家族企業(yè)發(fā)展范文

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篇1

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；組織類型；角色轉(zhuǎn)換；代際繼承

中圖分類號：F27文獻標(biāo)識碼：A

對于家族企業(yè)的研究國外學(xué)者早已開始，近年來也成為我國學(xué)者普遍關(guān)注的研究領(lǐng)域之一，其作為一種組織形式已成為我國經(jīng)濟的重要組成部分及經(jīng)濟增長的重要力量。隨著家族企業(yè)在經(jīng)濟增長中所發(fā)揮作用日益增強，這種治理結(jié)構(gòu)也得到了越來越多人的關(guān)注。

對于家族企業(yè)的界定，筆者比較傾向于臺灣學(xué)者葉銀華提出的，以臨界控制持股比率將個別公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團的認定。具備以下三個條件即可認為是家族企業(yè)：（1）家族的持股比率大于臨界持股比率；（2）家族成員或具二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任董事長或總經(jīng)理；（3）家族成員或具三等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。這一定義雖是針對家族控股集團而言，但也適用于對一般中小家族企業(yè)的認定。因為這一詮釋從股權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)的角度把家族企業(yè)看成是一個連續(xù)分布的狀況，從家族全部擁有兩權(quán)到臨界控制權(quán)，都屬于家族企業(yè)；而一旦突破了臨界控制權(quán)，家族企業(yè)就蛻變?yōu)楣姽尽?/p>

根據(jù)上面給出的定義，家族企業(yè)在各國經(jīng)濟中均占據(jù)著非常重要的地位。在美國，家族企業(yè)創(chuàng)造了60%以上的GDP和就業(yè)，創(chuàng)造了近90%的企業(yè)稅收；在韓國，大型財團大多被創(chuàng)始人和家族成員所控制，比如三星、現(xiàn)代等年收入在350億美元的大型財團。在我國，家族企業(yè)隨著民營經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)成為市場經(jīng)濟的重要組成部分。2001年底我國私營企業(yè)戶數(shù)已經(jīng)突破200萬戶，從業(yè)人員2，714萬人，私營企業(yè)納稅額年增24.65%，私營經(jīng)濟已經(jīng)成為我國經(jīng)濟中最具成長性的經(jīng)濟力量，私營經(jīng)濟不僅數(shù)量迅速增加，而且規(guī)模不斷擴大，存活期延長，且這些私營企業(yè)中很大部分為家族企業(yè)。需要注意的是，我國家族企業(yè)發(fā)展時間較短，成長過程中往往規(guī)模較小，甚至過早夭折。究其原因，在于家族企業(yè)在其發(fā)展過程中普遍存在一些瓶頸，從而對企業(yè)進一步發(fā)展產(chǎn)生阻礙。本文主要從團隊組織類型、決策者角色轉(zhuǎn)換和企業(yè)內(nèi)代際繼承三個問題加以討論，同時給出改進的建議，以期對后來的研究提供參考。

一、如何提升企業(yè)團隊精神

1、團隊組織類型。我國當(dāng)前的家族企業(yè)中，停頓型組織是最為常見的一種治理結(jié)構(gòu)，居于最高位的是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，下面各個成員的權(quán)力、職責(zé)、薪酬、考績、升遷、調(diào)派都是由領(lǐng)導(dǎo)決定的，屬于垂直型治理結(jié)構(gòu)。在這種組織形式中會把領(lǐng)導(dǎo)看的非常重要，從而在不同部門之間形成斷層，各個部門之間很難協(xié)調(diào)，都從自身的利益出發(fā)，動不動就需要領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)，企業(yè)因此就失去了競爭力，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中，很難在市場中站住腳。然而，在我國的家族企業(yè)中，這種停頓型組織非常普遍，急需更新觀念，將部門與部門之間的斷層銜接起來。因此，變動型組織便應(yīng)運而生。所謂變動是指不斷隨著環(huán)境變化而調(diào)整，各部門之間溝通良好，能快速對外界的變化做出反應(yīng)，在最短的時間內(nèi)解決問題。也就是說，各個部門在接受了指示之后，根據(jù)不同項目所需要的不同程序，為了快速、準(zhǔn)確的完成自身工作，必須保持同其他部門的水平溝通良好，絕不出現(xiàn)前后銜接不暢或是互相推諉等問題。而站在最高處的領(lǐng)導(dǎo)，他只是做決策，分配資源，真正要溝通的是下面的各個部門，并不需要凡事都要找最高領(lǐng)導(dǎo)決定。

2、決策者的角色轉(zhuǎn)換。現(xiàn)在是一個講求合作的時代，決策者的角色轉(zhuǎn)換主要是為了更好的建立自己的團隊。現(xiàn)在的情況是家族內(nèi)的團隊，一出家族，團隊精神就消失了。這就說明：一是我們沒有做好水平溝通；二是決策者沒有讓我們的員工擁有自主性、思考性和合作性，而是自己親歷親為。

在以往的觀念中，決策者應(yīng)居于團隊的中心，聽取各方意見之后再做出決策，但是實踐證明，要想團隊中所有成員都能更好地發(fā)揮自己的能力，我們就需要從傳統(tǒng)的監(jiān)督型向參與型進而向團隊型過渡。在團隊中，所有成員應(yīng)用自己的知識、技能和相互溝通對決策者給出的問題加以解決，而決策者只需要在最后決定是否加以實行。作為一名決策者，就應(yīng)該把時間和精力放在下面三件事情上：第一，思考如何決策；第二，計劃自己的工作；第三，教育好自己的員工。之后，再把任務(wù)分配完畢，閱讀必須的文件，這些就是全部的工作。讓員工去發(fā)揮自己的自主性、思考性和合作性。如果自己公司里面的員工，既不能自主，也不會思考，更不能相互合作處理公司內(nèi)部的工作，那就說明我們沒有一個良好的團隊。

對于團隊組織類型不合理和決策者角色轉(zhuǎn)換這兩個問題，可以通過培養(yǎng)和加強企業(yè)內(nèi)團隊精神來加以解決。但是，團隊精神是不能完全依靠員工自己去建立的，而是需要從生活和教育中不斷的培養(yǎng)規(guī)范出來。

首先是家庭教育，家庭倫理教育是培養(yǎng)團隊精神的第一站，在家庭中如果能隨時、隨地注意到團結(jié)和諧，也就有了團隊精神的雛形，在其他場合就會很容易培養(yǎng)了。其次是學(xué)校教育，學(xué)校是一個大家庭，在學(xué)校我們會與很多同齡人一起學(xué)習(xí)，一起完成任務(wù)，這是培養(yǎng)和體現(xiàn)團隊精神的良好場所。第三是企業(yè)培訓(xùn)，當(dāng)一名員工進入到企業(yè)之中，應(yīng)該讓他接受全面的培訓(xùn)，除了針對具體崗位的專業(yè)培訓(xùn)以外，更應(yīng)該注意讓其了解公司情況，適應(yīng)企業(yè)文化，使其能更好的融入到這個新的集體之中，使其擁有自主性、思考性和合作性，真正成為這個團隊內(nèi)的一員。最后，團隊精神要從管理者做起。遵守企業(yè)的規(guī)章制度是團隊精神在企業(yè)里的一種表現(xiàn)。但是，在有些企業(yè)里，破壞規(guī)章制度最多的就是企業(yè)管理者，因為員工可能會因為某些懲罰措施不敢破壞這些規(guī)章制度，而管理者卻因為自己擁有某些權(quán)力而忽視了企業(yè)的規(guī)章制度。一家企業(yè)如果真的像一個團隊，從管理者開始就要嚴格地遵守這家企業(yè)的規(guī)章制度。整個企業(yè)如果真的是一個團隊，那么管理者就要首先身先士卒帶頭做好，自己先樹立起這種規(guī)章的威嚴，再要求自己的員工去遵守這種規(guī)章，這才有可能讓企業(yè)成為一個團隊。

二、企業(yè)內(nèi)代際繼承

代際繼承問題是家族企業(yè)最為敏感的問題之一，也是許多學(xué)者非常感興趣的研究領(lǐng)域。事實上，家族企業(yè)能順利地進行代際延續(xù)的并不多。據(jù)統(tǒng)計，約30%的家族企業(yè)能成功地繼承到第二代，然后約有10%的家族企業(yè)可成功的延續(xù)到第三代。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，除了家族企業(yè)所具有的一般企業(yè)的發(fā)展規(guī)律以外，一個重要的原因便是家族企業(yè)的繼任問題沒有得到很好解決，在權(quán)力與財富的代際傳遞過程中出現(xiàn)失誤而最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗或消亡。同時，代際繼承問題不只是存在于家族之內(nèi)，而要深入到整個企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)任何重要的職位都應(yīng)該有接班人。所謂接班人，就是將來可以接替現(xiàn)任負責(zé)人的人。因此，企業(yè)需要一個系統(tǒng)化的繼任制度來保障權(quán)力的順利過渡，通過對家族企業(yè)繼任者有計劃地物色、培養(yǎng)和鍛煉，繼任程序和步驟的規(guī)范化，繼任后保障體系的建立，協(xié)助家族企業(yè)成功實現(xiàn)新老交替和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

針對代際繼承問題，很多企業(yè)已開始尋求解決辦法，筆者認為“見習(xí)”制度可以說是行之有效的方法。早在2004年3月，上海航空公司就推出了“見習(xí)經(jīng)理”學(xué)員計劃，可以證明很多公司都有這個想法。所謂“見習(xí)經(jīng)理”就是接班人，上海航空公司規(guī)定見習(xí)經(jīng)理就是繼任管理人員。上海航空公司給學(xué)員一個初步的構(gòu)想，讓他們發(fā)揮和展示自己的才華。在所有培訓(xùn)活動中，公司都會像對待一個未來的經(jīng)理一樣訓(xùn)練學(xué)員，為他們將來當(dāng)經(jīng)理做好充分的準(zhǔn)備。

遺憾的是，很多企業(yè)的老板都還沒有注意到這個問題，平時沒有特別留意接班人的問題。因此，一旦在公司要成立新的分公司時，現(xiàn)任經(jīng)理要提升為副總裁時，或下屬企業(yè)廠長被別的企業(yè)“挖”走時，就找不到合適的接替人選，從而影響了自身企業(yè)的正常發(fā)展。

企業(yè)完全可以規(guī)定每一個高層主管以及每一個經(jīng)理級以上的重要主管都要選擇自己的接班人，并登記造冊，同時應(yīng)該規(guī)定接班人的名字是可以隨時變更的，直到有一天能勝任為止。根據(jù)現(xiàn)代心理學(xué)的相關(guān)理論，一個人在公司一旦被列為“見習(xí)官”，他通常是不會馬上離開公司的，也不會被其他公司輕易的“挖”走，因為他知道，他是“見習(xí)官”，也就是說，他對自己的未來已經(jīng)有了一個認知，有了一個美好的期待。因此，家族企業(yè)只有建立健全的繼承制度，才能更好地完成家族企業(yè)的繼承使命，掃除妨礙家族企業(yè)發(fā)展的障礙，保持其可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢，使家族企業(yè)基業(yè)常青。

在全球家族企業(yè)十強排行榜中，全球家族企業(yè)的第一名是美國的沃爾瑪，第二名是美國的福特，第三名是韓國的三星，第四名是韓國的LG，第五名是法國的家樂福。同時，這五家公司也都是世界級的知名企業(yè)。相信，只要我們克服家族制管理的固有弊端，揚長避短，將家族制管理的優(yōu)勢與現(xiàn)代管理制度很好地結(jié)合起來，探索和建立適合中國國情的高效率的企業(yè)組織和管理模式，我國家族企業(yè)中也一定會發(fā)展出國際知名的成功例子來。

（作者單位：新疆財經(jīng)大學(xué)2007級產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)研究生）

