銷售人才范文
時間：2023-03-14 09:02:44
導語：如何才能寫好一篇銷售人才，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
在以銷售為核心職能的組織運營中，銷售人員的激勵與保留是永恒的研究課題。員工的學習經驗曲線對團隊的績效具有突出的影響，同樣，一個相對成熟、有計劃發展的銷售團隊的管理經驗曲線更對組織的整體績效具有不可或缺的作用。那么，如何了解銷售員工埋藏在內心的種種離職可能，又通過怎樣有效的方法防微杜漸，最大限度地激勵并保留一支健康、積極的銷售團隊呢？讓我們先從銷售員工的主動離職因素開始，對有效激勵并保留銷售人員的一些方法進行分析、探討。
我們在近年開展的銷售員工主動離職原因的調研結果表明，銷售員工在十項可能的主動離職因素中，薪酬相關因素排在第一位，與工作壓力相關的因素排在第二位，個體發展（創業及組織內發展機會）因素排第三位。對于前三大類的主動離職要素，在日常銷售團隊的人員管理中也是最為關鍵的部分。
所有組織的經營目標是以提升企業價值為核心，圍繞管理核心通過對股東價值、客戶價值、員工價值提升方法的疊加實現目標。對于客戶價值提升管理，通常與銷售業務的管理、銷售人員的業績管理直接關聯，由此，客戶層面的考核指標與銷售職能密不可分。提升客戶價值要先從提升員工價值著手，二者的正相關聯將促進股東價值提升，并帶來企業價值提高。由此可見，做好銷售人員的激勵與保留，于組織而言，意義重大。
那么，如何提高銷售人員的工作滿意度呢？這里，我們圍繞促使銷售人員主動離職的三個重要因素分別進行分析，并就避免每個離職因素的產生提供建議。
一、有效競爭、化繁為簡
針對薪酬相關的主動離職原因，建議構建以具備一定競爭力的工資結構體系為基礎，通過簡單明確的核算方法讓銷售員工獲得良好的價值回報與激勵感受。
當前的市場環境中，銷售崗位面臨的競爭是最直接的，承擔的壓力也最為明顯。單純的“低底薪高提成”的工資結構，已不再是多數企業采用的模式。在進行銷售人員――這類沖鋒在一線、為企業直接創造價值的團隊的薪酬設計時，更應該體現企業的使命及管理哲學，為銷售人員提供符合市場規律的基礎薪酬，使他們的安全保障需求得到滿足，進而追求更高層次的工作業績激勵。
“低底薪高提成”原本是薪酬結構中兩部分比較的薪酬結構代表，但在實際運用中，曾一度被許多追求成本控制的公司簡單效仿，底薪之低已完全忽視了其操作的基礎前提――基準市場水平。把結構設計中的概念偷換到極致就是：無底薪高提成，讓員工錯誤地認為薪酬結構是企業制衡利益的工具。此外，這類薪資結構如同一把雙刃劍，雖然使得銷售人員成本可控，但不利于高級銷售人才的招聘與吸引，同時，會導致員工的忠誠度降低和流失率升高。
因此，建議結合薪酬市場的結構與水平情況，建立與企業發展階段匹配的、具有競爭性的銷售薪酬結構，以避免簡單追求成本帶來人力資源管理的流失、招聘同高的兩難境地。
建立有效競爭的銷售薪酬結構之后，如何核算、運用業績掛鉤的獎金就成為與薪酬相關的第二個問題。
銷售提成應當是刺激銷售人員的重要手段，不同的公司由于相應的業態不同，從事的銷售模式不同，提成的計算方式完全不同，比如大客戶的銷售，由于合同金額很大，而且賬期很長，所以銷售人員的提成計算往往與兩項重要的因素有關：一個是與銷售收入、回款率，另一個是銷售費用、利潤等。
“底薪＋獎金＋提成”的結構模型被很多公司采用，它們把一些職位基本職責、日常要求等相關部分從底薪中拿出，根據日?？冃Т蚍衷u估發放；除此以外，體現激勵性與銷售業績掛鉤的部分再設定核算的方法。這種操作在一些民營企業及薪酬不規范的公司使用較多。如此操作，可以說沒有顧及銷售人群的個體感受，片面強調了銷售管理的重要性。正如前文所述，銷售員工是一線競爭的直接參與者，壓力承擔、競爭感受最為強烈。在可以體現人本的細節中，這種操作方式讓銷售群體多了一層困境體驗，無疑，對他們不但沒有起到激勵、保留的效果，反倒增加其煩瑣、利益計較的感受。
讓我們通過兩類銷售提成計算方式，直觀識別一下這里的差異：
示例1：某公司大客戶銷售經理提成計算公式：
F＝（B×X1＋C）×X2×X3＋D－N
其中：B價格提成；X1銷量系數；C計提費用；X2區域銷量完成系數；X3新市場開拓系數；D貨款回收利息；N老市場丟失。
示例2：某公司大客戶銷售經理提成計算公式：F＝B×X1－N
其中：B價格提成；X1銷量系數；N老市場丟失。
示例1是公司財務經理協助制定的提成計算公式，提成結果綜合考慮了新市場開拓、所處區域、貨款利息、計提費用等復雜因素，雖然充分體現了財務邏輯、管理邏輯，但對于這樣的銷售提成需要用大量的培訓、解釋才能讓銷售人員理解。多數的銷售人員非常反感復雜的計算公式，到了月末，自己無法方便地核算出應當拿多少提成。由于計算的復雜性，使得計算結果透明度差，員工會產生受蒙蔽的感覺。
示例2是公司人力資源部與銷售部門溝通后修訂的計算公式，在修訂的過程中，一致達成大數原則的管理理念，同時，盡量用簡單的運算加、減出結果。這種方法避免了主觀打分運用到提成的計算中，降低人為因素影響客觀計算。實踐證明，經過修訂的計算公式雖然顯得簡單，但使大多數銷售員工感覺透明、理解，工作的積極性得到了空前的提高。
明確的提成計算更適用于正常業務、產品的銷售，對于新產品、新服務的推廣以同樣的方式激勵則難以快速取得成效。對于新產品、新業務銷售人員經驗曲線建立初期，可以采用“加速器”的激勵方式，即在正常激勵基礎上按一定的倍率核算提成獎金。通過這樣的方式，幫助銷售員工度過這段時間，同時，贏取市場認同?！凹铀倨鳌钡木唧w應用要視企業的業務、產品財務成本、利潤核算水平而定，切忌簡單套用。
二、考核標準的“倒二八”與團隊文化的線下溝通
針對工作壓力相關的主動離職原因，建議調整考核原則，同時，發揮柔性管理的作用，通過銷售團隊的文化建立，給銷售員工提供釋放壓力、內心交流的機會。
銷售團隊在設定員工的業績考核標準時，根據管理學的“20/80”原理，80%銷售任務由20%的銷售員工創造。為了追求業績提高，組織會將有人能夠實現的業績作為考核標準，無形中，指標的設定面向的是精英人群，多數人已在考核之外。體現在獎勵的分布方式上，由于多數企業是按照銷售收入進行提成，所以銷售越多收入越高，同時公司的政策更多地向20%的銷售員工傾斜，造成強者更強的局面。從長期發展來講，這種20%的局面對于激勵銷售人員的積極性沒有任何好處，甚至會為公司帶來巨大的危機。
考核應該是面向團隊公平的體系，建議將目標值設定為80%銷售員工可以實現的業績指標。為突出高階銷售人才的激勵，則可以通過接受值、目標值、挑戰值三類的分別設定，給予激勵。只有使更多的人能夠完成任務，才能有效地調動更多人的積極性，才能最大效率地發揮激勵的作用，很多企業害怕完成的銷售人員太多，會讓銷售人員感覺太容易從而產生懶惰情緒。事實上，一些研究表明，銷售人員的自滿與懶惰情緒并不是發生在多數平均績效的人群中，而更多的集中在最上面的20%部分。多數人在他們完成任務的時候，正面肯定公司制度以及方向性，從而堅定努力的信念。如果只有20%的人員完成，那么會有更多的人覺得這樣的政策存在重大缺陷。這就要求我們，在設計指標、激勵政策時，應當以多數的80%的人為目標。
除了建立適合銷售特點的業績管理考核體系外，在應對壓力的離職因素環節還可以通過銷售團隊的文化建立，通過線下的非正式溝通，為員工提供說出心里話的機會與場合。
