降低企業成本范文
時間：2023-03-16 22:03:44
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篇1
成本概念是成本管理的基礎，企業應當合理地劃分費用和成本的界限。國內外關于成本的研究指出，傳統的成本概念具有片面性，只局限于產品的生產過程，而現代企業的經營活動是以產品設計、生產、銷售以及售后服務為中心的一個完整性系統，因此，傳統的成本理念已不能囊括其真正的經濟含義。成本管理中的一個基本原則是：不同的對象使用不同的成本。因而成本的含義是由它所服務的管理目標決定的。會計分為財務會計和管理會計，財務會計主要從核算的角度來運用成本，強調將收入與其相應的成本相配比，并不能正確核算一些不能在現階段產生收益的成本或不可計量的成本。管理會計提供的信息是為企業內部經營決策服務，又稱為內部會計。在“不同目的、不同成本”的指導下，管理會計擴展了成本的內涵和外延，提出多維成本概念，認為只有按支出的目的來梳理成本的外延，才能從本質上正確認識成本的內涵，并借以構建出層次分明、前后一貫的成本概念框架。
(一)降低企業成本是增加利潤的有效途徑之
成本控制措施得當，企業利潤就有可能成倍增加。利潤上去了，企業就能大刀闊斧地利用資金進行再生產、再投資，使企業規模不斷擴大，并進入一個良性循環發展系統。在員工福利方面，利潤的增加也會使員工的福利待遇提高，從而有效地調動員工工作的積極性，為企業帶來更多的利潤。
(二)降低企業成本可以節約資源并增加收入
目前，我國企業普遍存在著對現有資源沒能充分利用、資源浪費較嚴重的現象。企業可以通過采取有效措施，制定成本控制目標管理，準確測算生產加工定額，使物料消耗控制在定額以內，從而降低企業成本，同時把剩余材料資源經過加工銷售，增加企業收入。這不僅降低了企業成本，還遏制了資源的浪費。
(三)降低企業成本能夠提高市場競爭力
成本在整個企業的經濟活動中發揮著重要的作用。成本水平的高低，直接決定著企業的經濟效益，也影響企業的生存與發展。一個成本水平較高的企業，將會因為成本的原因而喪失市場競爭力，出現虧損，甚至倒閉。因此，降低成本能夠提高企業競爭力，也被多數企業用作擊敗競爭對手的重要手段。
三、企業成本在管理中存在的問題
(一)成本管理意識薄弱
我國各企業均存在成本管理意識薄弱的缺陷，主要表現在企業高層管理人員這一環節。企業管理人員對成本管理和控制沒有足夠的重視，多數的管理者依賴財務人員去管理成本，只看重財務報表中的數字，以此來控制整個企業的成本。雖然某些企業確實達到了一定的目標，降低了企業的成本，但是這種事后控制的做法缺乏全局觀念。歸根結底，成本核算還是不能代替成本管理。另外受我國傳統的影響，很多企業局限于依靠節約的方式來降低成本。不能從長遠利益來應用成本效益原則。企業員工成本意識淡薄也是造成成本過高的原因，主要表現在生產車間的員工在生產過程中不能充分利用原材料，能源浪費嚴重。
(二)成本管理方法陳舊落后
在計算機網絡化的時代，有些企業已進入了會計電算化階段，會計軟件也是飛速發展(如：用友、安易、金蝶、速達3000、管家婆等等)，但在成本模塊的應用程度普遍不高。一些小企業依然手工做賬，這就導致了整個企業成本管理水平的低下，所提供的財務信息缺乏全面性和準確性。究其原因，發現有些企業用自家印制的表格來統計成本數據，且表格設計不夠合理、規范，在使用上造成很大的差異，產生歧義。
(三)成本數據嚴重失真
有兩種因素是造成這一現象的原因，即人為和非人為因素。一是部分企業管理者因個人私利或小團體利益等不良動機，任意調整成本資料，惡意篡改數字，造成企業虛盈實虧；二是收集原始成本數據的時間不夠及時。目前我國多數企業還沒有達到全部管理信息系統化的地步，最初的成本數據是由下至上一級級匯報，而不是生產人員在獲得數據的第一時間直接輸入系統。在這過程中就容易造成數據流失，致使財務人員難以依靠真實的數據來編制報表。