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篇2

目前從我國家族企業(yè)發(fā)展歷程來看，其成長路徑可以概括為從家庭企業(yè)、家族企業(yè)（企業(yè)家族化）、泛家族企業(yè)（家族企業(yè)化或家族聯(lián)盟企業(yè)）到公眾公司這一發(fā)展演化路徑。從家庭到家族企業(yè)再到公眾公司的演變是家族企業(yè)成長的一條主要路徑，應(yīng)該說，并不是所有的家族企業(yè)成長的最終形態(tài)都是公眾公司，他們可以自由的根據(jù)外部環(huán)境變化和自身發(fā)展需要，進行多種可能的選擇。有的可以一直保持純家族形態(tài)，有的可能停留在某一階段直至淘汰，有的可能直接跨越某些階段，在不同路徑之間跳躍發(fā)展，甚至有可能在發(fā)展到某一結(jié)點后，又回到前面節(jié)點，并非 所有的家族企業(yè)成長都是遵循一種發(fā)展路徑 。因此，可以將家族企業(yè)的發(fā)展設(shè)計成如圖金字塔式的發(fā)展模式。

正所謂每個家族企業(yè)都有著自己的特點，面臨的機遇和挑戰(zhàn)也不盡相同，在發(fā)展路徑的選擇上自然也就大相徑庭，有的遵循正常的發(fā)展過程，有的是跳躍式地發(fā)展，有的是一直保持某一狀態(tài)，但無論他們處于何種的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。家族企業(yè)在不同成長階段都會呈現(xiàn)出本階段明顯的特征。

1 家庭企業(yè)（初創(chuàng)階段）

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，投入資源少，企業(yè)規(guī)模小，技術(shù)含量低，契約關(guān)系簡單，經(jīng)營風(fēng)險較大。企業(yè)就需要以家族為單位，創(chuàng)業(yè)者以家庭積累資金為主要資本，和其家庭成員共同經(jīng)營，出現(xiàn)了夫妻店、兄弟連、父子廠，親友團等家庭作坊式的家族企業(yè)。這時的家族企業(yè)。創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)家族成員，以家族利益為核心，依靠血緣關(guān)系管理，使家族和企業(yè)都能團結(jié)一心，在激烈的市場上摸爬滾打。 加上企業(yè)本階段規(guī)模小、人員少，結(jié)構(gòu)簡單、經(jīng)營單一、企業(yè)的員工都來自于家族內(nèi)部，創(chuàng)業(yè)者身兼數(shù)職，管理層次少，易于溝通，相互信任，合作默契使得盡管家族成員文化水平不高，缺乏專門管理知識，但還是基本能夠勝任管理工作的。另外，創(chuàng)業(yè)者及其家人有著共同愿和信仰形成較強的凝聚力，不存在激勵約束問題，可以有效減少成員之間的不信任和監(jiān)督成本，使得企業(yè)的有著較好的內(nèi)部發(fā)展環(huán)境。當(dāng)然，這一階段，由于企業(yè)剛剛誕生，抵抗外部風(fēng)險能力弱，家族企業(yè)的失敗率自然很高。在美國，這類企業(yè)成立后的第一年，倒閉約有40%，第二年倒閉的占成立時的約60%。

因此，這一階段家族企業(yè)的顯著特征為：企業(yè)采用家庭式管理，內(nèi)部凝聚力強，合作通暢，決策迅速，充滿動力和存在希望。但企業(yè)成立的時間短，規(guī)模較小，結(jié)構(gòu)簡單，管理層少，人治為主，決策隨意，股權(quán)集中，發(fā)展戰(zhàn)略，風(fēng)險較大。

2 家族企業(yè)（成長階段）

家族企業(yè)誕生后的四年以后，企業(yè)已經(jīng)度過最為危險的初創(chuàng)階段。這將是企業(yè)成長的最快階段，企業(yè)開始由小到大，實力逐步增強，產(chǎn)品的銷售額和利潤率都有顯著增長，規(guī)模不斷擴張。企業(yè)形象和產(chǎn)品或服務(wù)的品牌建設(shè)日益受到重視。隨著資產(chǎn)和員工的增加，愿意引進外部技術(shù)人才，管理規(guī)章制度進一步健全，組織結(jié)構(gòu)初步完善。經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)出現(xiàn)分離，家族成員普遍參股，并控制主要的管理崗位，形成一個以創(chuàng)業(yè)者為核心，由血緣、親緣、姻緣、地緣、業(yè)緣、學(xué)緣關(guān)系等方面構(gòu)成的同心圓，增強企業(yè)的創(chuàng)造性、組織活力和凝聚力。

這一階段表現(xiàn)出的顯著特征是：企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模擴張，效益明顯，主業(yè)突出；管理逐步規(guī)范，融資渠道拓寬，股權(quán)開始分散，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)也開始分離，抵御市場風(fēng)險能力增強。但創(chuàng)業(yè)者的獨斷專行明顯蔓延擴張，管理層級的復(fù)雜，任人唯親使得管理效率有所下降，發(fā)展戰(zhàn)略模糊，容易自我滿足，缺乏進取目標(biāo)。

3 泛家族企業(yè)（成熟階段）

從家庭企業(yè)發(fā)展到家族企業(yè)，再到泛家族企業(yè)，是家族企業(yè)成熟的標(biāo)志進程，也是家族企業(yè)發(fā)展的拐點和關(guān)鍵期。企業(yè)已經(jīng)經(jīng)過一個快速成長期，成長速度就會有所減退，一般來說，巔峰期往往也就是衰退期的開始。

當(dāng)企業(yè)進入該階段后，業(yè)務(wù)不斷拓展，競爭力增強，市場占有率增大，企業(yè)形象提升，有的采用了多元化經(jīng)營，家族企業(yè)社會化程度也不斷提高。家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，各項規(guī)章制度更加規(guī)范，也逐步開始引進外部經(jīng)營和管理人員，治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置也趨于完善。此階段企業(yè)發(fā)展也伴隨著一定的風(fēng)險，規(guī)模的擴大，資金的短缺，管理復(fù)雜，企業(yè)效率降低，家族企業(yè)成員內(nèi)部以及家族成員與外部聘用人員出現(xiàn)矛盾沖突。家族其他成員或者外聘人員參與到企業(yè)的實質(zhì)管理，經(jīng)營權(quán)所有權(quán)的分散達到一定的程度，一部分家族企業(yè)由于不能妥善解決這些問題而破產(chǎn)、衰敗或倒閉。由于上述原因，大多數(shù)家族企業(yè)都未能逃脫這種不幸，剩下的一些就開始蛻變，一部分傳遞給下一代或參與家族聯(lián)盟，或加入家族網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，吸收大量資本，引進科學(xué)規(guī)范的管理方式，使家族企業(yè)又進入另一種發(fā)展模式。

這一階段的顯著特點是，規(guī)模擴張，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分散，企業(yè)由人治轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范治理，外聘人員開始掌控部分管理權(quán)，企業(yè)發(fā)展達到頂峰。同時也會出現(xiàn)管理效率低下，經(jīng)營風(fēng)險增大，創(chuàng)新精神減弱，內(nèi)部問題突出，面臨著轉(zhuǎn)化機遇。

4 公眾公司（蛻變階段）

家族企業(yè)進入成熟階段以后家族型經(jīng)營的發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢與特征：

（1）市場管理的盛行。創(chuàng)業(yè)者獨斷專行管理將在企業(yè)中消失，但企業(yè)繼續(xù)保持和發(fā)揚家庭主義色彩。員工和經(jīng)理一樣是企業(yè)大家族中平等的一員，他們形成的命運共同體的經(jīng)營將取代在東方的封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理和西方帶有家庭主義色彩的團隊精神，家族式管理逐步在激烈的市場競爭中淡化。

（2）所有權(quán)和經(jīng)營者完全分離，企業(yè)資本完全社會化。隨著企業(yè)不斷壯大，生存的壓力增大，家族企業(yè)通過向社會發(fā)行股票和債券，向內(nèi)部員工轉(zhuǎn)讓股份，向社會公益事業(yè)投資，使企業(yè)的所有權(quán)進一步社會化，加上職業(yè)經(jīng)理階層的興起，家庭和家族觀念的開始轉(zhuǎn)變，初級的家族型經(jīng)營難以適應(yīng)市場的發(fā)展而退出歷史舞臺。即使占有股份較大的家族股東，也不能直接干涉企業(yè)的發(fā)展，只能間接地影響企業(yè)的決策，落到管理專家們已經(jīng)掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)， 從根本上動搖了原始家族型經(jīng)營的基礎(chǔ)。西方的老牌家族企業(yè)，摩托羅拉、殼牌福特都能主動適應(yīng)這種變化而得以繼續(xù)發(fā)展壯大。

篇3

本次實地調(diào)研的農(nóng)村家族企業(yè)主要分布于廣西南寧、桂林、北海、憑祥等八個地級市下的鄉(xiāng)、鎮(zhèn)地區(qū)，涉及養(yǎng)殖業(yè)、種植業(yè)、建材業(yè)、食品等行業(yè)，其基本特點主要有三個：第一，農(nóng)村家族企業(yè)的資本或股份主要歸一個家族中的家族成員所有；第二，家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)由一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)系的家族掌握；第三，企業(yè)中的主要管理、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)由家族成員擔(dān)任。

二、互聯(lián)網(wǎng)背景下，廣西農(nóng)村家族企業(yè)發(fā)展存在的問題

1.銷售渠道傳統(tǒng)、單一

被調(diào)研的農(nóng)村家族企業(yè)中51.7%的農(nóng)村家族企業(yè)采用間接銷售的方式進行商業(yè)貿(mào)易，45%采用直接銷售，2.7%采用網(wǎng)上銷售的方式。可見，農(nóng)村家族企業(yè)銷售渠道較為傳統(tǒng)、單一。根據(jù)企業(yè)負責(zé)人反映，造成此情況的原因可分為兩種：（1）為了避免積貨，產(chǎn)品大多都是客戶看樣品后下訂單才生產(chǎn)，因此生產(chǎn)的貨物都是簽有合同，生產(chǎn)完馬上發(fā)貨；（2）有些產(chǎn)品像海鮮、大米等到收獲季節(jié)就有人上門直接收購，不用擔(dān)心能否銷售出去的問題。因此農(nóng)村家族企業(yè)很少選擇互聯(lián)網(wǎng)作為銷售平臺，仍以直接銷售、間接銷售作為主要銷售渠道。

2.產(chǎn)品附加值低

農(nóng)村家族企?I的產(chǎn)品以資源密集型產(chǎn)品或勞動密集型產(chǎn)品為主，生產(chǎn)能力基本依附于當(dāng)?shù)氐淖匀毁Y源和勞動力資源，同時，初加工工程中以粗加工方式為主，程序簡單。另外，大部分農(nóng)村家族企業(yè)以種植和養(yǎng)殖為主，因此，農(nóng)村家族企業(yè)的產(chǎn)品多為原材料產(chǎn)品或初級加工產(chǎn)品，附加值低。

3.銷售市場具有明顯的地域局限性

被調(diào)研的廣西農(nóng)村家族企業(yè)產(chǎn)品銷售市場可分為四大部分：僅廣西區(qū)內(nèi)、國內(nèi)、國外、以上三種情況均有，分別占比95.06%，2.47%，0.62%，1.85%。同時，銷往區(qū)外市場的地區(qū)集中在廣東、福建、湖南這三個地區(qū)，其中廣西與廣東、湖南兩地毗鄰。

從銷售市場劃分來看，廣西農(nóng)村家族企業(yè)的銷售市場較集中于區(qū)內(nèi)；從區(qū)外銷售來看，銷售地區(qū)僅局限于毗鄰廣西地區(qū)的兩三個省。由此看來，廣西農(nóng)村家族企業(yè)銷售市場的地域局限性很大。

三、存在問題的原因分析

1.產(chǎn)品屬性的影響

對于鋼材、木材、石材產(chǎn)品，其體積大，物流成本高，網(wǎng)上銷售往往需要企業(yè)支付運費，則企業(yè)利潤進一步壓縮；其次，消費者更偏向于現(xiàn)場通過手的觸感用經(jīng)驗來確定天然產(chǎn)品的質(zhì)量，貨比三家；最后，因產(chǎn)品的特殊性，買賣雙方往往形成的是長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，合同中的權(quán)利、義務(wù)細節(jié)需要雙方面對面商討、確認。故鋼材、木材、石材等大型原材料或初級加工材料，企業(yè)一般不會選擇網(wǎng)上銷售的方式。對于海產(chǎn)品、淡水產(chǎn)品，往往有散戶直接上門收購或商家直接購買，且大多數(shù)情況下處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，因此企業(yè)也不會“多此一舉”選擇網(wǎng)上銷售。

