授權管理范文
時間：2023-03-18 01:56:02
導語：如何才能寫好一篇授權管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
2、在安全中心的主界面，找到授權管理圖標，點擊，進入授權管理頁面；
3、在授權管理頁面中，選擇應用權限管理欄目，進入應用授權頁面繼續設置；
4、在應用授權頁面，有兩個欄目，權限管理和應用管理，默認是權限管理，點擊應用管理，切換到應用管理頁面；
5、在應用管理頁面，選擇一個需要設置的應用，點擊進入軟件權限詳情頁；
篇2
盡管項目經理也是一個管理者，但卻與其他管理者有很大的不同。首先項目經理與普通部門經理的職責不同，在矩陣組織形式中可以明顯看到項目經理與部門經理的差異，項目經理對項目的計劃、組織、實施負全權責任，對項目目標的實現負終極責任。而部門經理只能對項目涉及本部門的部門工作施加影響，如技術部門經理對項目技術方案的選擇，設備部門經理對設備選擇的影響等等。因此項目經理對項目的管理比部門經理更加系統全面，要求具有系統思維的觀念。其次項目經理與項目經理的經理或公司總經理職責不同，項目經理是項目的直接管理者，是身處第一線的管理者，而項目經理的經理或公司的總經理是通過項目經理的選拔、使用、考核等來間接管理項目的。在一個實施項目管理的公司中，項目經理的經理或總經理往往也是從項目經理做起來的。
權責對等是管理的一條基本原則，權大于責可以導致亂拍板，無人承擔相應的后果；而責大于權又會使管理者趨于保守，沒有創新精神。項目經理承擔在一定約束條件下的權力，也就是說上級要給項目經理授權，而項目經理獲得權力以后，由于生理、心理及時間、精力等的限制，必須通過項目團隊完成項目任務，因此他還必須放權于項目團隊成員。下面就著重談一下關于項目管理的授權技巧方法問題。
⒈項目管理中授權的必要性
在項目的實施中，凡是需要項目經理負責管理的方面，首先就應授與其相應的權限，問題的關鍵在于授權的程度大小。項目經理的工作范圍涉及和貫穿于項目實施的全過程和所有方面，所以，對其的授權也應貫穿到項目實施的全過程、涉及項目實施的所有方面。
項目經理全過程責任制的確立，使得項目經理的職責開始于客戶的需求，終止于幫助客戶進行投產試營，從這一項目全周期理論出發，項目經理的權力從客戶和項目被委托方締結契約關系之前就應具備，即使在合同中止還應有所延續。這一新變化和新發展必然要求有相應的項目組織管理結構和項目經理負責制與之適應。但是，現實中由于一些具體條件的限制，許多項目被委托方在承接項目之后才開始設立項目經理，這顯然不利于項目經理全面地了解項目，無益于其及早做好項目啟動的準備工作。
從實施項目的全方位來看，項目經理的權限應涉及到項目實施的所有生產要素，包括人力、物力、財力、技術、時間以及組織管理等。項目管理的核心是人的管理，從項目周期的全過程和項目實施的階段性來看，人的因素始終是智能的因素，所以實行項目經理負責制最重要的就是授予項目經理充分的人事權，使之迅速建立起一支高效率的項目團隊，以保證項目的順利實施。
⒉項目管理中的授權基本原則
（）根據項目目標的要求授權。
通常，項目目標要求越高，則授予項目經理的權力也應越大。
（）根據項目風險程度授權。
項目風險越大，對項目經理賦予的權力也應越大。只有這樣，項目經理才擁有充分的權限，能在變化多端的項目環境中果斷地作出決策。相反，項目的風險程度較低，授予項目經理的權力也應適當減小。
（）按項目合同的性質授權。
從客戶與項目被委托方簽訂的合同來看，如果合同要求的工程項目技術較復雜、質量要求較高，則對項目經理應授予較多的權力，如果客戶在合同中規定了既定的成本約束，則應授予項目經理較為靈活的權限；以便使其能有充分的自，作出正確的決策，使得項目的實施不超出成本預算。
（）按項目的性質授權。
從項目的復雜程度來看，大型復雜的工程項目，則應授予項目經理較大的權限；反之，項目較為簡單，項目的目標或目標體系較易實現，則無需授予項目經理過大的權限。
（）根據項目經理授權。
不同的項目經理，有不同的領導水平和管理經驗，對于那些組織管理能力較強、經驗頗為豐富的項目經理，則應授予其足夠的權限，以便其能充分發揮自已的創造性。相反，對于那些領導水平一般、閱歷及管理經驗不甚豐富的項目經理，則應適當保留部分權力，以免其決策過于草率或把握不住，導致項目風險加大，造成不應有的損失。
（）根據項目班子和項目團隊授權。
如果項目經理班子成員較多、配備精良，則應授予項目經理較大的權限；如果項目團隊的成員較多，也應授予項目經理較多的權限。相反，授予的權力可以適當地少些。
⒊項目管理中的授權范圍
一般地講，應授予項目經理以下基本權限：
（）項目團隊的組建權
項目團隊的組建權包括兩個方面：首先是項目經理班子或管理班子的組建權，其次是項目團隊成員的選拔權。項目經理需要組建一個制定決策、執行決策的“左膀右臂”機構，也就是項目的經理班子或管理班子，負責項目各階段的工作。因此，授予項目經理組建班子的權力至關重要，這包括：項目經理班子人員的選擇、考核和聘用；對高級技術人才、管理人才的選拔和調人；對項目經理班子成員的任命、考核、升遷、處分、獎勵、監督指揮甚至辭退等。建立起一支高效協同的項目團隊是保證項目成功的另一關鍵因素。這包括：專業技術人員的選拔、培訓和調入，管理人員的配備，后勤人員的配備，團隊成員的考核、激勵、處分，乃至辭退等。
（）財務決策權
項目經理必須擁有與項目經理負責制相符合的財務決策權，版權所有，全國公務員共同的天地!否則項目就難以順利展開。一般來講，項目經理的財務決策權力包括以下幾個方面：
）具有分配權。即項目經理有權決定項目團隊成員的利益分配，包括計酬方式、分配的方案原則，如實行計件、計時工資制或效益工資制等。項目經理還有權制定獎罰制度，對超額工作者、效率較高者發放一定的獎金；相反，則可扣除一定的獎金或工資。
）擁有費用控制權。項目經理在財務制度允許的范圍內擁有費用支出和報銷的權力，如聘請法律顧問、技術顧問、管理顧問的費用支出，工傷事故、索賠等項的營業外支出。
）掌有資金的融通、調配權力。在客戶不能及時提供資金的情況下，資金的短缺勢必要影響工期，對于一個項目團隊來說，時間也具有價值，因此還應授予項目經理必要的融資權力和資金調配權力。這對某些不能間歇、工期較緊的項目來說尤為重要。
（）項目實施控制權。
