guò)細(xì)的重組合并，時(shí)刻將阿米巴組織保持在最佳狀態(tài)。如果做不到這一點(diǎn)，劃分阿米巴也就失去了意義。
制度+人和 雙管齊下
劃分而成的阿米巴在企業(yè)內(nèi)部結(jié)成了一環(huán)扣一環(huán)的供應(yīng)鏈，上游阿米巴把生產(chǎn)的產(chǎn)品賣給下游，在“小集體作戰(zhàn)”的背后，也蘊(yùn)含著一條條清晰的經(jīng)營(yíng)思路。
擺在首位的就是與市場(chǎng)直接掛鉤的分部門核算制度。開展收支計(jì)算需要掌握最低限度的會(huì)計(jì)知識(shí)，為了讓沒有特殊專業(yè)知識(shí)的人也能夠明白阿米巴核算的機(jī)制，稻盛和夫?qū)p益表反復(fù)研究，制作了通俗易懂的“單位時(shí)間核算表”——它不僅反映了各阿米巴的收支情況，還能計(jì)算出每小時(shí)的附加價(jià)值，只需把其中的目標(biāo)數(shù)字與實(shí)際數(shù)字相對(duì)比，阿米巴長(zhǎng)就能掌握生產(chǎn)、銷售、經(jīng)費(fèi)支出等目標(biāo)的落實(shí)情況，隨即采取必要的應(yīng)對(duì)措施。
就像產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格如果大幅下調(diào)，售價(jià)跌落自然也會(huì)立即反映到上下游阿米巴的買賣價(jià)格上，他們就會(huì)聞風(fēng)而動(dòng)，立即采取降低費(fèi)用等一系列的措施，從而避免核算迅速惡化。
有了制度做硬支撐，下一步就是在“人和”上下功夫。稻盛和夫格外重視培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的管理領(lǐng)導(dǎo)，即阿米巴長(zhǎng)。除了挖掘一起承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的伙伴，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”還需破解經(jīng)營(yíng)者和員工以自我為中心的“二元對(duì)立”難題。對(duì)此，稻盛和夫的策略是通過(guò)晨會(huì)等形式向全體員工盡可能地公開公司經(jīng)營(yíng)信息，包括經(jīng)營(yíng)者的煩惱與困惑、謀求員工的理解與支持、營(yíng)造全員自覺參與經(jīng)營(yíng)的氛圍，甚至培養(yǎng)他們的經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)。久而久之，一旦在企業(yè)與員工間建立起“共同體”意識(shí)，自然就會(huì)實(shí)現(xiàn)全員的共同參與。
博弈哲學(xué)
說(shuō)到此處，想必經(jīng)理人們對(duì)阿米巴即使沒有“心向往之”，也頓生些許傾慕，但看似天衣無(wú)縫的經(jīng)營(yíng)之道也并非無(wú)懈可擊。
天下熙熙皆為利來(lái)，天下攘攘皆為利往。每一個(gè)阿米巴都會(huì)盡力提高自己的核算效績(jī)——以盡可能的低價(jià)從上游進(jìn)貨，并盡可能地高價(jià)賣出。如何避免上下游之間的對(duì)立沖突，這是橫亙?cè)诠靖邔用媲暗囊坏离y題。
稻盛和夫的原則是從最終售價(jià)來(lái)倒推各道工序的價(jià)格，根據(jù)其所需“單位時(shí)間”，再結(jié)合勞動(dòng)價(jià)值的社會(huì)性常識(shí)、技術(shù)難度等問(wèn)題，綜合決定阿米巴之間的售價(jià)。
篇4
我發(fā)言是在北大縱橫管理咨詢集團(tuán)總裁王璞之后。
王璞同志講的非常精彩，我們沒雖見過(guò)面，但是我很了解你和你的企業(yè)，你講的很有道理，也很精彩，但是我有以下不同的觀點(diǎn)，僅供參考，希望交換一下不同觀點(diǎn)：
第一，剛才王璞先生講到的稻盛和夫的哲學(xué)有一個(gè)最重要的觀點(diǎn)！和今天的主題也是密切相關(guān)的。稻盛和夫在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的初期當(dāng)中發(fā)現(xiàn)有很多的員工不積極，企業(yè)運(yùn)行過(guò)程當(dāng)中也存在著碰撞，他認(rèn)識(shí)到做企業(yè)終極追求應(yīng)該是：給員工的幸福感。那么什么叫幸福感？怎么給員工帶來(lái)幸福感？我想，在座的各位很多管理者每天忙經(jīng)濟(jì)，忙掙錢，忙發(fā)展，可能你自己都沒有幸福感，怎么給員工幸福感？所以說(shuō)這是哲學(xué)的問(wèn)題，應(yīng)該深刻的思考。如何讓自己有幸福感？也給員工幸福感！
第二，剛才王璞同志講的稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理體系這個(gè)理論在中國(guó)不太適用。（阿米巴經(jīng)營(yíng)是指將公司分解成若干個(gè)小集體，讓這些小集體獨(dú)立核算）像北大縱橫這樣的群體是屬于高學(xué)識(shí)、高素養(yǎng)的群體，為了共同的事業(yè)愿景和人生追求，可以不帶有個(gè)人私心雜念，但是很難保證在所有的基層勞動(dòng)者中都能達(dá)到這樣的層次。很多基層人員所受教育并不高，意識(shí)形態(tài)完全不一樣，一旦采取阿米巴經(jīng)營(yíng)管理體系會(huì)因?yàn)閭€(gè)人利益分配的問(wèn)題而亂套。{備注：阿米巴經(jīng)營(yíng)第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度”；第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”；第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”}所以我說(shuō)，在推行“讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)”這樣的“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”在中國(guó)很不現(xiàn)實(shí)。
第三，我認(rèn)為大型的企業(yè)人文關(guān)懷改善并不夠。多數(shù)是應(yīng)景的形式主義，不到位。人文關(guān)懷，一定要基于人性的文化關(guān)懷！從這個(gè)角度來(lái)講，除了在工資福利方面的改善，有沒有考慮他們?cè)趭蕵?lè)等層面的改善（比如員工看什么電影、電視，讀什么書？開展什么樣的體育活動(dòng)？），在人性方面的改善（他們的性生活怎么解決、女員工的生理周期情緒變動(dòng)如何調(diào)整等），我認(rèn)為應(yīng)該從更深層次去考慮。人文關(guān)懷要細(xì)致到人性角度，而不能讓員工“牲口一樣的干活，在牲口一樣的生活”
第四是要尊重員工。
篇5
【關(guān)鍵詞】劃小管理單元 一體化管理
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)加大，企業(yè)集團(tuán)逐步興起并不斷發(fā)展壯大，反映了一個(gè)國(guó)家在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。但集團(tuán)企業(yè)管理層級(jí)多，跨度大，一體化管理中存在諸多問(wèn)題：
（1）部分子公司對(duì)母公司的管理思路理解不夠，認(rèn)識(shí)不足，且作為獨(dú)立的法人主體，在資源統(tǒng)籌調(diào)配方面存在很大障礙。部分子公司重點(diǎn)指標(biāo)波動(dòng)較大，對(duì)母公司全年指標(biāo)控制造成壓力，影響公司專業(yè)管理工作的整體進(jìn)度。
（2）母、子公司的權(quán)、責(zé)、利不能有效對(duì)等匹配，阻礙發(fā)揮一體化的合力作用。子公司運(yùn)營(yíng)模式與母公司存在較大差異，若管理方式過(guò)緊，不利于實(shí)現(xiàn)資源的合理分配。
（3）隨著政府監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，社會(huì)輿論監(jiān)督日趨復(fù)雜，子公司在落實(shí)執(zhí)行母公司管理要求的過(guò)程中暴露出諸多問(wèn)題。為保證公司的運(yùn)營(yíng)效益和效率，消除子公司管理壁壘，急需體系化提升公司全面管理水平，著力解決經(jīng)營(yíng)管理中面臨的各種突出問(wèn)題和挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)公司治理制度化、規(guī)范化和現(xiàn)代化。
阿米巴又稱變形蟲，屬原生動(dòng)物變形蟲科，蟲體而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。阿米巴管理哲學(xué)即以各個(gè)業(yè)務(wù)單元為核心，將企業(yè)分為若干小集體，每個(gè)小集體都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，獨(dú)立營(yíng)經(jīng)核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)。
基于阿米巴哲學(xué)的集團(tuán)一體化管理模式，即加強(qiáng)綜合研究和頂層設(shè)計(jì)，科學(xué)制定發(fā)展規(guī)劃和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)對(duì)子公司管理由條塊化向體系化轉(zhuǎn)變，由多標(biāo)準(zhǔn)多形式向統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范轉(zhuǎn)變，對(duì)提升公司管理的精益化和集約化具有積極的意義。
（1）將一體化管理模式成為連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁。一方面確保子公司管理模式適應(yīng)公司戰(zhàn)略的要求，切合企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，與母公司的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，與企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)。另一方面確保公司管理模式符合企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展要求，協(xié)調(diào)長(zhǎng)期決策與短期效益之間的矛盾，防范、化解企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
（2）提高經(jīng)營(yíng)效率和效果。效益是管理的永恒主題，任何組織的管理都是為了獲得某種效益。要打破資源壁壘和邊界，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資源的科學(xué)測(cè)算和有效整合，協(xié)同局部力量為共同的目標(biāo)協(xié)調(diào)運(yùn)作，提供正確的決策依據(jù)。通過(guò)對(duì)各種資源最大程度的開發(fā)、利用和增值運(yùn)作，確保企業(yè)效益最大化。