2.建設(shè)電商平臺成本高，人才制約是關(guān)鍵

對于農(nóng)村家族企業(yè)，建設(shè)電商平臺成本主要來自于三個方面，一是建設(shè)成本，其主要是選擇自行建立商務(wù)網(wǎng)站的企業(yè)需要承擔(dān)的，一般包括設(shè)備費、通信費、信息費和軟件開發(fā)成本等；二是運行維護成本，包括網(wǎng)站的設(shè)計分類、商品的推薦等；三是人力成本，其貫穿電商平臺從建成、使用到維護整個過程，不管是網(wǎng)站的建設(shè)、運營都需要專業(yè)性的人才，這都會產(chǎn)生相應(yīng)的人力及管理成本。

而電商人才往往成為關(guān)鍵性制約因素。盡管農(nóng)村的年輕人外出打工會接受一定的互聯(lián)網(wǎng)知識的熏陶，掌握一定的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，但是電商平臺的建設(shè)需要有對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)知識進行過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，掌握一定的理論和實踐基礎(chǔ)，具備良好的售后服務(wù)意識的專業(yè)性人才。目前，農(nóng)村家族企業(yè)中這一類人才還較為缺乏。

3.冷鏈不完善，物流成本高

花卉、柑橘、豬肉、海鮮等生鮮產(chǎn)品具有易損壞、腐爛變質(zhì)的特點，故其對保鮮技術(shù)和運輸設(shè)備的要求高，而現(xiàn)有的冷鏈無法很好滿足該需求。同時多環(huán)節(jié)的收費，高漲的油價等多種因素促使國內(nèi)物流運輸成本節(jié)節(jié)攀升，企業(yè)利潤進一步壓縮。

4.政策宣傳、落實力度不夠

根據(jù)走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)大部分農(nóng)村家族企業(yè)的管理層人員、基層員工對互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)政策處于初步了解或者不了解程度，即使少部分企業(yè)已經(jīng)開始使用互聯(lián)網(wǎng)去開展業(yè)務(wù)，其也表示對政策享有度不高。由此可以看出，互聯(lián)網(wǎng)政策并未深入人心，參與度低，政策落實存在一定問題。

四、互聯(lián)網(wǎng)背景下，廣西農(nóng)村家族企業(yè)發(fā)展的對策建議

1.互聯(lián)網(wǎng)+自動化，打造智能生產(chǎn)模式

從生產(chǎn)環(huán)節(jié)入手，通過互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，制定產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并嚴格執(zhí)行，通過自動化技術(shù)集成相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)模型，形成集感知、傳輸、控制、作業(yè)為一體的智能生產(chǎn)系統(tǒng)，有機結(jié)合生產(chǎn)制造、經(jīng)營管理，打造智能生產(chǎn)模式。

2.互聯(lián)網(wǎng)+電子商務(wù)，拓寬銷售渠道，形成名牌效應(yīng)

整合農(nóng)村家族企業(yè)產(chǎn)品、人力、技術(shù)資源，建立企業(yè)大數(shù)據(jù)平臺，將孤立的一個個企業(yè)聯(lián)結(jié)成一片，以創(chuàng)造集聚效應(yīng)。將當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)村家族企業(yè)資源匯總，打造一個屬于全村、全鎮(zhèn)的電商平臺。農(nóng)村家族企業(yè)可在平臺上設(shè)立自己的店鋪，銷售產(chǎn)品。如此一來，企業(yè)資源形成互補，減少了人才、技術(shù)或資金等短板劣勢，節(jié)約了成本；同時，企業(yè)成片更有利于打造當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)品，擴大對外知名度。

3.互聯(lián)網(wǎng)+信息服務(wù)，搭建交流平臺

運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和成果滿足家族企業(yè)生產(chǎn)、銷售等信息需求，促進資源信息和服務(wù)支撐體系的建設(shè)。同時打造信息服務(wù)平臺，整合企業(yè)信息資源，集聚服務(wù)資源，完善運行機制，形成企業(yè)售后服務(wù)平臺，提升服務(wù)能力。

4.完善物流配送體系，打造優(yōu)質(zhì)冷鏈物流

減少收費環(huán)節(jié)，進一步完善基礎(chǔ)設(shè)施，加強交通、通信等部門的協(xié)調(diào)聯(lián)系，保證交的通便捷和信息傳輸?shù)臅惩ǎ怀浞掷矛F(xiàn)代技術(shù)，建立運輸導(dǎo)航系統(tǒng)，建設(shè)現(xiàn)代化的倉儲設(shè)施，改善制冷保鮮技術(shù)水平，在現(xiàn)有的物流基礎(chǔ)上，整合創(chuàng)新，打造綠色高效的可持續(xù)發(fā)展配送體系。

5.完善教育體系，加大支持力度

“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”背景下新意識轉(zhuǎn)變、新模式應(yīng)用需要強大的教育體系作為支撐，為此加大對電商教育的投入，校內(nèi)督促夯實理論知識，校外鼓勵實習(xí)實踐，力爭培養(yǎng)理論+實踐的復(fù)合型人才。同時，開設(shè)免費線上、線下培訓(xùn)課程，普及互聯(lián)網(wǎng)知識和電商技能；建立服務(wù)站點，提供互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、人才知識幫助，讓出現(xiàn)困境的企業(yè)得以快速解決問題。

篇4

關(guān)鍵詞 傳統(tǒng)文化；家族企業(yè)文化；企業(yè)文化；可持續(xù)發(fā)展

如今，“企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)競爭力的核心”這一理念己被廣泛認同。有人甚至把20世紀80年代以后的企業(yè)管理成為“文化管理階段”。對家族企業(yè)而言，我國家族企業(yè)的平均壽命很短，總體管理水平不高，迫切需要先進的管理思想和方法指導(dǎo)，解決企業(yè)發(fā)展中的基礎(chǔ)問題和核心問題。雖說沒有文化的企業(yè)也可以成長，但沒有文化的企業(yè)卻難以實現(xiàn)可持續(xù)成長。文化不能解決企業(yè)贏利不贏利的問題，但文化可以解決企業(yè)成長持續(xù)與否的問題。從這個意義上說，我國的家族企業(yè)能否在未來不斷壯大，成為像福特、杜邦、長江實業(yè)等眾多世界級企業(yè)、長壽企業(yè)，與企業(yè)文化建設(shè)的成敗有著密切關(guān)系。

一、傳統(tǒng)“家文化”孕育下的家族企業(yè)

1．我國傳統(tǒng)的家族文化

美國著名管理學(xué)家彼德·德魯克說過，管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值觀、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配。中國家族企業(yè)根植于中國的傳統(tǒng)文化，因此，要了解其企業(yè)文化乃至了解家族企業(yè)本身都必須從中國的傳統(tǒng)文化談起。與其他國家相比，中國是一個家族文化傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國家，體現(xiàn)中國傳統(tǒng)文化的最突出特征就是家族文化。從與企業(yè)相關(guān)的角度來看，這種家族文化的具體特征有如下表現(xiàn)。

（1）宗族性

宗族關(guān)系以血緣關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，是一種最初的人為秩序。宗族性是中國家族文化的顯著特點，宗族構(gòu)成中國家族文化的中心內(nèi)容。盡管中國發(fā)生社會滄桑巨變，但這種宗族關(guān)系和以其為基礎(chǔ)的家族文化沒有變，并且與中國社會制度牢固結(jié)合起來。而且其成員在文化意識等方面都有高度的一致性。

（2）權(quán)威性

中國家庭是按照長幼有序的家庭倫理建構(gòu)的，父慈子孝是最重要的家庭關(guān)系，親情是人生最珍貴的情感之一。事實上，任何一個社會都存在代際的沖突與磨合問題，但是東西方解決沖突的途徑卻大相徑庭：西方社會允許下一代完全獨立，并支持下一代擺脫上一代的影響；而傳統(tǒng)的中國人對待代際沖突的方法則是下一代對上一代的絕對服從。中國家庭的這種秩序格局決定了在家族企業(yè)的管理中，最普遍的一種形式為家長制，家族企業(yè)的控制者具有無上的權(quán)威，其管理模式如同家長對家庭的管理一樣。

（3）禮俗性

家族文化的禮俗性是指家族共同體按照約定俗成和繼承下來的風(fēng)俗習(xí)慣來維持秩序，而無正式的法規(guī)。這種禮俗性又是與血緣關(guān)系密切相關(guān)的，帶有濃厚的個人主義傾向，這就是中國“禮俗性”社會與西方國家的“法理性”社會不同的地方。其實家族文化禮俗性最根本的傳統(tǒng)也是家族文化世代的結(jié)晶，要求后代必須不可摒棄的完全地接受下來，以求得家族共同體的發(fā)展，因而禮俗性成了神圣化的傳統(tǒng)。

2．我國家族企業(yè)文化的特征

中國傳統(tǒng)的家族文化內(nèi)涵充分體現(xiàn)在家族企業(yè)的企業(yè)文化當(dāng)中，其具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）濃重的關(guān)系色彩

在家族企業(yè)中企業(yè)利益與家族利益是互相重疊的。家族企業(yè)不同于其他類型企業(yè)，其創(chuàng)辦之初衷多數(shù)是為全家人的溫飽找一條出路或?qū)⒓胰说纳钏教岣叩揭粋€新的層次，小富即安，不思進取，又體現(xiàn)出它的家族性。之所以如此，正是因為上文所述的我國傳統(tǒng)文化對家族企業(yè)極深刻的影響決定了家族企業(yè)文化濃重的關(guān)系性色彩。在此種氛圍之下，企業(yè)主對員工的管理分成“自己人”和“外人”兩種。“自己人”包括家族成員和重要的非家族員工。企業(yè)中的關(guān)鍵職位由家族成員把持，對于“自己人”企業(yè)主的管理是“情大于法”有了矛盾一般都會大事化小，小事化了。而對“外人”則會嚴格按照市場運作的常規(guī)來做取舍，盡壓低員工的工資待遇。企業(yè)中充滿了關(guān)系網(wǎng)，人際關(guān)系復(fù)雜。家族成員的數(shù)量有限，并且不是所有能力突出的員工都有機會被看作“自己人”，久而久之，使關(guān)系網(wǎng)之外員工產(chǎn)生懷才不遇的心理，人才必然流失。

（2）較少的制度約束

從創(chuàng)建伊始，家族企業(yè)的生存和發(fā)展就是與創(chuàng)業(yè)者具有獨到的判斷與決策的膽識分不開的。也正是如此，使他們在企業(yè)內(nèi)部形成了絕對權(quán)威，規(guī)章制度難以對他們產(chǎn)生制約作用。而且制度是“內(nèi)外”有別的， 對“外”不對“內(nèi)”。在用人上實行“任人唯親”， 在企業(yè)管理中更多的是用“情”來管理。任人唯親的結(jié)果是： 規(guī)章制度難以執(zhí)行從而導(dǎo)致管理混亂；有才能的非家族人員對企業(yè)失去信心而另覓新東家導(dǎo)致人才流失， 企業(yè)失去活力； 最后一點是企業(yè)內(nèi)部存在溝通障礙， 即所謂的“自己人”和“外人”之間缺少共同語言， 難以形成合力。

（3）“家長制”作風(fēng)

在中國傳統(tǒng)文化中， 族長的權(quán)利是至高無上的。在家族制企業(yè)中， 這種家長作風(fēng)很嚴重， 企業(yè)的任何決策都是家長個人的決策。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和市場競爭的擴大， 這種決策的弊病日益明顯。這種缺少民主和自由的企業(yè)文化是被競爭日趨激烈的現(xiàn)代市場經(jīng)濟所否定的。多數(shù)中國的家族企業(yè)是一種家族管理， 大事小事都一把抓， 企業(yè)發(fā)展壯大后如果企業(yè)家事無巨細什么都管， 既管不過來也缺乏效率， 不利于一個大企業(yè)的生存和發(fā)展。