(四)成本費用超出預算
雖然企業事前有做出費用預算，但實際情況卻很難依照計劃進行。各項費用居高不下并不是單一的原因，而是融合了多種因素，比如市場營銷部門的營業費用，某些企業的產品宣傳周期較短，但是促銷活動安排得很頻繁，造成人員費用過多，連帶單位產品成本偏高，這樣易陷入市場困境，只能降價處理產品，壓縮利潤空間。
四、降低企業成本的有效途徑
(一)轉變思想，善用溝通
1．領導與員工之間的溝通
在生產力各要素中，人是最積極、最活躍的因素。企業要搞好，人才是關鍵。企業應從人際溝通人手，以控制和協調人力資源為連接，降低企業成本。一個企業領導若不能很好地與下屬溝通，那他就不算是合格的領導者。企業高層管理者都非常關注企業的重大問題，很難關注到基層工作，可往往很多的成本就是在基層工作中因疏忽而流失的。因此，領導要善于在與下屬溝通的過程中發現企業的不足，能聆聽到整個企業存在的問題，及時處理和解決問題，免遭不明損失，降低企業成本。如日本松下電器公司的柔性管理理念就把這一原則運用到企業員工之中。通過良好的溝通使得員工樂于接受挑戰，在工作中得到快樂和滿足感。這是高效率工作的最大動力，也是降低企業人力成本的一項途徑。
2．部門之間的溝通
“國有國法，家有家規”，在整個企業中占不同分量的部門也有自己的規章制度。但是高效團結的管理團隊是企業快速發展的關鍵。一支具有團隊協作精神的隊伍是從溝通開始的，很多企業是以子母公司的形式存在的，子公司的管理會影響母公司。如TCL集團的虧損預警，原因是由于控股子公司TCL多媒體第四季度虧損大幅增加，導致公司上一年虧損進一步擴大。從此類事件可知，母公司在開展管理工作的同時要與下屬公司進行更好的溝通，協調兩者間的矛盾，解除有可能和其他部門工作的沖突，若能得到各部門的協調和支持，那么將會極大地提高工作效率，降低企業工作成本。
(二)防止事前成本流失
事前成本在整個成本中占有一席之地。若要防止事前成本流失，就需做好產品設計成本和原材料成本的控制。如今企業開發新產品，都講究“三個可行”，即市場可行、技術可行、經濟可行。降低成本要從源頭抓起，設計人員是相當重要的。任何廠家開發的產品，其功能選擇要科學合理，注意簡化產品自身的構造，去掉產品的無用功能，挑選適合的制造材料，用新材料對舊材料進行代替，并改進加工工藝，改善工藝流程，優化各種技術經濟指標來降低生產成本。如果產品生產工藝落后，操作人員技術素質低，責任心差，不注意在保證質量的前提下節省原材料，必然導致材料與能源消耗過高、成本上升，還有可能因價格高于同行企業的同質產品，使市場競爭處于不利地位。在產品設計階段，必須對材料質量、加工工藝等做好成本估算，不僅保證質量過硬，而且要價格從優。
(三]實行“訂單式”生產和“零庫存”制度
為了追逐高額利潤，不少企業盲目地拓展外延，多元化經營，渴望天下的利潤全流進他的腰包。在浮躁盲目的心態驅使下，不考慮企業的生產能力而接受訂單，使得日后產品積壓嚴重。鑒于此類現象，對于生產規模小、營銷能力有限、資金短缺的企業，可以根據需要實行“訂單式”生產，在考究自家生產能力后決定要接受多少訂單，最大限度地降低庫存，實現“零庫存”管理，盡可能地與各銷售商聯合協作，形成產銷一條龍。這樣做的好處：一是減少資金的占用和倉儲成本；二是可以避免價格波動對產品的影響，能有效克服產品滯銷。
(四)利用網絡技術降低企業多種成本
我國企業面臨著“經營國際化、競爭全球化、管理網絡化、需求多樣化”的挑戰。網絡經濟作為對傳統經濟的一種提速手段，正深入到企業的運作和管理之中。過去由幾個人來完成的工作，在網絡時代只需要一個人就能獨立解決，這在根本上就降低了企業的人工成本。