團隊文化建設是管理人員必備的能力之一，很多職業經理在這方面都有各自的體會與錦囊妙計。5年前，我為某500強公司的銷售部區域經理做咨詢服務，除去公司要求的團隊管理以外，每個人都有各自團隊文化管理的方式。其中一個區域經理根據小組成員年輕、好動、愛旅游的共同愛好，每兩個月就組織大家去一個地方。記得我曾被邀請參加他們組織的一次周末揚州行，感受到團隊在旅游期間完全退出工作角色，在行程中基層的銷售人員是全程的向導，決定行程安排與時間；還有的專門負責選擇餐廳，整體行程井然有序，大家一路賞景談笑，雖然周一早晨，我們不得不6點鐘從火車站趕到家中換洗后直接出現在辦公室，但此后的多年，這一直是我一段難忘的經歷。在游覽行程中，區域經理會將他下一階段工作的想法與團隊成員進行交流，這種交流顯得自然、真誠，同時，他也能了解大家的真實想法，包括一些工作中的困難和解決方式的交流?，F在，這個團隊的多名員工都得到晉升，當時的團隊也始終保持著良好的穩定性和突出的業績。這樣輕松的團隊文化，使管理與被管理多了信任和親和，少了對立與懷疑，不失為一種健康、積極的方式。
三、匹配團隊能力與個體發展的職涯路徑
針對個體發展相關的主動離職原因，可以通過團隊能力培養與成員個人的職業發展相結合，在團隊成員的不同階段規劃其能力提升項目、培訓領域并適時給予幫助與結果評估，透過在職的培訓與挑戰性項目讓員工不斷成長，不斷提升個人價值。
1.避免“老人看熟地，新人墾荒田”的現象
很多公司都是在公司成立之初，依靠高激勵性的銷售提成方式，很快打開了市場。但是，隨著公司本身的實力增強，公司品牌、資源在銷售中占的比重越來越大，而公司的客戶資源集中在老員工手中，單純銷售提成的弊端逐漸顯露出來。加入公司兩年以上的老員工，過去業績還不錯，手中集中管理著幾個比較好的客戶，僅靠這幾家客戶的提成，就可以維持體面的生活，所以，就不再費力開發新客戶。這對于公司來說，是一筆不小的損失，因為這些業務員經驗比較豐富，能力也相對較高，如果他們去開發新客戶，比新業務員的成功率要高，但是，在公司里，開發新客戶的大多是新業務員，無形之中，公司就失去了許多潛在客戶，失去了擴大市場占有率的機會。此時，應該對激勵方式及工作的分配及時進行調整，為新人扭轉“開墾新市場”經驗不足、市場和產品知識不夠以及由此產生的悲觀、低落情緒。
2.省略）
廠家執行的全國市場活動意義重大，基本沒有商討余地，需要經銷商義務配合，與其做無用的搪塞，不如積極配合，做出典范，得到廠方認可。
篇2
從各國舉辦奧運會的情況看,奧運會舉辦時可吸引20萬至30萬的國際旅游者,主要是海外中上等收入階層的體育和旅游愛好者。
統計數據顯示,自從北京獲得奧運主辦權開始,每年海外游客數量就以平均遞增7%的速度增長。相信經過北京奧運會之后,前來中國旅游的境外游客將繼續逐步增長,經濟不僅不會出現“后奧運衰退”的趨勢,反而會全面促進中國旅游業的發展。
但境外游客的迅猛增長,卻對旅游業人才提出了更高的要求。滬上某著名旅行社總經理李先生表示,在國外的很多著名旅游景點中,做講解的導游很可能就是知名大學的博物館學系的博士,但是在中國的許多景點,導游卻只能跟游客打比方,從業人員專業素養實在不盡如人意。而隨著中國旅游業日趨國際化趨勢,很多旅行社更極端短缺小語種導游?，F在,來中國的小語種旅游團還不是特別多,所以即使找不到熟悉該種語言的導游,還可以勉強請一些高校的小語種老師或者學生臨時幫忙,但隨著行業規模發展,高素質人才短缺現象將越來越嚴重。
旅游人才青黃不接
據世界旅游組織預測,到2010年,我國將成為世界第一大旅游目的地國,世界第四大客源輸出國。這表明,旅游熱將不會在短期落幕。如今旅游行業的從業者絕大多數是旅游專業出身,但隨著市場細分,旅游行業越來越需要一些如歷史、建筑、生物、環保等相關的專業人才,可惜良才難覓。即使中國旅游業的行業規模在不斷發展,但效益并不理想,從業高素質人才數量甚至還有不斷下滑的趨勢。據統計,目前全國旅游業人才缺口至少在200萬以上。以導游人才為例,時下全國獲得職業資格證書的合格導游僅8萬多名,全國旅游專業院校畢業生每年不足50萬名。
無論是規模大的國旅、中旅,還是資質一般的小旅行社,都遭遇過人員緊缺的尷尬,因此,旅游業、小語種相關專業的大學生以及兼職導游,就成為臨時“候補隊員”。業內人士普遍認為,剛畢業的大學生沒有工作經驗,并不真正了解企業的文化,而專業導游中高素質的人才比例總體較低,優秀的導游人才奇缺。
面對呈幾何數增長的旅游市場和境外游客的不斷涌入,旅行社受困于線路策劃、業務人員的嚴重缺乏,往往無法更好地挖掘市場。業內人士表示,人才缺失是旅游業面臨的最大困境。目前業內員工流失率達20%以上,而且資質越高的人才流失率越高,這使人才交替成本、使用成本、風險成本等都居高不下。
計調銷售成為熱點
旅游行業包括旅行社、景區規劃、景區管理和旅游項目管理四類,但旅行社著實是業內最為關鍵的職能單位,包括計調業務、外聯業務、國內業務、出入境業務、預訂業務、導游服務管理以及接待服務等。此外,旅游銷售及其相關的領隊、導游以及旅游產品策劃,也將是旅游行業的熱門職位。
計調業務――個性化關鍵
旅行社計調業務能否組合出更具個性化的旅游產品,是各大旅行社間競爭的著力點。計調人員需要采集所負責地域的旅游資源,完成地域旅游線路設計、行程編寫、報價計算工作,并處理銷售簽單后的團隊確認工作、監督接待計劃的實施,負責參觀訪問等特殊要求的落實工作。
計調工作具有全局性,一般需要從業人員具有兩年以上的組團計調工作經驗,一般的計調員薪酬中位數大概在年薪5萬元至8萬元,計調經理全國平均稅前年薪中位數為8萬元,多的則能拿到15萬元以上。
旅游銷售――服務性窗口
篇3
我們知道，銷售是企業的龍頭，沒有一支過硬的銷售隊伍，企業要想在當今競爭如此激烈的市場上謀求一席之地，是十分困難的。而在西北的眾多企業中，普遍存在缺乏專業銷售人才的情況，我想，這個問題，也是制約西北企業發展的一個瓶頸。
其實，隨著市場經濟的逐步發展，很多企業已經認識到銷售的重要性，也在努力把銷售做為企業經營的重要環節來抓。但是，由于不少企業老板對銷售隊伍的建設存在認識上的誤區，加上銷售人員自身對專業銷售這份職業沒有真正理解，致使很多企業始終無法建立起專業的銷售團隊，大大地制約了企業的發展。
在這個問題上，會聽到兩種聲音：
一種來自企業老板，多是“無奈”：為什么我總是招不到優秀的銷售人才，在我的企業里總是有很多銷售人員情緒不高、沒有積極性，經常會跳槽？
一種來自企業的銷售人員，多是“抱怨”：為什么老板對我這么苛刻？為什么我的銷售業績總是上不去，干了幾年還是碌碌無為，總是賺不到錢？
而在聲音的背后，我發現，很多企業沒有完善的銷售人員培訓機制，有的甚至沒有培訓的概念，招來的銷售人員都是在沒有很好地了解企業的產品、企業的經營理念，沒有掌握多少專業的銷售知識和技能的情況下，匆匆忙忙地走向市場。如果說商場如戰場的話，那這些沒有經過嚴格訓練的“士兵”，怎能指望他們在戰場上有一個良好的表現？這種情況下，出現上述聲音也就不足為怪。
不久前，我跟一家食品企業的老板交流時，建議他在銷售隊伍的建設上下點功夫，特別是象他這樣資金比較缺乏的企業，無力投入更多的廣告，就更應該在一線的銷售人員身上多下功夫，否則怎能保證企業的產品能銷售出去？但令我震驚的是他竟然對此不屑一顧，說銷售嘛，不就是賣東西？找一些人，定好任務，讓他們去跑就行了。完不成就開了他，反正現在找不到工作的人多的是！