由于資源的配置如物資的供應，人力、財力的配備在項目的實際實施中，可能與項目計劃書有所出人。有時項目實施的外部環境會發生一定的變化，這使項目實施的迸度無法與預期同步，這時就要求項目經理根據項目總目標，將項目的進度和階段性目標與資源和外部環境平衡起來，作出相應的決策，以便對整個項目進行有效的控制。
⒋項目管理中的放權技巧
所謂放權就是為了實現項目目標而給項目團隊賦予權力，即給項目團隊的成員權力，以使其在自己的職責范圍內完成預期的工作任務。放權既包括給項目團隊的成員分配任務，也包括給予團隊成員完成工作目標的責任及相應的決策權。項目經理在獲得權力以后，必須進行適當的放權。
項目團隊的成員在自己的職責范圍內，根據工作的需要，被賦予具體的目標任務。為了取得預期的結果，項目團隊成員可按自己的方法制定計劃，并根據項目經理給予的權力對資源加以控制。項目經理個人的能力和精力畢竟是有限的，所以他必須向下授權，以發揮團體的戰斗力。放權也不是推卸責任，項目經理是項目的最高合法當事人，對項目目標的實現具有最終的責任。所以每位項目經理都要把集權和放權有效地結合起來，為項目團隊的工作創造必要的前提條件。
有效的放權需要有效的溝通，項目經理要使項目團隊成員充分認識到權力和責任的對等性，即要使團隊成員明白他們取得的權力是什么，要履行的職責、要實現的目標又是什么。項目經理對團隊成員的選擇是以個人的素質、技能為基礎的，因此，合格的項目經理要想做到有效的放權，首先就應充分了解每位項目團隊成員的能力和素質。項目經理不僅需要了解和掌握項目團隊成員的技能和優點，更需了解和掌握每位團隊成員的缺點和差異，這樣，在進行放權和分析工作任務時就能做到有的放矢、萬無一失。
每個人都有一種實現自我價值的愿望，放權有利于項目團隊成員接受富于挑戰性的任務，使他們能充分發擇自己的積極性和創造性，從而不斷地拓展自已的知識技能。每一項目的成功，不僅是項目經理管理的成功，更是所有實現自我價值的團隊成員的成功。
項目經理給團隊成員賦予權力，要讓他們在執行工作時有相應的決策權，并且不受到任何干擾，這樣團隊成員就獲得了為完成工作任務而采取行動的白由。當然項目經理也應該理解，每位團隊成員在做出決策的同時，在實際工作過程中，也難免會做出錯誤的決策和行動，從而導致某些工作任務無法實現。作為一名高素質的項目經理，在此時就應該掌握好指揮、監督、批評和獎勵的尺度，否則就會影響團隊成員的情緒和士氣，進而導致工作的癱瘓。在項目團隊的工作中，項目經理應充分相信團隊中的每位成員，讓團隊成員們放開手腳，有足夠的行動和決策自由，當然項目經理更應當知道在何時提供必要的揩導、建議和一定的鼓勵，只有這樣，他才能成功地駕馭項目團隊朝既定的目標前進。
⒌項目管理中常見的放權障礙及其解決辦法
（）項目經理過于強勢而專權：有時項目經理自我表現欲較強，總想要親自完成某項任務，并認為他自己會比別人做得更好，完成得更快。顯然作為一個出色的項目經理首先就應摒棄這種想法，項目經理的素質和能力縱然再高，但個人的精力畢竟是有限的，而且，項目經理的實質工作是進行項目管理，而不是去具體實施眾多的工作任務。
（）項目經理不放心下屬而過于專權：有時項目經理可能不太相信團隊成員的工作能力或者是擔心放權過多會失去控制。其實解決這一問題并不困難，通過有效的組織管理形式的建立、強有力的項目班子的配備、高效的項目團隊的建設，這一問題自然會迎刃而解。
（）項目經理過分看低下屬而專權：有時項目團隊成員不敢勇于承擔責任或者缺乏自信心。在這種情況下，項目經理就應該懂得如何與項目成員進行有效的溝通和交流，鼓勵成員們樹立自信心，讓成員了解項目經理對他們的信任。當項目成員們遇到挫折和失敗時，項目經理應給予鼓勵而不是打擊和冷落。
⒍結束語
篇3
【論文關鍵詞】家長式授權；獨立式授權；管理效率
授權是管理的一門藝術，一名優秀的領導者一定要掌握如何給下屬安排任務、授予權力。如果領導者不懂授權，事無巨細的包辦下屬的工作，那么即使勞心勞力，最后的效果卻可能不盡如人意。簡單來說，授權是領導者把自己的職權授予下屬，使下屬擁有一定的行動權和自主權，是下屬在無需領導者同意和控制的前提下，自發通過行使賦予的權力和責任完成確定的使命和任務的過程。授權不只是授予權力，更是授予責任，對下屬來講這是一個自我管理、自我實現、自我發展的過程，對領導者來講這是一個提高工作效率、提升領導能力的過程。
自從20世紀90年代授權管理理論誕生以來，這一學科的理論發展日漸興盛，有關授權的分類方法更是多種多樣，一般來講，授權可分為：隨機授權與計劃授權、逐級授權與越級授權、充分授權與不充分授權、口頭授權與書面授權、長期授權與短期授權、個人授權與集體授權，以及制約授權、彈性授權等等。作者認為從管理效率的角度來看，授權可以分為家長式授權與獨立式授權，并且獨立式授權明顯優于家長式授權。
一、家長式授權
家長式授權是指領導者授權下屬完成工作時對工作方法的每一個步驟都進行詳細指導，下屬根據領導者的指令執行任務的一種授權方式。由于中國傳統文化的影響，中國社會許多組織中的上下級之間幾乎不存在“平等”的心理關系，而是類似于家長與孩子的關系。上級必然是高級的、智慧的、有權威的，下級必須是低等的、平庸的、順從的，上級習慣了發號施令，下級習慣了惟命是從。在這種大環境的影響下，領導者即使授權下屬去完成某項工作也會擔憂下屬沒有能力把工作做好，通常最后的結果會演變成領導者把任務的具體內容指示的非常明確，下屬只需按令行事即可。這種授權算不上是一種完整的授權，在領導者眼中下屬只是比機器人的理解能力稍高一點的工作機器，在這種授權關系中下屬也不會有任何能動性。
家長式授權會讓領導者增加許多工作量，而且越是等級高的領導者工作就會越多，下屬僅僅聽指令行事也會漸漸變得沒有積極性和責任心，弊端顯而易見。但為什么采取家長式授權方法的領導者在各種組織中卻不占少數？這需要具體問題具體分析，但通常情況下原因有以下三種：
1.領導者是因為在基層工作中表現優異而被調上來的，這類領導者的成就是依靠自己長期的勤奮工作取得的，他們被提升到領導層之后雖然也學著把工作分派給下屬，但當他們發現下屬并不得力或者工作做的沒他們好的時候，可能就會把工作重新包攬回自己身上，或者把工作任務劃分成很細的步驟交給下屬去做，并隨時監督進程，以防下屬偷懶或遇到其他問題。