互聯網不只是一個廣告牌或一種交互型廣告，它更是一個商業通道。網上賺錢的實例不在少數，如威爾頓鋼鐵是美國第聯合鋼鐵生產商，年產量300多萬噸，公司就是采用互聯網來拍賣剩余的和非主流產品。現在有很多的免費注冊網站，只要你成為其會員就能在有效的范圍內輕輕松松地展示你的產品，每天有不下百萬人次登陸查看網頁，按60％的幾率算，一天下來也許會有上百甚至上千人次看到你的產品展示，足不出戶就能推銷產品了，比起傳統的營銷理念節省了大量的銷售成本。
互聯網作為一種全新、高效的交易方式，已經被人們逐步認識并接受，它可以幫助企業及時掌握市場動向，提高工作效率，降低經營成本。
(五)降低企業成本與質量效率優先
一是充分利用設備，提高機械設備的利用率。企業每年的折舊費占很大比重，其中生產設備和辦公設備的折舊費相對固定。提高設備利用率，不僅可以增加產品產量，而且還能降低單位成本中的折舊費和其他固定性費用。因此，企業的設備在進行綜合利用下，要充分發揮設備的效能，制定出各種先進合理的機械工時和消耗定數，以此為準，不斷提高利用效率；二是提高產品質量，減少廢品損失。講究成本，是要以維持高品質為前提的，產品的質量與成本之間有著因果關系，成本是因，質量是果。提高產品質量，就要盡可能減少廢品損失，提高產品合格率，以市場需求為導向，健全質量檢驗制度，生產出質量過硬的產品。
(六)加強采用成本分割戰略
成本分割就是指將涉及成本的項目分化到最小的單位，然后逐項降低成本。總成本大體分為材料、人工和費用等幾個部分，每個部分就是一個責任中心，然后定出成本系數或定額，并制定完善的獎懲制度，使責任落實到部門、車間，甚至個人。長期以來，人們一直存在一種偏差，認為成本、效益都應該由企業領導和財務人員負責，而把各部門、車間的職工只看做是生產者。通過加強成本分割戰略，把降低成本的責任落實到個人，這不但明確了責任，也使得員工的成本意識增強。如全國著名的海爾集團，就是運用這一成本戰略法，使企業利潤逐年增加。
在現代市場經濟環境下，企業成本的高低，對企業的發展有隱性且深遠的影響。降低成本要靠全員參與，單槍匹馬靠財務人員不是解決之道。企業要采取強有力的措施，盡可能地降低成本，提高企業的經濟效益
篇2
【關鍵詞】降低成本；提高效益；股東價值最大化
市場經濟環境下，經濟效益是企業生存發展的根本，企業的成本管理應該與經濟效益直接掛鉤，企業成本是和多種原因及因素聯系在一起的，表現的較為復雜，因此在進行企業成本核算考慮多方面因素達到降低企業成本，從而實現企業經濟效益的增長。因此，鑒于以上種種原因，企業要加強企業成本的控制管理，力求最大限度降低企業的經營成本，增加企業的市場競爭能力，實現企業股東價值的最大化。
一、成本概述
1.成本含義
成本是指為特定目的而發生的資金人耗費，是用貨幣形式反映企業經營的耗費，成本概念有它特定的內容，在會計中，一般指以特定產品對象來描述相對應的成本，即消耗的物化勞動和活勞動消耗中的必要勞動支出（工資性支出）。
2.降低成本的必要性
（1）降低企業成本可以增加企業利潤
企業的成本和費用控制如果有效，則會使企業利潤增加，企業只有實現利潤才能提升經濟效益，企業擴大生產經營規模時才能有充裕的資金來支持，這樣就使企業管理進入良性的循環中，可以提高企業職工的福利水平，從而更好地調動員工的積極性、員工的主動性，最終為企業創造更多的利潤。
（2）降低企業成本可以提高企業競爭力
在現代市場經濟中，尤其是處于同一行業的企業要想取得競爭優勢，其中最關鍵的手段就是最大限度地降低企業成本，擊敗眾多競爭對手，增加企業的市場份額。
二、企業成本管理中存在的問題
1.企業組織機構繁雜，辦事效率低，各部門之間配合不好
企業在設置組織機構時沒有恰當考慮企業的控制范圍、合適的匯報層次和管理層次，有些企業沒有分析自身的具體情況來設置機構甚至是按照老思想、老觀念的方法設置機構，這樣企業會由于組織機構設置不合理造成成本的浪費、會出現緊急事件不能及時得到有效解決，從而導致辦事效率低的情況。
