管理制度與流程范文

導語：如何才能寫好一篇管理制度與流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為了更好的對公司產品進行宣傳、推廣、銷售以及進一步提升公司的形象，提高銷售工作的效率，特制定本流程與制度。所有的銷售員及相關人員均應以本流程與制度為依據開展工作。銷售部經理對所屬銷售員進行考核和管理。

銷售部經理職責

1、 對銷售任務的完成情況負責。

2、 對回款率的完成情況負責。

3、 對本部門員工制度執行情況負責。隨時對部門員工進行監督和指導，向公司提出對員工的懲罰和獎勵建議。

4、 對本部門員工的專業知識培訓負責。每周定期對過去一周所發生的重點業務及技術問題組織大家進行討論和學習。

5、 對本部門辦公設備和車輛的使用及管理負責。責任到人，發現問題及時向公司主管領導提出獎懲建議。

6、 負責制定年度工作計劃、月度工作計劃、周工作計劃、日工作計劃，并負責監督計劃的執行及完成情況。如在具體執行過程中遇特殊情況需變更計劃的應及時向公司主管領導提出建議。

7、 對本部門工作嚴格負責，及時處理工作中出現的任何問題，協調與各部門的工作關系，對重大問題及時向公司主管領導匯報。對本部門各員工出現的所有問題負有連帶責任。

二、 銷售部工作流程

1、拜訪新客戶與回訪老客戶流程

1）銷售員按照銷售考核指標自行設計和計劃個人月、周和每天的客戶拜訪計劃以及書面記錄每天工作日志

2）銷售員在每周六上午的工作例會上向銷售部經理匯報下周的客戶拜訪重點計劃情況，并接受銷售部經理的指導，并最終確定下周客戶拜訪與回訪的重點

3）銷售員按照客戶拜訪計劃對客戶進行拜訪與回訪

4）在拜訪與回訪結束后，應將相關信息如實記錄并正確填寫《目標客戶基本信息情況統計表》

5）銷售員在每周六上午的工作例會上將拜訪與回訪信息向銷售部經理匯報

6）銷售部經理對銷售員的工作予以指導和安排

2、產品報價、投標的流程

此項流程主要針對外協產品及政府農業管理部門統采的產品

1）銷售員在得到用戶詢價或招標的信息后第一時間向部門經理匯報，由部門經理決定是否參加比價或投標（重大比價或投標需向公司領導請示）

2）對用戶的詢價書或招標信息進行整理（必要時由采購部和技術部協助）

3）技術部對疑難產品的型號、技術參數進行協助和支持

4）采購部對重點產品的原材料采購價格及交貨期進行調研

5）銷售部經理對最終報價或標書進行審核（重大比價或投標需向公司領導請示）確認后方可進行打印

6）制作出正規的報價單或投標書，裝訂成冊蓋章后發出參加比價或投標

3、商務談判與簽訂合同的流程

1）銷售員在給客戶報價或投標后，根據實際情況可進行商務談判

2）銷售員在與客戶商務談判的過程中應及時向銷售部經理通報相關情況（重大合同需向公司領導請示）

3）與原報價或投標文件發生偏離的任何技術和商務條款需經銷售部經理或公司領導再次確認

4）待銷售部經理或公司領導將所有問題均確認后方可簽訂銷售合同

5）正式《銷售合同》經銷售部經理確認后由銷售內勤于當日保管存檔

6）對于因客戶原因無法簽訂正式《銷售合同》或客戶電話/傳真通知訂貨的必須由銷售部經理（必要時向公司領導請示）確認后方可執行

4、發貨流程

1）銷售員或分部銷售內勤根據《銷售合同》填寫〈需貨申請單〉

2）〈需貨申請單〉經分部經理審核確認后上報銷售部

3）由銷售部經理審核《銷售合同》及〈需貨申請單〉

3）由銷售內勤根據銷售部經理審核的〈需貨申請單〉開具《銷售出庫單》并將第二聯交與庫管

4）庫管辦理出庫手續

5）將客戶簽字的《客戶確認單》交銷售內勤存檔

5、回款流程

1）銷售員催款

2）銷售員填寫收款申請單

3）銷售部和財務部確認

4）反饋給客戶

5）客戶回款

6、開票流程

1）銷售員填寫開票申請單

2）銷售部審核

3）財務部開票

4）交客戶簽收

7、售后服務流程

1）接客戶售后服務申請，由銷售部經理確認

2）銷售內勤填寫《售后服務申請表》后發給技術部

3）技術部和客戶溝通

4）技術部將服務狀況、處理結果反饋給銷售部經理及內勤

5）銷售內勤與所屬銷售員進行內部溝通

8、退貨（換貨）流程

1）客戶提出申請，由銷售員報銷售分部經理確認

2）由銷售員核對欲退貨（換貨）產品的品名、規格、數量

3）由銷售員配合技術部鑒定退貨（換貨）產品的真偽

4）由銷售分部將核實無誤后的《退貨詳單》即紅字的（需貨申請單）報銷售部經理審核

5）由銷售內勤根據審核的《退貨詳單》開具紅票的《銷售出庫單》并將第二聯交與庫管

6）庫管辦理退貨（換貨）手續

三、銷售部管理制度

1、對所轄區域內所有經銷商的經營情況、終端用戶情況、競爭對手的產品結構及銷售狀況以及當地市場情況等信息，銷售員必須了如指掌

2、銷售員不能私自收取經銷商貨款，若遇特殊情況必須收取的應及時將該款項匯回公司

3、銷售人員在工作推進過程中產生的銷售費用需事先向銷售部經理請示

4、銷售員不得擅自超越常規與客戶進行商務談判，超越常規的條款與價格應事先征得銷售部經理的同意，并由銷售部經理指導談判的過程

5、對于任何客戶提出的特殊費用（如市場促銷費用、臨時雇傭人員等費用）要求必須在征得銷售部經理同意的情況下方可承諾

6、特殊費用的支付到底采用何種形式必須向公司領導請示后方可執行，違反規定造成損失的，由責任人賠償損失

7、正式《銷售合同》形成后，若無正當理由銷售內勤應在一個工作日內組織發貨

8、銷售內勤開出的〈銷售出庫單〉內容要詳細、準確。因開票內容不正確或錯誤而造成損失的，由銷售內勤承擔責任

9、銷售內勤對用戶的收貨憑證或發貨憑證要妥善保存，不得遺失。對送給用戶的發票及取回的支票、匯票要登記鑒收。與用戶的所有往來合同、賬目、清單均應分類整理保存，銷售員不得私自保管。

10、所有的出庫申請及開票申請銷售內勤要及時存檔

11、銷售內勤應每日向財務部了解回款情況，及時處理回款過程中發現的問題，杜絕錯帳、壞帳的發生

12、對于收到的支票、承兌匯票、銀行匯票銷售內勤要在當日將相關票據交財務部簽收

13、銷售員應在每年的6月底和12月底與客戶核對往來賬目，并將結果報告銷售部經理，并通報公司財務部

14、對于不能解決的現場售后服務問題，銷售員應及時向銷售部經理匯報，由銷售部經理向公司主管領導申請協調解決

15、銷售內勤每月5日前，將本部門上一月的所有《銷售合同》原件編號整理成冊

16、銷售部必須按公司要求及時準確上報以下各種報表

1）周工作計劃表

2）月工作計劃表

3）銷售情況周統計表

4）銷售情況月統計表

5）銷售員工作周統計表

6）銷售員工作月統計表

7）市場狀況周統計表

8）市場狀況月統計表

9）經銷商進貨情況統計表

10）區域銷售情況統計表

11）每月經銷商管理匯總表

12）《目標客戶基本信息情況統計表》

17、違反上述規章制度，視情節罰款10—100元

一、 總則

為了更好的對公司產品進行宣傳、推廣、銷售以及進一步提升公司的形象，提高銷售工作的效率，特制定本流程與制度。所有的銷售員及相關人員均應以本流程與制度為依據開展工作。銷售部經理對所屬銷售員進行考核和管理。

銷售部經理職責

1、 對銷售任務的完成情況負責。

2、 對回款率的完成情況負責。

3、 對本部門員工制度執行情況負責。隨時對部門員工進行監督和指導，向公司提出對員工的懲罰和獎勵建議。

4、 對本部門員工的專業知識培訓負責。每周定期對過去一周所發生的重點業務及技術問題組織大家進行討論和學習。

5、 對本部門辦公設備和車輛的使用及管理負責。責任到人，發現問題及時向公司主管領導提出獎懲建議。

6、 負責制定年度工作計劃、月度工作計劃、周工作計劃、日工作計劃，并負責監督計劃的執行及完成情況。如在具體執行過程中遇特殊情況需變更計劃的應及時向公司主管領導提出建議。