2.領導者擔心下屬做錯事連累自己。為了防止下屬做錯事，這類領導者只好把任何有風險的工作都由自己解決，只把簡單的、重復性的工作交給下屬。用這種方式分配工作下屬確實不容易犯錯，但久而久之領導者會非常疲勞，覺得好像帶著一班幼兒園的小孩，事事都要自己操心。這并不能責怪下屬們不成熟不長進，因為領導者沒給下屬進步的機會，就好像一個家庭中的家長包辦了所有家務，怎么還能責怪孩子什么家務都不會做。
3.領導者擔心失去控制或者下屬功高震主。實際上任何一個有充分領導力的上級永遠不會失去對下級的控制，而一個有足夠能力的領導者也永遠不會覺得下屬功高震主，因為一方面領導者有自己更高的發展空間，另一方面下屬的能干也證明了領導者的知人善用。所以問題的關鍵在于組織不應該提拔能力不足的員工擔任領導者，因為這不只會導致一個崗位人崗不匹配，連帶著整個部門都可能出現問題。
作為領導者應該盡量避免家長式授權，因為這種授權模式必然會導致士氣的低迷和工作效率的低下。
二、獨立式授權
獨立式授權是指上級授予下級權力的時候充分給予下級選擇具體工作方法的自由，并由下級自己對最后的結果負責的一種授權模式。如果說家長式授權關注的是具體的作法，那么獨立式授權關注的是最終的結果。采用獨立式授權方式的領導者相信自己下屬的能力，把下屬當作平等的獨立人格對待，認為所有下屬經過一定的培訓和幫助都能夠獨立完成工作任務。當然作為領導者必須要有識人之明，了解他的下屬在這一階段適合什么樣的工作，能夠獨立完成什么樣的工作，然后再進行授權，這樣下屬既會得到能力的鍛煉，并且感覺受到領導者的重視。有效地授權也是領導者的分身術，如果把大部分工作放心交給下屬去做，領導者就能有更多的時間致力于有益部門長遠發展的工作，推而廣之，整個組織通過獨立式授權都能得到很多益處。
獨立式授權有著諸多好處，但領導者想要切實執行卻并不容易，除了領導者需要具備心胸廣闊、知人善用等優秀品質之外，還有幾條原則是獨立式授權必須遵循的。因為未經充分思考和準備就向下屬授權，這或許是一名領導者做的最糟的事情，完全可能造成部門的運作混亂，最后還要領導者來收拾爛攤子。
獨立式授權必須遵循的四項原則是：
1.授權之前要充分溝通
領導者應該把工作任務完整明晰的告訴下屬，確定該項工作完成的日期，讓下屬明白自己希望該項任務達到什么樣的效果。溝通是非常重要的，如果溝通不明晰下屬會走很多彎路，因此領導者應該盡量詳細、耐心的描述自己想要的結果，不要嫌花費太多時間，領導者的旨意越清晰，最終的結果可能就越傾向于他想要的。
2.授權之前要培養訓練
當領導者授權給下屬的時候通常有兩種情況。第一、該下屬工作能力成熟，領導者比較有把握該下屬能勝任這一工作。對這類下屬領導者不必交代太多，只需根據經驗點明那些容易犯錯的地方然后放手讓下屬去做即可。第二、該下屬工作能力不成熟，領導者對該下屬是否勝任這一工作并不信任。在這種情況下，必須對下屬進行必要的培訓，避免其因為沒有經驗而進行許多無謂的摸索。在工作的執行期間領導者應該提供充分的資源，經常考核工作任務的進度，如果出現了難題與障礙要及時告訴下屬解決方式，但并不要代替下屬做決定，整項工作的進度、方法還是應該由下屬自己負責。在經過一次次這樣的工作授權之后，下屬也會盡快成熟起來，成為領導者的得力助手。
3.授權后要充分信任
古人說用人不疑，疑人不用，實際上能做到這一點的領導者并不多。有時候下屬會辜負領導者的信任，如果領導者只是簡單的責罵一通然后收回權力，以后只讓下屬做一些簡單的指令性工作的話，員工自然會感到愧疚但同時也不會再對這項任務產生責任感，因為既然他能力不足，也就沒必要負擔責任。信任是領導者有效激勵下屬進步的可貴品質，既然領導者選擇了授權給下屬，那就應該讓下屬充分自由的選擇做事的方式，不要隨便干預；在下屬工作進行的不夠好的時候，領導者應該做的是提醒和幫助，這才是信任。人雖然很容易被環境影響沾染到一些壞風氣，但人的本性是求真求善，下屬在充分感受到領導者的信任之后，一定會激發內心深處的責任感，盡量把事情做到更好。這樣的工作效果遠比領導者一個指令下屬一個動作的工作模式要有效得多。
4.授權要做到明確獎懲
篇4
其實早在兩千多年前中國的法家代表人物韓非子就針對統治提出了授權的觀點，堪稱授權管理學的鼻祖。在《韓非子八經》里韓非子講“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”， 這句話是對中國歷史上著名的改革家、管理大師商鞅說的，意思是:昏庸的統治者只懂得用獨自一人能力治國，普通統治者用眾人的氣力治國，而賢明的統治者則用眾人的智力治國。從管理學上講就是好的管理者一定是善聚眾力，和善集眾智的授權高手。懂得授權，敢于放權并善于放權是一個管理者取得成就的基礎和條件。盡己之能不如盡人之力，盡人之力又不如盡人之智，高明的領導者一定是能把員工的積極性充分發揮出來，通過聚大家之力和大家之智來達到管理的目的，而不是事必躬親的成為事務的奴隸。縱觀中國歷史上能成就霸業的帝王將相無不是授權的高手，漢高祖劉邦之所以能打敗蓋世英雄項羽，很大程度是懂得用賢才和善于向下屬授權的結果。他把帶兵打仗交給了韓信，把決策交給了張良，把后勤財務交給了蕭何，通過合理的授權，創造了一個發揮能使能人充分發揮自己能力的平臺，由于他掌握了授權的藝術，所以他的才能遠不如項羽，但靠團隊的智慧還是打敗了項羽，成就了一代霸業。
美國著名的管理行為學家布利斯有一句名言：一位好的經理在他的助手臉上總有一副煩憂的面孔。布利斯這句話的意思是說，好的管理者懂得向其下屬和助手授權，會充分調動他們的主觀能動性去完成任務，而不是自己包攬一切，結果使自己疲憊不堪，面孔憂煩。布利斯認為授權是管理者的良方，當管理者授權他人辦事的時候，必須把足夠的權力交付于他人，否則將會事半功倍，枉費力氣，他基于這個認識，提出了著名的“授權法則”管理理論。
布利斯的“授權法則”包括幾個原則，第一是相近原則，給下級直接授權，不要越級授權；應把權力授予最接近做出目標決策和執行的人員，這樣一旦發生問題，可立即做出反應。 第二是授要原則，指授給下級的權力應該是下級在實現目標中最需要的、比較重要的權力和能夠解決實質性問題。第三是明責授權，授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍和權限范圍。第四是動態原則。針對下級的不同環境條件、不同的目標責任及不同的時間，應該授予不同的權力。