聽了這番“高論”，我也就明白他的企業中，為什么員工走馬燈似的換，但產品就是賣不出去的原因了。
這雖然是一個特例，但也反映出一些企業在銷售隊伍的建設問題上掉以輕心，甚至認為銷售工作隨便什么人都能做，這樣的觀點是極其危險的。對企業來說，一個不合格的銷售人員給企業造成的損失是驚人的：
首先是費用損失。付給成功銷售人員的費用是一種投資，因為它可帶來產出；用于一個不合格銷售人員的各種費用，如工資，管理費用則純粹是支出，因為你不能通過銷售人員的行為產生收益。
其次是機會損失。市場競爭是殘酷的，如果你不能爭取到客戶，你的競爭對手就會把客戶搶走。本來能做成的生意而沒有做成，這種損失是巨大的。
三是制造障礙。平庸的銷售人員在拜訪顧客時，如果給顧客留下不好的印象，今后要贏得這位客戶的好感是困難的，即使是換了個銷售人員。
四是制約發展。低素質的銷售人員無法領悟執行企業的營銷策略，有時候甚至出現極大的偏差，長期下去，對企業的發展產生制約。
實際上，銷售是一門專業性和實踐性很強的學問，銷售不是人人都能勝任的職業，只有專業的銷售人員才能做好這份工作。而健全的企業培訓機制，是建立和培養專業化銷售隊伍的一條捷徑。
以日本豐田公司為例，豐田素有“銷售的TOYOTA”這項美譽，他們正是憑著銷售人員的專業銷售能力在競爭激烈的市場環境中，創造了競爭上的優勢。豐田公司堅信銷售人員是訓練出來的。因此，他們從不吝惜投入金錢與時間去訓練銷售人員。每位銷售人員從踏入公司開始起，就要不斷地接受訓練。新人在進入公司后的前四個月交由機械部門訓練，讓銷售人員們對汽車的構造有個透徹的了解。接下來的二個月，開始接受銷售訓練，訓練的重點分為二個部分，一是“人間性”，另一個是“科學性”?！叭碎g性”指的是銷售人員要了解客戶的人性面、感情面及客戶所處的立場，也就是我們通常所說的“情商”的培養，同時還要注重銷售人員所需的毅力、誠實、態度等的修行；而“科學性”的重點是計劃性地銷售商品知識的充實的及銷售技巧的訓練。經過訓練后，新進的銷售人員實際配屬到各分公司、營業所，由分公司營業所的資深銷售人員帶領做實戰練習。豐田對銷售人員看法是，除了極端膽怯及沒有一點毅力的人以外，都能被訓練成一位優秀的銷售人員。與其辯才無礙，不如能注意傾聽、心胸開朗更容易成為一流的銷售人才。了解了這一切，我們就知道不是上天特別厚愛而讓他們擁有優秀的銷售人員，優秀的銷售人員是他們訓練出來的。
雖說西北的企業在條件上無法與豐田這樣的公司相比，但我想，我們在觀念上是不是應該向他們靠攏呢？
至少，我們的企業老板應該知道，專業的銷售人才不是天生的，而是訓練出來的！應該建立和完善企業的培訓機制，把培訓員工的工作當做企業管理的一個重要手段。因為企業對員工的培訓，不僅關系到員工個人日后在企業中的成功與否，同時員工素質和能力的高低也制約著企業的長期計劃的順利實施。企業的競爭從本質上說就是人才的競爭。
至少，我們的銷售人員應該明白，進入這個行業，就要有成為一個專業銷售人員的心理準備，真正意識到自己所從事的工作的價值，真正理解銷售這項事業的意義，把銷售工作當做自己人生的重大選擇，去不斷學習和掌握專業的銷售知識和技能。
篇4
隨著我國市場經濟的不斷發展和完善，企業面臨的競爭日益激烈，財務分析作為改善企業經營管理、提高決策水平的重要手段，為企業應對日益復雜和激烈的市場競爭提供了必要的技術支持。謝志華（2005）認為“（財務發展的趨勢已經）從職業化財務向整合化財務發展，從而形成了專業財務與整合財務共存的狀態”。由于工作崗位及職責劃分的界線不再明顯，財務分析不再局限于傳統的報表分析或者停留在傳統財務層面的分析，跨崗位分析、跨部門分析、跨專業分析成為常態。財務分析一方面為企業管理者提供有用的決策信息，另一方面也體現了財務人員的職業水平。在“新常態”下，財務分析對財務人員既是一種職業素質的挑戰，同時也是機遇。本文以生豬養殖企業為例，構建基于銷售毛利率的生豬養殖企業財務分析框架，從銷售毛利率出發進行財務分析。通過分析發現問題，并在此基礎上明_相關責任的認定，針對問題提出合理解決措施，為企業經營決策、業績考核提供參考。
二、銷售毛利率財務分析及責任認定
（一）銷售毛利率財務分析框架
張先治（2001）認為，“財務分析作為企業財務活動及其效率與結果的分析，其目標必然與企業的財務目標相一致”?？紤]到生豬養殖企業產品的特殊性，本文選擇關鍵指標――銷售毛利率作為財務分析框架構建的起點，分析框架的構建見圖（1）。
圖（1）模仿杜邦分析體系權益利潤率的分析原理，搭建以銷售毛利率為核心指標的分析框架，明確財務分析所要分析的主要指標。
（二） 銷售毛利率財務分析步驟
從圖（1）可以看出，影響銷售毛利率的因素為銷售收入和銷售成本，影響銷售收入的因素又包括銷量和產品單價，影響銷售成本的主要因素則包括飼料成本、獸藥成本、人工成本及其他成本等。
1.銷量分析及責任認定
對銷量進行分析需區分兩種情況，一種情況為產量不足，即實際產量小于計劃銷量，導致銷售人員無產品可賣；另一種情況為滯銷，即實際產量高于實際銷量，出現產品滯銷。見圖（2）、圖（3）。
由圖（2）可知，當因產量不足造成銷量不達標時，影響產量（間接影響銷量）的主要因素包括配種分娩率、胎產合格仔、豬只死淘率以及均衡生產等因素。每種因素下又有多種次級影響因素，每種次級影響因素導致的最終責任人認定和解決措施也不盡相同。圖（3）反映實際銷量低于實際產量出現滯銷的分析流程。根據該流程圖可以看出，在此情況下企業也應分情況對待，不能因銷售人員未完成銷售任務就采取“一棍子打死”的極端處理方法。企業要根據實際情況實際分析，科學合理地“對癥下藥”，才能“藥到病除”。在此情況下，出現滯銷的直接責任人可能是銷售人員（業務員），可能是銷售考核的制定人，也有可能是市場影響。
2.銷售成本分析及責任認定
影響生豬養殖企業銷售成本的因素有很多，其主要因素包括飼料成本、獸藥成本、人工成本。對于其他影響因素在此統一概括為其他成本，其他成本中重要的影響因素又分為可控成本項和非可控成本項，可控成本項包括水電費、物料消耗及燃煤費等。而重要的非可控成本項又包括租金、固定資產折舊費、生物資產折舊費等。該部分只對飼料成本、獸藥成本、人工成本及其他成本中的可控成本進行分析，具體分析見圖（4）、圖（5）、圖（6）。
圖（4）、圖（5）、圖（6）對影響飼料、獸藥、人工及其他主要可控成本的因素進行分析，并根據導致成本偏高的原因分別明確相關責任人，與此同時也提出了個人建議，企業可根據自身實際情況適當參考。值得一提的是，在圖（6）中對于其他成本偏高時，本文建議并非傳統的一味負激勵，而是側重“節約正激勵，正激勵促節約”的正向引導。而對于人工成本偏高，本文推崇定崗定編，對于超編的職員才予以勸退，而不建議通過降低員工工資的方式來降低成本，其中原因讀者可自行思考。
3.其他說明
通過以上分析，幾乎對影響銷售毛利率的所有主要因素都進行了分析，但是讀者不難發現還有單價因素未予分析，這并非本文遺漏，而是有意安排。單價作為影響銷售毛利率的外生變量，隨著市場競爭的不斷加劇，除此之外再考慮到生豬養殖行業特殊的定價機制，企業無法單獨決定單豬產品的定價，這意味著單價影響因素已不在企業控制范圍內，不應進行分析。
除了單價影響因素外，租金、固定資產折舊費、生物資產折舊費等其他成本，由于該類成本屬于固定成本、沉默成本、非可控成本，故企業也不應再予以考慮，特別是在成本管控較好的企業中。