2.企業成本管理方法落后
計劃經濟時代，工業企業往往只重視生產制造成本。隨著市場經濟的發展，產品的開發、產品的設計、市場營銷等成本在企業的運營成本中所占比例越來越高，在這種形勢下，如果只關注制造成本就很可能會忽視真正影響企業效益的作業成本，導致企業管理決策的失誤。
3.企業的供應、生產、銷售環節的成本問題
（1）企業采購人員在采購環節暗箱操作，高價采購以獲取回扣、進行盲目的采購，最終給企業帶來無法挽回的損失。
（2）對產品生產基地的設置沒有綜合考慮各生產要素的有效配置和整體效應，對生產流程沒有達到優化、精簡，從而不能提高企業效率。
（3）在銷售過程中，沒有事先進行市場調查，盲目地進行廣告宣傳花大量廣告費卻沒有達到很好的效果，沒有看準市場最終造成產品銷售過程中費用的浪費。
4.企業員工的工資管理方法不當
人工成本是產品成本的重要組成部分，提高企業職工的福利水平，可以調動職工的工作主動性和積極性，為企業創造更多的利潤，但是很多企業卻想方設法壓低員工的工資，通過節約人工成本來降低成本，從長遠看，企業很難留住人才，最終導致增加了企業的用人成本。
三、鋼鐵企業降低企業經營成本的措施
1.優化企業組織機構
（1）企業的生產組織通常分為工段、班組、車間等，管理部門可分為科室等。企業為了實施有效的降低成本的措施方案，就要對企業的的生產組織進行合理的劃分，在劃分生產組織機構時，應考慮控制范圍、合適的匯報層次和簡化管理層次等三個方面的問題。在降低成本的組織管理工作中，一個部門控制范圍的大小、控制人數的多少，與這個部門所從事工作的性質、復雜程度有關。而在簡單生產的車間，其控制的人數會多一些，而在復雜的生產車間，其控制的人數就可能會少一些，這樣便于進行有效的企業控制，采取的措施也能有效地貫徹下去。
（2）成本降低結果的匯報要有序進行，特別是影響企業利潤最大的部門，應向主要領導匯報。由于降低成本的措施方案中有主次之分，所以，對于一些降低成本期望值較大的項目，其應向主要領導匯報。在聽取領導的意見基礎上，針對存在的問題，找出問題的關鍵所在，從而對下一步的降低成本的措施方案做進一步的修改。
2.運用作業成本法降低成本
作業成本法是以企業的各項作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業模塊，將耗用的資源成本準確地計入各項作業，然后選擇作業的成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本計算方法。企業的作業分為產品設計、物料供應，生產工藝流程等各個環節、質量檢驗、包裝和發送、銷售的整個全過程。通過對作業及作業成本的確認計量，計算出相對準確的企業產品成本，然后，通過追蹤分析所有與產品相關聯的的作業成本，消除不增值作業，改進增值作業，優化作業鏈和價值鏈，實現增加企業價值的最終目的。成本動因是決定成本發生和資源耗費的真正原因。傳統的成本分配方法是以數量為基礎對制造費用進行分攤，這樣會出現分攤不準確，針對這種不精確的情況，企業應采用多重動因二維成本模型攤方法計算各項作業成本，作業成為資源和產品的中介，這種方法把價值鏈分析和作業鏈分析作為成本管理的基礎，這樣有利于揭示企業各環節上的問題。作業成本管理從成本發生的根源上展開分析，區分增值作業和非增值作業，建立最優的動態增值標準，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷地改進作業成本效益方式，從而達到持續降低成本的目標。
3.降低供、產、銷三方面企業成本
（1）降低企業原材料的采購成本。企業應建立全球化的采購體系，貨比三家，擇優、擇廉而用，同時要嚴格規范采購的操作規程，避免人為因素，實行公開采購，防止在地域上買遠不買近、在價格上買高不買低、在質量上買劣不買優等問題的發生。