布利斯在這里只講了授權的幾個原則，但按照他的原則來授權也不可能把授權做的很好，原因很簡單，如果沒有信任的授權，方法再好，也達不到授權的管理效果。授權的管理理念已被大多數企業家所認可，但是在實際管理中能運用好授權的企業家并不多，往往有些企業家是假授權，授權的范圍是很小的管理事務，大的幾乎做不到授權，有的企業家是雖然表面上授了權，但背后卻設置種種障礙，使授權只在口頭上。之所以出現這幾種情況，這是因為這些企業家在授權時沒有對授權的關鍵問題處理好，授權的關鍵問題是信任，信任是授權最起碼的基礎，如果缺乏了信任，授權無從談起。一個管理者如果不信任團隊和團隊里的員工，很難做到授權，即使授了權，也形同虛設，一方面授權于下級，一方面又不放心，怕他不能勝任，又怕他犯錯誤，這樣的沒有信任的授權，會使員工喪失動力，會使工作效率更加的低下。如今我們的社會和企業非常缺乏人與人的信任感，這給授權帶來了很多障礙，解決這個問題，需要一個長期的建立信任文化的過程。（更多中國化管理觀點，可以參見段俊平先生《老子的人生三寶與企業管理》）
篇5
關鍵詞：財政信息；信息安全；身份認證；數字證書
中圖分類號：TP311.52
財政業務系統多為涉及面廣、多個部門協作、關鍵業務操作多、處理數據多的特點，對應用安全保障有很高的要求；現有應用系統主要通過“用戶名+口令” 進行用戶身份識別和訪問控制，安全級別較低；現有應用系統各自的身份識別和訪問控制機制彼此獨立、重復設置、重復開發，增加了安全隱患，也增加了管理成本和用戶負擔；缺乏電子單據和數據數字簽名、時間戳、責任認定等安全功能，業務無紙化無法推進；整體上缺失統一的標準和技術手段，很難適應財政信息化的發展。本文就財政信息系統特點及現狀，介紹和討論財政身份認證與授權管理的解決方案與建設，達到保障財政業務安全應用的目的。
1 信息安全簡介
信息安全是研究在特定的應用環境下，依據特定的安全策越，對信息及其系統實施防護、檢測和恢復的科學。
信息安全主要體現在以下三個方面：一是保密性。保密性是指確保信息資料，特別是重要的信息資料，不流失，不被非本部門人員非法盜用。二是完整性。所謂信息資料的完整性，是指信息資料不丟失、不少缺。三是可用性。可用性是指當需要某一信息資料時，可馬上拿得到。比如采取一定的措施，防止因某一資料員不在場或其它例外情況下，因為拿不到所需的資料而導致停工或錯失商機等。
信息安全的四個要素如下圖：
圖1
信息系統組成包括人員、系統、資產（終端、數據等）、網絡、流程、其他設備等。通過對信息系統安全分析我們得知“人員”是最不穩定因素，是最大的邊界。“資產”是最被關注的因素。其他因素都是以上兩個因素的間接受害者。
因此信息安全的重點就是管理好人、保護好人到數據的路徑。
身份認證與授權管理系統是信息安全的重要組成部分。身份認證是應用系統判斷用戶是否合法的重要手段，也是應用系統的第一道安全防護。
2 財政應用系統現狀及安全需求
省地市財政大平臺系統（以下簡稱Portal）是各地市財政業務專網應用的統一登錄入口，它實現了各接入應用系統的單點登錄，主要涉及的系統有地方國庫支付、總賬、工資統發等。該系統采用B/S結構設計，WEB服務器為Weblogic8.16，，采用JAVA技術，后臺數據庫采用Oracle10g。
目前，系統采用“用戶名+密碼”的身份認證方式，用戶通過訪問Portal的登錄認證主頁，輸入用戶的合法“用戶名”及對應“密碼”后，系統連接數據庫進行驗證，驗證通過后，系統允許用戶登錄并進入Portal首頁，在Portal首頁內顯示管理員授權給用戶的應用系統列表和應用中的待辦事宜等信息，用戶根據自己的權限可以進行相應業務操作。因“用戶名+密碼”的身份認證方式很容易因密碼泄漏、網絡竊聽等原因造成身份冒充，存在較大的安全隱患，因此亟需建立起合理、安全的強身份認證機制，用于保障合法用戶的權益。
3 解決方案及實現
通過對財政業務系統和安全需求的分析，提出了實名制U盾+平臺密碼+U盾密碼+安全審計多維一體的解決方案，以實現身份認證和授權管理，實現信息安全支撐平臺。第一：給平臺系統的所有用戶發放財政業務專網CA證書；第二：對原有平臺系統的身份認證模塊進行改造，在原來的“用戶名+密碼”的基礎上，增加證書認證方式；第三：在用戶屬性管理系統中添加“PID”屬性，用以綁定用戶證書與其平臺身份標識的對應關系；證書的合法性由身份認證網關進行校驗，檢驗完成后將認證結果及身份信息（PID）返回給平臺，平臺根據此結果做進一步的業務處理。
3.1 系統整體架構
圖2
3.2 網絡拓撲
圖3
省地市級財政身份認證與授權管理系統部署在地市級財政部門，在地市級財政的業務專網內建設一個獨立的局域網，通過防火墻從網絡、協議及應用各層次上將此局域網與財政業務網絡保持隔離，用于部署安全審計查詢系統、身份認證系統從LDAP和用戶屬性管理系統，而直接面向應用的身份認證網關、簽名服務器、時間戳服務器，以及提供證書管理的LRA則部署在地市級財政的業務專網中。
3.3 功能模塊
建設中需要重點保證證書發放、身份認證、數字簽名、時間戳、應用級訪問控制及安全審計查詢功能即可，為此相對省級財政的功能模塊相比較，減少了授權管理模塊的權限管理系統，并且省級財政身份認證模塊中的發證模塊為證書注冊中心（RA），而地市級財政部門建設的LRA系統。為此，財政身份認證與授權管理系統模塊組成如下圖：
圖4
3.4 身份認證與授權管理系統建設
按照財政身份認證與授權管理系統建設的要求，省地市級財政身份認證與授權管理系統單獨部署在獨立的局域網中，并通過防火墻將局域網與地市級財政的業務專網的公共區域邏輯隔離，配置一定的安全策略向外提供訪問服務。
地市級財政身份認證系統與授權管理系統的部署主要是身份認證模塊、授權管理模塊、安全審計模塊及應用安全組件四個部分的安裝配置，身份認證模塊包括：LRA系統和身份認證從LDAP；授權管理模塊主要是用戶屬性管理系統；安全審計模塊指安全審計查詢系統；應用安全組件指身份認證網關、簽名服務器及時間戳服務器。
3.4.1 系統流程
圖5
3.4.2 系統效果展示
應用接入的大平臺登錄效果展現平臺構建統一的認證門戶，用戶需要使用USB-KEY登錄認證成功后才能進入，主要作為各應用系統的統一訪問入口和平臺管理的入口。
圖6
4 結束語
通過財政身份認證與授權管理系統設計及建設，將由原來的“用戶名+密碼”方式變為證書認證方式，而數字證書的高強度身份認證，將有效地防止身份冒充；身份認證模塊從原系統中剝離，業務邏輯更加清晰，安全級別也得到了提升；通過用戶屬性管理管理中PID屬性值的傳遞，無縫地實現了證書的入門級訪問控制。統一對實體進行身份和權限管理，奠定實名制管理的基礎。提供獨立的高強度的認證手段給各個層面使用。提供一種電子簽名法保護的數據保護和司法取證手段。提供一個統一的時間基準，奠定定位基礎。建立了一套完整的配套標準和規范便于財政信息化整體推進。