（3）積極主動(dòng)適應(yīng)新常態(tài)，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。加快轉(zhuǎn)變思想觀念，著力解決子公司在落實(shí)執(zhí)行過(guò)程中暴露出的各類問(wèn)題。確保子公司管理各環(huán)節(jié)符合國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)制度的要求，業(yè)務(wù)流程符合企業(yè)相關(guān)規(guī)定，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部控制功能完善、高度集成、實(shí)時(shí)響應(yīng)、動(dòng)態(tài)預(yù)警，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
必須堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向和源頭防范的原則，以深入開展診斷分析為基礎(chǔ)，著重做好以下四個(gè)方面的工作：
（1）鞏固制度一體化建設(shè)成果。集團(tuán)公司制定通用制度，是縮小公司系統(tǒng)管理差異、提升整體經(jīng)營(yíng)水平的必要手段，是打通制度管理層級(jí)、實(shí)現(xiàn)制度體系科學(xué)簡(jiǎn)約的根本抓手。同時(shí)，將通用制度作為一體化管理的重要抓手，貫徹“一流企業(yè)必備一流制度標(biāo)準(zhǔn)，一流制度標(biāo)準(zhǔn)必須一流執(zhí)行”要求，做好通用制度對(duì)子公司的轉(zhuǎn)發(fā)培訓(xùn)宣貫工作，切實(shí)加強(qiáng)執(zhí)行監(jiān)督與考核，確保制度體系全面有效落地。
（2）打通人才系統(tǒng)化交流通道。推動(dòng)實(shí)施“上掛下派”制度，通過(guò)公開競(jìng)聘、雙向選擇等方式，將能力強(qiáng)、潛力大的優(yōu)秀人員“下派”子公司任職，子公司優(yōu)秀人員“上掛”母公司進(jìn)行培養(yǎng)鍛煉，實(shí)施崗位“縱向”交流。二是積極選派子公司業(yè)務(wù)骨干到母公司培養(yǎng)鍛煉或參與重點(diǎn)工作，豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)展工作視野，為加快推進(jìn)集團(tuán)一體化管理培養(yǎng)骨干力量。
（3）完善信息化平臺(tái)保障支撐。統(tǒng)籌組織技術(shù)服務(wù)力量，做好系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)工作，提升服務(wù)質(zhì)量。強(qiáng)化軟件功能、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)通道、集成融合、數(shù)據(jù)治理、運(yùn)行維護(hù)等信息化支撐保障體系建設(shè)。加強(qiáng)主數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)流程管控，推動(dòng)優(yōu)化公司級(jí)的業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一業(yè)務(wù)間的信息標(biāo)準(zhǔn)。系統(tǒng)梳理新增業(yè)務(wù)需求，合理安排系統(tǒng)功能開發(fā)時(shí)序，大力推進(jìn)系統(tǒng)調(diào)優(yōu)工作，切實(shí)解決系統(tǒng)功能問(wèn)題，提升系統(tǒng)易用性、穩(wěn)定性和運(yùn)行效率。優(yōu)化硬件配置，減少數(shù)據(jù)冗余，均衡系統(tǒng)負(fù)載，確保運(yùn)行穩(wěn)定。
（4）優(yōu)化集團(tuán)化業(yè)績(jī)考核辦法。以創(chuàng)新考評(píng)方式，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮行動(dòng)，消除管理的真空地帶，促進(jìn)子分公司相互交流，共同提升。母公司開展分析和通報(bào)制度，定期指標(biāo)考評(píng)結(jié)果，對(duì)集團(tuán)范圍進(jìn)行排名通報(bào)和差距分析，強(qiáng)化管理工作對(duì)接。
篇6
關(guān)鍵詞：稻盛和夫；企業(yè)文化；京瓷集團(tuán)；敬天愛人
0 引言
在日本企業(yè)界，有一個(gè)“經(jīng)營(yíng)四圣”之說(shuō)，即日本經(jīng)濟(jì)崛起中最卓越的四位企業(yè)家。他們分別是松下創(chuàng)始人松下幸之助、索尼創(chuàng)始人盛田昭夫、本田創(chuàng)始人本田宗一郎以及京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫。四人當(dāng)中，唯有稻盛和夫創(chuàng)辦了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)――京瓷集團(tuán)和第二電電。京瓷株式會(huì)社原稱京都陶瓷株式會(huì)社，是京瓷集團(tuán)的核心企業(yè)，由稻盛和夫創(chuàng)立于1959年4月1日，如今近60年過(guò)去了，京瓷集團(tuán)仍然保持著旺盛的生命力并且高速地發(fā)展著。2015年，京瓷集團(tuán)銷售額達(dá)到140億美元、凈利潤(rùn)8.82億美元，資產(chǎn)達(dá)到248億美元的規(guī)模。一家陶瓷企業(yè)能夠經(jīng)營(yíng)到如此程度，不得不說(shuō)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)奇跡。
稻盛和夫1932年出生于日本鹿兒島一個(gè)貧窮的家庭。父親是個(gè)印刷工人，每月微薄的收入不夠養(yǎng)家，不得不做些副業(yè)，每天都忙到深夜12點(diǎn)，即便如此，稻盛和夫一家的生活仍然掙扎在貧困線上。父親甚至在稻盛和夫出生時(shí)都忙得沒空去報(bào)戶口，一直把稻盛的生日推后了10天。因?yàn)楦改付济τ谏?jì)，兒時(shí)的稻盛和夫時(shí)常無(wú)人照料。稻盛和夫12歲時(shí)，他的叔叔得了肺結(jié)核。在當(dāng)時(shí)，結(jié)核病還是一種高傳染性的不治之癥。稻盛和夫由于年齡小害怕被傳染，總是捂著鼻子走過(guò)叔父的房間，而他的父親和哥哥卻毫不猶豫地承擔(dān)起看護(hù)他叔父的責(zé)任。而結(jié)果是，他父親和哥哥安然無(wú)羔，他卻被傳染上了肺結(jié)核。經(jīng)過(guò)與病魔的抗?fàn)帲臼⒑头蛭虺鲆粋€(gè)道理 “膽怯只會(huì)帶來(lái)背運(yùn)”，這可以說(shuō)是稻盛和夫關(guān)于人生的第一個(gè)哲學(xué)思想。
27歲前，稻盛和夫的人生充滿挫折。他的初中、高中、大學(xué)考試常常不及格，畢業(yè)后參加就職考試，每次都不合格。這期間稻盛和夫甚至萌生了成為“壓酷砸”的想法，與其生活在弱肉強(qiáng)食的不合理社會(huì)，還不如直接到“暴力團(tuán)”里廝混。就在稻盛和夫還為找不到工作而走投無(wú)路時(shí)，經(jīng)竹下壽雄老師推薦下，稻盛和夫最終被松風(fēng)工業(yè)錄用。對(duì)于竹下教授，稻盛和夫始終心存感激。以致多年以后，稻盛和夫在書中寫道，“我當(dāng)時(shí)的指導(dǎo)教授竹下壽雄對(duì)我評(píng)價(jià)頗高，他眼見我一直都找不到接收單位，于是像父親一樣為我的工作問(wèn)題操盡了心。”
關(guān)于在松風(fēng)工業(yè)的奮斗經(jīng)歷，稻盛和夫在自傳中做了詳盡的記錄。松風(fēng)工業(yè)的社長(zhǎng)撤換了原來(lái)非常信任稻盛和夫的技術(shù)部長(zhǎng)青山政次，新任技術(shù)部長(zhǎng)中途換人，不許稻盛繼續(xù)研制。稻盛一怒之下提出辭職，這一決定得到了特瓷課6位下屬以及老上司青山政次的擁護(hù)，他們也紛紛從松風(fēng)公司辭職，開始籌備創(chuàng)業(yè)。因?yàn)閷?duì)稻盛的信任，好友西枝一江甚至將自己的住宅作為抵押。最終，稻盛和夫集資300萬(wàn)日元，又向銀行貸款1000萬(wàn)日元，成立了京都陶瓷。
在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要使企業(yè)能夠生存發(fā)展，企業(yè)家們需要解決的第一個(gè)問(wèn)題是，用什么來(lái)維系企業(yè)的存在？在京瓷創(chuàng)立之初，稻盛和夫就遇到了一個(gè)現(xiàn)在很多企業(yè)都會(huì)遇到的麻煩情況。公司成立第三年的五月，兩年前錄用的11名高中畢業(yè)生拿著請(qǐng)求書找到稻盛說(shuō)，公司前景不明，大家心里不安，因此要求公司就“定期增薪”和發(fā)放獎(jiǎng)金向大家做出保證，否則不能在這里工作。稻盛和夫非常糾結(jié)，公司剛剛創(chuàng)業(yè)，還很弱小，斷無(wú)實(shí)力答應(yīng)他們的要求，但如果不答應(yīng)，11名骨干集體辭職，公司勢(shì)必元?dú)獯髠ＦD苦的談判進(jìn)行了三天三夜，第三天，稻盛對(duì)他們說(shuō)，雖然無(wú)法接受你們的條件，但我可以保證為了諸位的利益竭盡全力。如你們有辭職的勇氣，那就把這勇氣拿出來(lái)相信我一次！如果將來(lái)發(fā)現(xiàn)我欺騙了你們，那你們就殺了我吧！最終年輕人撤回了他們的要求，可稻盛卻陷入沉思：“辦企業(yè)，到底是為了什么”。隨后他領(lǐng)悟到，辦企業(yè)絕不是為了滿足經(jīng)營(yíng)者的一己之私，而是要追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面的幸福。同時(shí)，做企業(yè)還應(yīng)該有更高的追求，那就是為人類與社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。之后稻盛和夫把“敬天愛人”這四個(gè)字作為社訓(xùn)。
公司步入正軌后，稻盛和夫的前輩兼好友吉田源三對(duì)他說(shuō)過(guò)一句深遠(yuǎn)的話：“稻盛，你雖然這么年輕，但是你有明確的哲學(xué)。”從此，技術(shù)員出身的稻盛和夫開始了思想的升華，不斷總結(jié)自己的人生哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，最終將其傳播到了全世界。稻盛和夫?qū)ⅰ盎罘ā迸c“實(shí)學(xué)”相結(jié)合，把經(jīng)營(yíng)思想建立在人性發(fā)現(xiàn)和善行追求之上，最終跳出了傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的窠臼。通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)文化的汲取和反思，對(duì)“人應(yīng)該如何生活”的本源和動(dòng)力的探究，構(gòu)建了京瓷特有的企業(yè)價(jià)值體系。稻盛和夫?qū)⒕┐傻钠髽I(yè)文化濃縮為五個(gè)部分：
1 阿米巴經(jīng)營(yíng)