（2）生產場所的設置及生產流程的優化。生產企業是生產要素的最主要的聚集地，生產要素是可以流動的，這就有一個選擇和比較的問題。企業生產地的選擇要全面綜合考慮各生產要素的有效配置和整體效應，將獲得最佳的生產條件和最大的投資回報作為選擇標準。同時，生產流程方面應該根據生產過程與生產組織優化的原則進行精簡，最大限度地發揮出生產工人的能力和生產設備的生產效率。考慮這個問題時，企業首先需要考慮的是效率，而非經濟因素。否則，就會出現人滿為患，企業無法提高效率，最終無法實現降低企業的成本。
（3）降低產品的銷售成本。企業銷售品商品時需要看準市場，把企業的產品銷到最需要的領域，毫無疑問，銷售過程必要的開支（如廣告費等）是不可少的，但一定要講求實效，不能只作登報紙、上電視等形式主義最終拿錢打水漂，這樣，企業增加的是成本，得到的只能是削減利潤甚至出現虧損。
4.加強員工的工資管理
直接支付給生產工人的各項工資福利費用是產品生成成本的一項重要的構成部分，加強生產職工的工資管理，提高員工素質，建立約束和激勵機制，這樣的話，企業最終能夠提高生產工人的工作積極性，也能在一定程度上降低產品的生產成本。
總之，隨著我國經濟的快速發展以及市場經濟的繁榮，企業在成本管理方面需要不斷地進行革新，尋求有效的方式和方法來促進自身的發展。而企業要想在市場上尋求有效的發展方式，具備自身的競爭力，那么首先的一點就要做好成本的管理。因此，降低企業成本就成了人們關注的重要問題，所以，企業必須做好相應的成本控制及管理，要積極學習和探索有效的降低企業成本的方法，與此同時也需要結合企業自身發展的相關情況做好成本費用的管理及成本費用的分配，促進企業各項生產活動的正常進行，提高企業的成本利用效率，從而最大程度地降低企業成本，最終實現企業股東價值的最大化。
參考文獻：
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[4]江小明.現代企業加強成本管理剖析[J].審計與理財，2009（02）
篇3
【關鍵詞】提高效益途徑探討
一、成本降低的重要意義
在全世界所有的企業里，成本領先是企業立于不敗的根本和關鍵，它越來越成為企業在競爭中取勝的關鍵性經營戰略之一。企業通過實現成本領先的競爭戰略，可以合理降低成本，增強企業抵御經營風險的能力，保證資產安全，以促進實現企業的整體戰略目標。企業要求可持續發展也必須提高經濟效益。降低企業成本對提高經濟效益起著關鍵性的作用,企業必須加強成本的科學管理,采取各種行之有效的措施降低成本,以低于競爭對手的成本進行生產經營,才能在競爭中立于不敗之地。企業降低成本的各種活動，是為了實現經營戰略設定的目標利益而進行的，企業通過實施成本策劃，正確運用價值分析達到降低成本的目的，從而實現利益目標。企業也是以盈利為目的的經濟組織，經濟效益是衡量一切經濟活動的最終綜合指標。而成本降低是實現是實現經濟效益的關鍵手段。
二、成本降低的管控原則
1．強化企業全員參與原則。企業應將成本責任層層分解、層層傳遞，使每名員工都應負有相應的成本責任，只有通過企業全體員工共同努力，才能從各方面降低成本，提高企業經濟效益，實現企業的經營戰略；
2．提高全員成本節約意識原則。每名員工都要樹立節約成本的意識和愿望，將成本意識灌輸給全體員工，喚起員工的成本意識，將推動降低成本工作融入到企業文化中去，使成本降低工作成為常態；
3．各級管理者的高度重視及大力推行原則。管理者應該以身作則、率先垂范，高度重視并全力支持成本控制工作。應具有完成成本降低目標的信心和決心，只有這樣才能喚起員工及各級主管的重視并認真執行降低成本的計劃；