二、企業(yè)文化對家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的積極作用

企業(yè)文化是企業(yè)大多數(shù)員工所認同的價值觀念、行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)，它是企業(yè)眾多文化中的主流文化，是企業(yè)進行文化管理的結(jié)果。

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)認清自己的使命并且把握住戰(zhàn)略方向，具體來說，它有以下作用：

1．導(dǎo)向和約束功能

企業(yè)文化能指明企業(yè)的發(fā)展方向，把職工的個人目標(biāo)引導(dǎo)到企業(yè)目標(biāo)上來，形成統(tǒng)一的行動。這樣，可以樹立認真負責(zé)、團結(jié)向上、勤奮敬業(yè)的企業(yè)精神，體現(xiàn)企業(yè)員工的整體價值取向，形成企業(yè)的向心力和原動力。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)認清自己的使命，把握戰(zhàn)略方向，確定組織目標(biāo)，把員工的個人目標(biāo)自覺地引向組織的共同目標(biāo)，達到“上下同欲”。企業(yè)文化的約束大多不是強制式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生了彌漫在企業(yè)中的文化氛圍、群體意識、社會輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等文化內(nèi)容，造成強大的使個體產(chǎn)生從眾行為的心理壓力和動力，促使個體對自己的行為進行自我控制。

2．凝聚和激勵功能

當(dāng)一種企業(yè)文化的價值觀被企業(yè)全體成員認同之后，就如同一面大旗，使員工自覺簇擁在其周圍，形成一種粘合力，從各方面把員工團起來，形成巨大的向心力。企業(yè)文化所包含的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等內(nèi)容，均寄托了企業(yè)員工的理想、希望和要求，與他們的命運和前途緊密相關(guān)。企業(yè)員工由此產(chǎn)生認同感，增強內(nèi)聚力，減少內(nèi)耗。而且它能使企業(yè)員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進取精神的效應(yīng)。它對員工的激勵不是一種外在的激勵而是一種內(nèi)在的引導(dǎo)，使每個員工從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為企業(yè)效勞的獻身精神。

3．輻射功能

企業(yè)文化一旦形成較固定的模式，它不僅會在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮作用，激發(fā)員工對本企業(yè)的自豪感、責(zé)任感和歸屬感，而且還會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響，塑造企業(yè)的形象，企業(yè)在社會上的良好形象反過來由強化了它內(nèi)部的作用。

三、以“企業(yè)本位”的管理文化取代“家族本位”的管理文化

家族企業(yè)能否構(gòu)建先進的企業(yè)文化，是關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的根本性問題，家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然會面臨企業(yè)文化的重塑問題。

在我國大多數(shù)家族企業(yè)中，其企業(yè)文化其實就是家族文化，至少是一種“家族本位”的管理文化，而真正優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)該是一種“企業(yè)本位”管理文化，就是將企業(yè)看成是全體員工參與的利益共同體，把企業(yè)的持續(xù)成長發(fā)展作為創(chuàng)業(yè)者事業(yè)的目標(biāo)，所有的員工不是為家族而是為企業(yè)打工，是為自身的理想而奮斗，這樣的企業(yè)文化才能為企業(yè)的良性發(fā)展提供基礎(chǔ)保障與支持，因而才是最有意義的。

因此 ，構(gòu)建企業(yè)本位為基礎(chǔ)的管理文化，取代家族本位的管理文化就成為我國家族企業(yè)可持續(xù)成長的必由之路。作者認為，要構(gòu)建企業(yè)本位為基礎(chǔ)的管理文化，應(yīng)該從以下幾點做起：

1．完善激勵機制，實現(xiàn)從“任人唯親”向“任人唯賢”的理念轉(zhuǎn)變

“任人唯親”是家族企業(yè)的天然要求，但是“任人唯親”所帶來的消極后果已為人們所公認。要做到“任人唯賢”，①要設(shè)立公平的薪酬體系，保證人才的付出能得到應(yīng)有的回報。②通過產(chǎn)權(quán)制度的改革，以期權(quán)或其它各種形式，承認專家的人力資本，并在企業(yè)產(chǎn)權(quán)上明確專家人力資本的市場價值，使得高素質(zhì)人才得以分享企業(yè)長期的收益。③通過建立合理分配企業(yè)權(quán)利的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)決策程序，使得高素質(zhì)人才能夠真正地行使賦予給自己的權(quán)利。只有將薪酬、股份、職位、實權(quán)有機地結(jié)合起來，家族型民營企業(yè)才可以在人力資源的爭奪中獲取優(yōu)勢地位。

2．開展管理創(chuàng)新，實現(xiàn)由“重信任”文化向“重契約”文化的轉(zhuǎn)變

中國家族企業(yè)非常重視家族成員之間的信任，靠道德、信任與默契等非正式制度去約束家族成員的行為，在企業(yè)管理中，往往未形成規(guī)定的行為規(guī)則。但是，這種做法具有很大的不確定性，經(jīng)濟利益的沖突很容易沖垮建立在血緣、親緣和姻緣基礎(chǔ)上的信任和默契，使企業(yè)發(fā)展遭受嚴重挫折。因此，要創(chuàng)新現(xiàn)代管理模式，實施先進管理方法，引進職業(yè)經(jīng)理人，讓不擅管理的家族成員逐步淡出企業(yè)的管理層，同時也要加強對職業(yè)經(jīng)理人的約束，克服實施委托制過程中諸如社會信用不足、企業(yè)家市場滯后的現(xiàn)實障礙。

3．提倡文化創(chuàng)新，實現(xiàn)由“模仿文化”向“創(chuàng)新文化”的轉(zhuǎn)變

我國現(xiàn)有大多數(shù)家族企業(yè)在其初創(chuàng)過程中，受到資本、技術(shù)、人才和知識積累的限制，逐漸形成了以模仿為主的管理文化。這種“模仿文化”能夠適應(yīng)企業(yè)初創(chuàng)階段的要求。但是，進入擴張階段以后，這種“模仿文化”的局限性己經(jīng)開始體現(xiàn)出來。因此，要加強企業(yè)文化管理，形成不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，家族企業(yè)才能夠做到基業(yè)常青。

當(dāng)然，現(xiàn)代管理文化和現(xiàn)代管理思想的植入，常常會受到原有家庭文化的強力抵制，尤其是這種文化變革最終要觸及家族創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威和利益。要打破原來的靠血緣關(guān)系結(jié)合在一起的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，就需要按科學(xué)管理的原則進行組織設(shè)計。這是一個充滿斗爭和痛苦的嬗變過程。

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篇5

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè) 可持續(xù)發(fā)展 制約因素

根據(jù)美國艾迪思研究所伊查克?艾迪思（Ichak Adizes）博士的企業(yè)生命周期理論，家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指家族企業(yè)在已選擇和未來發(fā)展的領(lǐng)域中，根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，全面加強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)，有效解決家族企業(yè)在生命周期的現(xiàn)階段――學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)化及青春期階段所面臨的非可持續(xù)發(fā)展問題，實現(xiàn)企業(yè)的“蛻變”過程，進入盛年期和穩(wěn)定期，并不斷走向成熟，獲得新的生命和成長。但是對于家族企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)的成功并不能保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的發(fā)展和持續(xù)的成功。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大以及市場經(jīng)濟體系逐步完善，家族企業(yè)運營過程中所存在的與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相悖的問題就逐漸暴露出來了。

一、經(jīng)營者素質(zhì)偏低

一般而言，改革開放之后涌現(xiàn)的大多數(shù)家族企業(yè)家的文化素質(zhì)較低、知識匱乏、經(jīng)營理念陳舊落后，不能夠主動和快速地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念。在創(chuàng)業(yè)初期，主要靠敢于冒險的精神和經(jīng)驗闖市場。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)家文化素質(zhì)偏低的弊端就逐步顯露了出來。有的經(jīng)營者在企業(yè)進入成長期后仍然簡單地照搬創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功的經(jīng)驗，最終失敗；有的則盲目實施“多元化”擴張，最終失敗；有的缺乏長期穩(wěn)定發(fā)展、合法經(jīng)營企業(yè)的思想意識，經(jīng)營目標(biāo)狹隘，急功近利，致使企業(yè)最終沒落；有的不重視技術(shù)和管理知識的學(xué)習(xí)，嚴重影響了個人素質(zhì)和能力的提高，在決策中甚至以個人喜好為標(biāo)準(zhǔn)，全然不顧經(jīng)營管理決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。這些無疑會對家族企業(yè)的長期生存與穩(wěn)定發(fā)展造成不利的影響。經(jīng)營者的科學(xué)文化素質(zhì)偏低最終成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。

二、管理模式粗放

家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，所有者、經(jīng)營者、管理者三位一體的特點使企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者能夠掌握著公司的決策權(quán)和控制權(quán)，高效快捷地制定出經(jīng)營策略，進而把握市場機遇，減少經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的快速成長，“家族式”管理在創(chuàng)業(yè)期能夠促使企業(yè)快速地成長起來。然而，由于家族企業(yè)工作人員的血緣、親緣關(guān)系錯綜復(fù)雜，雖然企業(yè)也建立了一些規(guī)章制度，但是在這種以人情代替規(guī)章制度的管理方式中，其結(jié)果往往是各種規(guī)章制度僅僅是擺設(shè)，或者只對家族外人員起作用。之所以會這樣是因為：一是部分家族企業(yè)主沒有制度意識；二是即使有了制度也不完整、不規(guī)范；三是只注重制度建設(shè)的形式，不注重制度的實施和管理。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展，粗放式和原始化的管理模式使企業(yè)無法實現(xiàn)良性發(fā)展，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展，已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。另外，由于創(chuàng)業(yè)者的知識水平有限，其難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大。可以說，家族企業(yè)的粗放管理模式問題已經(jīng)成為影響族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可忽視的障礙。

三、用人機制僵化

家族企業(yè)在用人問題上，長期以來難以擺脫“先家族而后企業(yè)”的觀念束縛，不少企業(yè)在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種人員配置對企業(yè)的發(fā)展是否有利，對調(diào)動企業(yè)所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業(yè)采用家族式管理模式在進一步發(fā)展中遇到的最大阻力。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人才進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。”論資排輩和自身利益的最大化是致使企業(yè)內(nèi)家族成員為利益的分配產(chǎn)生矛盾，產(chǎn)生“內(nèi)耗”的兩個最主要原因。企業(yè)內(nèi)部難以形成公平的競爭環(huán)境，從而引發(fā)了待遇分配不公平的現(xiàn)象，不利于吸引優(yōu)秀的技術(shù)和管理人才。

四、公司治理結(jié)構(gòu)虛幻

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立，使企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)要素的行政配置成本低于市場中的要素配置成本。盡管一些家族企業(yè)也有現(xiàn)代公司的組織結(jié)構(gòu)，比如股東會、董事會、監(jiān)事會，但是家族治理的機制還在起作用，這些組織機構(gòu)實質(zhì)上是“聾子的耳朵――擺設(shè)”。在這些公司制企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分，控制權(quán)掌握在家族成員手中，從某種意義上說，這種狀況不利于企業(yè)的經(jīng)營與管理，也不利于企業(yè)競爭力的提升。在具體實踐上，判定一個企業(yè)是否是家族企業(yè)和家族式管理的最簡單方法，就是觀察企業(yè)的最終決策權(quán)是否掌握在“家長”的手中。