（三）銷售毛利率分析框架的整合
現根據以上分析，將銷售毛利率分析框架予以整合，見圖（7）。
三、銷售毛利率分析法優勢、不足及改進建議
（一）銷售毛利率分析法的優勢
以銷售毛利率為起點的財務分析存在以下優勢：以生豬養殖企業的核心關鍵指標為起點，符合企業實際的決策需求；通過因素分解，層層分析，有利于發現當期企業經營存在的問題所在；針對問題，對癥下藥，做到有的放矢，不偏不倚；以銷售毛利率為起點，將財務、生產、銷售及人員等結合起來，使分析更具整體性、系統性和全面性；有機一體的分析體系有利于員工責任的認定，為企業進行績效考核提供有用的參考依據；“利用杜邦分析法可以加強成本管理，進一步分析成本升降原因，積極采取措施降低成本，從而增加利潤”（戴春蘭，2000）。銷售毛利率分析法與杜邦分析法有同樣的作用，有利于企業加強成本管理，有利于企業應對激烈的市場競爭，是企業財務管理的有效方法。
（二）銷售毛利率分析法的不足
銷售毛利率分析法不足主要表現：一是由于該方法較為系統、全面，故其對分析人員的職業素質和職業水平要求較高，分析人員不僅要懂財務，也要對生產、銷售、人力資源管理等有所精通；二是該分析方法對企業部門協作水平要求較高，財務分析不僅是財務部門的事，更是企業所有部門共同協作的結果；三是銷售毛利率法是一N以財務部為主，其他部門參與協作的分析方法，要求企業財務部門應具備較重要的企業地位，對于財務部門不受重視的企業運用該方法，即便分析結果較為有用也未必受到企業管理層的重視和信任；四是該分析方法與企業定額管理、流程管理、績效管理等結合使用才能發揮更大的作用。
（三）銷售毛利率分析法改進建議
銷售毛利率分析法應作以下改進：
第一，確立并提升財務部門的企業地位是前提。一方面可體現對企業財務人員的重視，提高財務人員積極性，激發其工作動力；另一方面也可避免因財務人員“人微言輕”的地位，導致分析結果不被重視，甚至被忽視現象的發生。
第二，建立健全定額管理、標準管理和流程管理的制度是保障。一方面可為銷售毛利率的分析方法提供可參考的客觀依據，盡可能地減少主觀意愿的“隨意發揮”；另一方面，也能很好地界定各部門的權責，提高工作效率，在很大程度上減少或避免相關部門的相互推諉、相互扯皮。
第三，加強企業部門之間的合作，深化“企業整體利益高于部門利益”的意識是基礎。企業是一個整體，因此，部門和團隊建設顯得至關重要。企業一方面可通過培訓、交流、拓展等奠定團隊合作的“感情基礎”；另一方面則可通過“有獎有懲，以獎為主，以懲為輔，大獎小懲”的激勵制度解決部門之間的“利益意識”問題。
第四，培養打造一支職業素質和職業能力過硬的財務團隊是核心?！捌髽I”二字，字如其表，可解析為“人走業止”，這說明企業的問題最終還是人的問題。銷售毛利率分析法雖不像某些分析方法晦澀難懂，但考慮到該方法的系統性和全面性，這要求該方法的應用人也應是精英、專業人才。如何打造一支專業化的財務團隊，短期來看，企業可以通過外部引進人才。立足長遠，本文建議企業內部培養。內部培養一方面可以做到專才專用，將員工能力與企業需求相匹配，另一方面員工的忠誠度也相對較高。但不管何種方法，“選才”“用才”最終都應落腳于“留才”“養才”。
篇5
供貨人(以下稱甲方)：
銷售人(以下稱乙方)：
甲乙雙方本著互惠互利的原則，經友好協商就合作經銷甲方產品及對其產品提供技術服務等事宜達成如下協議：
1.合作范圍
1.1 甲方授權乙方在指定區域內作為甲方的商，銷售 (品牌)商務通信產品如下;
i) 授權產品： (以下簡稱“產品”);
ii) 授權區域包括： (以下簡稱“指定區域”)。
1.2 以上指定區域非乙方專享的，甲方有權發展其他商。
1.3 未經甲方批準，乙方不能授權下級的商。
2.銷售指標及合作期限
2.1 乙方同意在簽署本協議后的首批定貨金額為人民幣五萬元正(rmb50,000)，需全款付給甲方)。其后在每季度的定貨金額不低于人民幣五萬元正(rmb50,000)。
2.2 本協議自簽字后生效，至200 年 月 日終止，經考核可轉為一級商。
3. 合作原則及規定
3.1 乙方作為甲方的商，應在指定區域內積極銷售甲方的產品，發展潛在客戶和擴大市場占有率。在銷售產品的范圍內，應以甲方的產品為主。
3.2 乙方在進行銷售工作時，不應低價競爭，不可越區銷售，不可蓄意詆毀甲方和/或其他商的名聲。如有關不當行為最終導致用戶終止采購、取消合同或轉用其他品牌產品時，甲方有權立即取消本協議。
4.甲方的權利和義務
4.1 甲方應以公平合理的統一價格向乙方供應質量合格的產品，提品銷售資料和市場信息，籌劃產品的宣傳廣告、產品演示和市場推廣等。
4.2 甲方應對乙方進行商務和工程技術培訓和支持，并與商一起組建全國性的銷售和售后服務網絡。甲方作為華北，西北區總代，在所管區域內不對最終用戶銷售。
4.3 甲方有權要求乙方提供庫存量、產品流向、銷售定單和其下級商的明細/銷售網點等，以供甲方審查備案，同時甲方向乙方銷售情況和庫存。
4.4 甲方應對乙方提供的商務信息嚴格保密，未經乙方同意，不可將其泄露給第三方。
4.5 甲乙雙方將按約定的銷售指標，在每季度考核進度和表現。如不能達標時，甲方可提前1個月以書面通知乙方取銷個別或全部指定區域的權直至終止本協議。
5.乙方的權利和義務
5.1 乙方應在指定區域內須按照甲方擬訂的價格規定銷售產品，不可以跨區竄貨和/或低價傾銷，如有跨區銷售，須與所管區域總代協商聯系進貨。
5.2 乙方不可在指定區域外與其他商競爭客戶。對于 (品牌)內部客戶和其關聯企業和甲方的主要客戶，乙方不可以使用本協議的產品與甲方或 (品牌)的 系列交換機競爭業務。
5.3 乙方可要求甲方給予市場銷售和技術服務支持，以及要求甲方共同參于在指定區域內開展的產品宣傳和召開演示會。
5.4 為了保障用戶的利益和 (品牌)的品牌形象，乙方應從甲方直接采購所有產品和相關配套設備/軟件，以保證產品的技術質量和正常使用。未經甲方批準，不可從第三方進行采購。
5.5 乙方應配合甲方建立全國市場信息網，及時提供準確的市場和競爭對手的信息給甲方，在商務活動中積極配合甲方推廣和銷售飛利浦通信產品及服務。
6.銷售行為規定
6.1 產品價格
6.1.1 乙方必須遵守甲方的價格規定，詳細價格請參見附件一。
6.1.2 (品牌)將在每年初復議價格規定，甲方將按照 (品牌)的最新價格規定以書面通知乙方。對于在價格調整前已確認的銷售定單，其單價將不于調整。
6.2 定貨流程
6.2.1 在每月度或季度初，乙方必以格式采購單的形式發給甲方。每個采購單必須列明數量、產品類型和交貨時間。采購單可能還會附有關于采購、運輸的其他條款以及其他事先書面約定的條件。
6.3 付款條件
6.3.1 乙方應在采購單確認后的三(3)天內把總價百分之三十(30%)的定金匯到甲方指定帳戶，并將匯款單傳真給甲方，余下百分之七十(70%)的余款應在發貨前一次付請，甲方在收到全額貨款后安排發貨。如乙方不按本付款條件支付定金和余款，甲方有權把約定的發貨期順延。
6.4 交貨期
6.4.1 甲方應在收到合同定金后的三十(30)天內安排發貨，如對交貨安排有特殊要求，甲乙雙方可以協商解決。在運輸途中如發生貨物丟失和損壞的情況，將由甲方負責。
6.5 保質和售后服務
6.5.1 甲方對售出產品提供十五個月(15)的保質期，從貨物發出當天始算。在保質期內，如產品在正常工作下發生故障，甲方將免費對產品提供維修服務，乙方須負責送修一程的運輸費用。如由于人為或者是操作不當或自然損耗/災害而產生的故障，乙方須負責全部的維修費用，并支付由此而產生的一切運輸費用。