4.應滿足法律法規的要求和其他相關方的要求，不能影響社會效益原則。企業在成本費用管理中，必須貫徹執行國家的有關方針、政策，遵守財經紀律，接受國家有關部門和上級主管部門的監督檢查。
5.應滿足產品（包括服務）質量的要求，不能影響顧客滿意原則。要在無損產品質量的條件下合理降低成本。也就是產品成本的降低決不允許產品的粗制濫造。
6.應滿足營銷和銷售活動需要，不能影響銷售收入和經濟效益原則；
7.應滿足安全管理的要求，不能影響安全生產，要在保證安全生產的前提下合理的降低成本原則；
8. 應滿足員工的需要原則，不能為降低成本而影響員工的報酬和其他法定的經濟利益；
9.應滿足科學進步需要原則，不能影響科技投入和新產品的研發；
10.應滿足管理的需要原則，在企業管理的各方面要統籌兼顧不能影響各管理體系所需的資源和管理水平的提高。
三、成本降低的具體方法
（一）在生產成本降低方面：
（1）持續的改進員工的培訓，提高其操作技能水平和提高成本節約意識，通過綜合考慮作業消除、作業選擇、作業減少、作業分享四個途徑來改善各項作業，合理降低作業成本。提高增值作業的效率和消除無增值作業，以實現持續改善成本控制、消除浪費的成本降低目標。
（2）將班組成本管控作為日常成本控制的落腳點,基層班組要制定切合實際、行之有效的節約方法和措施，做到班組消耗有計劃、有跟蹤、有分析，班組節約有目標、有考核，逐步打造員工節約挖潛意識濃、成本低、效益好的“節約型班組”。班組長應準確掌握本班組耗物、耗費的點源、區域，知道如何控制和管理，有科學的方法和措施，并定期通過總結與歷史同期進行比較，分析變動的原因，總結經驗，剔除不合理、不正確的操作習慣或做法，將成本管控真正落到實處。
（3)企業要建立完善的成本降低績效考核評估系統，定期按各層級的針對性衡量指標進行績效考核，以隨時驗證各種作業的實施成效，并考量是否能實現其預期的成本降低目標。將成本控制考核結果納入整體的業績評價中，通過讓被考核人員清楚地知道業績與獎勵之間的關系，知道取得什么樣的業績將會得到相應的獎勵，并嚴格執行以引導全體員工按照成本管控制度去約束自己的行為，為盡可能的取得好的業績而努力進行成本降低工作。根據每期末績效業績評價的結果，決定對相關成本管控采取改進的措施以更有效地降低成本，還是應當進行戰略性調整，從而使得成本降低績效管理成為一個閉環的系統，在信息反饋過程中逐漸向前推進。
（4）引進成本降低技術，選擇科學成本控制管理方法。轉變成本管理理念，變單一的生產成本管理為與產品有關的整個價值鏈的系統成本管理，正確運用價值鏈分析這一降低成本的方法，提升成本管理水平，在企業激烈的競爭中謀求更大的發展空間。采用先進的作業成本法和標準成本系統等先進的方法和手段進行成本控制，對企業成本進行有效管理和核算。在企業內部通過建立ERP系統，加強成本信息真實完整性，以有利于成本管控工作的有效開展。
（二）管理成本降低的途徑：
企業人員要保持精干高效,采用能以最簡單的組織結構方式執行經營任務,合理的節約大量的人工成本,并有效的防止機構臃腫.人浮于事的大企業病。在企業的不斷發展過程中,應嚴格控制人員的增加來降低人工成本,盡量采取扁平化管理形式,提高管理幅度，以減少不必要的組織機構設置。
（三）在經營戰略方面：
（1）企業應采取“能租賃的不購置”的建設思路,減少資本金的投入,保持投資規模,進而保證了經濟增加值的持續增長。降低折舊和維護以及各項管理成本。
（2）采取非核心業務“能外委的不自營”經營理念,節約大量的生產成本,同時減少了儲備資金占用量，節約倉儲成本。同時減少降低了各種管理風險和成本。在避免將核心業務外包的情況下,將非核心業務外包給專業化廠商一方面可以節約生產成本，另一方面可以在核心業務上投入更多的的資金和精力。
（四）在公司戰略層面上：