阿米巴經(jīng)營(yíng)是稻盛和夫在京瓷公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為實(shí)現(xiàn)京瓷的經(jīng)營(yíng)理念而獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)管理手法。在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，把公司組織劃分為被稱作“阿米巴”的小集體。各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者以自己為核心，自行制定所在阿米巴的計(jì)劃，并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的每一位員工都成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。包括稻盛創(chuàng)立的京瓷公司、第二電電以及稻盛和夫主導(dǎo)重建的日本航空，現(xiàn)在已經(jīng)有600多家企業(yè)引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)。
阿米巴（Amoeba）在拉丁語(yǔ)中指單個(gè)原生體，又稱變形蟲。對(duì)企業(yè)而言，阿米巴首先指的是工廠車間中的最小工作單位。京瓷在生產(chǎn)流程上的阿米巴管理有幾個(gè)基本原則：一是工序最單純，把一項(xiàng)工作分解成一個(gè)個(gè)最單純的工序，作為組建阿米巴的基礎(chǔ)；二是人數(shù)最少，相對(duì)于一個(gè)工作量，以最少的必要人數(shù)來(lái)組成；三是靈活組合，如果產(chǎn)品的種類、工序發(fā)生變化，阿米巴可以隨時(shí)重新排列組合。各個(gè)“阿米巴”自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營(yíng)”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。
2 稻盛會(huì)計(jì)學(xué)7項(xiàng)基本原則
稻盛會(huì)計(jì)學(xué)中總結(jié)出了能正確把握經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、引導(dǎo)公司發(fā)展、極具實(shí)踐意義的“7項(xiàng)基本原則”。
（1）現(xiàn)金本位經(jīng)營(yíng)原則
以現(xiàn)金為基礎(chǔ)展開經(jīng)營(yíng)的原則，是指聚焦現(xiàn)金流，將經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)單化。現(xiàn)代的會(huì)計(jì)學(xué)總是將事物復(fù)雜化，經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況的把握也變得更加困難。如果想讓會(huì)計(jì)回歸原點(diǎn)即能夠正確反映經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀態(tài)，應(yīng)該關(guān)注最重要的“現(xiàn)金流”，以此為基礎(chǔ)做出正確的經(jīng)營(yíng)判斷。
（2）一一對(duì)應(yīng)原則
公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一定會(huì)有“物品”和“現(xiàn)金”的流動(dòng)。這時(shí)，物品、現(xiàn)金及票據(jù)必須保持一一對(duì)應(yīng)。這就是“一一對(duì)應(yīng)原則”。通過(guò)徹底貫徹這個(gè)原則，每天通過(guò)票據(jù)累計(jì)得出的數(shù)據(jù)就是能反映公司整體真實(shí)狀態(tài)的數(shù)字。
（3）肌肉型經(jīng)營(yíng)原則
如果把企業(yè)比作人體，就應(yīng)該以完全沒有贅肉（不良資產(chǎn)）、健全的“肌肉型企業(yè)”為目標(biāo)。這就是“肌肉型經(jīng)營(yíng)的原則”，是京瓷會(huì)計(jì)學(xué)的支柱。
（4）完美主義原則
完美主義是指絕不含糊和妥協(xié)，對(duì)于工作的所有細(xì)節(jié)應(yīng)該力爭(zhēng)完美，這是在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所應(yīng)采取的基本態(tài)度。特別是對(duì)會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō)，數(shù)字要求100%正確。
（5）雙重確認(rèn)原則
“雙重確認(rèn)”，是一種不僅包括財(cái)務(wù)在內(nèi)的所有領(lǐng)域，維護(hù)個(gè)人與組織健全的“保護(hù)機(jī)制”。票據(jù)處理、存款處理等必須要有數(shù)人進(jìn)行檢查，這種雙重確認(rèn)的體系可以確保業(yè)務(wù)的信任度和公司組織的健全。
（6）提高核算原則
對(duì)于企業(yè)的會(huì)計(jì)而言，努力提高本公司核算是最為重要的使命。京瓷采用阿米巴經(jīng)營(yíng)這種小集團(tuán)獨(dú)立核算制度，使得全體員工都能為提高核算做出貢獻(xiàn)。
（7）玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則
為了構(gòu)筑經(jīng)營(yíng)者與員工之間的信賴關(guān)系，要將公司的現(xiàn)狀毫無(wú)保留地告知員工，必須做到“透明”的經(jīng)營(yíng)，決不能隱瞞。不只是經(jīng)營(yíng)高層，讓員工們對(duì)自己公司的現(xiàn)狀一目了然，這是十分重要的。此外，還要向公司外部的股東、投資人等相關(guān)人員正確地通報(bào)公司的狀況，保持公平的信息公開更是不可或缺的。
3 稻盛經(jīng)營(yíng)十二條
稻盛和夫在京瓷、第二電電、日航的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中總結(jié)出的、能夠給公司的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)成功的12條實(shí)踐項(xiàng)目。
（1）明確事業(yè)的目的與意義
確立正大光明、符合大義名分的崇高目的。
（2）設(shè)定具體目標(biāo)
所設(shè)目標(biāo)始終與員工共有。
（3）胸中懷有強(qiáng)烈愿望
要懷有能夠滲透到潛意識(shí)之中的強(qiáng)烈而持久的愿望。
（4）付出不亞于任何人的努力
一步一步、扎扎實(shí)實(shí)、堅(jiān)持不懈地做好具體的工作。
（5）追求銷售最大化和經(jīng)費(fèi)最小化
利潤(rùn)無(wú)需強(qiáng)求，量入為出，利潤(rùn)必定隨之而來(lái)。
（6）定價(jià)即經(jīng)營(yíng)
定價(jià)是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。價(jià)格應(yīng)定在顧客樂(lè)于接受，公司也能盈利的交匯點(diǎn)上。
（7）經(jīng)營(yíng)取決于堅(jiān)強(qiáng)的意志
經(jīng)營(yíng)需要洞穿巖石般的堅(jiān)強(qiáng)意志。
（8）燃燒的斗魂
經(jīng)營(yíng)需要強(qiáng)烈的斗志，其程度不亞于任何格斗競(jìng)技。
（9）拿出勇氣做事
不能有卑怯的舉止。
（10）不斷從事創(chuàng)造性的工作
明天勝過(guò)今天，后天勝過(guò)明天，刻苦鉆研，不斷改進(jìn)，精益求精。
（11）以關(guān)懷坦誠(chéng)之心待人
買賣是相互的，生意各方都要得利，皆大歡喜。
（12）始終保持樂(lè)觀向上的心態(tài)，抱著夢(mèng)想和希望，以坦誠(chéng)之心處世。
4 “六項(xiàng)精進(jìn)”
“六項(xiàng)精進(jìn)”總結(jié)了人生和工作中最為重要的實(shí)踐內(nèi)容。如果每天都能持續(xù)不斷地對(duì)“六項(xiàng)精進(jìn)”加以實(shí)踐，就一定能開創(chuàng)自己美好的人生。
5 調(diào)動(dòng)員工積極性的七個(gè)關(guān)鍵
經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，重要的就是要調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。經(jīng)營(yíng)者無(wú)論如何努力，一個(gè)人的能力也是有限的。如果希望公司不斷發(fā)展，就需要有志同道合的員工。
（1）把員工當(dāng)做經(jīng)營(yíng)伙伴
要把員工當(dāng)做能與自己同心同德、同甘共苦的“伙伴”，把他們看成一同分擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的“共同經(jīng)營(yíng)者”。
（2）讓員工發(fā)自內(nèi)心地?fù)碜o(hù)你、佩服你
經(jīng)營(yíng)者要使員工發(fā)自內(nèi)心地?fù)碜o(hù)、佩服你這個(gè)社長(zhǎng)，無(wú)論怎樣都愿意跟隨你，而你必須要使他們幸福。
（3）闡述工作的意義
員工如果能發(fā)現(xiàn)自己工作的意義，就會(huì)熱情高漲，最大限度地發(fā)揮出自己的能力。
（4）樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)
如果大家共同擁有美好的愿景，都具備“希望這樣”的強(qiáng)烈愿望，那么，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的力量，超越一切障礙，朝著夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)的方向前進(jìn)。
（5）明確使命
能夠讓員工的積極性持久而不動(dòng)搖的就是“使命”。明確公司的使命和目的，并與員工們共同擁有。
（6）不斷講述哲學(xué)
“為了實(shí)現(xiàn)崇高的企業(yè)目的，我準(zhǔn)備以這樣的思維方式、以這樣的哲學(xué)來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)”，必須向員工們講這樣的話并與他們共有。
（7）提高自己的心性
經(jīng)營(yíng)者一定要學(xué)習(xí)正確的哲學(xué)，努力拓展自己的器量。