6.5.2 如由于產品的設計和/或制造缺陷和/或軟件瑕疵而發生的產品故障，甲方將負責免費維修，乙方須負責送修一程的運輸費用。
6.5.3 在保質外，甲方將收取不高于產品價格百分之二十(20%)的維修費用和相關的運輸費用等，維修后的硬件將享有六(6)個月的保質期。
6.5.4 乙方須把需要維修的板子集中并按保質期分類，在每月初批量送往甲方。甲方將在收到板子后檢查損壞情況，在三十天(30)天內完成維修并通知乙方，乙方須在收到通知后的七(7)天內支付相關的維修費用。在維修費用尚未清付前，甲方有權不于退還有關板子。如乙方在收到通知后的三十(30)天內尚不能支付相關的維修費用，甲方有權自行對送修的板子作出處理，以補償甲方的維修費用和相關支出等。
6.5.5 對于不能修復的板子，甲方將通知乙方征求處理意見，如乙方未能在通知發出后的三十天(30)內作出回復，甲方有權自行處理不能修復的板子，乙方無權追究。
6.5.6 乙方需為用戶提供良好的銷售和技術服務，培訓足夠的合格工程人員提供現場的產品安裝和維修服務，并貯備足量的備品備件以滿足客戶的維修和更換需要。
6.6 反竄貨、反低價管理
6.6.1 乙方將甲方的產品發往指定區域以外的地區和接受外地定單的行為稱之為竄貨。
6.6.2 甲乙雙方應詳細記錄產品的序列號及收貨單位/商，以便跟蹤產品的流向和監督竄貨行為。
6.6.3 甲方有權監督乙方并審查銷售定單和發貨記錄，如發現任何竄貨行為，甲方可以處罰乙方以補償受到侵害的商。
6.6.4 竄貨賠償金將以竄貨價款的100%作為罰金，以價計算，其中罰金的50%將直接支付給被竄貨方，作為對被竄貨方的補償。如乙方在受到外地貨源沖擊時，有權根據甲方的規定從竄貨方獲得同等的賠償。
6.6.5 乙方在舉證他人竄貨行為時，應提品購物發票、序列號和其他有效證明，并以客觀誠實的態度進行舉證。
6.6.6 乙方應按照甲方的價格體系在指定區域內進行銷售，防范和制止任何低價傾銷行為。
6.6.7 如遇嚴重的竄貨行為和低價傾銷，甲方有權立即取消乙方的商資格，并追究其經濟責任。
7.商標使用
未經飛利浦的書面批準，乙方無權使用飛利浦的商標和/或文字標志。
8. 保密責任
8.1 出于本協議的目的，乙方僅擁有為實施合作而參閱甲方提供的保密資料的權利。
8.2 乙方承諾不會將該等保密資料用于非本協議之目的，不會使用、披露或允許任何第三方使用，并且不會向其乙方員工泄露任何屬于甲方的保密資料，除非該等員工有必要為工作的緣故而掌握該等保密資料。
8.3 乙方將對由于前述原因而掌握及了解甲方的保密資料的員工簽署與此相同或相似的保密協議書，并將采取一切合理措施保護該等保密資料，以免使之為非雙方確定的合作內容下允許了解及掌握保密資料的員工所使用或為公眾掌握及了解。
8.4 本協議下甲方將保密資料交由乙方，并非意味著甲方授予乙方任何專利或版權的權利，或意味著乙方對該等保密資料擁有任何其它權利。
8.5 上述保密期限自本協議生效之日起至雙方關系結束之日起三(3)年內持續有效。
8.6 如果本協議終止，乙方應在終止之日起十(10)天內歸還除了為銷售現存甲方產品所需材料以外的全部商務文件、目錄、廣告材料、技術資料及樣品等所有材料。乙方并應向甲方提供與甲方有關的客戶詳細名單及相應報告，以便保證向客戶提供持續性的服務，且乙方不得再以任何方式以甲方的品牌或名義進行商務活動。
8.7 如乙方違反上述約定，乙方將無條件保證賠償由此給甲方造成的一切直接和間接損失。
9. 生效及協議的解除
9.1 本協議自雙方簽字蓋章后生效。自本合同生效之日起將取代以前所有的口頭或文字協議。
9.2 任何一方如不履行本協議中規定的義務或違反本協議中的有關規定，另一方應及時以書面形式通知違約方停止該行為。如違約方在接到要求改正的通知后十五(15)天內仍未改正，發出通知的一方有權立即終止本合同，并要求違約方對因此造成的損失進行賠償。
9.3 任何一方可在本合同的有效期內提前三(3)個月以書面形式通知另一方終止本合同。如發生以下情況，甲方有權隨時以書面形式通知乙方終止本合同：
9.4 乙方破產或已收到破產令，或進行整頓;
9.5 乙方的股東方或控制方發生變更或乙方的業務被轉讓給其他方。
9.6 如果發生了不可抗力事件，致使本協議延遲履行或不能完全履行時，任何一方應在事件發生之日起十(10)天內以書面形式通知對方并說明理由，同時應采取措施防止損失的擴大。因未及時通知對方或未采取相應措施而導致對方損失擴大的，對擴大的損失部分違約方應負責賠償。在事件發生后九十(90)天內事件仍未消除的，雙方可書面協商解除本合同。上述不可抗力是指包括但不限于天災、政府行動、戰爭等無法預料和控制的突發事件。
10. 爭議解決
如雙方對本協議有爭議或在履行過程中產生爭議，雙方應協商解決，協商不成，可向甲方所在地有管轄權的人民法院起訴。
11.通知地址
本協議首部所注明的地址，電話，傳真如有變更，任何一方應及時以書面通知對方，否則由此引起的相關通知無法送達所導致的后果由責任方承擔。
12. 部分失效
本合同任何部分的失效不影響合同剩余部分條款的效力。
13.協議的標題
本協議的標題僅起標識作用，不應影響本協議或任何部分的解釋。
14. 協議復本和附件
本協議一式貳份，甲乙雙方各執壹份為憑。下述附件乃本協議不可分割的組成部份，與本協議具有同等效力。
附件一、 價格規定
附件二、 乙方營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證、法人身份證、企業名片的復印件(加蓋公章)
篇6
關鍵詞：中職學校 店長人才培養 企業需求 有效對接
“中國商業職業教育教學委員會”關于《商業實習標準》（2011年12月試行）的第二條規定：實習是實現“專業與產業、職業崗位對接，專業課程內容與職業標準對接，教學過程與工作過程對接，學歷證書與職業資格證書對接，職業教育與終身教育對接”的“五個對接”的有效途徑，是工學結合培養學生職業道德、職業技能和就業技能的教育新模式。學習這個《商業實習標準》，認為“五個對接”標準最終就是實現職業教育與企業用人需求的有效對接。實現“五個對接”，不僅僅是實習、實踐環節的問題，而是學校整個教育教學系統設計和整體有機運作的問題。
近年來，我校一直努力探索、調研零售店長人才需求與培養問題，并且在實踐中取得了一定成效。例如，我們與江蘇中和公司、柳州工貿等多家企業實行校企合作，通過冠名班、訂單培養、教師培訓、企業員工培訓、選撥優秀學生直接進入企業門店操作店長管理等形式，大膽嘗試為企業培養店長人才。但囿于諸多原因，目前工作的進展狀況還不夠理想，還不能完全達到“五個對接”標準要求。因此，中職學校如何更好地實現零售店長人才培養與企業需求有效對接問題值得進一步探討。
一、掌握商貿行業動態，使職教人才培養與商貿產業、職業崗位對接
（一）商貿零售行業迅速發展導致店長人才供不應求