五、產(chǎn)權(quán)模糊

在家族企業(yè)中，產(chǎn)權(quán)模糊的現(xiàn)象較為普遍，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是家族內(nèi)部成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清。在創(chuàng)業(yè)時期，由于家庭或家族成員之間的親緣、血緣關(guān)系，往往很少進行產(chǎn)權(quán)界定。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模需要界定產(chǎn)權(quán)時，家族成員為了各自的利益，必然會提出界定產(chǎn)權(quán)的要求，這樣就很容易產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)糾紛，形成“內(nèi)耗”，增加企業(yè)運作的交易費用。當(dāng)家族內(nèi)部成員之間因產(chǎn)權(quán)不清造成的交易費用隨著成員間的利益矛盾而急劇上升時，產(chǎn)權(quán)在自然人之間做出界定和分割的要求就提出來了，也因此導(dǎo)致了家族企業(yè)的發(fā)展動蕩和分家現(xiàn)象。二是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)不清。在舊體制下，政府政策對家族企業(yè)存在著歧視的傾向，家族企業(yè)在諸如許可證發(fā)放、融資、市場準(zhǔn)入等方面不能同國有或集體企業(yè)一樣享受“國民待遇”。因此，家族企業(yè)為了獲得為了政府政策的支持，往往掛靠在國有或集體單位下，成為戴“紅帽子”的企業(yè)。家族企業(yè)與掛靠單位之間的產(chǎn)權(quán)界定不清，到一定階段必然會引起錯綜復(fù)雜的法律爭端，使家族企業(yè)陷入“產(chǎn)權(quán)官司”的困境，限制企業(yè)的進一步發(fā)展。

六、融資困難

融資困難一直以來是困擾中小私營企業(yè)特別是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個主要因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的擴展，資金短缺日益成為制約家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)規(guī)模小、企業(yè)信譽度低且經(jīng)營變數(shù)多，再加上中介擔(dān)保體系不健全，無政府擔(dān)保，使得商業(yè)銀行開展對中小企業(yè)信貸面臨的風(fēng)險比大企業(yè)大得多。此外，大多數(shù)金融機構(gòu)對家族企業(yè)還存在較大的認識上偏見，對其放貸條件非常苛刻，貸款手續(xù)繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業(yè)的融資難度，限制了其資本的擴張和規(guī)模的擴展。因此，家族企業(yè)主要依靠內(nèi)源融資，即企業(yè)的利潤滾動來獲取資金，銀行的信貸資金、股權(quán)融資、債權(quán)融資及政府的相應(yīng)資助等外部融資幾乎不可能。這種融資手段使得家族企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)無法得到有效改善，不利于家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

七、產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新不夠

創(chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本條件。然而，家族企業(yè)的軟肋就是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新動力不足。有資料顯示，發(fā)達國家的中小型企業(yè)每年用于產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新的費用占公司年銷售額的比重大致在2%~3%，微軟公司的研發(fā)占其銷售收入的比重高達20%，而我國中小企業(yè)的研發(fā)費用僅占其銷售收入的0.31%。投入不足導(dǎo)致了家族企業(yè)不能適應(yīng)新的市場競爭環(huán)境的要求，在創(chuàng)新的大潮中被淘汰。這些在創(chuàng)業(yè)之初所選擇的進入行業(yè)往往是簡單加工工業(yè)或服務(wù)業(yè)， 這些行業(yè)的基本特點是勞動或資源密集型，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)普遍存在著“三多三少”的問題：粗加工產(chǎn)品多，深加工產(chǎn)品少；低附加值產(chǎn)品多，高附加值產(chǎn)品少；一般產(chǎn)品多，名優(yōu)產(chǎn)品少。有些企業(yè)甚至僅憑一個產(chǎn)品打天下，技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新能力非常差。

八、企業(yè)文化缺失

企業(yè)文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量。它雖然無法直接創(chuàng)造價值，但可以通過凝聚和裂變的循環(huán)過程提升企業(yè)的向心力，從而發(fā)揮凝聚人心的作用。我國家族企業(yè)的企業(yè)文化不是契約的而是倫理的，缺乏向現(xiàn)代化企業(yè)過渡的文化底蘊。目前多數(shù)家族企業(yè)的文化還處于自發(fā)的文化管理階段，現(xiàn)有的貫穿于企業(yè)經(jīng)營的價值理論多是在長期經(jīng)營中自發(fā)地積累而形成的，帶有濃厚的經(jīng)驗、任人唯親和唯意志色彩。企業(yè)主在用人機制上強調(diào)人情、聘用親友，接班人是兒子或家庭成員。盡管有的企業(yè)設(shè)置了管理部門，聘請了專業(yè)人才，但他們往往是有職無權(quán)，在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中還是企業(yè)主說的算。有的企業(yè)雖然提出了文字性的經(jīng)營理念、價值觀，但多是些模仿性的文字，缺乏個性和適應(yīng)性，很難付諸實行，在企業(yè)中真正實行的仍是家族企業(yè)主長期自發(fā)形成的價值理念。

研究家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從根本上改變中小私營企業(yè)家族式經(jīng)營的局限性，推動家族企業(yè)走上可持續(xù)的發(fā)展道路，是關(guān)系到我國國民經(jīng)濟持續(xù)健康快速發(fā)展的全局性理論課題。只有克服制約家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素，才能給企業(yè)帶來新的生機，也才能使家族企業(yè)走的更遠、更好。

【參考文獻】

[1] 陳湘桂：家族企業(yè)成長的障礙與對策[J].科技進步與對策，2003（9）.

[2] 陳紅芳：家族企業(yè)生命周期管理模式的 “蛻變”之路[J].企業(yè)經(jīng)濟，2003（2）.

[3] 劉華：論我國的家族企業(yè)及其可持續(xù)發(fā)展[J].湖北社會科學(xué)，2003(10).

篇6

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；可持續(xù)發(fā)展；演進

一、家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）我國家族企業(yè)絕大部分為中小型企業(yè)

我國的家族企業(yè)的發(fā)展歷史比較短，絕大多數(shù)家族企業(yè)的規(guī)模還比較小，屬于中小型企業(yè)。據(jù)2004年底統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，私營企業(yè)注冊資金總數(shù)為47936億元，平均每個企業(yè)的注冊資金為131.3萬元；私營企業(yè)總產(chǎn)值為23050億元，平均每個企業(yè)的產(chǎn)值為63.1萬元；私營企業(yè)實現(xiàn)的社會消費品零售額為13142億元，平均每個企業(yè)實現(xiàn)社會消費品零售額為36萬元。[1]從以上數(shù)據(jù)可以看出，我國現(xiàn)階段的家族企業(yè)大多規(guī)模都比較小，屬于中小型企業(yè)。

（二）家族企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域仍以傳統(tǒng)行業(yè)為主

根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，截止2007年上半年，全國私營企業(yè)中實有戶數(shù)排在前三名的行業(yè)分別是批發(fā)和零售業(yè)、制造業(yè)、租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)。[2]受自身力量的局限，家族企業(yè)集中分布在進入門檻低、技術(shù)含量不高、競爭性強、勞動密集型為主的行業(yè)。

（三）我國家族企業(yè)大多科技含量低，經(jīng)濟增長方式為粗放型

大多數(shù)家族企業(yè)發(fā)展主要依托的是經(jīng)營方式靈活、勞動力廉價等優(yōu)勢，生產(chǎn)方式、機器設(shè)備、產(chǎn)品技術(shù)含量都還處于較低水平，科研開發(fā)能力不足，缺乏自己的核心技術(shù)。從經(jīng)營方式來看，私營企業(yè)較多的是采取粗放型的經(jīng)營模式，特別是企業(yè)在進行原始積累的初始階段，有的為追求短期目標(biāo)，急功近利，生態(tài)環(huán)境的保護和可持續(xù)發(fā)展的意識不強，存在著高資源消耗、環(huán)境污染的問題。

二、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè)

（一）健全法律，規(guī)范市場，提供更加完善的市場平臺

政府應(yīng)該健全法律，規(guī)范市場，為企業(yè)的制度變遷和發(fā)展提供更加完善的市場平臺。政府應(yīng)該為企業(yè)的制度變遷創(chuàng)造更加開放公平的市場環(huán)境，完善相應(yīng)的法律法規(guī)，盡可能開放投資領(lǐng)域，在開放融資、進出口權(quán)等多方面使之享受國民待遇，推動資本、人力資源等要素按市場機制配置，充當(dāng)市場經(jīng)濟的合格的“仲裁者”，推動家族企業(yè)制度變遷的順利實施。

（二）建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價體系

引入職業(yè)經(jīng)理人是突破家族企業(yè)人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結(jié)構(gòu)的必然要求。但目前我國還沒有形成成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，經(jīng)理人隊伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經(jīng)理人進行有效約束。[3]據(jù)有關(guān)資料，中國家族企業(yè)的投資者將自己直接參與管理的原因歸于找不到可信的管理者的比例高達67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場和信用評價體系，通過市場對經(jīng)理人進行無形的硬化約束。建立完善的經(jīng)理人市場和信用評價體系，可以使經(jīng)理人在每個階段的行為信息全面化、透明化，經(jīng)理人的任何行為都將對自己以后的市場交易產(chǎn)生影響，從而大大增加經(jīng)理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。

（三）加強制度化建設(shè)，規(guī)范家族企業(yè)管理

在制度化過程中，需要特別注意以下幾個方面：一是確立制度的權(quán)威性。在企業(yè)中，制度一旦建立，所有成員無論是制度制定者本人，還是普通員工，必須不折不扣地貫徹執(zhí)行，決不允許有任何例外和特權(quán)存在；否則，制度就形同虛設(shè)，也將降低企業(yè)管理者本身的權(quán)威性。二是制度制定的科學(xué)合理性。三是制度的完善性。管理制度要涵蓋企業(yè)管理的方方面面，尤其要在財務(wù)資金管理、質(zhì)量管理、安全管理和推進企業(yè)信息化方面建立切實可行的制度，并且隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，要不斷地加以補充、修訂和完善。四是制度的激勵性和約束性。如何構(gòu)建委托人與人之間的契約關(guān)系，以促使人的行為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后所必須解決的問題。要降低成本，就需要形成有效的激勵與約束機制。[4]

（四）豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，發(fā)揮家族企業(yè)職工潛能

家族企業(yè)要通過建設(shè)富有特色的企業(yè)文化，樹立適應(yīng)時展的企業(yè)文化價值觀。要真正將企業(yè)文化建設(shè)納入企業(yè)管理戰(zhàn)略，形成企業(yè)的管理理念、價值觀、企業(yè)精神，使企業(yè)文化在企業(yè)建設(shè)中發(fā)揮巨大作用。企業(yè)文化的核心是價值觀，表現(xiàn)為員工對企業(yè)的忠誠度、責(zé)任感、自豪感，其作用是最大限度地發(fā)揮每一個員工的潛力。企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)管理模式上要實現(xiàn)科學(xué)管理向人本管理的轉(zhuǎn)變，并且在指導(dǎo)思想、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營宗旨、人才觀念、職工教育、人際關(guān)系等方面形成一種獨特的企業(yè)精神。從某種意義上說，企業(yè)文化建設(shè)也是企業(yè)的一種生產(chǎn)活動，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的勞動熱情，并通過員工的創(chuàng)造性勞動促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)束語

綜上所述，家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè)實質(zhì)上就是為了給家族企業(yè)提供一個良好的發(fā)展環(huán)境。除此之外，家族企業(yè)的內(nèi)部變革也是相當(dāng)重要的。從新制度經(jīng)濟學(xué)的角度來說，家族企業(yè)的制度變遷是一個非帕累托均衡過程，并非所有的家族成員在變革當(dāng)中的收益都為正。在這個過程當(dāng)中，要和家族以外的非核心層人員共享企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、剩余索取權(quán)及經(jīng)營管理權(quán)，一部分低素質(zhì)的核心層人員將從重要的經(jīng)營管理崗位退下來，把權(quán)力交給專業(yè)的管理人員。這對家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發(fā)，會竭力反對變革。對創(chuàng)業(yè)者及核心層人員來說，這一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創(chuàng)業(yè)者，把企業(yè)管理權(quán)交給能力比自己強者去掌握，戰(zhàn)勝家族親情遠比克服一般人情更困難。這個過程充滿了風(fēng)險和不定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業(yè)家，具備強烈的?“企業(yè)家精神”。創(chuàng)業(yè)者需要加快自身的知識更新速度，形成適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念，使企業(yè)運作日益和規(guī)范的市場經(jīng)濟規(guī)則相適應(yīng)。