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篇6
知識型企業心理授權管理改變了原有的管理模式，由原來的領導導向轉為知識型人員導向，這也為輕松、自在、公平和公正的知識型企業心理授權管理創造了很好的環境，讓知識型人員得到應有的尊重和關注，對實現科學化管理和知識型企業產業的穩定發展起到一定的推進作用。
（一）管理環境生態化管理環境指的是知識型人員所在的政治環境、文化環境和經濟環境，在知識型企業心理授權管理中發揮的是最基本和直接的作用和影響力。在心理授權作用下知識型企業產業人力資源管理實現了一種輕松、自在、公平和公正的科技人力資源管理環境，促進政治方面、文化方面和經濟方面的和諧統一，對于提升管理效率和管理目標的實現起到促進的作用，進而促進知識型人員實現自身價值，提升自身的能效感。管理環境生態化在管理者和知識型人員之間起到平衡調節的作用，促進知識型企業產業的穩定發展。
（二）管理服務統一化心理授權視角下的知識型企業心理授權管理就是實現管理與服務統一關系。知識型人員不但是管理對象也是服務對象，只有實現對知識型人員的尊重和理解，讓他們參與到決策權中，并給與他們提出意見和建議，才能真正的實現民主化和公正化。知識型人員基本都是腦力勞動者，心理授權管理要把握知識型人員的個人特點，并根據他們的特點有針對性的在各個科研領域給與他們充分的鼓勵、信任和關心，并在依靠他們的同時給與他們物質方面和精神方面的支持，注重他們工作環境的同時也應注重他們的生活環境，讓他們在物質方面和精神方面都感覺到幸福感，從而充分調動知識型人員的工作積極性和責任感，進一步實現管理與服務統一化，為知識型企業產業的穩定發展做好鋪墊。
（三）管理模式人本化知識型人員心理授權管理要想實現人本化，就必須以人文本，也就是以知識型人員為本，實現管理模式由領導導向向知識型人員導向發展。這一管理模式的轉變是實現知識型企業產業管理者對知識型人員的管理的轉變，這種管理模式對實現管理科學化和提升知識型人員的自身素質和能力有非常大的影響力。心理授權管理主要是對知識型人員的德育、仁愛和情義方面的管理，這些都是以人為本管理，知識型人員則是對管理者以優良的成果回報，發揮知識型人員自身的最大潛能，來實現知識型企業產業的穩定發展。
二、心理授權在企業管理中實施途徑
心里授權是從知識型企業心理授權管理的角度來考慮知識型人員的自己的需求，是建設知識型企業心理授權管理心理授權的主要方式，也是實現知識型企業產業人力資源管理的有效方式。
（一）確定價值取向強化組織承兌知識型企業產業人力資源心理授權管理，主要目的是以管理為價值取向，同時也應該明確心理授權的價值取向。價值取向的明確促進兩者的和諧統一。強化組承兌，主要包括情義方面承兌、責任感方面承兌和規范方面承兌，逐步實現和諧化和規范化，承兌主要是指企業員工的工資、福利和培訓學習等，從心里上讓知識型人員對企業感激，實現真正的民主化、公平化和公正化。
（二）以人為本增加人力資本投入心里授權管理就是以以人為本為前提。所謂以人為本就是采用開放式的用人機制，對知識型企業的管理要特別重視以人為本的思想，并把管理方面的工作重心放在尊重知識、尊重人才和激發知識型員工創造性上，進而充分調動員工工作的積極性和主動性。增加人力資本投入，在物質上滿足知識型人員，包括增加人員的培訓、提升員工生活質量、提升福利和工資待遇等。逐步提升員工對工作的積極性和主動性，同時提升工作績效。
篇7
初始設計和開發
上市時間流程管理在公司向市場推出新產品的過程中具有十分重要的意義。對于不同行業，上市時間的開始階段并不相同。電子元件行業的上市時間流程一般開始于器件的初始設計理念。初始設計流程可能在上市時間流程中占據相當大的一部分時間。
為了幫助設計工程人員對初始設計流程進行精簡，Dignal Key公司提供了“設計支持服務”(DSS)，既可提供一般性的信息，也可以針對具體項目提供協助。Digi-Key的DSS技術人員可以提供從產品推薦的單向支持，到原型實驗與量產設計支持的全程協助，同時也提供應用筆記、在線研討會和指導視頻等協助方式，幫助工程人員完成設計工作。DigiKey的“設計支持服務”通過Digi Key的美國網站提供，工程人員可以訪問www．digikey．com／dss享受這項服務。
Digi-Key近期與Embedded Developer有限責任公司合作了Digi Key Tools XpressTM開發工具，利用這一工具，工程人員可以在做出采購決策之前依據特性和性能對各類工具進行對比。這種對比功能是由Embedded Developer開發的，根據該公司的特征設備對比流程建模。使用者可以對來自Digi-Key的供應商合作伙伴的產品進行參數搜索，對產品進行對比，并通過Digi―Key來選定將要購買的產品。如需進一步了解Digi Key Tools Xpress，請訪問WWW．devtoolsxpress．com。
Digi-Key還同Transim技術公司和NXP半導體公司合作，了由Transim開發的NXP SimPo rtDesign Center。NXP Design Center是一款設計模擬工具，利用這一工具，工程人員可以創建定制的參考設計，井使用Translm的WebSIM。專利技術以在線方式即時對自己的設計進行驗證和測試。N X PDesign Center中整合了Digi-Key的行業領先的電子商務工具，使工程人員可以借助模擬設計來創建材料清單(BOM)，并實時查看設計所需的零部件的定價和庫存狀態。設計通過測試并獲得批準之后，工程人員可以立即使用Digi-Key的電子商務工具采購BOM中的零部件。工程人員可以訪問NxP半導體公司供應商的市場營銷中心www．digikey．corn／suppliers／cn／NXP semiconductors．page并點擊“工具和支持”選項卡來使用NXP SimPort Design Center。點擊“SSL設計工具”鏈接可以訪問NXP SimPortDesign Center。
元件選擇