如今，商業貿易已經占據了經濟發展的主導地位。通過商貿活動，工農業產品可跨地區、跨國界走向世界。消費者可在店里、家里購買全世界各地的產品和服務。截至2010年底，世界500強之首的沃爾瑪年銷售額達4千多億美元，其9000多萬個門店，帶動1萬家供貨商進入世界市場；中國國美電器年銷售額1500多億人民幣，在全國300多個城市有1300多個門店，帶動5000多家廠商進入全國市場。商業營銷渠道更趨于扁平化，工廠店、專業連鎖店、超市連鎖店、連鎖便利店、其它行業跨界經營便利店等零售業態形式發展迅速。企業開店速度越來越快，店鋪越來越多。但開店容易管理難，店鋪數量迅速增長導致店長人才供不應求。就柳州來說，僅市區對零售店長的年需求增長量都在600人以上。
（二）履行職教職責，實現職教人才培養與產業、職業崗位對接
據了解，目前我國專業的零售店長培訓機構不多、不成熟，柳州乃至廣西還沒有專業的店長培訓機構。柳州70%以上的零售店長沒有經過專業培訓，很多店長是在企業培訓和實踐鍛煉中慢慢成長起來的，遠遠不能滿足行業發展的現實需要。培養店長人才是商業職校教育的使命和責任。作為中職商業學校應立足產業發展需要，在零售店長人才培養方面做出更大的努力和貢獻，做到人才培養與產業、職業崗位對接。
二、找準中職學校零售店長人才培養目標定位，使課程內容與職業標準對接
和同類專業的高職高專和本科院校相比，中職學校零售店長人才培養首先要找好自己的目標定位。店長人才標準是人才培養目標定位選擇的客觀依據。不同級別的店長職業標準要求也不相同，其對比情況見下表：
根據國家教育體系規劃和中職學校資源特點和人才標準，中職學校主要是培養一線技能型人才。所以，中職商業學校的店長人才培養目標應定位為初級店長，主要從事小超市、小專賣店、便利店或者大超市中的柜長、課長、組長等相應的管理工作。找準培養目標之后，教什么、怎么教的問題就解決了一半。
三、以店長工作任務為導向進行教學設計，實現教學過程與工作過程對接
（一）教學設計的依據
依據工作過程任務導向理論，以能夠完成職業典型工作任務為主線，設計專業所需要的文化課、專業課以及實踐課程，使之融合成為目標一致、互相聯動、適應店長職業發展變化的課程體系，并通過校企合作、工學結合的模式來完成。所以，要實現教學過程與工作過程對接，必須徹底打破以學科課程體系為導向的職業教育教學模式。
（二）工作過程導向課程設計的基本步驟
1.在專業、職業崗位調查基礎上，確定零售店長職業對應的職業崗位群；
2.請崗位實踐專家參加研討，分析零售店長職業崗位群的實際工作任務；
3.專業教師和企業實踐專家對零售店長工作崗位任務進行分析，理清完整的店長職業典型工作任務系列；
4.根據學生的認知和職業成長規律，把典型工作任務轉化為學習領域的各項學習內容；
5.根據零售店長職業要求，分解學習領域內容為主題學習單元，設定教學情景，并注重將能力培養貫穿教學全過程。
在實現上述“三個對接”基礎上，學校通過辦3+2大專班、成教班、自考班實現學歷教育與職業、終身教育對接，通過組織輔導學生參加相關職業資格考試實現學歷證書與職業資格證書對接，這方面還有許多要值得精耕細作的地方。
四、實現人才培養目標的保證措施
（一）成立校企合作組織
校企協商共同建立校企合作委員會，共同管理校企合作事宜，共同開發利用相關資源、優勢互補，為實現人才培養目標提供有力的組織保障。
（二）進一步完善校企合作制度
校企合作委員會，共同商討、制定校企合作制度、章程，從制度上保重校企合作工作的開展有章可循、有據可依，順利進行。同時，關注和利用國家有關政策，尤其是對企業的支持和獎勵政策，實現學生、學校、企業、國家多贏的效果。
（三）企業專家參與教學設計、授課、教學評價等教學全過程
教學實施過程，要做到文化課與專業課、課堂教學與實踐教學、學校工作與合作企業工作的有機銜接，企業專家應參與教學設計、授課、教學評價的全過程。課堂教學以學校為主，實習實踐教學以企業為主，搞好教學過程中的管理和控制，保證人才培養計劃的順利實施和落實，使工作富有成效。
參考文獻：
[1]全國商業指導委員會，《商業實習標準》 江蘇“店長人才素質研討會”2012.12.
篇7
從事營銷咨詢工作，其實蠻痛苦的，為什么呢，因為你所面對的客戶是各行各業的有為之士，而且絕大多數都是飽經市場洗禮的老板，如果自身沒有真才實學，沒有市場一線打拼的豐富資歷和突出業績，要想 贏得業務，又談何容易？自藍哥智洋國際營銷顧問機構創辦兩年來，幾乎每天我都在深思熟慮、絞盡腦汁中度過，惟恐所受托項目由于某點缺陷或不足而影響客戶的業務拓展和市場進程，而這些又恰恰是我們最忌諱的。由此，痛苦不可避免，在今后相當長一段時間將如影隨形。
其實，我也可以沒必要親歷親為的這么辛苦，作為國內有影響的營銷專家，在市場一線打拼了十多年，積累了豐富的資源和人脈，手下的一幫兄弟現在在業內也是呼風喚雨的人物，他們也一直主張我幾個產品，通過熟悉的網絡渠道迅速鋪開，憑過去自身運作市場的口碑和信譽要打開市場并非難事，關鍵是許多事情只要安排好，下面自有一幫人全力執行到位。每天看到帳面上現金進來出去，那種感覺的確十分豪氣。再說，多年從事營銷總監工作的資歷，如果不盤活原先積累的良好社會資源，豈不十分可惜。
但是，我選擇創業的方向恰恰是營銷咨詢。這行業要不斷的充電、以免落伍，要不斷忍受孤寂，才能感受思考后的快意。想想以往從事營銷高管的經歷，苦累交織、汗淚行舟的背后由于工作需要也有觥籌交錯、燈紅酒綠的時候，景象至今仍歷歷在目?，F在想來，那表面繁華最終沉淀下來的有許多無奈。是的，熱鬧是熱鬧，場面上也不乏人氣，但宴席總歸是要散的，再好的曲子也有終了的時候，回去的路上，沉甸甸的虛無和蒼白只有自己才切身感受到。
如今，營銷咨詢這行業為我重新開啟了一扇眺望社會的大門，公司的業務也偏重于為更多成長中的中小企業打造核心競爭力，使其在我們的幫扶下繞過一個個市場經濟的暗礁險灘，駛向充滿生機和希望的未來。所幸的是，二年來與我們合作的企業都生活得穩健、充實而幸福。相反，看看別的企業一蹶不振，后繼無力的狀況，真是天壤之別啊。
孤寂，許多人也許會有無助落魄的感受，其實在我看來它恰恰是清醒的審視自己、準確定位，不受外界干擾做好決策的醒腦貼。一個人只要有了遠大的目標，屬于表面上的熱鬧和形式上的張狂畢竟是暫時的，更多時候只有孤寂才能完整的擁有自己。因此，從這個意義上說，它是充實美麗的，而不是蒼白空洞的。
篇8
通過近幾年我對建材市場的走訪和研究，結合各地的實際情況，并通過對照嗎門店銷售人員的薪資體系的梳理，最終總結出一套薪資體系設計的模版，各地市場可以根據自身具體情況，加以調整形成符合當地環境的薪資體系，具體我總結的內容分享給大家，一般而言照明門店的薪資體系設計的具體情況如下：
建材門店的薪資體系結構組成：
工資架構：底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+工齡工資
單項獎金：銷售冠軍獎、單筆銷售最高獎、銷售毛利冠軍獎、全勤獎
其他福利：團隊活動福利、節日福利、生日福利、餐補、交通補貼、新婚福利、生育福利、年終獎等
一、 工資架構：
底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+績效工資+工齡工資
底薪中的固定工資部分：此項工資為月度的基本工資，根據當地標準及員工的工作表現相應浮動，另外底薪的多少還可結合提成結合，比如：低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。
職務 A：1000～1500 A：1500～2000 A：2000～3000
店長 A + 200～300 A + 300～500 A + 400～750
導購 A
A
A