7、 對本部門工作嚴格負責，及時處理工作中出現的任何問題，協調與各部門的工作關系，對重大問題及時向公司主管領導匯報。對本部門各員工出現的所有問題負有連帶責任。

二、 銷售部工作流程

1、拜訪新客戶與回訪老客戶流程

1）銷售員按照銷售考核指標自行設計和計劃個人月、周和每天的客戶拜訪計劃以及書面記錄每天工作日志

2）銷售員在每周六上午的工作例會上向銷售部經理匯報下周的客戶拜訪重點計劃情況，并接受銷售部經理的指導，并最終確定下周客戶拜訪與回訪的重點

3）銷售員按照客戶拜訪計劃對客戶進行拜訪與回訪

4）在拜訪與回訪結束后，應將相關信息如實記錄并正確填寫《目標客戶基本信息情況統計表》

5）銷售員在每周六上午的工作例會上將拜訪與回訪信息向銷售部經理匯報

6）銷售部經理對銷售員的工作予以指導和安排

2、產品報價、投標的流程

此項流程主要針對外協產品及政府農業管理部門統采的產品

1）銷售員在得到用戶詢價或招標的信息后第一時間向部門經理匯報，由部門經理決定是否參加比價或投標（重大比價或投標需向公司領導請示）

2）對用戶的詢價書或招標信息進行整理（必要時由采購部和技術部協助）

3）技術部對疑難產品的型號、技術參數進行協助和支持

4）采購部對重點產品的原材料采購價格及交貨期進行調研

5）銷售部經理對最終報價或標書進行審核（重大比價或投標需向公司領導請示）確認后方可進行打印

6）制作出正規的報價單或投標書，裝訂成冊蓋章后發出參加比價或投標

3、商務談判與簽訂合同的流程

1）銷售員在給客戶報價或投標后，根據實際情況可進行商務談判

2）銷售員在與客戶商務談判的過程中應及時向銷售部經理通報相關情況（重大合同需向公司領導請示）

3）與原報價或投標文件發生偏離的任何技術和商務條款需經銷售部經理或公司領導再次確認

4）待銷售部經理或公司領導將所有問題均確認后方可簽訂銷售合同

5）正式《銷售合同》經銷售部經理確認后由銷售內勤于當日保管存檔

6）對于因客戶原因無法簽訂正式《銷售合同》或客戶電話/傳真通知訂貨的必須由銷售部經理（必要時向公司領導請示）確認后方可執行

4、發貨流程

1）銷售員或分部銷售內勤根據《銷售合同》填寫〈需貨申請單〉

2）〈需貨申請單〉經分部經理審核確認后上報銷售部

3）由銷售部經理審核《銷售合同》及〈需貨申請單〉

3）由銷售內勤根據銷售部經理審核的〈需貨申請單〉開具《銷售出庫單》并將第二聯交與庫管

4）庫管辦理出庫手續

5）將客戶簽字的《客戶確認單》交銷售內勤存檔

5、回款流程

1）銷售員催款

2）銷售員填寫收款申請單

3）銷售部和財務部確認

4）反饋給客戶

5）客戶回款

6、開票流程

1）銷售員填寫開票申請單

2）銷售部審核

3）財務部開票

4）交客戶簽收

7、售后服務流程

1）接客戶售后服務申請，由銷售部經理確認

2）銷售內勤填寫《售后服務申請表》后發給技術部

3）技術部和客戶溝通

4）技術部將服務狀況、處理結果反饋給銷售部經理及內勤

5）銷售內勤與所屬銷售員進行內部溝通

8、退貨（換貨）流程

1）客戶提出申請，由銷售員報銷售分部經理確認

2）由銷售員核對欲退貨（換貨）產品的品名、規格、數量

3）由銷售員配合技術部鑒定退貨（換貨）產品的真偽

4）由銷售分部將核實無誤后的《退貨詳單》即紅字的（需貨申請單）報銷售部經理審核

5）由銷售內勤根據審核的《退貨詳單》開具紅票的《銷售出庫單》并將第二聯交與庫管

6）庫管辦理退貨（換貨）手續

三、銷售部管理制度

1、對所轄區域內所有經銷商的經營情況、終端用戶情況、競爭對手的產品結構及銷售狀況以及當地市場情況等信息，銷售員必須了如指掌

2、銷售員不能私自收取經銷商貨款，若遇特殊情況必須收取的應及時將該款項匯回公司

3、銷售人員在工作推進過程中產生的銷售費用需事先向銷售部經理請示

4、銷售員不得擅自超越常規與客戶進行商務談判，超越常規的條款與價格應事先征得銷售部經理的同意，并由銷售部經理指導談判的過程

5、對于任何客戶提出的特殊費用（如市場促銷費用、臨時雇傭人員等費用）要求必須在征得銷售部經理同意的情況下方可承諾

6、特殊費用的支付到底采用何種形式必須向公司領導請示后方可執行，違反規定造成損失的，由責任人賠償損失

7、正式《銷售合同》形成后，若無正當理由銷售內勤應在一個工作日內組織發貨

8、銷售內勤開出的〈銷售出庫單〉內容要詳細、準確。因開票內容不正確或錯誤而造成損失的，由銷售內勤承擔責任

9、銷售內勤對用戶的收貨憑證或發貨憑證要妥善保存，不得遺失。對送給用戶的發票及取回的支票、匯票要登記鑒收。與用戶的所有往來合同、賬目、清單均應分類整理保存，銷售員不得私自保管。

10、所有的出庫申請及開票申請銷售內勤要及時存檔

11、銷售內勤應每日向財務部了解回款情況，及時處理回款過程中發現的問題，杜絕錯帳、壞帳的發生

12、對于收到的支票、承兌匯票、銀行匯票銷售內勤要在當日將相關票據交財務部簽收

13、銷售員應在每年的6月底和12月底與客戶核對往來賬目，并將結果報告銷售部經理，并通報公司財務部

14、對于不能解決的現場售后服務問題，銷售員應及時向銷售部經理匯報，由銷售部經理向公司主管領導申請協調解決

15、銷售內勤每月5日前，將本部門上一月的所有《銷售合同》原件編號整理成冊

16、銷售部必須按公司要求及時準確上報以下各種報表

1）周工作計劃表

2）月工作計劃表

3）銷售情況周統計表

4）銷售情況月統計表

5）銷售員工作周統計表

6）銷售員工作月統計表

7）市場狀況周統計表

8）市場狀況月統計表

9）經銷商進貨情況統計表

10）區域銷售情況統計表

11）每月經銷商管理匯總表

篇2

關鍵詞：企業管理 制度建設 原則 目標

一、企業管理制度建設介紹

（一）企業管理制度體系的結構及內容

通常而言，一個科學合理的企業管理制度體系應當囊括下面四個層次的內容：一是一級層次的治理結構和基本管理制度。“基本管理制度”充當管理制度體系的基石，它是企業工作中起決定性作用的總原則、總指導方針。企業的基本管理制度應當包含公司章程、企業發展戰略、企業經營策略、制定企業管理制度的宗旨以及對執行權力的界定等重要內容；二是二級層次的組織結構、部門職責以及崗位說明；三是三級層次的企業主體業務活動、支撐管理的活動、企業管理流程圖以及管理制度；四是四級層次的管理制度操作規范和應用表單。

（二）管理制度體系建設的過程和方法

1、確定企業的業務主體活動和管理支撐活動

因為不同的企業主營業務有差異，其業務主體和管理支撐活動不盡相同。對一般制造企業來說，業務主體活動包括市場開發、產品制造等，管理支撐活動包括人力資源管理、資產管理等。

2、組織管理制度的試運行

試運營期間要對各種反饋信息進行記錄，采集來自各個方面的政策建議。要認真對待試運營期間出現的問題，及時安排相關人員討論解決，爭取正式運營時不會出現大差錯。

3、制定過程管理制度

制定過程管理制度應注意以下幾點：一是流程中牽涉的管理部門要權責分明；二是各部門職責要分解到崗并編制崗位說明；三是關鍵點要編制應用表單，重點進行控制。

4、組織討論審議制定的管理制度

認真討論審議制定的管理制度，查漏補缺。審議過程中也要注意該制度建設是為整個流程服務，各個流程節點都要照顧到，避免橫向溝通失調、整體流程沒有人負責。

（三）文件的編碼標識與管理

由于企業管理制度體系中制度級次較多，管理起來比較復雜，因此對各級制度按照統一的編碼體系進行編碼有利于管理制度的管理、查詢和識別。文件編碼由四個字段構成，每一個字段代表一個級層的管理制度特點。

二、企業管理制度建設的原則

企業管理制度要遵守一些原則，其核心要旨是做到合法、可行、嚴肅和先進。依據這四點要求，管理制度建設應該遵循如下幾條原則：

（一）系統原則

即全局觀，這種原則要求企業以全局的觀點來認識企業管理制度體系，搞清楚管理活動和管理制度間緊密的內在聯系，從根本上揭開影響企業管理效率的因素及緣由。

（二）管理自然流程

對組織運行效率起著決定性作用的是業務的流程，而企業業務的流程有其自然的順序，因此企業的管理活動流程也應當遵循其自然順序去設計。這就是管理自然流程原則，以業務流程為主導，契合流程管理的思想。

（三）以人為本

“人”是企業構成中非常重要的因素，在企業管理功能中，無論是計劃、組織、領導還是控制均是通過人這個載體完成的，因此要實現企業的目標，就要在各個環節充分發揮人的主觀能動性。

（四）“除弊”與“興利”制度并重

即俗話所說“錘子”和“糖”，既要對人的不當行為進行懲戒，又要對人的良好行為進行引導。這兩種制度的平衡關乎著企業制度化管理的效果。

（五）穩定性與適應性相結合

也就是俗話說“批判繼承”、“取其精華，去其糟粕”。企業管理總是要不斷地除弊納新，實時適應環境，切忌閉門造車，這就是穩定性與適應性相結合原則。

三、管理制度建設的目標

創建一個科學、完整、先進的管理制度體系是管理制度建設的核心目標。而根據前面介紹的科學建設方法，其具體目標有以下幾條：

（一）形成系統完整的制度體系

正如前面介紹的四個級次制度，系統完整的制度體系包括四級制度，從企業章程涵蓋到應用表單等眾多內容；

（二）權責分明

企業各部門的職責和權限的界定要清晰明確、權責對等，因此要從制度上進行明確，才能力求達到此目標；

（三）業務流程制度化

企業各類業務流程有時候會有些小的變動，其短期可能沒多大影響，但長期來看對企業是不利的，變動的業務流程不利于企業管理。因此，企業各類業務流程需要制度化，以文件或公告形式行為規范，明確流程中每個環節，每個細節；

（四）編制應用表單

對關鍵控制點進行重點控制時需要編制應用表單，編制時需統一，有利于實現規范化運行；

（五）創立編碼體系

正如前面所說，編碼體系的確立有利于企業的制度管理，因此企業需要創立一套科學的編碼體系，實現管理制度的信息化。

四、結束語

綜上所述，企業管理制度建設的原則有系統原則、管理自然流程原則、以人為本原則、“除弊”與“興利”制度并重原則、穩定性與適應性相結合原則；目標包括形成系統完整的制度體系、權責分明、業務流程制度化、編制應用表單、創立編碼體系。