參考文獻：

篇7

關(guān)鍵詞：公司治理；可持續(xù)發(fā)展；家族上市企業(yè)

立項課題：2013年福建省中青年教師教育科研項目（社科B類）課題：“公司治理影響中國上市家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實證研究”（JB13217S）；2013年莆田學(xué)院校內(nèi)科研項目課題：“莆田市老齡產(chǎn)業(yè)融資支持體系研究”（2013027）

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年7月2日

一、引言

民營經(jīng)濟在我國整體經(jīng)濟格局中占據(jù)相當(dāng)重要的位置。根據(jù)《福布斯》的“中國現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報告”統(tǒng)計，截至2014年7月31日，2，528家A股上市公司中，1，043家為國有公司，1，485家為民營公司，后者占比達58.7%，民營企業(yè)中有747家民營上市的家族企業(yè)，占比為50.3%。家族企業(yè)已成為推動國家經(jīng)濟發(fā)展與社會進步的重要力量。我國家族企業(yè)的平均壽命是3年，而歐美國家的家族企業(yè)的平均壽命是24年，是我國的8倍，探討如何實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是政府和學(xué)界研究的熱點問題。

國內(nèi)學(xué)者主要從內(nèi)在和外在分析影響中國家族企業(yè)可持續(xù)性的原因：內(nèi)因指家族企業(yè)的公司治理與關(guān)系治理；外因包含社會、經(jīng)濟與道德環(huán)境等因素。內(nèi)部因素是家族企業(yè)可以控制的因素，而外部因素是企業(yè)無法控制的，公司治理是促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可或缺的因素，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障。根據(jù)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展客觀上屬于一種制度可持續(xù)發(fā)展，而公司治理就是一種制度安排，公司治理體系越完善越能保障企業(yè)制度的持續(xù)發(fā)展，越有利于企業(yè)整體可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通過對國內(nèi)外成功與失敗的家族企業(yè)發(fā)展軌跡變化的分析發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的興衰成敗，很大程度上取決于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否合理有效。構(gòu)建適合家族企業(yè)發(fā)展進程的治理結(jié)構(gòu)，對家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

二、公司治理對家族上市企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響理論分析

（一）可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)涵。對于上市公司的可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)涵，學(xué)術(shù)界對此觀點不一。本文認為，家族上市公司的可持續(xù)發(fā)展指：企業(yè)經(jīng)過不斷創(chuàng)新，擁有了只屬于本企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的持續(xù)增長和同本國的社會經(jīng)濟資源相協(xié)調(diào)共同發(fā)展。

（二）公司治理對家族上市企業(yè)可持續(xù)發(fā)展影響的理論分析。完善的公司治理機制應(yīng)該是內(nèi)部機制和外部機制的綜合作用。內(nèi)部機制主要包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會、高管人員薪酬和財務(wù)信息披露透明度等；外部機制主要包括外部并購市場、法律體系、對中小投資者的保護機制和市場競爭等。但由于我國資本市場發(fā)展不完善和法律法規(guī)體系不健全，我國公司治理的外部機制作用還沒有充分發(fā)揮出來，所以本文主要是從內(nèi)部治理機制來闡述公司治理對家族上市企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響。

1、最大股東的持股比例。從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，我國上市家族企業(yè)中，家族股權(quán)在20%～75%之間，基本上屬于相對控股甚至絕對控股。由于他們擁有較大的表決權(quán)，可以憑借手中持有較多股票在董事會中獲得席位，以此參加可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定過程并產(chǎn)生直接影響。他們會監(jiān)督該企業(yè)的重大經(jīng)營策略，推動企業(yè)朝良好趨勢發(fā)展，期望靠持有的股票維持其控制權(quán)，從中獲得更大的收益。所以，大股東很可能為了獲取長遠收益，積極地影響家族上市企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定過程。

2、外部董事的比例。公司營運的整體管理由董事會負責(zé)。董事會的職責(zé)是制定、監(jiān)管及評估本公司的策略性方向及風(fēng)險傾向、管理政策以及管理層推行政策的成效。董事會不但決定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，而且還對其實施過程進行監(jiān)督。董事會要具備監(jiān)控的能力必須具有較高的獨立性。而內(nèi)部董事往往受控于控股股東委派的管理層成員，如果由他們控制董事會，就很難期望董事會發(fā)揮有效的監(jiān)督作用。獨立董事的積極作用表現(xiàn)在監(jiān)督經(jīng)理的機制上，由于外部董事具有獨立性，他們能比內(nèi)部董事持更客觀和公正的標(biāo)準(zhǔn)來評價公司經(jīng)營管理者的行為，以實現(xiàn)公司權(quán)力的有效制衡。由于外部董事與企業(yè)沒有直接的利益關(guān)聯(lián)，外部董事為了維護自己的聲譽，更加傾向于保護外部投資者的利益。與內(nèi)部董事相比，外部董事有一定的獨立性和監(jiān)督積極性。許多研究也證明，董事會最好采用外部控制型。

3、高級管理人員的持股比例。高級管理人員作為可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者，被董事會聘用，且只對它負責(zé)。平時處理公司的大小事，實施董事會作出的決策。經(jīng)理層對公司可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生直接作用。

高級管理人員是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的重要角色，對企業(yè)的資源進行直接支配，他們對執(zhí)行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略所做的決策是戰(zhàn)略執(zhí)行成敗的重要因素。所以說，對經(jīng)理層、特別是高管，采取適當(dāng)監(jiān)督與激勵機制等措施將變成企業(yè)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略成功與否的重要因素。尤其是當(dāng)經(jīng)理層缺少激勵與約束時，他們會更傾向于追求短期的利益，出現(xiàn)經(jīng)理層的“短期尋租”行為，因而會制約企業(yè)實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、實證研究

（一）研究假設(shè)。假設(shè)1：最大股東的持股比例和家族上市企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力為正的線性關(guān)系；假設(shè)2：外部董事的比例與家族上市企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力為正的線性關(guān)系；假設(shè)3：高級管理人員的持股比例與家族上市企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力為正的線性關(guān)系。

（二）數(shù)據(jù)來源。本論文采用的樣本數(shù)據(jù)均來自2013年福布斯A股上市中排名前一百的家族企業(yè)，剔除一些未披露的數(shù)據(jù)，共為202個樣本。數(shù)據(jù)來自巨潮資訊網(wǎng)。

（三）模型和變量。本文選擇多元線性回歸模型。設(shè)因變量為y，3個自變量分別為x1、x2、x3。

E（y）=β0+β1x1+β2x2+β3x3+ε

本文的因變量為企業(yè)的可持續(xù)增長率，設(shè)E（y）：用股東權(quán)益增長率來表示，因為根據(jù)可持續(xù)增長率的公式推導(dǎo)，可得出可持續(xù)增長率會等于股東權(quán)益增長率。

自變量的選取：x1最大股東持股比例；x2外部董事的比例；x3高級管理人員的持股比例。

（四）回歸結(jié)果。由表1可以看出，該表主要是用于檢測回歸模型是否有明顯的線性關(guān)系。其中sig

從表2可以看出：x2和x3通過了顯著性水平為0.05的假設(shè)檢驗，對股東權(quán)益增長率的影響是顯著的。但自變量x1未通過顯著性檢驗。（表2）

假設(shè)1未通過檢驗，是因為我國家族企業(yè)普遍由家族企業(yè)主絕對控股。高管持股比例通過了顯著性檢驗并且是正相關(guān)，說明在股權(quán)激勵機制下，高管通過持有公司股票，與公司利益就會統(tǒng)一，高管便會產(chǎn)生強烈的歸屬感，自然而然高管的管理潛力就被激發(fā)，更用心為本公司服務(wù)，提高工作效率，對家族上市企業(yè)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生積極影響。外部董事比例通過了顯著性檢驗并且是正相關(guān)，說明擁有外部董事的設(shè)立，更容易做出有利于家族上市企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的決策。

（五）結(jié)論。本文結(jié)合規(guī)范研究和實證研究方法分析公司治理對家族上市企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響，實證結(jié)果得出：公司治理對家族上市企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有較為顯著的影響，家族上市企業(yè)要發(fā)展壯大并且長遠生存，必須要重視并且完善本企業(yè)的公司治理。

主要參考文獻：

[1]郭劍花.股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理績效[J].漳州師范學(xué)院學(xué)報，2011.4.

篇8

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè) 內(nèi)部財務(wù)控制 可持續(xù)發(fā)展

一、 內(nèi)部控制對家族企業(yè)財務(wù)管理的作用

（1）內(nèi)部控制概述

會計學(xué)界認為，企業(yè)通過會計控制來實現(xiàn)內(nèi)部控制，企業(yè)財務(wù)人員通過會計系統(tǒng)參與控制本單位的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，以保證資產(chǎn)的安全完整，防范財務(wù)風(fēng)險。內(nèi)部控制在我國家族企業(yè)的財務(wù)管理活動中扮演著至關(guān)重要的角色，然而企業(yè)主們大多沒有意識到它的重要性。

（2）家族企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)及作用：

家族企業(yè)具有鮮明的集中式領(lǐng)導(dǎo)特色，財政大權(quán)掌握在本家族人員手中，企業(yè)中普遍存在自己人與外人的定義。實行財務(wù)內(nèi)部控制一方面可以防范道德風(fēng)險，并為非家族成員的利益提供制度保障。家族企業(yè)可能存在為了追求本家族的利益，而做出逆向選擇或產(chǎn)生腐敗，損害非家族員工和其他利益相關(guān)者的利益。另一方面，內(nèi)部控制可緩解了家族人和“外人”之間的矛盾，凝聚力量保證投資回報，從而實現(xiàn)企業(yè)價值增值與可持續(xù)發(fā)展。

二、我國家族企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與問題

（1）我國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀概述

美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒對家族企業(yè)的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高層人員的選拔方面。”可見，家族企業(yè)是在血緣的基礎(chǔ)之上以親情為紐帶組織起來的，并且由某一家族控制企業(yè)全部或大部分股權(quán)的一種企業(yè)組織形式。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系簡單，管理上感情重于制度。我國大約有 90%的企業(yè)是家族式的民營或私營企業(yè)，它們構(gòu)成了我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，對我國的經(jīng)濟社會的發(fā)展起著舉足輕重的作用。

（2）我國家族企業(yè)財務(wù)控制面臨的問題

家族企業(yè)多為粗放式經(jīng)營，企業(yè)科技含量不高，并且在“家長式”的管理體制下，對企業(yè)主提出了較高的素質(zhì)要求。家族企業(yè)隨著規(guī)模的不斷擴大，暴露的問題也越來越多。財務(wù)方面，家族企業(yè)主要存在以下問題：

1.家族企業(yè)在經(jīng)營管理和財務(wù)控制方面意識薄弱，現(xiàn)代財務(wù)管理制度不完善。我國家族企業(yè)普遍缺乏長遠經(jīng)營觀念――企業(yè)處理自身近期利益與長遠發(fā)展關(guān)系的經(jīng)營思想。很多家族企業(yè)過度強調(diào)短期利潤而忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展。在家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的一體化制度下，投資者掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)，這對企業(yè)財務(wù)管理中的職責(zé)區(qū)分、嚴格監(jiān)控以及會計信息的管理監(jiān)督都帶來極大的不利。

2.財務(wù)審核權(quán)大多其中在高層領(lǐng)導(dǎo)手中，決策一元化導(dǎo)致風(fēng)險過度集中。家族企業(yè)的經(jīng)營決策主體是單一的，即由企業(yè)主一人說了算，下屬只管執(zhí)行的。但是僅憑企業(yè)主一人之力，要及時準(zhǔn)確地獲得詳細的外部信息并作出反饋決策，就算企業(yè)主相關(guān)素質(zhì)再高，也是很難做到的，這時企業(yè)主所做的決策就有了很大的盲目性和不準(zhǔn)確性。另一方面，組織內(nèi)部卻沒有合理的管理監(jiān)督機制，決策風(fēng)險高度集中在企業(yè)主手中。而且筆者認為，這種決策一元化的狀況在短期內(nèi)是難以改變的，因而家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)加快財務(wù)控制體系構(gòu)建與完善。