底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+工齡工資
底薪中的績效工資部分：此項工資為每月對員工的績效完成情況考核后的工資，標準可按照底薪的2-4成來擬定，具體數額取決于績效考核得分情況。
例：如員工底薪定為2000元每月，可拿出400-800元作為績效工資，具體視自身情況擬定。
績效工資既然是跟考核掛鉤的，那就一定要有考核的內容，具體考核內容可根據門店的日常工作，形成細化的指標來擬定，比如：銷售完成率、月度銷售單量、月度銷售毛利率、月度銷售客單價、接待顧客數量、成交率、小區推廣場次、入戶拜訪數量、清潔衛生狀況、產品陳列狀況、出勤情況、儀容儀表、服務狀況等等，門店可視自身的實際情況，選擇適合的考核內容，并對不同的考核內容分別給予不同的權重，總分為100分。
表格如下（各門店可視自身情況選取適合自己的項目，無需全部選擇）：
項目 考核內容
權重
得分
銷售指標 最低銷售完成率（不低于80%） 30-50%（建議）
月度銷售單量 可根據自身情況選擇適合項目并擬定權重
月度銷售毛利率
月度銷售客單價
接待顧客數量
成交率
重點工作 小區推廣場次
入戶拜訪數量
清潔衛生狀況
產品陳列狀況
出勤狀況
儀容儀表
服務狀況
總 分
底薪原則上一年調整一次，以績效考核分數作為標準，年度績效考核平均分為85分以上有資格加薪，85-95分可加一檔工資，95以上可加兩檔工資，每檔工資為底薪的10%-20%。
底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+工齡工資
銷售獎金：此項目根據門店當月的銷售完成情況，進行相應的獎金發放，形式有：固定銷售獎、銷售提成獎等。
1、固定銷售獎
門店銷售任務對應的完成情況（個人與整店）獎金表：
銷售任務及完成率對應的獎金額度
完成率 銷售任務（單位：萬）
3以下 3-6 6-9 9-12 12-15 15-20 20-25 25以上
80%以下 0 0
0 0
80%-100% 100 250 400
550 700
850 1000 1200
101%-120% 200 350 500
650 800
950 1100 1400
121%-150% 300 450 600
750 900
1050 1200 1600
150%以上 400 550 700
850 1000
1150 1300 1800
導購獎金：按照上述表格內的額度，給予相應的獎金即可
例：小王8月銷售任務是10萬，最終完成銷售9萬，完成率為90%，對應的獎金為550
店長獎金：具體可根據當地標準和門店自身情況調整
店長有銷售任務：
店長獎金=整店完成率*對應的整店獎金*80%+個人完成率*對應的整店獎金*20%
店長沒有銷售任務：
店長獎金=員工獎金的平均值*80%+對應的整店獎金*20%
例：A店8月份整店任務為10萬，店長任務為2萬，8月份整店完成任務9萬，店長完成4萬，店長8月份獎金為：90%*550元*80%+200%*550元*20%=616元
2、銷售提成獎
門店銷售任務對應的完成情況提成獎金表：（個人與整店）
銷售提成通常有整體提成和超過部分提成兩種情況，一般而言銷售任務在5萬以內選擇直接整體提成1%以內，超過5萬銷售任務的按照超過部分提成，以完成率80%為提成基數，具體情況如下：
銷售任務
完成率 銷售任務（單位：萬）
5以下 6-9 10-13 14-17 18-21 22-25 26-29 29以上
80%以下 0 0
0 0 0 0
80%-100% 2.2% 2% 1.8% 1.5% 1.4% 1.3% 1.2% 1%
101%-120% 3.2% 3% 2.8% 2.5% 2.4% 2.3% 2.2% 2%
120%以上 4.4% 4% 3.8% 3.5% 3.4% 3.3% 3.2% 3%
導購獎金：按照上述表格內的額度（如有不是整數的銷售任務，按照四舍五入的原則對照表中的額度），分段計算后給予相應的獎金即可
例：小王8月銷售任務是10萬，最終完成銷售12萬，完成率為120%，對應的獎金分為兩段檔位計算：
第一段：80%-100%檔（10萬*80%=8萬），超過的2萬*1.8%=360
第二段：101%-120%檔，超過的2萬*2.8%=560
兩段檔位相加小王的提成獎就是：360+560=920元
店長獎金：具體可根據當地標準和門店自身情況調整
店長有銷售任務：
店長獎金=整店完成率*對應的整店提成檔位獎金*80%+個人完成率*對應的整店提成檔位獎金*20%
店長沒有銷售任務：
店長獎金=員工獎金的平均值*80%+對應的整店提成檔位獎金*20%
底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+工齡工資
工齡工資是為了提高員工忠誠度，而專門設置的對員工的工齡長度的一種認可，具體設置可根據當地情況結合門店自身，每滿一年給予多少的工齡工資。
例：將50元設置為工齡工資檔級，工齡不滿一年的員工，其工資就只有底薪、銷售獎金兩個項目，此時就無工齡工資；當工齡滿一年后，工資架構就變成了底薪（固定工資+績效工資）+銷售獎金+工齡工資（50元），以后工齡每增加一年，工齡工資增加50元，如：小王工齡有兩年了，那么工齡工資就有100元，隨工齡的增長以此類推。
二、單項獎金
針對只有一家門店的情況：
銷售冠軍獎：針對每月銷售達成最高的門店銷售人員而設置的獎項，銷量在整店排名第一的人員獲獎，獎金數額視具體情況自行擬定（建議不低于底薪的10%），但銷售完成率不得低于80%。
單筆銷售最高獎：針對每月整店的單筆銷售最高的人員而設置的獎項，獎金數額視具體情況自行擬定（建議不低于銷售最高單的5%）。
銷售毛利冠軍獎：針對每月門店所有的銷售人員中，銷售毛利最高的人員而設置的獎項，獎金數額視具體情況自行擬定（建議不低于個人銷售總毛利的1%），但銷售完成率不得低于80%。
全勤獎：此獎項是為了減少門店銷售人員除正常休假以外請假的情況而設置的獎項，獎金數額視具體底薪情況擬定，建議為員工平均日薪（以底薪中的固定工資為標準）的1.5-2倍。
針對多家門店的情況：
除上述獎項外，還需增設門店銷售完成冠軍獎，對門店的整體銷售業績進行獎勵。此獎專為門店整體銷售達成而設置，激勵各門店之間的競爭和門店銷售潛能的發掘，具體評獎是將各門店的銷售完成率進行排名（但銷售完成率不得低于80%），排名第一的獲獎，具體獎金數額根據自身情況擬定（建議不低于整店銷售毛利的1%）。
三、其他福利
團隊活動福利：每月從門店的銷售利潤中按門店總人數，每人提取20-50元（具體情況根據當地實情而定，但建議不低于底薪的1%）作為團隊活動基金，主要用于員工團隊集體活動，如：員工聚餐、K歌、旅游、拓展、看電影等等。
節日福利：針對中國的春節、端午節、中秋節等傳統節日、以及婦女節、勞動節、國慶節等節日，給予員工發放一些節日福利品（如：端午的粽子、咸鴨蛋；中秋月餅、購物卷等）
生日福利：針對當月過生日的員工，店內發給相應的生日福利品，可以是生日蛋糕、生日紅包、購物卷、生日集體聚餐等
新婚福利：針對店內新婚的員工，店內統一贈送紅包，具體數額視當地情況而定。
生育福利：針對店內有剛剛生育小孩的員工，店內統一贈送紅包，具體數額視當地具體情況而定。
餐補：針對店內員工的中午就餐問題，如店內不提供午餐，那最好給予一定的餐費補貼。
篇9