參考文獻：

[1]梁超.企業管理制度建設探析[J].新西部旬刊，2014（23）：52-53

[2]盛艷明.企業管理制度建設及問題分析[J].現代商貿工業，2015（18）：208-209

篇3

規范商廈制度運行流程，完善制度管理體系

2適用范圍

適用于本商廈所有與制度有關的管理流程和工作人員

3職責

3.1總經理：

3.1.1掌控商廈管理制度體系的工作導向；

3.1.2批準頒布各項管理制度。

3.2各部門：

3.2.1根據需求和規定編制管理制度；

3.2.2確保管理制度的適宜性、有效性和可操作性；

3.2.3確保員工學習、理解并執行管理制度要求。

3.3制度管理部：

3.3.1擬制商廈管理制度規劃；

3.3.2組織管理制度的編寫和評審工作；

3.3.3提交管理制度運行狀況評估報告；

3.3.4統籌管理商廈制度文本工作。

4參考文件

4.1管理制度編號規則

4.2管理制度目錄一覽

5定義

5.1管理制度：指因商廈經營管理需要，由各部門編制，總經理批準的，要求員工執行和約束員工行為的商廈管理規則文本。本商廈的管理制度包括：

5.1.1工作職責[部門職責和崗位職責]；

5.1.2作業指導書；

5.1.3管理規則；

5.1.4工作流程；

5.1.5其他文件。

5.2工作職責：部門或工作崗位應履行的基本工作責任。

5.3作業指導書：說明完成工作職責應采取的操作手段和具體措施的文件。

5.4管理規則：商廈經營管理方面所要求遵照執行的一般規則。

5.5工作流程：圖示某項工作任務的內容和步驟的說明文件。

5.6其他員工須知文件：員工應了解的其他商廈管理文件，如：須知、手冊。

6內容

6.1制度管理原則

6.1.1制度的形成應符合國家法律、法規要求；符合社會公認的道德規范要求。

6.1.2凡商廈員工均應遵守各項管理制度；依據制度要求開展工作。

6.1.3管理人員負有培訓、指引和監督員工依據制度開展工作的責任，應確保員工遵守管理制度，按要求開展工作。

6.1.4各部門經理負責本職能范圍內制度的管理工作，包括：編制、傳播、執行和檢查等。

6.1.5商廈制度條款最終解釋權屬于制度管理部。

6.2制度需求

6.2.1有下列要求時，產生制度需求：

6.2.1.1商廈經營管理工作產生新的要求；

6.2.1.2商廈運營狀況出現問題，需采取管理措施；

6.2.1.3管理層提出的經營管理要求；

6.2.1.4員工提出的合理建議。

6.2.2形成管理制度需求后，制度管理部評估并形成制度編寫計劃，說明：

6.2.2.1制度的必要性和緊迫程度；

6.2.2.2制度的具體內容和形式；

6.2.2.3制度的編寫責任、審核責任和相關事項；

6.2.2.4與其他管理制度兼容和配套的狀況。

6.2.3管理制度編寫計劃的內容包括：管理制度名稱、類型、目的、基本要求、編制時間、管理對象、編制責任、審核責任與時間、審批人、預計時間。

6.3制度編寫

6.3.1責任部門根據制度編寫計劃編寫制度，部門經理應注意確認下列事項，以確保管理制度編寫的質量：

6.3.1.1制度編寫人或小組的業務能力和經驗資格；

6.3.1.2制度編寫的文本質量；

6.3.1.3制度編寫的時效性；

6.3.1.4制度編寫內容涉及其他部門時，與其溝通協調，達成統一認識；

6.3.2編寫完成的管理制度初稿應部門經理審核，必要時進行修改。具有跨部門管理內容的，還應經其他部門審核和修訂。

6.3.3制度管理部對制度初稿進行校核工作，內容包括：

6.3.3.1評估與現有管理制度的相容和支持程度；

6.3.3.2制度格式，如：編號、排版、屬性等是否符合規定要求；

6.3.4管理制度經校核后，形成定稿。交由律師評估制度法律風險，提出相應的修訂意見。最后報總經理批準。由制度管理部予以。

6.4制度的與管理

6.4.1獲得批準的管理制度，由制度管理部[制度令]，制度以[制度令]的附件形式。

6.4.2制度公文部登記保管制度審批原件文本；復印、分發和登記制度文本，確保制度知會范圍內的有效傳播與送達。

6.4.3制度由編寫部門在規定的時間內形成培訓教案和培訓計劃，移交培訓部門，落實制度的培訓和解釋工作。

6.4.4具有特定要求或重要意義的制度，制度管理部應組織必要的會議或宣傳活動，用于對制度的專項培訓和定向推廣。

6.4.5禁止將商廈管理制度文本以任何形式向商廈外部傳播。發放的制度文件應加蓋控制標志，專人管控。制度文本應保持整潔、齊全，不能修改、涂污、損壞、丟失。

6.5制度執行、檢查與反饋

6.5.1商廈各級管理人員在獲得制度信息后，應盡快熟悉制度要求，按培訓部門要求進行對應管理對象的培訓工作。新進員工應在入職日起半個月內，應掌握商廈管理制度。

6.5.2商廈員工依據制度要求履行工作職責，開展工作。各級管理人員確保員工理解、掌握文件要求，對其進行定期培訓和考核活動，監督和檢查員工在工作中是否按照管理制度的有關規定進行工作。

6.5.3員工在執行制度過程中發生的任何疑問，可向部門經理征詢或尋求幫助；員工有義務對制度的有效應用提出建議和意見，但不得影響其貫徹與執行現行制度。

6.5.4制度管理部定期檢查各部門、員工的制度執行情況；調查制度執行中形成的問題，形式包括：

6.5.4.1組織制度執行評審；

6.5.4.2組織制度基本內容的問卷筆試；

6.5.4.3電話抽樣調查。

6.5.5制度執行狀況的檢查結果，和有關制度改進的建議，由制度管理部集中匯總，形成商廈制度執行情況報告，呈報商廈管理層。

6.6制度的修訂、增加和廢止

6.6.1制度修訂、增加和廢止條件：

6.6.1.1制度經執行和反饋，存在問題需進行局部修改的，應進行制度修訂；

6.6.1.2根據工作反饋，存在無制度管理工作狀況的，應新增制度；

6.6.1.3制度有較大問題需進行大范圍修改或完全不能適用于工作的，應廢止制度，重新擬制。

6.6.2制度修訂、增加和廢止管理

6.6.2.1管理制度修訂和增加由制度管理部指定部門負責制度編寫，制度管理部負責校核文本格式；制度廢止要求由該制度的編寫部門提出，修訂、增加和廢止管理制度均需經總經理批準。

6.6.2.2屬于修訂制度的，原制度名稱和編號不變，更換版本編號，新修訂的管理制度；屬于增加制度的，形成新的制度名稱、編號和版本編號，予以；廢止管理制度的，取消原制度。

6.6.2.3管理制度的修訂、增加和廢止均由制度公文部[制度令]，說明制度變更原因。

6.6.2.4制度管理部應確保適用管理制度的唯一版本，及時更換修訂或回收廢止的舊版本制度，防止誤用。

6.6.2.5制度修訂和增加時，各部門應注意及時更新信息，組織培訓，確保商廈員工對新制度理解的有效性和及時性要求。

7附錄

7.1制度編號規則

7.2制度目錄一覽

7.3制度編制流程

7.4制度審批表

7.5制度令

附錄7.1制度編號規則

制度編號規則

1.制度編號樣式為：OO-X-OOO

2.釋義：[自左向右]：

2.1“OO”為職能識別標記；

2.2“X”為制度類型識別標記；

2.3“OOO”為制度生成自然流水編號。

3.職能識別標記規則為：策劃部“CH”；營運部“YY”；采購部“CG”；防損部“FS”；工程部“GC”；財務部“CW”；信息部“XX”；人事部“RS”；行政部“XZ”；

4.制度類型識別標記規則為：部門職責“A”；崗位職責“B”；作業指導書“C”；管理規則“D”；工作流程“E”；其他文件“F”；

5.形成新制度時，應配備制度編號；一個制度只有一個對應制度編號。

6.制度版本規則

6.1制度版本代碼樣式為：O.O

6.2制度修訂后的，更改右邊序列號，如原來為“1.0”版本的，修訂后，為“1.1”版本；

6.3原制度廢止，新制度的，更改左邊序列號，如原制度為“1.0”版本的，新制度應用“2.0”版本。

篇4

在構建內部控制體系的實際工作中，最重要的環節是《關鍵控制管理文件》的建立，本文將重點對《關鍵控制管理文件》的編制做具體介紹。

一、《關鍵控制管理文件》的編制程序

按照一致性、先進和實用相結合、繼承與完善相結合、可操作性等原則，根據國家相關法律法規以及撫順石化相關管理制度和管理現狀的需要，依照以下程序編制《關鍵控制管理文件》：

（一）在撫順石化內控項目組（以下稱項目組）擬定的《關鍵控制管理文件》的基礎上，由各專業管理流程編制人員（以下稱編制人員）制定《關鍵控制管理文件》初稿后，再經復核人員審查。

（二）中國石油總部項目組和外部專業人士對審查后的《關鍵控制管理文件》初稿進行審閱，提出咨詢意見，再由編制人員修改后，報撫順石化領導和一級流程負責人審定。

（三）經項目組負責人員審查后，形成報審稿，報中國石油內部控制體系建設委員會最終審定后，執行。

二、《關鍵控制管理文件》的主要內容

（一）關鍵控制管理文件說明。該部分主要說明了《關鍵控制管理文件》的編制依據、主要內容、實施要求，便于所屬單位貫徹實施。

（二）重要業務流程目錄。該部分反映了與中石油總部《關鍵控制管理文件》進行對應后形成的撫順公司的13個一級流程、100個末級子流程的總體情況。

（三）業務流程圖。業務流程圖是在對控制現狀進行梳理的基礎上，對相關業務流程的主要控制環節、控制步驟和操作程序進行的規范性描述。在此次完善業務流程圖時，重點對關鍵控制點涉及的流程圖進行了修訂。