3.過度重視利潤指標(biāo)，忽視財務(wù)預(yù)算。家族利益是家族企業(yè)追求的基本目標(biāo)，在缺乏現(xiàn)代的、科學(xué)的財務(wù)管理機制下，企業(yè)主為追求短期利益容易進行盲目投資，直接企業(yè)預(yù)付資本過高。一旦期末沒有達到預(yù)期收益，企業(yè)內(nèi)部流動資金減少，而企業(yè)資金流動性將會導(dǎo)致企業(yè)負債增加，資本運營效率降低。這種經(jīng)營短期化成為家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路上的攔路石。

三、關(guān)于家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的建議

如何讓打破我國家族企業(yè)“富不過三代”的魔咒，是學(xué)術(shù)界長久以來探尋的熱點問題。本文認為，滯后的內(nèi)部財務(wù)管理制度建設(shè)成為家族企業(yè)發(fā)展的主要阻力和障礙，完善財務(wù)內(nèi)部控制，打破可持續(xù)發(fā)展的瓶頸要做到以下幾個方面：

（1）權(quán)責(zé)分明，建立制衡與問責(zé)制度。內(nèi)部控制要遵循相互牽制、相互制衡的原則，家族企業(yè)應(yīng)結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度，改善經(jīng)營管理層多為本家族人、企業(yè)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)都集在中本家族成員手里這一現(xiàn)象。治理層面的控制避免流于形式，做到分工明確、職責(zé)權(quán)限清楚，從而實現(xiàn)縱橫監(jiān)控，權(quán)責(zé)分明之目的。

（2）利益相關(guān)者參與內(nèi)部控制。適當(dāng)?shù)淖屚馄溉瞬艆⑴c到內(nèi)部控制中來，可以改善企業(yè)的決策水平和監(jiān)控質(zhì)量。在治理型內(nèi)部控制中，需要有更多的利益相關(guān)者參與到內(nèi)部控制之中。例如，外聘的職業(yè)經(jīng)理人加入企業(yè)，有利于加強對資金流向的監(jiān)督，促使資金得到充分合理的利用，從而全體員工權(quán)益。

（3）建立內(nèi)部審計制度。在企業(yè)中設(shè)立審計委員會，并建立常設(shè)的內(nèi)部審計部門，通過獨立性建設(shè)，可以保證和提升內(nèi)部審計委員會，內(nèi)部審計機構(gòu)為管理當(dāng)局和審計委員會服務(wù)，其使命將從“審計師實施審計”向“審計師幫助創(chuàng)建程序，以期達到組織成功所需的內(nèi)部控制”的發(fā)展方向，確保舉報機制、風(fēng)險監(jiān)控的有效性。

參考文獻：

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一、引言

 

自東北石油大學(xué)石油工程學(xué)院海洋油氣工程專業(yè)成立以來，全國石油高校如雨后春筍般相繼成立了海洋油氣工程專業(yè)，海洋油氣專業(yè)的成立象征著高校石油專業(yè)教育邁向海洋石油，是具有劃時代的歷史意義。隨后幾年來，石油大學(xué)(北京)、石油大學(xué)(華東)等石油院校率先成立了該專業(yè)的碩博點。隨后的幾年里，2013年，東北石油大學(xué)石油工程學(xué)院迎來了第一批海洋油氣工程系畢業(yè)生，該屆教育畢業(yè)生就業(yè)率達80%以上，彰顯了海油企業(yè)對該專業(yè)人才的需求。

 

然后，隨著國際油價的走低，尤其跌破30美元以來，石油院校畢業(yè)生面臨嚴峻的考驗，而海洋油氣工程作為一個新興專業(yè)，其嚴峻性較石油工程類老專業(yè)而言，可謂是雪上加霜，海洋油氣工程專業(yè)畢業(yè)生就業(yè)率達到冰點。因此，低油價下的海洋油氣工程系的未來何去何從?如何在低油價新形勢下海洋油氣工程系進行常態(tài)化的發(fā)展?這是本文待討論的問題。

 

二、重視專業(yè)人才引進，加強師資梯隊建設(shè)

 

海洋油氣工程專業(yè)從總體規(guī)劃來看，主要包括兩大部分——海油和海工兩個方向，其綜合性集成了海上油氣藏開發(fā)、鉆、采、集輸四個環(huán)節(jié)。以西南石油大學(xué)為例，海洋油氣工程依托石油與天然氣工程國家一級學(xué)科，將陸上油氣田鉆井、完井、采油(氣)、油氣集輸?shù)念I(lǐng)先技術(shù)與海洋石油、天然氣相關(guān)技術(shù)結(jié)合并考慮海洋油氣田鉆井、完井、采油(氣)、油氣集輸?shù)奶厥庑裕碚撆c實際相結(jié)合，形成海洋油氣工程的研究基地與博士生、碩士生培養(yǎng)基地。但就其專業(yè)教師隊伍而言，西南石油大學(xué)的海洋油氣工程系專職教師仍存在不均衡狀態(tài)，專職教師僅8人。無獨有偶，我校的海洋油氣工程專業(yè)目前專職教師10人，兼職教師1人，其中龍江學(xué)者1人、教授2人、副教授4人、講師4人、助教1人、博士生導(dǎo)師2人、碩士生導(dǎo)師6人;教授占18%，副教授占37%(圖1)。從師資上，目前碩博比例相當(dāng)，博士比例占55%，碩士比例占45%。從平均年齡來看，整體年齡偏小，平均年齡不足35歲。而在研究方向上，海洋工程方向占40%，海洋石油工程方向占60%。

 

綜合上述分析來看，國內(nèi)石油院校的海洋油氣工程專業(yè)目前師資上面臨嚴重不足，主要體現(xiàn)在以下兩點：一是教師隊伍年輕化，教學(xué)經(jīng)驗不足是普遍的現(xiàn)象，教學(xué)梯隊健全難;二是師資專業(yè)結(jié)構(gòu)不均衡，多數(shù)專業(yè)教師都是從石油工程等院系調(diào)配過來的，而海工方向教師又多出自非石油院校，師資專業(yè)結(jié)構(gòu)偏差較大，導(dǎo)致海油與海工互為獨立，往往造成海油和海工嚴重脫節(jié)，難融成一體。因此，在人才引進方面，充分考慮油田企業(yè)人才需求，一方面加強深化與中海油、中石化、中石油企業(yè)交流與合作，聽取油田企業(yè)對人才的需求風(fēng)向，邀請企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)參與專業(yè)建設(shè)，共同分析低油價新形勢下人才培養(yǎng)需要，因地制宜，對海洋油氣工程專業(yè)引進相應(yīng)的人才;

 

另一方面推進高校間的合作交流，對優(yōu)選出的骨干青年教師，可以推行“2+2”合作模式，或加強碩博研究生訪學(xué)模式，借鑒其他院校海洋工程方面的先進經(jīng)驗，在其他院校進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以及國際高校的先進經(jīng)驗，填補海洋油氣工程的空白。最后，在人才引進方面，尤其對于偏遠地方的院校，加大人才引進力度，制定相應(yīng)的獎勵制度，如對發(fā)表高級別的文章等成果進行獎勵，提高安家費等待遇，吸引優(yōu)秀人才任教。

 

三、深化人才培養(yǎng)方案，探索“訂單式”培養(yǎng)思路

 

人才培養(yǎng)方案是人才培養(yǎng)的根本。海洋油氣工程專業(yè)是順應(yīng)海油油氣開發(fā)形勢下的產(chǎn)物，但亦不可僅拘泥于海油企業(yè)，還需勝任諸如中石油、中石化等企業(yè)。因此，在人才培養(yǎng)方案上應(yīng)建立以海上石油為主、陸上石油為輔的教學(xué)方案。與此同時，在專業(yè)人才培養(yǎng)方案上，還要兼顧海油和海工方向的均衡，讓學(xué)生既能掌握石油工程的專業(yè)知識，同時也能熟練掌握海油油氣專業(yè)特色領(lǐng)域本領(lǐng)。這就需要在課程設(shè)計上，把握好學(xué)科和研究方向的分寸，加強與油田現(xiàn)場交流和合作。建議在課程設(shè)計上增開與油田現(xiàn)場研討式課程(如16學(xué)時)，任聘現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)來校進行講座，傳授和交流現(xiàn)場的先進生產(chǎn)經(jīng)驗，在課堂上與學(xué)生互動，增進學(xué)生學(xué)習(xí)的熱情和專業(yè)感情培養(yǎng)。最后，強化與油田現(xiàn)場的合作，尤其是中海油企業(yè)的合作，如充分利用學(xué)校現(xiàn)有的資源，建立“校企合作”平臺，簽訂相關(guān)協(xié)議，為企業(yè)輸送人才提前簽署“訂單”，建立長效機制，等等。

 

四、加強產(chǎn)學(xué)研一體化，動用多種手段，強化專業(yè)學(xué)生實踐能力

 

(一)積極鼓勵一線教師參與科研工作，理論實踐相結(jié)合，反作用于課堂

 

高校教學(xué)質(zhì)量提高離不開產(chǎn)學(xué)研一體化進程，這就需要授課教師不僅要勝任課堂教學(xué)，也要具備科學(xué)研究的素質(zhì)，因此就要求任課教師在專業(yè)方向上具有較好的動手能力，鼓勵高校教師承擔(dān)各類縱向基金和橫向科研課題，以扎實的理論功底為基礎(chǔ)，開展課題的深入研究，不斷創(chuàng)新、進取，通過理論聯(lián)系實踐，提煉專業(yè)技術(shù)新觀點和新認識，在學(xué)術(shù)期刊等發(fā)表學(xué)術(shù)論文，推進專業(yè)知名度，亦可反作用于課堂教學(xué)，讓學(xué)生不僅掌握專業(yè)教學(xué)知識點，同時也能了解油田企業(yè)科研領(lǐng)域，使本科生就業(yè)后社會適應(yīng)性較強，從而提高了畢業(yè)生源的質(zhì)量。

 

(二)動用多種手段，強化專業(yè)學(xué)生實踐能力

 

在教材規(guī)劃上，利用我校豐富的教學(xué)資源，改進教學(xué)方法，創(chuàng)新教育思路。近幾年來，我校和兄弟院校取得了較為豐碩的成果。如2012年，我校聯(lián)合兄弟院校海洋油氣工程系，在教材編寫上結(jié)合各自優(yōu)勢，聯(lián)合編寫了《海洋采油工程》、《海洋油氣工程概論》、《海洋鉆井平臺設(shè)計》、《海洋裝備腐蝕與防護》等國家“十二五”規(guī)劃多部教材，教材內(nèi)容貼近海洋油田及平臺設(shè)計，符合油田發(fā)展實際需要，有別于傳統(tǒng)的石油工程類教材，更加強調(diào)內(nèi)容“海味”的特色，讓學(xué)生能較好地掌握海洋油氣工程的學(xué)科特色和知識點。同時，利用我校豐富的教學(xué)資源，在學(xué)校網(wǎng)絡(luò)平臺上已建成了《海洋石油工程》等精品課程公開網(wǎng)絡(luò)課堂，利用特色專業(yè)和建設(shè)成果，完成了公共精品課程的建設(shè)，并在網(wǎng)上實行資源開放，本校及外校學(xué)生可以通過網(wǎng)絡(luò)進行課外學(xué)習(xí)，大大豐富了學(xué)生的業(yè)余課堂。

 

另外，積極鼓勵學(xué)生參與石油工程類的大賽，如近幾年來的中國石油工程設(shè)計大賽、中國海洋鉆井平臺設(shè)計大賽，此類比賽既能體現(xiàn)教師的專業(yè)功底，同時也能鍛煉學(xué)生的動手能力，導(dǎo)師督導(dǎo)，學(xué)生動手操作，發(fā)揮他們的想象力和創(chuàng)造力。同時，如我校近兩年自發(fā)連續(xù)舉辦2屆東北石油大學(xué)海洋平臺設(shè)計大賽，形成了我校特色專業(yè)的校級比賽，贏得了學(xué)生一致好評，參與該類大賽除海洋油氣工程專業(yè)外，還積極鼓勵油氣儲運專業(yè)、機械工程和土木工程專業(yè)學(xué)生參與其中，充分調(diào)動學(xué)生的積極性和主觀能動性，提高專業(yè)知名度。