暢通頸部血液循環 美女將兩手五指并攏，從耳骨后一直往下按掃至鎖骨處。每個臉部按摩動作后均可重復此動作作為結束，共3次。
按摩肩前穴 然后將四指并攏包覆上手臂，利用拇指按壓上臂與身體交界處凹陷處的肩前穴。
掌心按摩 通過按摩的方式瘦臉，做法是：嘴巴閉合，五指并攏，手掌微拱，利用掌心從下巴處輕輕按摩至兩頰耳下，再從眼頭下方沿著顴骨輕輕按摩至兩頰外側。接著再重復3的動作，從耳下按摩至鎖骨處。重復3次。
雕塑鼻線 利用兩手食指指腹輕輕按壓鼻翼兩側，重復3次。
消除眼袋肉肉 將兩手食指與中指并攏，利用指腹輕輕按壓眼袋處。注意，此處皮膚較薄，按壓時是利用你手指的力量，而不是整個手臂被按下。
包覆臉頰 將兩手對著搓熱，然后五指并攏包覆兩頰，讓熱力傳到臉上，這樣有利于臉部廢物排出。重復3次。
篇10
關鍵詞：服裝工業 服裝人才培養 服裝教學改革
中圖分類號：G642 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（c）-0165-02
1 我國服裝工業現狀
作為出口大國，中國服裝業在20世紀后半葉飛躍發展，形成了完整的服裝產業體系。自2008年開始，由美國的次貸危機引發的全球性金融危機，擴散滲透進各國，進而影響各國實體經濟，而我國針對于歐美的服裝出口市場也出現明顯萎縮趨勢。在進入21世紀后，歐美等發達國家針對我國設置的貿易障礙和服裝電商的迅猛發展，更加嚴重影響了服裝出口貿易和國內服裝零售業發展。
目前我國服裝業工業整體水平不高，依舊停留在“制造”階段。隨著人民幣不斷升值，人工和產品成本持續上升，使得我國服裝出口價格方面的競爭力下降，出口的價格優勢已無法與東南亞的低廉成本相比。追究其根源，主要表現在產品結構上。中低檔的商品所占比重較大，而高附加值的產品比重小。我國眾多品牌服裝，大多缺乏品牌的創新能力，無論是內銷零售或是出口，均無競爭力。在出口方面，大多數企業仍處于為國外品牌代工的初級階段，無品牌意識。創造出我國自主的、具有競爭力的品牌服裝，將成為決定我國服裝未來生存狀態的拐點，而如何培養出適應服裝產業新要求的創新人才和實用人才，也是服裝院校和服裝企業面臨的共同課題。
2 服裝專業人才培養類型
2.1 我國服裝專業人才教育現狀
我國服裝專業教育經過20多年的努力，現已發展成為包含中等職業教育、普通高等教育（含高職）和研究生教育等涵蓋藝術、工程和技術等專業的門類齊全的服裝專業教育體系。由于服裝專業教育起步相對其他學科較晚，與發達國家存在很大差距。
2.2 我國服裝專業人才培養類型分析
為適應現代服裝產業的發展狀況，根據服裝企業對專業人才的需求，人才培養的類型大體上分為中等專業教育、大專（含高職類）教育、普通本科教育及研究生教育。
人才結構“階梯狀”理論模式，將社會人才分為了學術型、工程型、技術型、技能型四大類。對于高、中等專業教育，則是工程型、技術型和技能型人才的培養。
中等專業教育的培養，主要對應的為行業的職業技術崗位，根據企業需求，培養方向應使學生掌握較強的服裝工藝技術技能，成為高級技術工人。
教育部《關于以就業為導向深化高等職業教育改革的若干意見》中清晰準確地提出了高等職業教育的培養目標：高等職業教育應以服務為宗旨，以就業為導向……培養面向生產、建設、管理、服務第一線需要的“下得去、留得住、用得上”、實踐能力強、具有良好職業道德的高技能人才[1]。大專（含高職類）教育及一部分本科職業教育的高等教育，其對應的培養目標為企業的專業崗位群，具備較強專業實踐能力的實用型、復合型的高級技術和管理人才，是我國現階段服裝企業的技術和管理核心。
普通本科及研究生的教育，是培養具有較為扎實的基礎理論和專業知識，并具有一定創新意識的專門人才。以服裝工業生產為依據，培養設計師或理論和審美素養較高的服裝專業人才。
3 服裝專業人才的培養模式
3.1 以企業需求為目標
服裝專業的中、高等教育必須與經濟的發展相適應，圍繞企業需求，來進行人才的素質培養。
專業和課程設置方面與企業需求接軌，適應企業發展需要，培養能為企業所用的專業技能。
加大實踐教學環節，增強對應市場的職業技能訓練，增強學生的動手、反應能力。
3.2 藝工結合
根據我國服裝產業和市場經濟發展對人才的需求，辦學理念立足于藝術與技術兩大模塊，服裝設計專業教育應做到藝術與技能培養并重，理論教學與實踐教學相結合。我國服裝設計專業教育相較于其他國家，過于注重藝術性，服裝設計專業學生入學前必須參加并通過全國美術聯考，教學計劃中藝術美感方面的訓練課程占較大模塊，學院派教學整體輕視工程技術性。這就導致大部分學生在工作中設計追求藝術理想化，設計的款式不符合市場需求，或者樣衣和大貨生產環節不能自如監控，這與我國的服裝產業需求極端不匹配。企業需要的是有服裝理論和工藝技術完美結合的設計人才，而非只會畫效果圖，對服裝結構和工藝不太重視的設計師。參照國外高等設計人才培養模式，目前國內大部分院校的服裝設計專業教育已開始注重藝術與技術兩項能力的共同培養。
4 改革教學模式，加強實踐環節
4.1 改革傳統的教學模式與方法
4.1.1 校企合作，“第一課堂”使理論課與實踐教學緊密結合
學校的實踐課程因課程考核、上課地點等種種因素限制，無法真正做到按照企業模式和標準進行實踐教學。通過校企合作的項目，每門實踐課程可以做到利用企業的資源，有目的性地開展實踐教學環節，而非以往課程的模擬過程。在實踐環節中，針對企業需求進行產品的開發、設計、生產過程，使課程作業變為符合市場需求的產品。
4.1.2 引入市場競爭機制，增加教學目標的準確性
除了參加大量服裝設計大賽、工藝技能大賽等技能考核外，在“第二課堂”引入市場競爭機制，讓學生與廠家、公司接觸，參與公司投標和產品研發環節，從服裝設計、面料、結構和工藝、生產管理、具體制作，提高專業技能，了解行業標準和模式。促進教學與生產的結合，使作品（成品）接受市場的檢驗，提高服裝設計意識和技術技能。
4.1.3 重視綜合實習、生產實習和畢業設計環節
畢業前的綜合實習、生產實習和畢業設計環節，是對學生在校期間所學專業理論知識及技術、技能的綜合體現，是與企業接軌的重要環節。在學校的實習基地中，在企業導師和學校導師的指導下，學生參與企業產品生產，經過市場調研、產品預測分析、款式設計定位、生產成本核算、產品質量、銷售模式等一系列的環節，掌握服裝生產、管理、運營等各方面的整體運作知識，提高學生獨立工作的能力。
4.2 加強服裝教學的實踐環節，推進產、學相結合
（1）建立并不斷擴大服裝教學實習基地，強調深入服裝設計、工藝、生產、管理、營銷第一線的實踐。
（2）校企雙方簽訂人才培養協議，校企雙方共同制定人才培養計劃，以確保人才培養模式符合企業需求。
（3）針對企業崗位需求，加強實踐能力的培養，通過與企業的合作，定期由企業管理和技術人員擔任導師開設相關課程。
5 結語
中國服裝工業的類型以及人們的消費水平等實際情況，決定了培養適應工業化成衣生產人才的大框架，而我國從事服裝高等教育的院校缺乏各自的辦學特點，培養出的學生總體素質相似，缺少的能力也基本相同。應該結合本地區地域特征和學校特色，校企合作，發揮院校的特長和優勢，與企業共同培養出真正能夠滿足我國服裝工業現代化發展需求的服裝人才。
參考文獻
[1] 教育部.教育部關于以就業為導向深化高等業教育改革的若干意見[R].2004.
[2] 李強.改變出口模式提升寧波服裝業競爭力[J].山東紡織經濟，2005（1）.