（四）關鍵控制文檔。以中石油總部關鍵控制文檔為藍本，描述公司涉及的全部關鍵控制、重要風險、實施證據和制度索引。

（五）風險控制文檔。涉及關鍵控制流程對應的風險控制文檔，重點對關鍵控制涉及的控制措施予以強化，確保關鍵控制涉及的各項風險關鍵控制得到關注。

（六）程序控制文件。程序控制文件是對相關業務流程進行風險控制分析后，對流程的適用范圍、風險、部門職責、控制、控制證據及管理制度索引進行規范描述的制度文件。

（七）制度索引表。對關鍵控制涉及的相關內控制度予以對應索引，有利于各項的持續改進和不斷完善。

三、《關鍵控制管理文件》的編制步驟

（一）明確重要業務流程

1.項目組將中石油總部《關鍵控制管理文件》中確定的重要業務流程目錄，與撫順石化公司前階段確定的業務流程目錄進行對應，結合撫順石化公司管理實際，確定撫順公司《重要業務流程目錄》初稿。撫順石化公司重要業務流程將13個一級流程、100個末級子流程納入《關鍵控制管理文件》的編制范圍。

根據重要業務流程目錄，對各主要業務流程及其風險點進行描述，形成初步業務流程圖和風險控制文檔。

2.與中石油總部重要業務流程的差異：一級流程與中石油總部確定的一級流程一致。但末級子流程方面，根據撫順石化的具體業務情況，減少了拆遷管理、地質勘探支出、證實石油儲量、油氣成本核算、原油銷售、天然氣銷售、成品油零售、成品油批發、現收貨款、國債回購、資產委托管理、定期結算、債務管理（除或有負債外的6個子流程）、對外財務報告（總部）共計18個末級子流程；并對涉及存貨、賬戶管理、內部資金劃撥、票據管理、對內財務報告、會計業務處理、合同與糾紛等7個子流程進行了不同程度的細分。

（二）編制關鍵控制文檔

按照中石油總部《關鍵控制管理文件》已確認的關鍵控制文檔的描述，對應撫順石化重要業務流程中相關的控制點，修訂出適合企業實際業務的關鍵控制文檔。對本企業從未發生的業務，涉及的關鍵控制不再列入關鍵控制文檔。

需要注意的是，在編制本企業關鍵控制文檔時要對控制措施進行準確的描述，不能隨意擴大其外延或壓縮其內涵。比如，某關鍵控制描述為A崗位審核某數據。實際風險控制中A崗位審核某數據之前的申請或提報以及之后的交接，如果無其他關鍵控制約束，則不應列入關鍵控制。有關A崗位審核的事項，則需要完整清晰地描述。隨意擴大關鍵控制范圍則會引起測試樣本量的增加，有意縮小則易造成關鍵控制無效。

（三）持續改進業務流程圖

根據前期已確認的重要業務流程及描繪的業務流程圖,重新進行全面梳理和拆并，使描述的業務流程圖更加符合企業的業務流程現狀。

流程圖式樣的細節方面，在中石油總部流程圖式樣的基礎上，針對流程圖圖標、背景、流程編號、風險與控制點位置、職能帶寬度、框架邊距、結束標記等進行了修訂。

（四）修改完善風險控制文檔

1.風險控制文檔修改的總體情況

撫順石化100項重要業務流程，全部編制了風險控制文檔，并已進行了全面的修改和完善。設置風險點409個，控制654 條；其中重要風險258個，關鍵控制266個。

與中石油總部《關鍵控制管理文件》中相對應的關鍵控制減少95條。其中：因沒有相關業務流程而減少重要風險5個，減少關鍵控制5條；因屬于板塊和股份公司的業務而減少重要風險90個，減少關鍵控制90條。

2.修改風險控制文檔的過程

對于一級流程風險控制文檔中關鍵控制描述的修改，應將中石油總部《關鍵控制管理文件》中對關鍵控制的描述與本企業前期描述的風險控制文檔中的相關控制進行一一對應，區分情況，對差異分別進行處理：原風險控制文檔描述不完善、表述不準確的風險、控制、措施，按照中石油總部提供的示范予以修改；缺失的關鍵控制，分析原因，予以補充、完善。對于風險控制文檔中一般控制也應按照中石油總部項目組提出的相關要求和關鍵控制中的示范格式，予以完善。

對末級流程風險控制文檔中，無關鍵控制的，則不再列入關鍵控制管理文件。涉及關鍵控制的，即使只有一個，也需將同一末級流程的其他非關鍵控制措施納入關鍵控制管理文件。

對于關鍵控制應在風險控制文檔上標注編號，與關鍵控制文檔進行對應。規范風險控制文檔格式，統一標準。對風險控制文檔中風險類別、控制目標、控制方法、控制頻率、制度文件索引等其他要素進行完善。

3.修改完善過程中應注意的問題

（1）重點關注中石油總部《關鍵控制管理文件》中確認的關鍵控制在撫順石化原風險控制文檔中的相關描述，做到關鍵控制無遺漏。

（2）以流程順序、控制步驟為主線，對風險控制進行描述，做到控制描述前后連貫、系統，不重不漏。

（3）控制描述要做到要素齊全、層次清晰、表述準確。

（4）控制描述以撫順石化的管理現狀為基礎，結合總公司、煉油與化工專業分公司管理制度和要求，確定相關控制規范。

（5）對撫順石化重要業務流程，如長期投資管理、采購、銷售、存貨管理、資金管理、固定資產管理、會計核算、財務報告等，予以特別關注。

（五）收集、整理、規范關鍵控制證據

1.收集、整理規范關鍵控制證據的總體情況

撫順石化內控項目組共收集了證據示樣221份，規范實施證據114份。項目組確認關鍵控制示范證據示樣114份，涵蓋了100項重要業務流程。這些控制證據的收集和規范，對于保障關鍵控制的實施，強化公司基礎管理水平將起到重要作用。

2.收集、整理規范關鍵控制證據的過程

（1）確定關鍵控制證據目錄。撫順石化針對關鍵控制，對于控制過程中控制力相對較強、具有示范意義的控制證據，確認為關鍵控制示范證據。如一些經常性檢查工作無證據的，可采取工作日志作為證據。

（2）按照規范、統一、合理的原則，對關鍵控制證據的設計格式、控制要素、控制作用進行逐項審定。

（六）收集、整理、修改、補充管理制度

1.收集、整理、修改、補充管理制度的總體情況

撫順石化共收集《關鍵控制管理文件》涉及的管理制度132個，其中，撫順公司制定管理制度88個，股份公司管理制度32個，國家財政、稅務等部門管理制度12個。本次收集的289個撫順公司管理制度中，擬對110個管理制度進行修改完善，擬新制定《租賃管理辦法》、《或有負債管理辦法》，《無形資產管理辦法》等32個管理制度。這些管理原則，基本涵蓋了風險控制管理文件中的各項控制措施。

2.制度修改、完善關注的主要問題

（1）全面收集控制相關的管理制度，確保相關控制都應有相關制度作支撐。

（2）對于缺失的管理制度，進行補充。

（3）對于描述不準確、不完整、與控制有矛盾的制度條款進行修改。

（4）除收集本企業制定的管理制度外，還應收集整理國家有關制度、總公司以及煉油與銷售專業分公司相關管理制度。

（七）編制程序控制文件

撫順石化在進行上述幾項工作后，將相關業務流程的適用范圍、風險、部門職責、控制、管理制度索引、控制證據、控制證據示范等內容進行全面歸集，從而形成業務流程規范性的程序文件。其中，關鍵流程風險控制文檔中的非關鍵控制措施也要在控制文件中描述。撫順石化對全部100項重要業務流程編制了控制程序文件。

四、編制《關鍵控制管理文件》的經驗

第一，集中辦公，提高工作效率。關鍵控制編制階段的專業性較強，煉化企業人員構成中，專職負責內控工作的財務、審計人員較少，因此要充分發揮各處室業務骨干作用，集中人員，集中辦公，提高溝通協調效率。

第二，統一關鍵控制文檔模板。一方面，模板不統一會造成要素不全；另一方面，模板不統一，不易進行匯編，會給其后印刷制冊工作帶來很多工作量。

第三，合理分配人員。受各部門業務分工的局限，有些業務流程涉及專業多，要注意協調流程間的接口；有些部門涉及流程較多，工作量大，特別是財務內部流程，容易造成工作量不平衡。因此，要注意人員的合理分工，忙閑結合，按期完成各階段的控制目標。

第四，加強二次培訓。因內控工作專業性較強，一些語言晦澀難懂，在培訓上要加大力度。對操作性的關鍵環節，要明確目標，示范舉例；確保項目的實質內涵清晰，通過提供足夠的標準文本，避免發生猜測與臆想；采用選擇或填空的方法，解決表單填寫的技術難題。

篇5

關鍵詞：水泥企業；重組；管理制度整合

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）18-0031-02

企業發展的實踐表明，企業管理制度是企業戰略規劃實現的基礎，企業戰略目標的實現受限于企業組織管理制度和戰略規劃的適應性，因為良好的管理制度是各種生產要素有效運行的基本前提。成功的管理制度的整合可以用最少的代價發揮重組的協同效應，大大提高整合的效率和成功率。因此，中國建材在中外市場看好、企業發展持續穩定之際，中國建材依然將“管理整合”放在重要位置。

一、管理制度整合的內涵

企業管理制度是維系企業正常運作的各種章程條例守則、規章程序和標準辦法等的總和，借以約束全體員工的行為管理制度的整合是指雙方在企業組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業管理制度、工作或流程、管理表單等方面的協調規范，減少因雙方制度差異造成的信息溝通障礙與信息處理成本，提高重組后公司內部管理與經營效率，由此帶來管理協同效應[1]。