 

五、結(jié)語

 

海洋油氣工程專業(yè)是全國石油院校幾乎同步開設(shè)的新專業(yè)，幾年來的發(fā)展已初具規(guī)模，但在當(dāng)今低油價形勢下，海洋油氣工程面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。專業(yè)的建設(shè)和發(fā)展需要作為一個系統(tǒng)工程來設(shè)計和實施，即從招生、入學(xué)、授課階段、畢業(yè)設(shè)計以及論文撰寫等環(huán)節(jié)抓起，需結(jié)合現(xiàn)場實際經(jīng)驗不斷修正課程設(shè)計，充分調(diào)動學(xué)生的積極性和主觀能動性，并發(fā)揚其專業(yè)結(jié)構(gòu)特色，培養(yǎng)高層次的復(fù)合型人才，使其真正成為海洋石油的接班人。

篇10

河北承德露露股份有限公司是露露集團有限責(zé)任公司的控股子公司和核心企業(yè)，1997年年在深圳證券交易所成功上市。公司的主營業(yè)務(wù)是利用當(dāng)?shù)刎S富的自然野生杏仁資源，生產(chǎn)和銷售杏仁露系列飲料產(chǎn)品。公司目前的主導(dǎo)產(chǎn)品“露露”牌杏仁露已獲得國家技術(shù)專利，并多次在國際和國內(nèi)各種評選中獲得金獎，1999年1月國家工商局商標(biāo)局認定“露露”商標(biāo)為中國馳名商標(biāo)。

目前，承德露露股份公司在國內(nèi)食品飲料行業(yè)已形成了較高的品牌影響力和產(chǎn)品美譽度，初步構(gòu)建了以“露露”品牌為核心競爭力的蛋白飲料產(chǎn)品系列群。

獲獎理由

以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，是我國為應(yīng)對新世紀世界信息化浪潮而采取的國家戰(zhàn)略的重要組成部分。對中國企業(yè)而言，必須解決的問題就是加強企業(yè)管理的信息化戰(zhàn)略研究，為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施保駕護航。河北承德露露股份有限公司是我國民族飲料工業(yè)的重點骨干企業(yè)，多年來以“打造民族飲料的世界品牌”為己任，在集團領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，積極推行財務(wù)信息化戰(zhàn)略，有效地增強了企業(yè)核心競爭力。

露露的實踐證明，財務(wù)信息化戰(zhàn)略的實施是一項系統(tǒng)工程，也是中國企業(yè)融入全球化的必然選擇。

隨著中國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)面臨的國內(nèi)外市場競爭越來越激烈，提高我國企業(yè)的綜合競爭力是擺在我們面前的一個亟待解決的課題。這就要求企業(yè)不斷提高管理水平，同時信息技術(shù)的突飛猛進為企業(yè)提高財務(wù)管理和核算水平提供了強有力的技術(shù)支持。如何更好地運用和發(fā)揮計算機網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的作用，是提高我國企業(yè)綜合競爭力的關(guān)鍵問題。

一、實施財務(wù)信息化的必要性

我國的集團企業(yè)在財務(wù)管理上普遍存在著資金管理松散、預(yù)算管理困難、集團監(jiān)管力度和時效性不足和財務(wù)信息的準(zhǔn)確性不高等問題，需要通過財務(wù)信息化的開展、各類制度的建設(shè)、監(jiān)管體系的建立、管理理念的變革和基礎(chǔ)工作的規(guī)范等綜合治理，其中財務(wù)信息化的開展是解決上述問題最有效的方法之一。

隨著我國企業(yè)組織形式日趨集團化，經(jīng)營方式多元化，組織結(jié)構(gòu)傾向于扁平化和網(wǎng)絡(luò)化，跨行業(yè)、跨地區(qū)財務(wù)核算和管理等情況大量出現(xiàn)，集團公司必須及時、準(zhǔn)確、完整的掌握以財務(wù)信息為核心的經(jīng)營管理信息，以便對集團內(nèi)部的各種資源進行高度集中的管理、控制和優(yōu)化配置，將財務(wù)系統(tǒng)由核算型轉(zhuǎn)變成為管理控制型。

二、公司未來發(fā)展對管理的需求

河北承德露露股份有限公司充分發(fā)揮地域資源優(yōu)勢，力爭在五年內(nèi)產(chǎn)銷量達到50萬噸占領(lǐng)全國市場，再用十年的時間把產(chǎn)銷量擴大到100萬噸，把我國的民族飲料銷往全世界。公司在實施管理信息化工程的過程中，首次提出了實現(xiàn)以財務(wù)管理為中心的全面的管理信息系統(tǒng)，以適應(yīng)公司不斷發(fā)展的需要。

（一）公司未來發(fā)展對運營管理的需求

公司的不斷發(fā)展和未來發(fā)展規(guī)劃對管理水平提出了新的要求，必須找到一個現(xiàn)代化的管理工具來為管理層服務(wù)。

新的管理信息系統(tǒng)必須能迅速提高工作效率，節(jié)約勞動成本。要能夠幫助企業(yè)建立一種包括激勵機制和評價標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)的新管理體制，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的相互監(jiān)督和相互促進，有效提高生產(chǎn)效率。

新的管理信息系統(tǒng)要把組織看作是一個社會組織，以社會組織的相互協(xié)作功能為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)代信息技術(shù)，在組織內(nèi)部建立起“上情下達、下情上達”的有效信息交流溝通系統(tǒng)，迅速提高組織的效率。

新的管理信息系統(tǒng)要把企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理發(fā)展為全行業(yè)和跨行業(yè)的供應(yīng)鏈管理。把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，并對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理，以實現(xiàn)企業(yè)各種資源的充分利用。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展和信息化管理思想的出現(xiàn)要求企業(yè)充分利用Internet技術(shù)及信息交換技術(shù)，將供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、企業(yè)辦公自動化等功能全面集成優(yōu)化，以支持產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)等企業(yè)經(jīng)營管理模式。

（二）公司未來發(fā)展對財務(wù)管理與核算的需求

財務(wù)管理信息系統(tǒng)是企業(yè)重要的決策支持系統(tǒng)。對外報告的財務(wù)會計信息，要把握真實性、時效性、重要性和決策性的原則。這些原則對滿足企業(yè)決策層和管理層的財務(wù)管理信息同樣要適用，只有努力推廣財務(wù)預(yù)算和分析功能，才能很好的完善財務(wù)管理系統(tǒng)。

財務(wù)管理目標(biāo)的確立是隨著經(jīng)濟發(fā)展和社會進步而不斷深化。企業(yè)不僅僅歸屬股東，而且也歸屬于相關(guān)利益主體，企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)除了要滿足股東財富最大化和關(guān)注相關(guān)利益主體的利益，還要求企業(yè)通過財務(wù)管理活動兼顧社會效益，履行社會責(zé)任。

（三）財務(wù)管理內(nèi)容也要進行創(chuàng)新

在創(chuàng)新財務(wù)管理內(nèi)容中預(yù)算管理是首要點。通過預(yù)算目標(biāo)的確定、分解與落實、執(zhí)行與調(diào)整、評價與考垓等，反映企業(yè)對市場要求的應(yīng)變和措施，對企業(yè)起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動、控制經(jīng)營等方面的作用。

（四）風(fēng)險管理的作用應(yīng)高度重視

企業(yè)發(fā)展到一定階段一定規(guī)模時，固定資產(chǎn)投資的加大、擔(dān)保的增加、應(yīng)收賬款的滯收、生產(chǎn)資金的各有短缺等，企業(yè)有發(fā)展財務(wù)風(fēng)險的可能性，因此建立資產(chǎn)財務(wù)狀況評價體系和財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制有著重要的現(xiàn)實意義。

三、企業(yè)財務(wù)核算和企業(yè)運營管理相結(jié)合的財務(wù)信息化解決方案

承德露露股份有限公司于1999年引進安易財務(wù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)公司了財務(wù)信息管理第一次飛躍。自2001年開始開發(fā)實施企業(yè)信息化到2003年，公司已成功的實施動行了ERP管理系統(tǒng)，為以后財務(wù)業(yè)務(wù)一體化鋪墊了基礎(chǔ)。2003年公司提出了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化設(shè)計思想，并與吉大工易軟件公司合作在原有系統(tǒng)基礎(chǔ)上開發(fā)設(shè)計出了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化《露露運營管理系統(tǒng)》。

（一）方案的提出

根據(jù)公司未來發(fā)展對財務(wù)信息化解決方案的需求，最佳的企業(yè)財務(wù)解決方案應(yīng)該是財務(wù)管理信息系統(tǒng)和企業(yè)運營管理系統(tǒng)相結(jié)合的集成系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，公司融合傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)和傳統(tǒng)的企業(yè)運營管理系統(tǒng)的特點提出了“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的運營管理系統(tǒng)概念。

隨著公司業(yè)務(wù)品種的增加和業(yè)務(wù)量的增大，將公司的產(chǎn)、購、銷、存與財務(wù)管理結(jié)合起來的“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的運營管理系統(tǒng)應(yīng)運而生，建立起產(chǎn)、購、銷、存一體化的內(nèi)部財務(wù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了所有業(yè)務(wù)核算及登記全部由計算機一次自動集成。

（二）方案的實施

加強完善企業(yè)信息化建設(shè)。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化方案的前題是必須先有業(yè)務(wù)信息化的基礎(chǔ)，做為一財務(wù)管理系統(tǒng)來說，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確是最基礎(chǔ)的，只有企業(yè)將信息化發(fā)展到成熟階段業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)才能保證準(zhǔn)確，在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化前，必須將公司分銷、生產(chǎn)、采購、存儲等管理模塊完善，并在保證上線運行無誤，這樣才能確保傳給財務(wù)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠。

對財務(wù)人員進行綜合素質(zhì)培訓(xùn)。信息化的過程就是一個管理的變革，業(yè)務(wù)流程的改進，會設(shè)計到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整及人員業(yè)務(wù)的改變。首先對人員進行信息化認識上的講解，其次對人員進行系統(tǒng)操作及流程的培訓(xùn)。

對系統(tǒng)進行綜合評價。系統(tǒng)運行一段時間后要對系統(tǒng)進行運行評價，要讓所有人員發(fā)表自己的看法，讓他們談出自己的體會，由項目經(jīng)理分析研究，對系統(tǒng)進行完善改進，促使系統(tǒng)更好的運行。

（三）方案的使用效果

目前，公司信息化建設(shè)基本上完成，組織機構(gòu)調(diào)整，流程優(yōu)化已結(jié)束，各業(yè)務(wù)流程運行正常，實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，一個以客戶為中心，以訂單為導(dǎo)向，圍繞實現(xiàn)成本核算所展開的各項業(yè)務(wù)流程的大型財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理系統(tǒng)已全面實施。

實現(xiàn)了公司的數(shù)據(jù)共享。在傳統(tǒng)管理中，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)不連接，財務(wù)數(shù)據(jù)要滯后并且容易出現(xiàn)失誤造成數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化后，財務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)了直接由業(yè)務(wù)端的及時準(zhǔn)確傳輸。

實現(xiàn)了公司資源的統(tǒng)一配置。公司所有資源經(jīng)過整合后能夠最大限度的發(fā)揮其效能，物流資源經(jīng)過整合使公司物流的流程更加合理，流動資金周轉(zhuǎn)速度加快，商流資源和銷售資源配置更加合理，資金流資源也得到有效整合。

企業(yè)財務(wù)核算和企業(yè)運營管理相結(jié)合的財務(wù)信息化解決方案的實施還加強了公司的財務(wù)監(jiān)督功能，提高了公司整體的運營效率。

四、加快企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)，提高中國企業(yè)綜合競爭力