如果把一家只有28個(gè)人的小工廠，發(fā)展成擁有6.5萬(wàn)員工的世界500強(qiáng)企業(yè)，可以說(shuō)明稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)在陶瓷行業(yè)的巨大適用性，那么隨后第二電電的成功，則體現(xiàn)了其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的普世價(jià)值。創(chuàng)辦第二電訊電話公司（KDDI） ，是稻盛和夫依據(jù)其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)成功的又一典型事例。日本的電信市場(chǎng)自明治維新以來(lái)一直由日本電信電話公司（NTT） 一家獨(dú)占，通信費(fèi)用貴得離譜。1984年，日本政府決定打破壟斷，對(duì)通信事業(yè)實(shí)施民營(yíng)化。但日本的大企業(yè)害怕與實(shí)力強(qiáng)大的NTT對(duì)抗，都按兵不動(dòng)。對(duì)于是否應(yīng)該跨行發(fā)展這樣的新事業(yè)， 稻盛做了很長(zhǎng)時(shí)間的思考 。他認(rèn)為此舉的目的 ，不是為了個(gè)人的私心 ，而是為了降低日本國(guó)內(nèi)的遠(yuǎn)距離通話的費(fèi)用，為民眾著想。所謂“動(dòng)機(jī)善，則事業(yè)成”。基于這樣考慮，他終于下決心冒著同當(dāng)時(shí)日本最大的通信公司NTT 的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)辦了第二電電（KDDI）。KDDI創(chuàng)立后， 通過(guò)貫徹稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)取得了巨大的發(fā)展，并迅速成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)企業(yè)。
2010年，在日本政府的再三請(qǐng)求之下，稻盛和夫以零薪水出任面臨破產(chǎn)命運(yùn)的日本航空公司董事長(zhǎng)。此時(shí)的稻盛和夫已近78歲高齡，而且脫離經(jīng)營(yíng)第一線已經(jīng)有十幾年了。關(guān)鍵是對(duì)于航空業(yè)而言，他是個(gè)純粹的門外漢，更何況日本航空已是病入膏育、積重難返，此前已經(jīng)空降過(guò)幾位高人執(zhí)掌，均是無(wú)功而返。盡管周圍的人都強(qiáng)烈反對(duì)，稻盛和夫還是接受了這個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)。其原因是出于下面3項(xiàng)社會(huì)責(zé)任：一是為了防止日航破產(chǎn)對(duì)日本整體經(jīng)濟(jì)的惡劣影響；二是為保住留任日航員工的工作；三是為了維護(hù)合理的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，確保國(guó)民的利益。此前，日本航空內(nèi)部對(duì)于公司倒閉的危機(jī)感和責(zé)任感都十分欠缺，員工們更是一盤散沙。輿論都認(rèn)為重建是不可能的事。在這樣的情況下，稻盛帶著“稻盛哲學(xué)”與“阿米巴經(jīng)營(yíng)”來(lái)到日航。通過(guò)制定“日航哲學(xué)”，不但誕生了日本航空共有的價(jià)值觀，同時(shí)也推進(jìn)了全體員工的意識(shí)改革。此外，通過(guò)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，使每一位員工都萌生了經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)，全體員工開始思考如何提高自己部門的銷售額，如何削減經(jīng)費(fèi)。其結(jié)果是，此前一直虧損的日本航空公司，重建開始后的第二年度就取得了1884億日元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，變身為世界航空領(lǐng)域收益最高的企業(yè)。稻盛和夫用實(shí)例向世人證明了企業(yè)文化的驚人力量。
稻盛和夫先生的經(jīng)營(yíng)生涯可以分為京瓷、第二電電、日本航空三個(gè)階段。27歲創(chuàng)立京瓷，52歲創(chuàng)立第二電電，78歲拯救日本航空，大體上稻盛先生平均26年就創(chuàng)造一項(xiàng)事業(yè)，最后稻盛先生以其個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷，推導(dǎo)出“人生和事業(yè)成功的方程式”人生和事業(yè)成功=能力×熱情×思維方式。他認(rèn)為，人生和事業(yè)是“理念、能力、熱情”三大要素相乘得出的結(jié)果。其中，“能力”代表先天條件；“熱情”是主觀努力的程度；“理念”即“思維方式”，“何為正確的做人原則”是判斷。成功方程式是稻盛和夫先生用其人生感悟給年輕人的啟迪和教化。
1983年7月，在京都青年會(huì)議所成員的要求下，稻盛和夫成立了旨在學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“盛友塾”。成立之時(shí)，盛友塾只有25名塾生，學(xué)習(xí)采用答疑解惑的形式進(jìn)行，學(xué)員可以同稻盛和夫當(dāng)場(chǎng)交流意見并討論，有助于塾生學(xué)到“實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營(yíng)學(xué)”。其后，慕名而來(lái)的學(xué)員越來(lái)越多，稻盛遂將原本只是交流的學(xué)習(xí)班固定下來(lái)定期舉辦，并逐步完善組織體制。1988年12月，盛友塾正式改名為“盛和塾”，并于1989年4月在大阪開設(shè)支部。塾生們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，最能說(shuō)明盛和塾快速發(fā)展的狀況。據(jù)說(shuō)，已有100余名塾生的企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)上市，其中的典型代表就是孫正義創(chuàng)立的軟銀公司。
20世紀(jì)末以來(lái)，稻盛和夫不斷著書立說(shuō)，傳播自己多年以來(lái)形成的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。通過(guò)《稻盛和夫自傳》、《活法》、《干法》、《阿米巴經(jīng)營(yíng)》、《人為什么活著――稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》、《稻盛和夫的實(shí)學(xué)：阿米巴經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)》、《稻盛和夫的實(shí)學(xué)：經(jīng)營(yíng)和會(huì)計(jì)》、《經(jīng)營(yíng)為什么需要哲學(xué)》、《經(jīng)營(yíng)十二條》、《六項(xiàng)精進(jìn)》、《你的夢(mèng)想一定能實(shí)現(xiàn)》、《在蕭條中飛躍的大智慧》、《成功與失敗的法則》、《創(chuàng)造高收益》等系列著作，稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和人生哲學(xué)得以廣泛傳播。中國(guó)學(xué)者季羨林曾說(shuō)：“根據(jù)我七八十年來(lái)的觀察，既是企業(yè)家又是哲學(xué)家，一身而二任的人，簡(jiǎn)直鳳毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”
6 結(jié)語(yǔ)
從1959年27歲開始創(chuàng)業(yè)，稻盛和夫先生白手起家，創(chuàng)辦了兩家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，這在世界商業(yè)史上都恐怕絕無(wú)僅有。如今稻盛和夫先生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)不僅超越了行業(yè)，而且超越了國(guó)境，超越了民族和文化差異。京瓷集團(tuán)敬天愛人的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)以及阿米巴經(jīng)營(yíng)，12條準(zhǔn)則，6項(xiàng)精進(jìn)，7個(gè)關(guān)鍵的企業(yè)文化體系，不僅在陶瓷行業(yè)取得了巨大成功，而且移植到通訊行業(yè)，在第二電電同樣取得了成功，最后甚至移植到了航空業(yè)，一樣取得了成功。在中國(guó)當(dāng)下，很多陶瓷企業(yè)都挺不過(guò)10年的大局下，如何成為陶瓷行業(yè)里的長(zhǎng)壽型企業(yè)，中國(guó)的企業(yè)家們不妨讀讀稻盛和夫的書，稻盛和夫先生的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐是我們學(xué)習(xí)的榜樣之一。
參考文獻(xiàn)
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[3]楊澍. 京瓷50年的哲學(xué)與實(shí)學(xué)[J]. 商學(xué)院， 2010（1）：50～54.
篇7
您好！
我們誠(chéng)摯邀請(qǐng)您出席由東方出版社、稻盛和夫（北京）管理顧問(wèn)有限公司聯(lián)合主辦，于XX年1月9日在北京漢華國(guó)際飯店舉行的稻盛和夫《活法》（中文版）銷量突破50萬(wàn)冊(cè)慶典。稻盛和夫先生將親自出席慶典并發(fā)表70分鐘的經(jīng)典講演(同聲翻譯)。
《活法》的作者稻盛和夫先生，27歲時(shí)創(chuàng)業(yè),白手起家，50年間創(chuàng)辦了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)日本京瓷公司、日本kddi公司,并創(chuàng)造了企業(yè)連續(xù)五十年無(wú)虧損的記錄。XX年2月1日，航空業(yè)的門外漢、78歲高齡的稻盛先生，應(yīng)日本政府的邀請(qǐng)，出任破產(chǎn)重建的日航董事長(zhǎng)，在上任后不到半年之內(nèi)，奇跡般地將日航扭虧為盈。日航上半期(4月1日--9月31日)銷售收入為7665億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為1096億日元。而去年同期銷售收入為7639億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-957億日元(虧損)。
稻盛和夫在30歲前后已經(jīng)相當(dāng)完整的構(gòu)建了他經(jīng)營(yíng)企業(yè)的哲學(xué)，他與全體員工共同實(shí)踐這種哲學(xué)，結(jié)果就是企業(yè)持續(xù)的飛躍性的發(fā)展，任何危機(jī)都無(wú)法阻止這種發(fā)展。兩家500強(qiáng)企業(yè)，以及日航的重建成功，不過(guò)是稻盛哲學(xué)的產(chǎn)物。全球6000名企業(yè)家通過(guò)盛和塾學(xué)習(xí)稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式，許多企業(yè)業(yè)績(jī)得以大幅提升，其中100多家企業(yè)的股票成功上市。
稻盛和夫的代表作《活法》風(fēng)靡全球，《活法》（中文版）在中國(guó)大陸銷量已經(jīng)突破50萬(wàn)冊(cè)。為慶祝這一盛事，為讓大家更好地分享人生之師、經(jīng)營(yíng)之圣稻盛先生的哲學(xué)思想，我們特地邀請(qǐng)稻盛和夫先生來(lái)北京，為中國(guó)企業(yè)界和出版界作精彩講演。
誠(chéng)摯邀請(qǐng)您撥冗出席!