住向市場推出新產品時，即使為新設備選購原材料，也會消耗工程人員很多的時間，為了找到設備所需的零部件，工程人員經常需要咨詢多個不同的來源。這個過程會消耗工程人員時間和金錢，而這些時間和金錢本可以用于其他領域，縮短上市時間。
Digi Key提供種類豐富的電子元器件產品，已經成為設計工程人員和采購人員可以利用的綜合性零部件來源，庫存產品量超過420，000件，在Digi-Key的中文網站www．digikey．Cn上提供超過160萬件產品，從而使設計工程人員可以在一個地方獲得來自不同廠商的多種產品，加速上市速度。
另外，Digi Key的99％以上的訂單都可以在收到訂單后的24小時之內發貨。對于Digi Key的國際客戶來說，訂購產品從Digi-Key廠址直接發運至大型的美國中轉站，然后商接向中國發運，實現在48～72小時內向客戶交貨。
教育資源
設計工程人員依賴白皮書、應用筆記、數據表以及其他各種教育資源來完成新設備的設計。這些教育資源為設計工程人員提供了寶貴的信息，但是除非所有資源都集中在一處提供，否則經常需要花費很多時間才能找到這些資源。Dig-Key與440多家世界領先的電子元器件制造商擁有廣泛的聯系，因此可以在自己的網站WWW．digikey．cn上提供關于數以千計的零部件的教育信息。
另外，Digi Key還為工程人員提供其他教育資源，包括其美國網站WWW．digikeycom上的照明、微控制器和無線解決方案技術區、PTM在線的Demand?產品培訓模塊、應用筆記、參考設計、產品培訓、參數搜索工具等。通過這些服務，Digi Key可以為處于上市時間流程中各個階段的工程人員提供豐富的教育資源支持。
管理成本
如果A公司沒有及時推出新產品，那么其較大的競爭對手B公司在推出新產品方面就會占據上風，使A公司的產品變得陳舊過時，甚至遭到淘汰。這就是上市時間流程管理對新產品推出意義重大的原因。
為了管理成本，工程人員必須籌劃他們花在新設備的產品設計、采購和研究上的時間。如果可以減少工程人員花在這三個關鍵要素上的時間，則整個上市時間流程就可以得到精簡，原型設計和最終量產的成本也會更易于管理。
除了前面提到的服務之外，Digi Key的BOM管理器還能夠幫助工程人員和采購人員創建和保存多份材料清單，方便產品管理和采購。BOM管理器提供安全的登錄訪問方式，能夠在工程人員的公司內實現私密的設計共享。Digi-Key的BOM管理器能夠大幅降低工程人員花在產品采購上的時間，因為BOM管理器可以提供關于DigiK ey所供給的所有產品的實時定價和庫存狀態信息。另外，Digi Key還能夠滿足小額原型生產訂單和小規模試生產訂單的要求。
篇8
委托人：姓名、(個體工商戶寫負責人姓名，***公司寫公司名稱)、性別、身份證號:。
法定代表人：（公司需填寫）
地址：（按實際地址填寫）
受委托人：姓名、性別、身份證號 。
現委托***在我（單位）*****一案中作為我（單位）接受*******市場監督管理局行政調查處理過程的委托人。委托權限如下：
一、代為接受……市場監督管理局執法人員的詢問調查。
二、代為提供本人（單位）與案件相關的材料。
三、代為提出陳述、申辯意見。
四、代為提出聽證意見。
五、代為簽收相關行政執法文書。
委托人：簽字（手印、蓋章）
篇9
關鍵詞: 知識管理;知識成本;知識分布;授權
中圖分類號:G302文獻標識碼:A
文章編號:1006-4311(2009)11-0081-04
0引言
在環境復雜的大型工程項目管理中,存在很多直接影響項目實施的不確定因素,為了能更好更快地解決這些因素導致的現場問題,應當充分利用處于第一線管路人員的知識和經驗,允許其根據現場的實際情況選擇正確的處理方法,這就要求一線管理人員應擁有選擇處理方法的權力,即涉及到授權問題。
授權,在項目管理中是指為實現項目目標而給項目團隊及團隊成員賦予一定的權力,以使項目團隊成員在自己的職責范圍內完成項目的預期任務。使用授權管理可以激勵員工、建立自信,更重要的是能夠減少信息傳遞時間,提高管理的效率。因此,有效的授權是一項重要的管理技巧。
授權的效用顯而易見,在此就不詳細探討,本文則從另一個角度對授權進行分析。在此首先提出幾個疑問:
①在小型項目管理過程中,為什么很少對下層管理者和員工進行授權或者說授權程度很小,什么決定授權程度;
②現在的項目管理中,特別是大型的項目管理,也逐漸重視授權行為,但是授權的形式到底如何把握;
③除了常用的激勵考核措施外,還應該如何完善授權行為。
筆者認為,可以從知識管理理論中的成本理論、知識分布理論進行分析解釋授權現象和形式,另外通過標準化和自主性來完善授權行為。
1項目管理人員的知識分類和現狀
知識管理理論中對知識分成兩類:一是顯性知識;二是隱性知識。
所謂顯性知識,主要是指各種書本知識、資料、說明書、報告等,這種知識容易進行傳遞分享;隱性知識主要是指各種經驗、技巧、體會、感悟等,這種知識因人而異,傳遞分享較難[1-2]。具體到工程項目管理中,顯性知識主要包括各種施工技術規范規程、各種施工管理流程指導、一些書面報告文件等。
隱性知識,則包括各種施工管理經驗、管理中的技巧、以前工作的體會和感悟等。
大型項目建設涉及到的專業領域大致有基礎、主體、設備、暖通、給排水等幾種,各專業都有其一套完整的技術規程和操作要求,基于此種情況下組建的項目管理團隊必然存在知識分布不均衡的現象,如:在上層管理者的選擇上,必然要求其應擁有豐富的知識和經驗,下層管理者要在單項專業領域擁有相應的知識和經驗。知識和經驗的不同,權力分配則不同,故授權才會分類、分對象。
在目前的項目管理中,大體上說,在顯性知識和隱性知識的掌握程度上,上層管理人員比下層管理者要寬要全。基層的管理人員,一般只要求掌握其負責的分部工程的專業知識即可,同時為了彌補基層管理人員的知識和經驗不足,保證工程的順利實施,出現了一個知識經驗豐富的管理人員領導一些知識經驗不足的管理人員這一局面,層層遞推,即形成了目前項目管理組織結構的科層制。
表面上看,科層制的產生是由于管理崗位不同導致的,究其根本還是由于授權程度不足,層層管理所致,本文則從知識管理成本的角度對授權程度進行分析,得出知識管理成本的大小決定著授權程度的高低的結論。
2知識管理成本決定授權程度
2.1 知識成本和成本
在項目管理中,涉及的知識管理成本包括兩個方面的含義:
一方面,由于施工管理知識本身的系統性、復雜性等特點造成轉移困難或者轉移費用較高、知識提供者不愿共享或者共享的意愿不強烈以及共享對象獲取知識的能力較低導致的知識在轉移過程中費用較高而形成的一種成本,稱之為知識成本;
另一方面,當授權行為發生后,由于上下層之間的信息不對稱造成的下層決策失誤、項目的激勵不夠導致下層沒有積極的響應造成的損失而形成的一種成本,稱之為成本。
知識成本和成本是兩個互斥的成本形式。項目越龐大,需要的知識和經驗越豐富,知識共享和傳遞越難,則知識成本偏高,這樣就需要通過授權來降低知識成本,但授權行為的發生,在信息不對稱等因素影響下,又會伴隨著成本的增加,故合理的授權的程度高低取決于知識成本和成本兩者之間的平衡點,這個平衡點的存在要求我們不能不放權,也不能完全放權[3]。
2.2 成本分析
為尋求知識成本和成本之間的平衡點,首先需分析知識成本和成本的變化規律。從兩種成本定義分析,知識成本只有一個最小值,該值表示項目組織結構各個層次管理人員所具備的能夠滿足做出正確決策要求的最少知識,而在此之前,知識成本是單調下降的,且隨著授權層次的降低,授權程度的提高,其下降的速率遞減;成本則是單調上升的,且隨著授權層次的降低,其成本上升的速率遞增[4]。
從兩種成本的變化規律分析可知,兩者之和必然存在一個最小值,此處的知識成本的減少量大致抵消成本的增加量。盡管理論上存在這一平衡點,但是在實際復雜的項目管理中,根本不可能實現平衡點所要求的條件。因此,現實中可以根據以上成本分析的理論結果,衡量集權分權之間的利益得失,把握好授權程度的高低,努力向這個平衡點靠攏,積極尋求知識管理成本的最小化。
2.3 決定授權程度
在中小型項目管理中,授權很少,程度很低,是因為中小型項目面臨的施工管理環境不復雜,在現有的科層制組織結構下,上層管理人員數量不是很多,若能夠較好的發揮上層管理人員的能力和經驗,即可做到知識成本較低;相反,如果采取充分授權,若不能保證授權的順利實施,則存在成本超過知識成本的風險,雖然可以從考核激勵機制等方面進行控制,但做好這些控制所需的成本較高,反而得不償失。
在大型項目管理中,則需要打破科層制組織結構,減少中間管理層次,充分授權給下層管理人員。大型項目中,面臨的施工管理環境復雜,若按照常規的組織結構模式,則需要大量的中上層管理人員來對現場進行決策管理,而現場一線的管理人員卻只是發現問題的工具,不能在第一時間內自主進行決策解決,故知識成本較高;若從正面降低知識成本,則需要保證處于一線的下層管理人員需要具備中上層管理人員的知識經驗水平,以減少知識的傳遞和共享,即使傳遞共享順利,還要保證提供者和接受者都能積極響應,顯然這對任何一個項目來說都是不可能做到的;但若進行充分授權,在激勵考核措施完善有效的情況下,做到管理流程的標準化,同時發揮下層管理人員的自主性,上層管理人員只需做好指導和控制,既能降低成本,又能從側面降低知識成本。
綜上所述,授權程度的高低可從知識管理成本的分析中得出,大型項目管理中,需要進行授權來減少管理知識的共享傳遞次數,降低知識成本,還需要做好授權的保障措施,客觀上,除了做好考核激勵機制外,還應該做到管理流程的標準化;主觀上,要充分發揮下層管理人員的自主性,從主客觀上共同降低成本,力爭做到知識成本和成本之和最小。
3知識分布決定授權形式
3.1 不同管理時期的知識分布。
通過對管理史的劃分,分析出知識的分布變化對于權力分布的影響
(1)科學管理時期以前――知識集中于員工。
該階段,知識主要分布在工人手中,主要通過古老的師傅帶徒弟的方式進行傳遞;決策權力則掌握在管理者的手中,沒有進行授權,權力的分布與知識的分布沒有任何關聯,知識與權力的分離最終導致了管理的低效率。
(2)科學管理時期――知識集中于管理人員。
該階段,管理者掌握生產知識,并做出決策,工人不再擁有生產知識,只需要懂得操作實施,成為了管理人員完成計劃的執行工具,這種情況下,權力完全握在管理人員手中,沒有進行授權,這種形式在初始階段極大地促進了生產效率。
(3)知識經濟時期――知識回歸員工。
該階段,知識主要存在于基層,存在于知識員工的頭腦里,這些知識型員工在基層從事不同的工作,能夠進行自主管理與自主決策。這種情況下,上層管理者對基層知識型員工進行充分授權,發揮其自主管理和自主決策的能力,提高管理效率[5]。
3.2 工程項目管理的知識分布現狀分析
現階段的工程項目管理,其知識分布狀況介于科學管理時期和知識經濟時期之間。一方面,科層制的組織結構是科學管理時期的典型組織結構模式;另一方面,下層管理人員沒有達到知識經濟時代的知識型員工的要求。
但由于下層管理人員人數多,若能夠發揮下層管理人員的能力,將比僅僅依靠上層的“管、卡、壓”的管理形式更加有效。但是我們還必須清楚地認識到目前工程項目下層管理人員并未達到那種知識型員工的要求,故現狀要求我們既不能按照科學管理時期那樣不進行任何形式的授權,也不能采用知識經濟時期要求完全授權,而要采用一種合理的授權形式。因此,本文針對大型工程項目管理,根據知識分布形式的現狀,提出一種新的介于科學管理和知識經濟之間的授權形式――對上層采用集權(形成核心管理層)、對下層采用分權(形成核心工作團隊)的授權形式。
3.3 上層集權與下層分權
具體說來,上層集權主要形成一個核心管理層,擁有工程項目管理的核心控制權;下層分權主要形成核心工作團隊,擁有工程項目管理的一般控制權。
目前的項目管理人員知識分布狀況前面已經進行了分析,在大型工程項目管理中,工程環境復雜多變,整個項目的策劃、控制、關鍵關節的決策要求管理人員在施工技術和管理的知識上寬而廣,這種管理活動不是下層管理人員能夠勝任的,這就要利用現有項目管理資源,成立核心管理層,從大的方向上把握和控制整個工程項目,對下層管理人員進行科學指導,考核其工作能力,控制其行為方向,保證授權順利實施。同時為了實施授權,需改變下層工作模式,成立核心工作團隊,根據現場管理的需要配置人員,在核心管理層的領導下,按照標準化的管理流程,充分發揮其自主管理和自主決策的能力,真正實施權力。
4管理標準化、自主化
大型工程項目管理中,為了要做到授權,做好授權,必須改革管理體制,完善管理制度。目前在一些大型項目管理中,從工程項目組織和行政管理的角度也進行了改革和改變,如:重新設計組織結構,推行扁平化組織結構;建立考評機制考核績效;建立激勵機制激勵員工的積極性;完善溝通機制等。本文則從知識的兩種分類標準這個角度,并結合知識成本管理,對授權保障措施進行分析,提出對顯性知識要做到管理標準化、對隱性知識要做到管理自主化,同時加強組織學習,提高管理人員的知識經驗。具體分析如下:
4.1 管理標準化
工程項目管理中,為了改變顯性知識的系統性、復雜性,使之更加容易共享和傳遞,在對各種施工技術規范規程、各種施工管理流程指導、一些書面報告文件進行編制時,應充分考慮此工程的具體情況,并結合以前的工程管理經驗,從四控、兩管、一協調的角度,科學全面地編制,做到施工管理流程的標準化,管理程序做到標準化,降低顯性知識在傳遞共享過程中的知識成本。
4.2 管理自主化
工程項目管理中,為了改變授權行為發生后,由于上下層之間的信息不對稱產生的下層決策失誤、項目的激勵不夠所引起的下層沒有積極的響應造成的損失,下層管理人員應做到管理自主化,結合自己的施工管理經驗、利用自己以前工作的體會、感悟和管理中的技巧等,自主管理、自主決策,降低隱性知識在授權過程中造成的成本。
4.3 組織學習
組織學習是一個通過個人參與,促使組織知識不斷積累、轉化和共享,相應擴展組織合作智慧的過程。組織學習實質是組織中的顯性知識和隱性知識之間相互轉變與演化的過程,通過組織學習一方面可以學習新的知識,并將其轉化為新的隱性知識,另一方面可以把個人已經具備的隱性知識傳遞給組織內的別人,實現知識共享,最終共同提高組織成員的知識儲備。
經過組織學習,可改變組織內的知識分布形式,使之由不均衡逐漸趨于平衡,或者盡大可能的接衡。若在平衡狀態下進行授權,則知識成本和成本都很小,就相應加大了決策權配置的可選擇范圍,授權就容易進行和實施[1]。
5結束語
篇10
一、開展預算管理工作的原則
證券公司的全面預算管理是證券公司對將來一段時間內的公司的一系列經營活動的總體安排，它能夠對公司生產經營活動中的各項指標進行量化，全面整合公司的信息流、資金流、業務流等，然后通過一系列諸如預算編制、預算的控制、預算的評估和分析、持續經營的改善等手段來實施證券公司的戰略目標。
證券公司的全面預算管理工作的開展應該堅持下面幾點原則：1.堅持整體參與原則。發動企業各級員工、各部門參與到預算編制工作中，先分級編制再逐級匯總，上下統一結合起來，解決預算過程中信息不全面不對稱的缺陷。2.堅持實事求是的預算需求原則。各部門應該根據實際需求來擬定合理的預算額度，按照保守性和謹慎性的原則編制費用、收入、成本的預算。3.堅持編制實施者權責相符、公司效益至上的原則。各級預算編制人員及部門都應賦予一定的編制授權并承擔與之相應的責任，在正確處理各方面利益關系后，最大限度上實現證券公司經濟效益最大化。4.預算編制還要遵照可行性原則。實踐是檢驗理論的唯一標準，因此，預算的編制要重視其可行性，確保其能夠在實踐的指導中應用起來。
二、證券公司全面預算管理組織體系
證券公司預算管理的三大組織體系：一是決策體系。公司對預算管理進行決策的最高部門是董事會，它負責審議公司年度預算草案，下設預算管理委員會。二是執行體系。成立預算管理領導小組，成員由公司總裁、財務工作分管領導和其他相關成員組成，主要工作職能是擬定公司年度預算政策、審批各職能機構上報的預算決算方案、協調解決預算中的問題，預算執行涉及總部所有部門及各分支機構等。三是監督體系。只有建立完善的監督機制才能對預算工作進行良好的監督，監督職能主要有稽核部門承擔，它對預算核查中發現的缺陷提出改進意見并督促相關部門整改完善。
三、證券公司預算管理的手段措施分析
（一）預算管理實施的手段措施
1.預算編制。支出預算的編制要善于發現和掌握公司各項費用之間的關系，可宜采用零基預算方法重點控制公司的可變費用，以零為出發點編制各項費用預算，從最根本上分析費用支出的必要性及合理性，另外還要注意預算方式的彈性，要和收入預算保持聯系；證券投資、受托資產管理、證券承銷業務、買賣證券等業務是證券公司收入的主要來源，因為證券行業受政策及經濟形勢的影響比較大，各證券公司對經營前景的觀點認識不同，相互矛盾的情況經常出現，預算編制的準確度不能保證。
2.組織實施的同時監管調控。應將預算目標從縱向和橫向分解落實到各個部門、各環節，組成全面的預算執行體系，各預算部門認真落實實施目標要求；歸屬于正常的年度預算支出的不能作為調整項目不能追加指標，只有因為受經營條件、市場、政策等不可抗拒的因素影響，預算編制基礎不成立時才可以申請調整原有的預算編制。
3.考核評價。期末應對指標完成情況進行考核評價，評價的參考指標有：稅前利潤、市場占有率、客戶開戶數、項目成本等，嚴格的考核機制需要對管理經營指標進行量化并設定權重，然后根據綜合量化情況對預算進行評價。
4.提高全員預算管理的觀念。動員全體員工加強預算管理意識，以身作則遵守操作流程，針對預算過程中的各個環節制定規范預算管理的行為規范。
5.構建預算調整體系。發生特殊事項對公司經營活動產生重大影響時，可調整預算。預算執行單位需要向預算管理委員會提出申請，管理委員會審核調整預算表，在符合公司生產經營現狀的情況下做出調整策略安排。
預算管理的重點內容是經營預算、財務預算及資本預算。經營預算包括業務成本、收入、費用等的預算；資本預算是對于期內資本性投資活動的預算，主要包括權益性資產、固定資產等的投資預算；財務預算翔實的反映了企業各項信息，此預算主要包括現金流量表、資產負債表等。
（二）證券公司預算管理手段實施流程
1.初始制定準備階段：首先是明確預算部門有哪些，例如經紀部、資產管理部、信息技術部、稽核部等部門。然后召開董事會議依照預期的經濟形勢及公司當前發展戰略，制定出下個階段的預算編制要求及原則，預算管理領導小組再把最高決策層下達的要求和指標進行分解，詳細落實到下屬的各執行部門，各執行單位在結合本部門的經營情況制定出本部門的預算方案，繼而上報給預算管理領導小組。第三步，管理領導小組對下屬各個執行單位的預算方案進行綜合評價審核，并提出修改的意見和建議，評價堅持的總體原則是收支盡量保證公司經濟利益最大化。第四步，領導小組將各執行單位重新修改的預算計劃進行綜合，上報給最高決策層即董事會，董事會再進行研究討論，最后制定出整個公司的年度預算方案，然后下達各部門執行。
2.預算編制執行階段：在各部門對預算編制的實踐執行過程中，應適時建立起預算執行狀況反饋機制，跟蹤分析各部門的執行差異、進度、詳細情況等，并將具體的反饋信息總結上報給預算管理領導小組；證券公司總部應該對每個季度乃至每年的經濟狀況進行分析，對外報告其審計監督結果和審計政策，以此保障編制的預算切實而又高效的被加以應用。