企業組織整合的基本內容包括：簡化組織流程，提高效率；設計集權或者分權的組織形式，通過信息技術的引進，使不同的組織形態相互融合，提高運作效率；實行組織的并行結構，強調組織的協同性，以同時并行運作來實現組織結構的設計；建立信息同步傳遞的組織結構，使并購后的企業雙方的業務、行政各個部門在第一時間內能夠相互交換與實施監控企業各種信息。

二、管理制度整合的作用

并不是每次聯合重組都能做到1+1>2，得到協同效應。原本分散的企業，通過重組后，聯合在一起，無論是出于提高運行效率的目的還是增加企業效益，實施統一的管理整合是非常有必要的。從而能夠提高企業內部的管理水平，改善企業的盈利能力，進而推動云南地區水泥行業價值的回歸。

1.重組成本的節約。重組雙方通過組織與制度的整合，降低了組織結構混亂和管理制度不合理所帶來的各種成本。組織結果和管理制度整合的失敗會帶來企業的動蕩，企業對員工的約束力較差，造成企業人浮于事，資源配置不合理，經營績效低下。這些都會讓企業產生額外的成本。

2.提高企業重組的效率。組織制度整合的任務之一便是要形成明確合理的崗位說明書、組織結構圖和各種規章制度。這一行為可以解決重組企業員工迷茫的心理狀態，明確知道自己在重組后企業中的崗位、工作責任和任務，有了個人發展的動力和目標，穩定了員工的心態，從而大大地提高了工作效率，同時，新建立的規章制度可以在一定程度上對重組進程進行控制，從而保證了重組的順利進行[2]。

3.保障了重組后的企業快速步入正常的生產經營軌道。組織和制度的整合可以保證重組后企業在最快的時間內，按照最新的制度和組織結構開始高效率展開工作，從而加速了企業步入正常的生產經營軌道。

三、管理制度整合的手段

（一）建立新的管理制度并擴散

重組聯合不是簡單的把企業相加，要把原來各自為政的水泥企業聯合起來，組成一個整體，靠的是管理整合。例如中國聯合水泥在管理整合上，就建立了一整套全新的管理制度和方法，從績效管理到“五化”+KPI再到“三五”管理，使得管理整合有序順利推行。

中國建材聯合重組的成員企業越來越多，由于各企業都有自己的成長歷史、經營文化、產品品牌，管理理念各不相同；專業技術水平、企業管理水平、人力資源水平參差不齊；企業資本結構、資產結構不盡合理，企業融資能力、創造現金的能力偏低；企業績效整體偏差，有些企業運轉率低，產能發揮不充分，生產成本居高不下，在惡性競爭的環境下出現虧損。

為此，中國建材積極推進其“五化”（一體化、模式化、制度化、流程化、數字化）加KPI（關鍵績效指標）管理模式，這一模式是以績效為目標的集中、統一的管理模式。其中以KPI為導向的績效管理體系包括了管理中心和所屬企業兩個層面，是又互為整體的績效管理體系，形成總體KPI指導下的自上而下的責任體系和自下而上的保證體系，建立KPI實現要求配置資源的機制。建立以績效為導向的薪酬制度、能力評估制度，加大績效激勵約束力度，進一步完善控股、參股企業經營責任管理制度，擴大績效評估結果的適用范圍，建立按企業績效等級排序、經營者誡勉、經營者任免等掛鉤機制。這套體系是在資本市場的推動下提煉出的，它與有效提升企業績效水平密切相關[3]。

（二）確立重組后企業新管理制度的權威性

重組后企業管理制度的權威性是指企業所制定制度的剛性，也就是“法治”的程度。制度的剛性決定了制度所能發揮的作用，如果管理制度缺乏權威性，那么所制定的制度也就流于形式，其激勵和約束的功能將會受限，制度所應具有的作用也得不到保證。而受國情所限，企業制度的權威性在很大程度受到了非正式制度的影響。企業文化、員工的價值觀以及忠誠度等非正式制度將對員工在追求共同目標的過程中的行為產生影響，良好的非正式制度將可以引導員工的行為，彌補管理制度整合過程中由于制度移植所造成的沖突，相應的過于分散的非正式制度將會削弱正式制度的權威性，形成情大于法的局面。

因此考慮到正式制度的兩面性，在水泥重組整合的過程中，一方面要從正式角度出發，研究和制定一系列的規章制度來協調各個部門的工作，通過正式制度解決企業重組過程中的矛盾；另一方面要按習俗、文化、情感等培育非正式制度，減少重組雙方的沖突[4]。

（三）整合企業各項制度，統一行動規范

水泥企業在管理制度整合過程中，主要包括了企業基本制度、管理制度、規范制度三個方面內容的整合：

1.企業基本制度。企業基本制度是企業“憲法”，它是企業制度規范中具有根本性質的、規定企業形成和組織方式、決定企業性質的基本制度。企業基本制度主要包括企業的法律和財產所有形式、企業章程、股東大會、董事會、監事會、高層管理組織等方面的制度和規范。它規定了企業所有者、經營管理人員、組織成員各自的權利、義務和相互關系，確定了財產的所有權和分配方式，制約著企業活動的范圍和性質，是涉及企業所有層次、決定企業組織的根本制度。在重組企業對管理制度進行重組整合的過程中，首先要處理的就是企業的基本制度，根據重組的目的、性質以及發展境況，對其進行科學合理的調整，最終找到合理的方式對其進行整合。

2.企業管理制度。企業管理制度現代企業管理制度是對企業管理活動的制度安排，包括公司經營目的和觀念，公司目標與戰略，公司的管理組織以及各業務職能領域活動的規定。企業管理制度是企業員工在企業生產經營活動中，必須遵守的規定和準則的總稱，企業管理制度的表現形式或組成包括企業組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。企業因為生存和發展需要而制定這些系統性、專業性相統一的規定和準則，就是要求員工在職務行為中按照企業經營、生產、管理相關的規范與規則來統一行動、工作，如果沒有統一的規范性的企業管理制度，企業就不可能在企業管理制度體系正常運行下，實現企業的發展戰略。企業管理制度是實現企業目標的有力措施和手段。它作為員工行為規范的模式，能使員工個人的活動得以合理進行，同時又成為維護員工共同利益的一種強制手段。因此，整合重組企業各項管理制度，是重組企業進行正常經營管理所必需的，它是一種強有力的保證[5]。在企業管理制度整合的過程中，要對敏感問題進行特別處理，例如攸關員工切身利益的職位變遷，薪酬變動等。

3.規范制度整合。（1）員工行為規范整合。員工行為規范是企業針對員工個人的行為所制定的規范和準則，它由基本制度、工作制度和責任制度所構成。具體包括了個人行為品德、勞動紀律以及勞動操作等。就重組雙方企業而言，各自都有一套成熟的行為規范，且由于企業在經營水平、規模等方面都存在著差異，各自的行為規范自然也存在著差異。重組后，企業就要通過對原有員工行為規范和準則進行詳細的比較，實現優勢整合，結合實際情況，形成一套完整的規章制度，這套制度應該是政出一門、獎懲分明、準則一致的。（2）業務規范整合。業務規范是針對業務活動過程中那些大量存在、反復出現，又能摸索出科學處理方法的事物所制定的作業處理規定，在企業重組后，需要對這些作業處理規定進行重新梳理和整合。業務規范的整合對重組企業來說，是非常重要的，因為每個企業的作業處理規定不一樣，如果不按雙方的特點和性質進行整合，就意味著雙方企業的流程和方式存在對接問題，進而可能帶來很多重組成本。此外，在現代企業中，信息化管理已成為最重要的一環，而每個企業的信息流程不可能完全一致，有必要對其進行整合。整合后的信息流程應該具有統一性、規范性和網絡性，而且是符合重組企業的要求。

參考文獻：

[1]趙平.企業聯合重組與員工行為準則[J].經濟師，2010，(8):295.

[2]談正鑫.重組改制條件下國有企業職工民主管理工作思考[J].中國勞動關系學院學報，2007，(8):84-86.

[3]胡志興.淺議企業兼并重組后的文化整合[J].經濟師，2007，(8):235.

篇6

【關鍵詞】 風險管理； 上市公司； 公司價值

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）08-0072-02

一、引言

企業風險管理是我國近年來較為熱門的話題，尤其在現階段國內經濟下行壓力加大、外部環境存在較大不確定性等諸多困難下，加強全面風險管理工作顯得尤為迫切。研究成果表明，風險管理可以通過降低盈利和股價的波動性、減少額外的資本支出、增加資本效率和發揮風險管理策略的協同效應等方式來增加公司價值[1]。作為中國企業的佼佼者，上市公司集中了我國的優勢企業和優質資產，是我國經濟建設的主力軍，在國民經濟發展中發揮著中流砥柱的作用。風險貫穿于企業經營決策的全過程之中，如果上市公司風險大量積聚、顯化及蔓延，不但會導致公司價值毀損，影響資本市場的健康發展，甚至還會危害到整個國民經濟的穩定發展。盡管目前不少上市公司已經啟動風險管理工作，然而，現有風險管理多是基于內控規范基礎上的合規化的風險管理，還沒有達到以企業價值最大化為目標的風險管控。由此，本文針對2007―2013年上市公司披露的《風險管理制度》中存在的不足進行分析，探討如何完善上市公司全面風險管理制度建設，從而提高風險管理的有效性。

二、已披露上市公司《風險管理制度》概況

國務院國資委2006年開始在央企試點全面風險管理，2010年全面推行。自2007年以來，上市公司也開始關注和重視風險管理工作，制定了諸如《全面風險管理制度（辦法）》《內部控制及全面風險管理辦法》《風險評估管理制度（方法）》等規章制度（以下統一簡稱“風險管理制度”）。截至2013底，有74家上市公司自發對外披露了《風險管理制度》，其中有19家上市公司披露了《全面風險管理辦法》，年份分布情況見表1。鑒于現階段上市公司公布風險管理相關信息仍屬于企業自發行為，目前披露風險管理制度的上市公司數量很少，但可喜的是呈逐年遞增趨勢，說明上市公司已從制度層面入手提高企業整體風險管理水平和效率。但從近四年披露的總家數占總樣本的比例（87.8%），可以看出，我國當前上市公司風險管理制度的建立時間比較短，加上建立全面風險管理體系的企業只約占樣本的25.6%，說明我國上市公司整體上處于風險管理的初級階段。