邀請(qǐng)人：人民出版社 東方出版社 社長(zhǎng) 黃書元
稻盛和夫（北京）管理顧問(wèn)有限公司董事長(zhǎng) 曹岫云
XX年12月8日
附：《活法》銷量突破50萬(wàn)冊(cè)慶典議程
【慶典時(shí)間】 XX年1月9日
【慶典地點(diǎn)】 北京漢華國(guó)際飯店（五星級(jí)）
北京市北二環(huán)安外西濱河路26號(hào)
【主辦單位】 東方出版社
稻盛和夫（北京）管理顧問(wèn)有限公司
【參加對(duì)象】 出版界同仁、讀者代表、企業(yè)家代表
盛和塾塾生
【收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)】 本活動(dòng)為免費(fèi)公益活動(dòng)，所有嘉賓為定向邀請(qǐng)
參加午餐的塾生繳納餐費(fèi)300元/人。
【活動(dòng)議程】
09：0009：20 人民出版社、東方出版社社長(zhǎng) 黃書元致辭
稻盛和夫（北京）管理顧問(wèn)有限公司董事長(zhǎng) 曹岫云致辭
中國(guó)知名圖書發(fā)行公司領(lǐng)導(dǎo) 致辭
09：209：40 《活法》公益捐贈(zèng)儀式（給大學(xué)生）
09：4009：50 讀者發(fā)言（85年后出生的讀者）
09：5010：00 讀者發(fā)言
10：0010：20 中場(chǎng)休息
篇8
關(guān)鍵詞：面向客戶；經(jīng)營(yíng)體；人力資源管理
中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4428（2017）03-125 -03
客戶價(jià)值作為企業(yè)存在基礎(chǔ)，是企業(yè)得以生存的基石和根本。客戶服務(wù)是企業(yè)獲得客戶價(jià)值的重要方式，傳統(tǒng)的模式客戶服務(wù)通常由企業(yè)的營(yíng)銷人員進(jìn)行傳統(tǒng)意義的客戶關(guān)系維護(hù)，人力資源管理工作通過(guò)支撐企業(yè)內(nèi)部員工來(lái)間接發(fā)揮作用。人力資源能否構(gòu)建基于不同價(jià)值客戶的內(nèi)部“經(jīng)營(yíng)體”管理模式是本文研究和探討的主題。
一、面向客戶的人力資源管理發(fā)展
隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，對(duì)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展形成了巨大的沖擊，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。這就要求企業(yè)要及時(shí)地調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)方式，改變經(jīng)營(yíng)理念和思路，符合時(shí)代的發(fā)展要求。客戶關(guān)系在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，維持現(xiàn)有客戶，開發(fā)潛在客戶，是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的重要砝碼。
人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，如何發(fā)揮其價(jià)值，與客戶發(fā)生互動(dòng)，成為重要的研究課題，通過(guò)人力資源管理保障企業(yè)內(nèi)部面對(duì)客戶的員工群體具備相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，充分發(fā)揮人力資源的價(jià)值，驅(qū)動(dòng)客戶價(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)，原來(lái)的傳統(tǒng)人力資源管理模式的發(fā)展方向從內(nèi)部客戶支撐與服務(wù)的觀念逐漸轉(zhuǎn)向面向外部客戶的人力資源支撐理念，通過(guò)面向不同的重要的價(jià)值客戶來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值，支撐企業(yè)內(nèi)部各部門業(yè)績(jī)達(dá)成。
二、價(jià)值客戶“經(jīng)營(yíng)體”模式
“經(jīng)營(yíng)體”模式，是一種管理創(chuàng)新和社會(huì)發(fā)明，它遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)意義上的組織變革或管理功能優(yōu)化，而是一次深刻而全面的自我顛覆和系統(tǒng)革新。在這場(chǎng)涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方方面面的大變革中，員工的充分激活，高度負(fù)責(zé)、高速運(yùn)轉(zhuǎn)，超額激勵(lì)，全面發(fā)展等等這些理想狀態(tài)，既是重要目的，也是必然而然的結(jié)果。
內(nèi)部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模越來(lái)越大，管理層級(jí)越來(lái)越多，企業(yè)內(nèi)部的決策運(yùn)作效率越來(lái)越低；隨著企業(yè)中80后、90后員工比例的增多，追求個(gè)人發(fā)展已經(jīng)成為員工的主導(dǎo)需求，這些員工學(xué)歷普遍較高，視野寬廣，希望通過(guò)自己的努力得到認(rèn)可和尊重的愿望也很強(qiáng)烈，傳統(tǒng)的管理模式日益受到挑戰(zhàn)。
外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。各個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激勵(lì)，銷售產(chǎn)品供大于求的矛盾日益突出，國(guó)際企業(yè)憑借先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品牌知名度，開始大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，與此同時(shí)，在上游成本增加和下游流通企I的雙重壓力下，平均行業(yè)利潤(rùn)率快速下降。
1959 年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二電電公司KDDI。這兩家公司一直保持了高收益，取得了持續(xù)發(fā)展，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)手法。
從2007年開始，海爾探索ZZJYT的運(yùn)營(yíng)模式，而ZZJYT建立的制度前提是首先推出了“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)，力圖借此改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動(dòng)和決策方式，員工聽命領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)和員工一起聽命用戶，領(lǐng)導(dǎo)從給員工下達(dá)指令轉(zhuǎn)變?yōu)榱藵M足用戶需求為員工提供資源。員工、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及職能部門都由倒三角的組織指向了為客戶創(chuàng)造價(jià)值的統(tǒng)一目標(biāo)。
無(wú)論是阿米巴經(jīng)營(yíng)或者ZZJYT模式，都是采用客戶驅(qū)動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的增值，都是為了更好地實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值并帶來(lái)企業(yè)的生存與發(fā)展，可以試想，如果將一個(gè)企業(yè)的客戶進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，輸出哪些是我們的價(jià)值客戶，那么一個(gè)企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)策略就會(huì)更加清晰，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和方向就會(huì)更加明確，以通訊行業(yè)某市場(chǎng)2014年投入為例（如圖1）：
通過(guò)市場(chǎng)的分析，可以聚焦與收斂到該市場(chǎng)中TOP5的企業(yè)，這些企業(yè)實(shí)際上就可以作為價(jià)值客戶來(lái)管理，這些價(jià)值客戶可以驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部形成“經(jīng)營(yíng)體”，而這些“經(jīng)營(yíng)體”就可以對(duì)應(yīng)到企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)從價(jià)值客戶到項(xiàng)目落地的整體流程的貫通：
三、基于“經(jīng)營(yíng)體”的人力資源管理
通過(guò)企業(yè)內(nèi)部“經(jīng)營(yíng)體”的劃分，實(shí)際上就是一個(gè)個(gè)面向客戶的經(jīng)營(yíng)單元，從企業(yè)層面針對(duì)“經(jīng)營(yíng)體”需要設(shè)置相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，明確哪些是經(jīng)營(yíng)體的責(zé)任、哪些是企業(yè)總體層面的責(zé)任、各自的權(quán)利和利益共享機(jī)制。
人力資源管理工作就是支撐這一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不再是傳統(tǒng)的面向內(nèi)部客戶的人力資源管理三支柱模式，從直接面向經(jīng)營(yíng)體到面向價(jià)值客戶，人力資源管
（一）人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃根據(jù)公司總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)等目標(biāo)確定后，結(jié)合各經(jīng)營(yíng)體的情況進(jìn)行分配公司的整體規(guī)劃來(lái)源于各經(jīng)營(yíng)體能夠帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而確定整體資源，針對(duì)人力資源部分需要從人力和人力成本兩個(gè)部分來(lái)進(jìn)行投入，從公司整體層面經(jīng)營(yíng)規(guī)劃時(shí)可以很清晰地規(guī)劃出某個(gè)價(jià)值客戶能夠帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，進(jìn)而確定不同的價(jià)值客戶由內(nèi)部的哪個(gè)經(jīng)營(yíng)體來(lái)進(jìn)行匹配，針對(duì)職能部門或平臺(tái)部分需要分?jǐn)偟竭@些經(jīng)營(yíng)體中，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)體的資源投入與價(jià)值實(shí)現(xiàn)對(duì)等，反之能夠促進(jìn)公司對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)體的適時(shí)的調(diào)整與決策，實(shí)現(xiàn)靈活與自主化。
（二）崗位與人力配置
人力配置根據(jù)經(jīng)營(yíng)體的年度的資源投入進(jìn)行核算，人力配置完全由經(jīng)營(yíng)體的負(fù)責(zé)人進(jìn)行確定，崗位配置相對(duì)固定，成熟度較高的企業(yè)，對(duì)經(jīng)營(yíng)體的崗位配置相對(duì)成熟，專業(yè)線分工明確，對(duì)于一些戰(zhàn)略崗位與高端崗位人力配置需要總部進(jìn)行決策投入的合理性，確保公司對(duì)于經(jīng)營(yíng)體有總體的控制。同時(shí)各經(jīng)營(yíng)體的負(fù)責(zé)人任命由總部決策委員會(huì)來(lái)進(jìn)行任命，采用競(jìng)聘的方式，確保在公司內(nèi)部公正、公平、公開的選拔，能者上，保證內(nèi)部合理的流動(dòng)機(jī)制。
（三）經(jīng)營(yíng)體之間資源共享
在一個(gè)企業(yè)中面臨著多經(jīng)營(yíng)體的挑戰(zhàn)，多經(jīng)營(yíng)體的并存是一個(gè)常態(tài)，在多個(gè)經(jīng)營(yíng)體運(yùn)作情況下，往往涉及到不同經(jīng)營(yíng)體之間資金、時(shí)間、人力等資源的共享與沖突。因此，企業(yè)要在多經(jīng)營(yíng)體環(huán)境下合理、有效配置各種資源，促使項(xiàng)目周期縮短，降低項(xiàng)目成本，從而提高企業(yè)的效益。 通常的方式是將能夠共享的人力資源職能化或平臺(tái)化，通過(guò)平臺(tái)來(lái)共享資源提升效率，但會(huì)降低經(jīng)營(yíng)體運(yùn)作的自和效率；另外一個(gè)方法是可以通過(guò)專業(yè)化來(lái)進(jìn)行分工，在相對(duì)成熟的企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)營(yíng)體的崗位相對(duì)固定，可以通過(guò)設(shè)立不同專業(yè)線的方式，由專業(yè)線選人，管理考核權(quán)限歸屬經(jīng)營(yíng)體，提升協(xié)同運(yùn)作的效率。
（四）經(jīng)營(yíng)體個(gè)性化人力資源管理
允許各經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部形成各自的亞文化，這種亞文化是基于不同的經(jīng)營(yíng)體面對(duì)不同的市場(chǎng)確定的，比如拓展的市場(chǎng)需要更加激情的文化，固有成熟的市場(chǎng)需要溫和守護(hù)的文化；同時(shí)不同的經(jīng)營(yíng)體可以設(shè)計(jì)自己的績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)模式，根據(jù)自己市場(chǎng)的情況來(lái)設(shè)定考核目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)類型，比如針對(duì)拓展難度較大的市場(chǎng)前期可以用客戶關(guān)系作為主要指標(biāo)來(lái)考核，針對(duì)成熟的市場(chǎng)以現(xiàn)有利潤(rùn)的獲得作為主要指標(biāo)來(lái)考核，獎(jiǎng)勵(lì)也可以結(jié)合市場(chǎng)的情況做針對(duì)性的設(shè)置，市場(chǎng)難度大的經(jīng)營(yíng)體用任務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)，完成任務(wù)就可以獎(jiǎng)勵(lì)，成熟市場(chǎng)用利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)。
（五）經(jīng)營(yíng)體共性化人力資源管理在經(jīng)營(yíng)體模式下，不代表不存在共性的人力資源管理，可以將共性的人力資源管理平臺(tái)化，如職業(yè)發(fā)展、薪酬、能力提升等，由平臺(tái)人力資源進(jìn)行操作，⒕營(yíng)體的人力資源管理聚焦在價(jià)值客戶身上，提升整體的效率。
四、面向“經(jīng)營(yíng)體”人力資源管理的思考
經(jīng)營(yíng)體更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)單元的自主能動(dòng)性，通過(guò)發(fā)揮經(jīng)營(yíng)體的價(jià)值來(lái)獲得價(jià)值客戶的利潤(rùn)，實(shí)際操作過(guò)程中我們也應(yīng)當(dāng)考慮如下問(wèn)題：
（一）經(jīng)營(yíng)體與總部之間的定位
經(jīng)營(yíng)體在實(shí)際運(yùn)作中需要考慮與總部之間的定位問(wèn)題，總部對(duì)經(jīng)營(yíng)體的監(jiān)管的程度到哪個(gè)層面，如何保持總部的監(jiān)管同時(shí)又不喪失經(jīng)營(yíng)體自主的靈活性，需要在實(shí)踐中根據(jù)市場(chǎng)、企業(yè)發(fā)展情況不斷調(diào)整，需要在經(jīng)營(yíng)體設(shè)立時(shí)保證經(jīng)營(yíng)體的自主性，從架構(gòu)、流程、負(fù)責(zé)人等各個(gè)方面進(jìn)行考慮，保證粘性和靈活性的兼顧。
（二）經(jīng)營(yíng)體與項(xiàng)目之間的關(guān)系
在很多大型的企業(yè)中，不僅僅是以一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)體的形式存在，同時(shí)還存在項(xiàng)目化運(yùn)作，有時(shí)針對(duì)某一價(jià)值客戶采用項(xiàng)目化運(yùn)作的方式，經(jīng)營(yíng)體是對(duì)某價(jià)值客戶負(fù)責(zé)，圍繞價(jià)值客戶開展一系列的業(yè)務(wù)活動(dòng)，項(xiàng)目化是針對(duì)某一目標(biāo)成立項(xiàng)目，更加高效運(yùn)作，因此往往經(jīng)營(yíng)體中包含多個(gè)項(xiàng)目，并且經(jīng)營(yíng)體更加關(guān)注的是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，獲得利潤(rùn)。
（三）經(jīng)營(yíng)體設(shè)立對(duì)于企業(yè)管理成熟度要求
在經(jīng)營(yíng)體模式中大部分場(chǎng)景下包含總部、平臺(tái)、職能、經(jīng)營(yíng)體幾種組織形式并存的狀態(tài)，相對(duì)而言適用于大型的組織中，在推動(dòng)組織活力變革方面尤為有益，對(duì)于一些小型組織或者活力較強(qiáng)的組織來(lái)說(shuō)，整個(gè)企業(yè)本身就是以一種經(jīng)營(yíng)體的形式存在，因此對(duì)于大型組織，在總部監(jiān)管下，平臺(tái)、職能等部門的支撐下，針對(duì)各個(gè)價(jià)值客戶設(shè)定不同的經(jīng)營(yíng)體，發(fā)揮各個(gè)經(jīng)營(yíng)體的效能最大化。
近年來(lái)，商業(yè)模式創(chuàng)新無(wú)論在規(guī)模上還是在速度上對(duì)當(dāng)今行業(yè)的改變是前所未有的，杰出的商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變一個(gè)行業(yè)的規(guī)則，無(wú)論是大家熟知的蘋果模式，還是近期熱議的阿里金融、海爾的自主經(jīng)營(yíng)體商業(yè)模式創(chuàng)新，都在改變所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、商業(yè)模式創(chuàng)新的趨勢(shì)下，員工自主性加強(qiáng)、組織管理效能下降的情景下，經(jīng)營(yíng)體越來(lái)越成為重要的模式之一，經(jīng)營(yíng)體的人力資源管理也更加重要，值得人力資源管理者共同關(guān)注與研究。
篇9
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 企業(yè) 運(yùn)用 探討
一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的挑戰(zhàn)分析
1.電子商務(wù)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。目前，市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的不斷壯大，增加了電子產(chǎn)品搶占市場(chǎng)的份額。消費(fèi)者選擇購(gòu)物方式的增多，使得傳統(tǒng)的實(shí)體銷售模式必須向多元化的銷售模式轉(zhuǎn)變，增加公司電子商務(wù)銷售模式，在B2B銷售的方式，方法上不斷創(chuàng)新。
2.質(zhì)量與服務(wù)的挑戰(zhàn)。隨著產(chǎn)品，品牌的不斷增多，消費(fèi)者在選擇產(chǎn)品時(shí)越來(lái)越注重產(chǎn)品的品牌及售后服務(wù)，好的品牌，就有好的質(zhì)量，價(jià)格又適中，功能又能滿足消費(fèi)都的需求，越來(lái)越受到消費(fèi)者的青睞，所以公司在今后選擇產(chǎn)品時(shí)，更要注重品牌的選擇。
3.管理模式的革新。公司實(shí)體店的銷售目前受到網(wǎng)絡(luò)銷售的沖擊，有些門店的銷售有明顯下滑的趨勢(shì)，再加上店面租金費(fèi)用的增加，影響了門店的利潤(rùn)。對(duì)于這些現(xiàn)象公司要進(jìn)行精細(xì)化的管理，要用阿米巴的管理模式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的創(chuàng)新，控制費(fèi)用，要把有限的資源，發(fā)揮到極致。
4.企業(yè)人才的流失。隨著人才流動(dòng)的增加，公司銷售人員的離職，公司需花精力去培養(yǎng)一批新人，因此要注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，減少人員的流失。同時(shí)在福利和精神上上給予員工更多的關(guān)愛，讓員工感受大家庭的溫暖，增加公司人員的凝聚力。
二、關(guān)于機(jī)遇探討
首先，公司進(jìn)入電子產(chǎn)品已有一段時(shí)間了，積累了一定的客戶資源，我們要利用好這些客戶資源廣泛的宣傳公司的優(yōu)勢(shì)，能為公司不斷的帶來(lái)新的客戶資源。
其次，公司要做好售后服務(wù)，實(shí)體店和電商平臺(tái)最能吸引客戶的就是我們有便捷的售后服務(wù)。消費(fèi)者購(gòu)買電子產(chǎn)品最擔(dān)心的是售后服務(wù)。我們要發(fā)揮實(shí)體店的優(yōu)勢(shì)，把消M者所有的顧慮都能考慮到，這樣我們就能吸引更多的消費(fèi)者。
再之，公司現(xiàn)的產(chǎn)品有聯(lián)想，Thinkpad.華碩等這三款品牌都還不錯(cuò)的電腦，的這三款電腦型號(hào)性價(jià)比都還不錯(cuò)，銷售呈現(xiàn)逐漸上升的趨勢(shì)，我們要繼續(xù)發(fā)揮實(shí)體店的優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)取更大的銷量。
最后，公司現(xiàn)在員工都比較年青，十分有活力，公司可以加大對(duì)公司文化的培養(yǎng)，在員工中形成凝聚集力，增強(qiáng)公司的創(chuàng)造力。
三、對(duì)策和建議
1.2014年市場(chǎng)不是很好，但公司業(yè)績(jī)還是較去年有所增長(zhǎng)。人力成本和店面費(fèi)用的增加，公司可以加強(qiáng)預(yù)算管理和內(nèi)控，加強(qiáng)對(duì)成本的控制，以彌補(bǔ)不可控成本費(fèi)用增加的損失。另一方面在管理上要做到精細(xì)化管理，進(jìn)一步完善公司管理體制。
2.優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品牌有12個(gè)，單品有65個(gè)，通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析每個(gè)單品的銷售收入，費(fèi)用，核算出每個(gè)單品的毛利率，對(duì)達(dá)不到公司要求的費(fèi)效比，銷售收入及毛利率的品牌及單品進(jìn)行淘汰。以免加重公司的費(fèi)用，減少公司的利潤(rùn)。
3.根據(jù)公司的發(fā)展目標(biāo)和資金需求，制定合理的融資方案，降低公司的資金成本。一旦確定了資金需要量，企業(yè)就應(yīng)在充分利用內(nèi)部資金來(lái)源之后，再考慮外部融資問(wèn)題。
4.公司要進(jìn)行內(nèi)部資源的整合。（1）銷售渠道的整合：1.財(cái)務(wù)部通過(guò)每個(gè)門店的銷售數(shù)據(jù)和費(fèi)用進(jìn)行對(duì)比，對(duì)銷售不高，費(fèi)用高的市內(nèi)門店，公司應(yīng)重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或進(jìn)行關(guān)閉該門店，重新在郊縣選址開新店，郊縣門面費(fèi)用，人員工資較市內(nèi)低，并且對(duì)電子產(chǎn)品的需求也不斷增加，只要產(chǎn)品滿足顧客需求，服務(wù)到位，一定能取得好的業(yè)績(jī)。（2）銷售費(fèi)用的整合：1.公司應(yīng)對(duì)門店進(jìn)行重新劃分，按區(qū)域分給銷售主管，不再分門店進(jìn)行管理。根據(jù)銷量給銷售主管一定的銷售費(fèi)用，銷售主管根據(jù)區(qū)域統(tǒng)一搞促銷活動(dòng)，這樣即可以節(jié)約費(fèi)用又比單個(gè)門店搞活動(dòng)產(chǎn)生的效果要好得多。
5.公司應(yīng)加大對(duì)預(yù)算的控制力度，要求銷售部每年下半年根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定明年的銷售計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算表，財(cái)務(wù)部嚴(yán)格按預(yù)算表進(jìn)行費(fèi)用的管控，對(duì)超出預(yù)算的開支不予報(bào)銷。如確實(shí)需要調(diào)整，銷售部應(yīng)提前報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，在費(fèi)用總額不變的情況下，調(diào)整費(fèi)用的其他開支進(jìn)行彌補(bǔ)。
6.加大公司的內(nèi)控管理制度。財(cái)務(wù)部從財(cái)務(wù)管理的角度制定公司的內(nèi)控管理流程，防止員工差錯(cuò)和營(yíng)私舞弊等行為給公司帶來(lái)的損失。同時(shí)通過(guò)內(nèi)控制可以控制公司費(fèi)用，減少公司風(fēng)險(xiǎn)。
7.推行績(jī)效和薪酬管理體制。把財(cái)務(wù)控制和員工的利益緊密相聯(lián)。這樣就把財(cái)務(wù)控制和公司的目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人身上，使得財(cái)務(wù)控制和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以逐步實(shí)現(xiàn)。
8.公司還需要強(qiáng)化財(cái)務(wù)制度的建設(shè)，規(guī)范各個(gè)部門的財(cái)務(wù)流程。同時(shí)也要加強(qiáng)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，使公司的信息傳輸更加及時(shí)，管理信息更加豐富。
9.公司就加強(qiáng)應(yīng)收帳款的回收，適當(dāng)調(diào)整客戶的信用期限。應(yīng)收帳款的回款和銷售人員的業(yè)績(jī)掛鉤。
10.積極開發(fā)利用新的市場(chǎng)資源，拓寬銷售渠道和領(lǐng)域，培育公司的新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。