在風險管理制度制定權上，為體現公司風險管理的戰略性、整合性和全局性，一般是由董事會來制定風險管理制度并向股東大會負責。從樣本可以發現，在披露了風險管理制度的74家上市公司中，有48家公司（占65%）是由董事會制定的，有15家公司（占20%）注明是由董事會下屬的審計委員會制定的，說明董事會在風險管理中的重要地位，是企業風險管理管理的決策領導機構。

鑒于金融行業的特殊性，樣本中的6家金融企業將予以剔除。

三、已披露上市公司《風險管理制度》重點內容解析

（一）風險管理組織架構體系

有效進行風險管理的前提是擁有一個職責清晰的風險管理組織架構體系[2]。風險管理是一個系統工程，需由主體內的一個有機的組織來實施并執行各自的職責，才能實現風險管理的目標。風險管理組織架構體系主要是明確風險管理相關部門、崗位及其相應的職責。從68家樣本公司中，發現有33家上市公司采用的“三層級”的風險管理組織架構：各職能部門和業務為單位風險管理第一道防線；內部審計部門和董事會下設的審計委員會為風險管理第二道防線；董事會及股東大會為風險管理第三道防線。只有云煤能源一家公司設立“五層級”的風險管理體系：董事會為第一層級，全面風險管理委員會為第二層級，風險管理部門為第三層級，各職能部門為第四層級，各子、分公司為第五層級。風險管理體系設置的層級越多，職責劃分越明確，越有利于風險管理工作的細化，但也可能會使得風險信息傳遞及風險處理的效率降低等等。

進一步分析發現，樣本公司中有24家只說明公司各部門的風險管理職責，忽略了風險管理決策機構和核心管理機構的職責，7家公司沒有涉及風險管理各層級的職責，這顯然不利于企業對風險管理的具體實施和風險績效考核。

（二）風險管理流程

風險管理流程是確保風險管理制度行之有效的重要基礎。從風險管理流程與方式來看，68家樣本公司存在一定的差異。其中，大多數公司借鑒了《中央企業全面風險管理指引》（以下簡稱《指引》）中風險管理流程的五個環節：收集風險管理初始信息；進行風險評估；制定風險管理策略；提出和實施風險管理解決方案；風險管理的監督與改進。有的公司設置了四個流程環節，是將風險管理策略納入風險評估環節，如德賽電池、江南高纖、久立特材等；長春一東只設立了風險評估與應對兩個流程。而出版傳媒在其風險管理制度中介紹了籌資、采購等六項風險控制的重點，沒有從整體上設立風險管理流程。整體來看，風險管理流程在形式上已初具雛形，但仔細研讀每份風險制度后發現，很多公司對風險管理流程的內容是直接引用《指引》中相關指導，并沒有根據公司自身特征對流程進一步強化和細化，在風險管理應對措施方面缺乏針對性，往往達不到事前控制的目標。

（三）危機與重大風險事件的應對

近年來，上市公司雖然整體實力明顯增強，但重大風險事件時有發生，如投融資風險、生產安全風險等，給企業和股東帶來巨大損失。重大風險的信息反饋、溝通機制有利于董事會有效及時地獲取風險管理信息，從而提高企業風險預警能力。然而，在68家樣本公司風險管理制度中，單獨制定危機及重大突發風險事件應對處理程序的公司只有7家，通常由公司審計（法務或監察）部在接到公司其他部門或分、子公司的突發風險報告后，組織評價突發事件的影響，制定風險應對方案。重大風險應對措施都是常規性的管理改善，并沒有很好地針對風險的特點，制定相應解決方案。

（四）風險管理輔助系統

風險管理制度的順利實施需要相關輔助系統的配備與支持，如風險管理信息系統的建設、風險管理文化的形成、考核制度明確獎懲措施。很多公司風險管理文化還遠遠沒有形成，大部分人員認為風險管理僅僅是形象工程，并沒有將風險管理理念完全領會，最終導致諸多“低級風險”。沒有考慮風險管理在實施過程中需要其他相關輔助系統的支持，這將不利于風險管理有效性的發揮。

四、完善上市公司風險管理制度的對策建議

（一）戰略層面構建風險管理體系，厘清風險管理部門職責定位

風險管理是企業戰略管理的重要組成部分，需要企業決策層給予充分的重視，應當由最高層自上而下從戰略上把控，從全局觀看待和處理企業面臨的風險問題。為避免風險管理流于形式，有條件的企業可以考慮設立風險管理專職機構，作為傳遞、溝通風險信息和及時指令的平臺和窗口，實現公司層面對風險控制的常規化和實時性。其次，風險管理是一個系統工程，需由主體內的一個有機的組織來實施并執行各自的職責，才能實現風險管理的目標。但是，對于風險管理的組織構成層級及范圍沒有統一的標準，同時，各個企業大小不等、規模不一，風險管理組織也會有較大的區別，但明確風險管理部門的職責定位和工作要求是成功實施風險管理的重要基礎。為保證風險管理體系運行順暢，風險管理職能部門的定位應與現有業務流程相融合。

（二）建立專項風險評估制度，動態監控重大風險管理

風險管理流程的制定尤其是應對措施需要結合公司自身情況，加強針對性，達到事前控制的目標。在根據風險評估的結果確定重大風險后，沒有規定如何對重大風險預防、監控及動態管理。由此，企業要進一步健全風險評估機制，董事會負責督導企業進一步完善風險評估常態化機制，企業高風險業務以及重大海外投資并購等重要事項應建立專項風險評估制度，在提交決策機構審議的重要事項議案中必須附有充分揭示風險和應對措施的專項風險評估報告，風險管理職能部門要堅持對上述重要事項的風險評估進行程序性、合規性審核。另外，要逐步建立健全重大風險監測預警指標體系，實現對重大風險管理全過程的動態監控，確保重大風險可控。

（三）實施年度風險管理報告制度，加強價值與風險信息披露

雖然上市公司沒有強制性實施《指引》，很大程度上只是“參照執行”，但要想進一步深入推動，可以鼓勵開展風險管理的年度報告制度，將《指引》的相關要求細化到報告要求中去，推動和引導企業開展全面風險管理。另外，推動建立上市公司價值與風險管理信息披露制度，將價值管理和風險管理情況及時向社會公眾披露，接受股東的監督和評價。

（四）注重風險管理輔助系統支持，培養全員風險管理意識

上市公司應當把風險管理工作建成一項長效機制，做到主動防范和預警風險，為企業的長遠發展保駕護航。這就需要不斷加強相關制度建設，如風險信息化管理，重大風險公開、風險管理考核、風險管理獎懲制度，真正落實全面風險管理工作。由于風險管理涉及各個部門、各個崗位、各個業務模塊、各個管理流程，屬于全員管理，需要全體員工都參與進來，如此，就需要公司具備風險管理的文化，這是一個長期而持續的建設過程。

【參考文獻】

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【關鍵詞】管理 制度 宣貫

企業管理制度是企業為求得最大效益，在生產經營管理實踐活動中指定的各種帶有強制性義務，并能保障一定權利的各項規定或條列。它作為職工行為規范的模式，能使職工個人的活動得以規范進行，同時又成為維護職工共同利益的一種強制手段。因此，企業各項管理制度是企業進行正常生產經營管理所必需的一種強有力的保證。

蘭鈾公司近幾年隨著企業管理需要，在不斷更新和完善企業管理制度。尤其是從2011年實施精益管理以來，強調用制度的強制性作用去保障精益管理得到有效實施。2015年按照公司安排全面完成了公司三層制度的修編工作。公司三層制度的出臺下發是為了得到有效的遵守、實施，所以制度的宣貫是第一步，只有做好制度的宣貫工作，才能使職工了解、熟悉和掌握制度的內容，進而強化職工的制度觀念和制度管理意識，改善企業推行制度化管理環境，最終實現公司制度化管理。

1 制度宣貫的重要性

1.1 制度宣貫是提高管理水平的前提

制度是管理的基礎，是管理賴以生存的依據，而制度宣貫則是管理得以實施和管理效能得以實現的前提。抓好企業管理，就是把企業細化的規則和標準理順，實現企業管理流程化、專業化和標準化，并在實際工作中認真加以執行，以此來提高管理效率。同時，由于制度具有指導性和約束性、鞭策性和激勵性、規范性和程序性的特點，所以通過制度宣貫讓所有職工都知道、認同、接受、執行公司的各項管理制度，切實做到用制度管權、管事、管人，建立企業規范化、制度化工作的長效機制，從而達到企業管理水平的提高。

1.2 制度宣貫是提高工作效率的保障

制度作為企業干部職工共同遵守的行為準則，是提高職工工作水平的保障。企業不能沒有制度，沒有制度就沒有程序，沒有程序就沒有規范。制度宣貫就是要通過組織開展制度的學習宣傳和貫徹執行，使廣大干部職工熟悉和掌握制度的內容和相關條款的規定，不斷提高遵守制度、執行流程的自覺性，形成按制度和流程辦事的行為規范，達到促進規范生產經營行為和工作效率的提高。

2 加強制度宣貫學習

公司管理制度分為三個層次，第一層管理制度為適用于全公司的“三重一大”管理制度、重要管理項目和專業管理的管理制度；第二層管理制度為各專業管理的基本管理制度；第三層管理制度為各部門（單位）內部實施細則和制度。針對公司三個層次管理制度，可以采取分級分層、集中分散相結合的宣貫方法，注重與實際工作、管理現狀相結合，進行針對性學習。