結(jié)語(yǔ)：要想有效的處理企業(yè)中所具有的財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面，使企業(yè)的發(fā)展變得更加的美好，就應(yīng)該完全掌握財(cái)務(wù)管理的專業(yè)知識(shí)，加強(qiáng)企業(yè)信息化管理，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理方面的學(xué)習(xí)，用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供數(shù)據(jù)支持。同時(shí)引進(jìn)更多的投資方，是融資的渠道變得更加的寬闊，使企業(yè)不斷完善制度的情況下茁壯地成長(zhǎng)。綜上所述，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)發(fā)展中的重要組成部分。解決財(cái)務(wù)管理中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，才能逐步擴(kuò)大企業(yè)影響力，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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篇10
關(guān)鍵詞 郵政網(wǎng)點(diǎn) 損益核算 體系
一、郵政網(wǎng)點(diǎn)損益核算概述
（一）郵政網(wǎng)點(diǎn)損益核算體系的概念
郵政網(wǎng)點(diǎn)損益核算，是以郵政企業(yè)的單個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為主體，記錄和反映營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的有效收入、直接發(fā)生的成本和應(yīng)該承擔(dān)的其他成本，計(jì)算其經(jīng)營(yíng)成果，并根據(jù)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)成果對(duì)網(wǎng)點(diǎn)員工和支局長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效考核和工作評(píng)價(jià)，引導(dǎo)基層員工大力發(fā)展高效業(yè)務(wù)，找出降本增效的關(guān)鍵點(diǎn)，促進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
（二）構(gòu)建網(wǎng)點(diǎn)損益核算體系的重要意義
郵政網(wǎng)點(diǎn)損益核算把每一個(gè)郵政營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)看作一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，通過(guò)有效收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等關(guān)鍵指標(biāo)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略傳導(dǎo)到每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。通過(guò)損益核算算清網(wǎng)點(diǎn)效益，確立網(wǎng)點(diǎn)不斷改善效益的目標(biāo)，使每位員工都充分掌握自己所屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的組織目標(biāo)。從而在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，不斷增強(qiáng)憂患意識(shí)，通過(guò)自我調(diào)整適應(yīng)外部環(huán)境的變化。這樣，既提高了員工的成本意識(shí)、增加了經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，又提高了員工的職業(yè)素養(yǎng)和個(gè)人素質(zhì)，對(duì)促進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升具有重要的意義。
1.郵政網(wǎng)點(diǎn)損益核算體系是構(gòu)建郵政企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系的重要組成。構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系，是郵政企業(yè)財(cái)務(wù)管理“計(jì)賬核算型”向“經(jīng)營(yíng)管理型”轉(zhuǎn)變的重要標(biāo)志，也是郵政企業(yè)適應(yīng)公司化運(yùn)作、開展精細(xì)化管理和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要保障。從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理從“管家型”被動(dòng)算賬到“經(jīng)營(yíng)型”主動(dòng)核算轉(zhuǎn)變。
2.有助于實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，首先就要算清網(wǎng)點(diǎn)的投入產(chǎn)出賬。一方面只有算清賬、算準(zhǔn)賬，才能準(zhǔn)確掌握網(wǎng)點(diǎn)的盈虧狀況，才能提高網(wǎng)點(diǎn)員工的節(jié)支意識(shí)，關(guān)注網(wǎng)點(diǎn)成本的控制，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)員工對(duì)高效、長(zhǎng)效業(yè)務(wù)的發(fā)展和開發(fā)；另一方面，還可根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)損益核算結(jié)果查找網(wǎng)點(diǎn)效益和資源配置中的主要問(wèn)題，找出影響網(wǎng)點(diǎn)效益水平的決定性因素，以推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)布局優(yōu)化提升，提高網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理、運(yùn)營(yíng)模式、網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃和資源投入，擴(kuò)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和效益水平，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)的快速轉(zhuǎn)型。
3.郵政網(wǎng)點(diǎn)損益核算是準(zhǔn)確評(píng)價(jià)郵政營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)成果、落實(shí)損益責(zé)任的需要。郵政網(wǎng)點(diǎn)損益核算，可算清各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)范圍和資源占用范圍內(nèi)相應(yīng)的收入、成本和損益結(jié)果，這就為建立科學(xué)有效的網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制提供了可靠的依據(jù)。
二、郵政網(wǎng)點(diǎn)損益核算存在的問(wèn)題
郵政公司啟動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)損益核算工作以來(lái)，逐步形成了比較完整的體系，但在不斷推進(jìn)的過(guò)程中還存在以下問(wèn)題：
（一）網(wǎng)點(diǎn)損益核算質(zhì)量有待提升
目前，網(wǎng)點(diǎn)損益的系統(tǒng)支撐還不完善，業(yè)務(wù)信息采集手段缺乏、信息化手段和基礎(chǔ)工作還存在差距，運(yùn)行過(guò)程中存在網(wǎng)點(diǎn)收入和支出的核算范圍模糊、歸集流程不完善，以及沒有一個(gè)公開透明的核算體系，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)人員對(duì)損益核算結(jié)果認(rèn)同度較低。
1.網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)有效收入的確認(rèn)，先由上級(jí)單位或?qū)I(yè)局集中核算，然后再由財(cái)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的業(yè)務(wù)系統(tǒng)收入和對(duì)應(yīng)結(jié)算價(jià)格計(jì)算的結(jié)算收入清分到營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，作為營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)完成的收入，這樣容易造成人為計(jì)算和統(tǒng)計(jì)的錯(cuò)誤。
2.網(wǎng)點(diǎn)部分直接發(fā)生的營(yíng)業(yè)成本，通過(guò)遠(yuǎn)程報(bào)賬系統(tǒng)進(jìn)行歸集確認(rèn)，但部分由上級(jí)統(tǒng)籌安排和集中管理宣傳費(fèi)、維修費(fèi)、辦公用品、低值易耗品、業(yè)務(wù)材料用品、電話費(fèi)、電路租費(fèi)、水電取暖費(fèi)、油料費(fèi)等成本。統(tǒng)一由財(cái)務(wù)部門列賬，再由物資管理部門根據(jù)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際領(lǐng)用量和價(jià)格做好網(wǎng)點(diǎn)成本領(lǐng)用臺(tái)賬清分到營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，月末匯總請(qǐng)領(lǐng)金額、附請(qǐng)領(lǐng)明細(xì)交給財(cái)務(wù)部門作為網(wǎng)點(diǎn)成本確認(rèn)的依據(jù)。這樣，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)成本清分的工作量變大、容易出錯(cuò)、存在人為調(diào)整等問(wèn)題。
3.目前，各級(jí)財(cái)務(wù)部門根據(jù)相關(guān)部門提供的郵政營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的機(jī)構(gòu)代碼、名稱、所屬省市縣、地址、從業(yè)人員人數(shù)、臺(tái)席數(shù)量、房屋來(lái)源、房屋面積、房屋原值、車輛數(shù)量等網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)信息進(jìn)行臺(tái)賬登記管理。但營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)信息發(fā)生變動(dòng)時(shí)，各相關(guān)部門還無(wú)法及時(shí)將相關(guān)信息在財(cái)務(wù)部門更新，這將影響網(wǎng)點(diǎn)損益情況的分析和利用網(wǎng)點(diǎn)損益核算結(jié)果對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的考核。
（二）網(wǎng)點(diǎn)損益的分析應(yīng)用還沒達(dá)到成效
目前，網(wǎng)點(diǎn)損益核算的分析應(yīng)用主要是由組織預(yù)算考核工作的財(cái)務(wù)部門根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的績(jī)效考核指標(biāo)――營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)有效收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，來(lái)計(jì)算其預(yù)算完成進(jìn)度和同比增長(zhǎng)率，并據(jù)此來(lái)評(píng)價(jià)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)和效益情況。但作為網(wǎng)點(diǎn)損益核算的責(zé)任主體，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和市場(chǎng)部、人力資源部等相關(guān)部門，還未能有效地參與網(wǎng)點(diǎn)損益核算的預(yù)算、控制、分析工作。
一方面未能算好網(wǎng)點(diǎn)的投入產(chǎn)出賬，缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)籌性，沒有以市場(chǎng)為龍頭，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)、網(wǎng)財(cái)聯(lián)動(dòng)、人業(yè)聯(lián)動(dòng)，來(lái)深入地查找網(wǎng)點(diǎn)效益和資源配置中的主要問(wèn)題以及網(wǎng)點(diǎn)的日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的主要問(wèn)題。另一方面未將分析結(jié)果運(yùn)用于推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、人員調(diào)整和創(chuàng)新網(wǎng)點(diǎn)考核激勵(lì)機(jī)制。
（三）網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置不合理