2.1 公司組織制度宣貫

公司組織制度宣貫是由公司指定部門統籌組織安排的制度宣貫，可分為新進人員制度認知宣貫和在職人員制度深化宣貫。

新進人員制度認知宣貫是對新入職人員就關系其切身利益的制度（如薪酬、加班、安全、休假、獎懲等）以及公司要求新入職人員應首先必須了解、熟悉、掌握的制度（如公司章程、企業文化、保密、保衛、績效等）進行宣導、講解，促使其認知、遵守，并及時融入企業。

在職人員制度深化宣貫是對公司一、二層管理制度中重要制度、通用制度和專業管理制度等進行宣貫講解，重點是根據崗位的不同，選擇相應的管理制度進行宣貫講解，促使各級干部職工加強對制度的深化理解，并能熟練運用于工作之中。

公司組織制度宣貫可以借助公司內部刊物――《蘭鈾通訊》開設 “制度專欄”，內容為制度要點、制度問答、制度解析，也可以是制度討論、制度學習心得或關于制度的新聞報道等。也可將重要制度和通用制度在公司OA系統網上公告（標識重點）或制成宣傳手冊，下發到科室、工段或班組，加強學習。還可利用宣傳欄、條幅標語、召開專題學習會議等多種方式開展制度宣貫工作。

2.2 部門（單位）組織制度宣貫

部門（單位）組織制度宣貫是由各部門（單位）根據公司管理要求或由部門（單位）自行組織、普及的制度宣貫。各部門（單位）需要根據公司總體的制度宣貫安排結合本單位的工作任務及崗位特點制定一個詳細的制度宣貫計劃。要把制度宣貫學習納入部門常態管理，具體可結合培訓計劃一并納入計劃日程。要求學習時間相對固定，可同例會、部門培訓等有機結合，也可同政治學習或業務學習結合，并做好學習記錄。

2.3 個人自主學習

制度宣貫除了由公司和部門（單位）組織集中學習外，干部職工還可根據自己的崗位要求進行自學。干部職工個人可結合單位職責及自身崗位職責、工作流程、協調關系等具體因素，有針對性的進行學習，重點學習執行制度的方法、要點等，尤其是涉及到業務流程、崗位職責等內容，更要認真細致，直至完全掌握并熟練運用于工作之中。

2.4 宣貫效果調查

為驗證宣貫成效，公司可成立制度宣貫調查小組根據宣貫計劃準備意見征詢表，在宣貫結束后發給參訓人員，組織開展對制度宣貫工作的意見調查，并對意見或建議進行收集、匯總、分析。并將結果上報給制度歸口管理部門企業管理處，以提高制定宣貫工作的有效性。

對在制度宣貫過程中部門（單位）或個人發現的問題如不完善性條款、與管理流程不相符合、不適應管理需要等，以及制度執行中存在的問題制度，制度宣貫調查小組應及時進行登記、匯總，提交給企業管理處，由企業管理處反饋給制度起草單位，以便問題能及時得到糾正，或為下次修訂制度提供可靠依據。

2.5 宣貫資料存檔

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【關鍵詞】管理制度 精細化

在現代企業管理背景下，對于企業的精細化管理的要求越來越高。并且在企業內部，精細化管理的領域也越來越廣，不僅要求財務、生產管理等領域需要進行經濟化管理，在企業的基礎管理，如管理制度等方面也要實施精細化管理。管理制度是企業規范化管理的基礎，對其進行精細化管理，有利于提升企業整體的精細化管理水平。

一、相關概念研究

（一）管理制度

管理制度是指組織對內部或外部資源進行分配調整，對組織架構，組織功能，組織目的的明確和界定。對實現管理目標所采取的組織，控制，協調，反饋等活動所依據的規范形式的總和。是管理規范的制度化成果。

隨著現代企業管理的發展，管理制度已經被融入了更多的內容，如有些企業將ISO質量管理體系文件將企業的管理制度結合起來進行管理，也有企業將流程管理文件與管理制度一起結合管理，因此管理制度被賦予了更多的功能。從企業的管理現狀來看，管理制度涉及到企業管理的每一個角落，企業的各項營銷、研發、計劃、生產、采購、物流、人力資源、行政、財務等工作都離不開管理制度。

（二）精細化管理

精細化管理是一種理念，一種文化。它是源于發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。

精細化管理思想目前在我國已經得到了普遍的認可，很多企業都在進行精細化管理的嘗試，但是從實際成果來看，更多的企業主要講精細化管理應用在財務管理、生產管理等領域，精細化管理的應用還有待進一步拓展。

二、管理制度精細化管理的內容

從管理制度以及精細化管理的概念中，我們可以總結出管理制度精細化管理的主要內容有：

（二）管理制度要盡可能完善健全

從目前企業管理實踐來說，企業管理已經越來越復雜。而從很多企業實際的企業管理經驗上來看，尤其是針對中型企業和大型企業來說，缺乏管理制度約束的業務往往缺乏規范性，隨意性大，很難進行管控。因此，結合精細化管理思想，企業在建立管理制度時，首先要盡可能的確保管理制度的完善性和健全性。

（二）管理制度要盡可能細致入微

管理制度的建立時為了更好的指導員工的作業，而我國很多企業還沒體會到管理制度的真正作用，他們在建立管理制度時往往都不夠細致，語言描述含糊，或者只進行了原則性的描述。使得員工在實際作業時，很難真正按照管理制度的規定來指導日常作業，造成了管理制度對實際業務的指導性不強，不符合精細化管理思想。

（三）管理制度要能切實解決實際問題

企業是一個龐大的組織，大型企業的人數可能到會達到幾千、幾萬、甚至幾十萬，而如何對這些員工進行管理就需要依靠管理制度的力量。并且，在企業的日常管理中，會出現諸多的問題，這就需要管理制度的制定要從企業管理中的問題出發，以解決問題為目的，促進企業更好的進行日常的經營管理。

（四）管理制度要能提升效率和效益

在目前，我國大多數企業的組織架構都是按照職能式管理方式來組織的，各部門之間按照職能進行分工。但是，這就造成了從業務流程的角度來看，往往部門之間存在著一定的職責交叉部分，容易產生扯皮。通過管理制度，可以進一步對職責交叉部門進行嚴格的職責界定，明確他們在流程中的分工，減少扯皮現象的發生，有效提供企業的流程效率，提升企業效益。

三、如何開展管理制度的精細化管理

通過對管理制度精細化的分析，我們也可以充分了解到管理制度精細化管理所能夠發揮的作用，首先，管理制度精細化管理能夠更細致的指導日常業務，尤其是對于剛入職的新員工來說，精細化的管理制度能夠幫助他們盡快融入本職崗位，成為公司正式的一員；其次，管理制度的精細化管理能夠幫助企業管理者發現問題，并且輔助企業管理者有效解決問題；此外，管理制度的精細化管理能夠減少企業管理中的扯皮現象，提升企業效率和效益。因此，為了在企業管理中發揮管理制度精細化管理的作用，企業就需要研究如何開展管理制度的精細化管理。

首先，企業要明確管理制度的管理部門。在企業管理實踐中，管理制度幾乎涉及到企業的各個部門，將管理制度分配到各個部門自行進行管理顯然是行不通的，企業需要在公司層面明確一個管理部門來負責組織管理制度的建設工作。

其次，企業在制定管理制度時要考慮精細化思想，保證管理制度的完善性和健全性。管理制度的制定工作是一項核心工作，在此過程中企業要依據自身的管理現狀以及管理需要，羅列出管理制度清單，并且要充分保證管理制度清單的健全性，尤其是要注意不遺漏關鍵業務控制點。在此基礎上再詳細編寫管理制度的內容，管理制度的內容要充分考慮到企業管理現狀，以解決企業所存在的問題為目的，并且內容要盡可能的詳盡，要能真正指導日常的業務。對于跨部門的管理制度，在管理制度的制定過程中，管理制度管理部門還要組織相關部門一起進行討論，明確切實可行的方案。

再次，為了了解管理制度的實施效果，企業要組織管理制度的審核工作。企業要建立管理制度的定期審核機制，建立管理制度的審核小組，并且要定期對管理制度進行審核。在審核過程中，要對管理制度的實施和執行情況進行重點關注，尤其對未按照管理制度執行的情況要進行分析，若是員工主觀上不執行管理制度，則要對員工進行教育或處罰，促進管理制度更好的執行；若是管理制度的編制存在偏差，無法按照管理制度的要求去執行，則要對管理制度進行修訂。管理制度審核小組在審核過程中還要注意收集制度執行過程中存在的問題，并且作為管理制度優化的依據。

四、結束語

管理制度是企業的一項基礎性工作，在企業管理中，為了更好的發揮管理制度的作用，企業管理者就需要將管理制度與精細化思想結合起來，建立健全的、細致化的管理制度，以更好的指導日常業務的開展，解決企業管理中的問題，提升企業的效率和效益。

參考文獻

[1]李媛媛.企業內部管理制度精細化管理的思考[J].企業戰略，2013（12）.

[2]何穎.淺析企業規章制度精細化管理[J].現代班組，2013（Z1）.