網(wǎng)點(diǎn)的考核制度往往只考慮網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)收入的完成情況，很少考慮網(wǎng)點(diǎn)的成本和利潤(rùn)，造成不少網(wǎng)點(diǎn)和員工對(duì)生產(chǎn)要素投入的依賴過(guò)大，對(duì)業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)的關(guān)注較少，對(duì)客戶的差異化服務(wù)關(guān)注較少，對(duì)成本費(fèi)用的支出關(guān)注較少，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的盈虧狀況關(guān)注較少，降本增效意識(shí)較為淡薄。因而無(wú)法充分地發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)損益核算結(jié)果的“有效收入”和“營(yíng)業(yè)利潤(rùn)”這兩個(gè)主要效益指標(biāo)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的激勵(lì)作用。
三、完善郵政網(wǎng)點(diǎn)損益核算體系的建議
（一）加強(qiáng)培訓(xùn)輔導(dǎo)，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)損益核算體系的建立
采用通俗易懂的語(yǔ)言，闡釋網(wǎng)點(diǎn)損益核算的方法和理念，使網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人掌握網(wǎng)點(diǎn)損益核算的基本方法、管理本質(zhì)、實(shí)施目的和要求以及降本增效的途徑和方法。從而使得構(gòu)建網(wǎng)點(diǎn)損益核算體系的理念逐步深入人心，提高當(dāng)家做主的意識(shí)，使得各網(wǎng)點(diǎn)人員能積極主動(dòng)地與上級(jí)進(jìn)行有效的溝通，討論實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，并商討問(wèn)題的解決措施以及加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)損益核算的執(zhí)行和監(jiān)管，形成“財(cái)務(wù)搭臺(tái)，業(yè)務(wù)算賬”的良好局面。
（二）通過(guò)郵政ERP信息系統(tǒng)完善取數(shù)流程，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量
確保網(wǎng)點(diǎn)損益核算工作質(zhì)量，是網(wǎng)點(diǎn)損益核算體系的基礎(chǔ)。在核算過(guò)程中，借助郵政的ERP系統(tǒng)的信息化手段，通過(guò)主數(shù)據(jù)平臺(tái)的建立，網(wǎng)點(diǎn)損益核算數(shù)據(jù)從相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)收入、成本動(dòng)因等數(shù)據(jù)自動(dòng)采集和自動(dòng)處理，強(qiáng)化過(guò)程控制，夯實(shí)網(wǎng)點(diǎn)損益核算基礎(chǔ)工作。
通過(guò)信息化的歸集，從數(shù)據(jù)的源頭進(jìn)行有效的處理和控制，可減少人為差錯(cuò)和人為調(diào)整。規(guī)范業(yè)財(cái)一體化流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)信息連通，理順業(yè)務(wù)流程和管理流程關(guān)系，強(qiáng)化業(yè)財(cái)源頭管理，推動(dòng)業(yè)財(cái)一體化數(shù)據(jù)的規(guī)范性、完整性、及時(shí)性。提高網(wǎng)點(diǎn)損益核算數(shù)據(jù)的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)損益核算結(jié)果的精準(zhǔn)度和認(rèn)可度。
（三）對(duì)網(wǎng)點(diǎn)損益核算結(jié)果進(jìn)行多維分析
利用ERP管理會(huì)計(jì)模塊來(lái)開展網(wǎng)點(diǎn)損益核算的工作，網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，將明細(xì)到具體網(wǎng)點(diǎn)（最明細(xì)的機(jī)構(gòu)）從業(yè)人員人數(shù)、臺(tái)席數(shù)、分經(jīng)營(yíng)專業(yè)的收入、按預(yù)算科目口徑列示的成本，以及到網(wǎng)點(diǎn)的邊際利潤(rùn)進(jìn)行展示。進(jìn)行基于機(jī)構(gòu)主數(shù)據(jù)的實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)盈利能力分析，包括專業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、綜合營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、投遞站點(diǎn)等機(jī)構(gòu)的全額收入、直接成本以及邊際利潤(rùn)分析，切實(shí)將網(wǎng)點(diǎn)損益核算與經(jīng)營(yíng)管理工作相結(jié)合，優(yōu)化組織歷程、調(diào)整資源配置和效益持續(xù)提升來(lái)提高分析應(yīng)用工作成效。
一是對(duì)虧損的網(wǎng)點(diǎn)，要建立預(yù)警制度，查找虧損的根本原因所在，并從規(guī)范基礎(chǔ)工作質(zhì)量、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面提出減虧措施。二是按業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的損益核算結(jié)果分類分析，可采用趨勢(shì)分析法查找有效收入和營(yíng)業(yè)成本異常變動(dòng)情況，并以此確定收入和成本的配比，從而明確成本的投入重點(diǎn)。三是從網(wǎng)點(diǎn)的地理位置、資源占用、客戶開發(fā)、損益結(jié)果等多個(gè)角度進(jìn)行橫向?qū)Ρ取ｉ_展網(wǎng)點(diǎn)損益情況的深入調(diào)研，診斷出網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、長(zhǎng)處與短處，找出先進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)和落后網(wǎng)點(diǎn)的差距，推廣先進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)的管理方法和經(jīng)營(yíng)模式，為后進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)探索轉(zhuǎn)型發(fā)展措施和網(wǎng)點(diǎn)布局調(diào)整措施，妥善解決網(wǎng)點(diǎn)調(diào)整帶來(lái)的人員和業(yè)務(wù)配置問(wèn)題，達(dá)到降本增效的目的。四是分析網(wǎng)點(diǎn)成本的構(gòu)成，確定成本控制點(diǎn)。開展網(wǎng)點(diǎn)成本對(duì)標(biāo)找差，根據(jù)重要性和降成本力度進(jìn)行分級(jí)，進(jìn)行差距比較、原因分析，通過(guò)“雙向反饋”機(jī)制。向下：及時(shí)讓各網(wǎng)點(diǎn)知道本網(wǎng)點(diǎn)的存在的問(wèn)題和改進(jìn)的方向；向上：由網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)分析的問(wèn)題提出具體改進(jìn)措施、完成時(shí)間，逐步提高本網(wǎng)點(diǎn)效益。五是通過(guò)SWOR分析網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)外部環(huán)境分析，查找制約網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的原因，針對(duì)單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)制定專門營(yíng)銷計(jì)劃，確定中短期營(yíng)銷目標(biāo)，有針對(duì)性地制定營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，務(wù)求通過(guò)分析來(lái)提升網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷效能。
（四）建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變
以網(wǎng)點(diǎn)損益核算結(jié)果來(lái)設(shè)定關(guān)鍵的績(jī)效考核指標(biāo)和建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，考核辦法要突出網(wǎng)點(diǎn)效益的持續(xù)改進(jìn)，加大“自由收入增長(zhǎng)率、自由收入增量和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)”等效益指標(biāo)的考核權(quán)重，設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)晉升渠道，對(duì)郵政網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行分類分級(jí)管理，從多維度對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行考核。
1.根據(jù)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收入規(guī)模對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行分組考核。對(duì)金融網(wǎng)點(diǎn)采用橫向考核和縱向考核相結(jié)合的方式，以促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)與網(wǎng)點(diǎn)之間的競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)不斷追求進(jìn)步。對(duì)純郵務(wù)類網(wǎng)點(diǎn)，建立“固定+浮動(dòng)”的獎(jiǎng)勵(lì)制度，重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)通過(guò)增加有效收入及盤活人員來(lái)實(shí)現(xiàn)減虧或扭虧為盈的網(wǎng)點(diǎn)及網(wǎng)點(diǎn)從業(yè)人員。
2.提高體現(xiàn)績(jī)效導(dǎo)向、貢獻(xiàn)導(dǎo)向、效益導(dǎo)向的考核指標(biāo)“有效收入”和“營(yíng)業(yè)利潤(rùn)”在網(wǎng)點(diǎn)考核制度的考核力度，并以考核結(jié)果為指導(dǎo)撤并部分低效無(wú)效的網(wǎng)點(diǎn)。
3.分層地對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行考核：第一，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的考核；第二，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的考核；第三，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷人員的考核；第四，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)員的考核；第五，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)整體效益提升的考核。
4.根據(jù)不同業(yè)務(wù)創(chuàng)造效益的高低，設(shè)置不同的積分，效益高的業(yè)務(wù)積分就高，效益低的業(yè)務(wù)積分就低。這種考核制度充分體現(xiàn)了業(yè)務(wù)收入的有效性以及網(wǎng)點(diǎn)員工的工作努力程度和貢獻(xiàn)度，可以引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)員工主動(dòng)向客戶營(yíng)銷高效益的業(yè)務(wù)，也使網(wǎng)點(diǎn)員工在工作的過(guò)程中，自我價(jià)值得到肯定和認(rèn)同，獲得更大的滿足。充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)損益核算的引導(dǎo)作用，促進(jìn)業(yè)務(wù)更好更快發(fā)展。制定全面有效的網(wǎng)點(diǎn)損益核算的考核制度，還要注重績(jī)效考核制度的執(zhí)行，跟蹤落實(shí)各項(xiàng)考核措施，才能確保進(jìn)一步調(diào)動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營(yíng)效益的積極性和主動(dòng)性。充分發(fā)揮考核激勵(lì)機(jī)制對(duì)網(wǎng)點(diǎn)損益核算起著保障和促進(jìn)作用。
總之，建立完善的網(wǎng)點(diǎn)損益核算體系的目的，在于促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展和效益的不斷提升。利用網(wǎng)點(diǎn)損益結(jié)果指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理，使之成為網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化轉(zhuǎn)型、預(yù)算管理及績(jī)效考核的參考依據(jù)，從而使網(wǎng)點(diǎn)損益核算在郵政經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中切實(shí)發(fā)揮積極的作用。
（作者單位為中國(guó)郵政集團(tuán)公司湛江市分公司）
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