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關鍵詞:企業制度 制訂 要素

企業管理可分為人管人、制度管人、文化管人三個階段,目前我國多數企業還處于制度管人階段,這就要求企業管理者會做制度,這是制度管理的前提。但現實中很多企業的管理制度規范性、可行性有待提高,制度所需要的管理語言尚需完善。企業制度制定的流程和步驟、企業制度應具備的要素,這些都是管理者們必備的技能。

規章制度對于每個企業來說,都是差異化的,也就是制度的制訂要符合企業的現實情況。第一,企業需要的制度大類不盡相同。例如,甲企業需要的制度,乙企業就不一定需要,這與行業屬性、經營范圍、企業所屬區域的地方法規等諸多因素有關。所以,在制度制訂中不要采用“拿來主義”,很可能其他企業需要的制度你根本不需要。第二,同類制度在不同企業其內容不盡相同。同類制度內容有所差異,甚至懸殊很大,這主要是由企業高管的經營管理理念決定的,同時也受到行業屬性和地區法規等因素的影響。

很多人一提到寫制度,就上網下載,然后將公司名字直接替換成自己的,內容幾乎是照搬硬套。這是絕對不可取的,寫制度的時候,可以上網查資料,但不是將內容生搬硬套,而是通過查詢,研究管理制度的形式、要素以及管理語言的運用。管理制度的具體內容因企業的不同千變萬化,但我們總能從這千變萬化的內容中總結提煉出具有共性的東西,這就是制度應具備的主體要素和輔助要素。

一、企業管理制度的主體要素

主體要素是一項制度必不可少的組成部分,一般由以下10項內容構成。

1.目的。簡要說明制定該制度的原因及意義,雖然這項要素對于制度的執行無關緊要,但制度的目的起著制度執行的引導作用,不可小覷。制度目的的描述應該是具體的,簡短的,不能長篇大論,也不能說“為了企業發展”等等這類“放之四海而皆準”的模糊語言。

2.適用范圍。指制度約束(使用)的部門和崗位,要全面列舉,切忌遺漏。

3.適用工作。指制度所要規范、約束的工作范疇。

4.工作規則。這是制度主體要素中的重要部分,一般要說明工作原則、該做什么、不該做什么的問題。工作規則可根據具體內容進行分類說明。

5.工作程序。指工作任務開展的具體流程步驟,是解決“如何做”的問題,這項內容一般可用流程圖來說明,這樣更容易讓人看明白。

6.處罰條款。指相關人員違背工作規則和辦事程序后,對當事人采取的處罰措施,一般由經濟處罰和行政處罰兩種。

7.職責部門。指對該制度的執行情況承擔第一責任的部門,一般是該項制度的推行部門。

8.監管機構。指有權力、有職責對制度的執行者進行監管與處罰的部門及崗位。

9.解釋權屬。指負責對制度進行講解和釋疑的部門或崗位,一般是制度的制定部門。

10.生效與修訂。指制度頒布實施的條件、時間與修訂的條件。

二、企業管理制度的輔助要素

輔助要素雖然沒有主體要素重要,但輔助要素是否健全,可以看出一項制度的規范程度。合理設置輔助要素,可以幫助制度管理者高效、無誤地對各項制度進行分類管理。輔助要素一般由以下6項內容構成。

1.制度屬性。即制度類別,一般可按職能分為行政制度、人力資源制度、財務制度、生產制度、營銷制度、采購制度、研發制度、質量管理制度、信息管理制度、物流管理制度等等。

2.制度名稱。指某一項具體制度的名字,企業規章制度一般由“規定”、“制度”、“辦法”、“規程”等后綴標識,但要注意后綴標識的一致性,保持各項制度的整體美感。

3.制度等級。一般指制度的重要性和涉及層面,比如可按適用層面分為基本制度與局域制度。基本制度是公司所有部門普遍適用的制度,比如考勤規定;局域制度是公司某一專業領域的制度,比如應收賬款管理規定。

4.制度編號。對制度的編號有多種方法,其目的都是為了方便檢索查詢,這里不再列舉。

5.制度版本。該項內容說明了制度的修訂頻次,這便于管理者清晰了解制度制訂過程的來龍去脈。

6.頁碼標識。說明了某項制度的總頁數和每一頁的順序數,方便了制度的管理和閱讀。

理解了管理制度的每一項要素,制度制訂自然就水到渠成了。管理制度中的每一項要素都是一個筐子,企業每一類工作都是由許多果子組成的果樹,管理制度的制訂過程,就是將這些果子放進筐子的過程,我們將所有果子都放到對應的筐子里,那關于這顆果樹的管理制度也就完成了。

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一、企業要想制定適合的績效考核制度，除了考慮企業的組織結構、業務類型和業務流程等內部特點外，也要考慮外部因素的影響

適合的績效管理制度的制定需要企業考慮到以下四個方面的因素。

1.企業組織結構的完善程度

在制定績效管理方案時，需要對不同部門和崗位的員工設計明確的績效考核指標，績效考核指標要能夠充分反映員工的工作效率和任務的完成情況，如果公司內部的組織結構清晰，員工的工作內容明確，就容易針對每個崗位制定具有針對性的考核指標。

2.績效管理制度要符合公司的企業文化

企業文化是在企業長期運作發展中逐漸形成，它是企業全體員工認同的群體意識、行為規范以及行為方式，并通過員工的行為表現出來。企業的組織文化以兩種形式同時存在于企業中，其中一種稱之為職能文化，這種文化強調企業組織結構的規范性和員工職責的明確性，要求員工按照明確的上下級關系進行工作匯報，強調績效考核從結果和產出出發，對員工進行考核的人員主要是直接上級，同時經直接上級考核后的初評結果要經過高一級主管的審核，這樣員工的工作需要對上級主管和任務負責。另外一種為流程型企業文化，通過團隊合作、員工配合充分滿足顧客需求。績效考核由員工的直接主管、項目主管、客戶等共同實施，內容包含工作結果和具體行為兩個方面，以員工對顧客滿意度和團隊目標的負責程度為基準。

3.企業業務流程是否合理

企業想要對績效考核制度進行有效的執行，需要建立合理標準的業務流程，這是因為在對企業各級部門管理體系的規范性和可控性進行評估時，一個重要的評判標準就是流程的規范性和員工的遵守狀況。即使是一套完善的績效管理制度，在沒有規范的業務流程的企業中也是難以有效執行的。績效管理制度考核指標的設定需要規范的業務流程作為基礎，如果業務流程不規范，將導致考核指標難以界定，缺乏可靠性和規范性，導致考核制度可執行性低下，難以具體實施。因此，企業在建立績效管理制度前，需要認真考慮企業目前的業務流程，分析業務流程是否規范、合理，是否以績效考核為導向。

4.企業處于生命周期的哪個發展階段

企業實施的績效考核制度需要根據企業所處的不同發展階段進行相應的變化。每個企業都有其生命周期，企業的生命周期可以分為四個階段，分別是初創階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，每個階段具有其相應的重點目標和考核激勵機制。

二、績效管理制度的執行是一個復雜的過程，需要考慮到企業多方面的因素

特別是績效管理制度的引入是一項重大的企業變革，會涉及到企業管理層和基層員工的基本利益，一旦實施過程中出現偏差，將會導致員工的抵觸，使績效管理制度難以執行或者執行效果不能令人滿意，績效管理制度在執行的過程中要關注以下六大要素：

1.企業要在內部對績效管理制度進行全面、深入的宣傳

想要績效管理制度能夠順利實施，企業需要對績效管理制度進行全面深入宣傳，特別是加強對底層員工的指導，使基層員工充分理解開展績效考核工作的意義。全面深入宣傳績效考核制度主要有兩方面的作用，首先能夠使得企業負責績效管理工作的實施人員和上級管理人員充分理解績效管理制度內容和掌握的具體的實施方法，有效的推進和開展績效考核工作。其次可以使企業員工充分了解企業鼓勵和反對的行為，在內部逐漸建立起企業的行為導向，進一步發展成企業文化，這樣績效考核管理制度就能夠在企業里得到長期持續的有效落實。績效考核方案的宣傳有多種方法，為了達到良好的效果，可以采取多介質和多方式相結合的宣傳方法，如發公文、開專項會議、進行小組討論等多種方式。

2.高層管理者的高度重視

企業引入績效管理制度是企業組織結構的一項重大變革，如果沒有高層管理者的高度重視，疏通實施績效管理制度時各部門間產生的矛盾，績效管理制度的實施可能會招致各級管理人員和員工的抵制而不能有效運行。這是因為一方面績效管理的實施會引起企業各層級組織利益分配方式的改變，員工對先前分配制度的產生了習慣性，難以衡量新的績效管理制度對自己的產生的利弊。另一方面，績效考核工作的實施需要收集大量復雜的數據，涉及到企業管理工作的多個環節，需要企業各個層級部門進行協助，進行績效考核工作的推進需要投入大量的人力、物力。所以如果績效考核工作沒有得到高層管理者的理解和支持，給予績效考核的執行部門人員的工作認同和幫助，績效考核工作就會因為各方面的阻力而難以執行。

3.績效考核指標可分為定性和定量兩種，企業應采用兩種指標相結合的方式對企業員工進行績效考核

企業員工的工作效率可以通過定性和定量兩種方式進行考核，例如操作崗位工作比較單一，主要通過定量指標進行考核，這樣能做到公平和高效。對于管理崗位，由于工作的復雜，例外性事務較多，難以完全通過定量指標進行考核，要采取定量指標和定性指標相結合的考核方式。由于定性指標通常應用于直接上級對下級的考核，為避免上級的主觀誤差，企業上下級員工間需要充分進行溝通。

4.制定績效考核指標要有針對性，只選取最重要和最具代表性的指標進行考核，精簡指標的數量，降低指標的復雜程度

由于績效考核指標不能涵蓋員工崗位職責的方方面面，這就要求員工不能因為某些工作績效考核指標沒有涉及或者考核的權重小而不履行，這是因為員工有責任做好崗位職責內的工作。

5.績效考核工作的有效實施需要企業上下級間的充分溝通

績效考核工作需要企業上下級間的充分溝通，上級有義務消除員工對績效考核的疑問，使之參與到績效考核工作中來，讓員工了解考核的方式和過程，聽取和及時回饋員工提出的建議。績效考核工作不只包含員工績效評估方面的工作，還包括計劃、激勵和輔導等多方面的工作，這些工作的順利開展都需要有效的溝通。員工和上級進行溝通的作用主要在于使員工及時發現工作共存在的問題，提出解決問題的方法，提高以后工作的效率。同時，上級在績效管理工作中多聽取員工的意見，讓員工參與其中，給員工發揮其管理才能的機會，這樣可以提高員工自信心和增強企業主人的意識，增強員工對企業的責任感。通過充分的溝通，企業的管理者能夠了解員工的任務完成情況，遇到的困難，根據了解到的情況制定相依的措施，提高員工的工作效率。