(1)應通過健全產業鏈，來降低成本，產業鏈延伸有助于降低成本。企業的產業鏈完整性，有助于成本降低，多數企業的能夠重視生產環節的成本降低，這也是管理者能在企業內部可以迅速付諸行動的環節。但企業高管的目光不能只盯在生產環節上，如果過多的強調壓縮生產成本，隨之而來的結果可能是產品質量的下降，進而損害到企業品牌和消費者的利益。因此，企業不僅要從內部的采購、生產、銷售等環節對成本進行分析，而且要延伸到整個產業鏈，從全產業鏈的視角來進行成本治理。需要從單純核算自身的經營成本，轉向策略成本管理和價值鏈分析，核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的上下游廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
（2）企業在能力范圍內，采用縱向一體化戰略，也可以節約大量的采購成本和銷售成本。采用前向一體化企業可以通過控制銷售過程和渠道，有利于降低企業的銷售成本滿足企業的銷售需要。采用后向一體化可以通過獲得供應商的所有權或加強對其的控制，有利于企業有效控制關鍵原材料等的投入成本和可靠性以滿足企業對原材料、零件等的需要。
總之，成本降低關乎企業經營的成敗，有效的成本管控可以緩解企業的成本壓力，增強抵御風險的能力。企業要想在競爭殘酷而龐大的市場中站穩腳跟，應始終把成本降低作為企業核心的戰略。通過爭取成為整個行業中成本最低的制造商，以增加企業經濟效益和抵御競爭對手的進攻，還可以通過形成較強的對供應商的議價能力來降低原材料的供應成本和形成進入壁壘。最終有效保證企業健康、可持續的發展。
參考文獻
[1]劉英.成本會計學[M].成都：西南交通大學出版社，2007.
篇4
關鍵詞:產品成本降低方法途徑
中圖分類號:F273文獻標識碼:A文章編號:1672-3791(2011)09(c)-0190-01
成本是指為特定目的而發生的資金耗費。成本是一個用貨幣形式反映企業經營耗費的概念。在會計中,一般是以特定產品對象來描述相對應的成本。以產品為例,一般把產品成本的項目分為三個方面(主要的):直接材料、直接人工和制造費用。
1制約降低企業產品成本的因素
1.1 企業在生產過程中的影響因素
(1)物資管理方面的影響。
物資是生產成本控制的重要內容。許多中小企業庫存的原輔料、在產品、半成品、產成品等物資的數量逐年遞增,但物資的存儲空間、管理人員的素質和數量并沒有按比例相應增加。材料的使用很少經過精確的計算,驗收和領用缺乏有效的監督控制,量化管理體系不完善,財產清查不嚴格,材料物資的日常管理缺乏科學、規范的制度。
(2)員工管理方面的影響。
大多數中小企業的職工非常關心勞動的回報,許多企業對各部門的考核主要是其對完成下達的任務,而對企業的長遠利益和發展并不關心。企業對員工的薪酬管理比較簡單,許多企業員工的勞動報酬比較固定,相互差距不明顯,權責關系也不夠明確,員工工作被動性較強,勞動效率不高,使得成本指標居高不下。
(3)設備管理方面的影響。
許多中小企業生產設備開工率不足,使用效率不高,綜合利用效果較差,閑置生產能力較大。許多企業機器設備的管理和使用缺少專人,機器設備因長期不能得到有效維護和保養,老化速度較快,導致生產質量下降和廢次品率上升。
(4)企業管理者意識薄弱。
企業管理者沒有充分認識提高企業經濟效益必須加強成本管理的重要意義,沒有充分認識到企業之間的競爭實質是企業成本的較量。
1.2 外部因素的影響
(1)物價上漲是影響成本上升的主要外部因素。
近幾年由于物價的調整,使許多材料價格上升,進而影響企業材料采購成本的提高。由于材料成本在產品中占有最大的比例,因此,它是近幾年企業成本水平上升的主要因素。當然,在看到材料價格上漲的同時,也應當看到,有一些材料的價格是逐步走低的。有些材料雖然價格較高,由于競爭的激烈,也在不斷地降低。這在一定程度上也能遏制成本的升高。
(2)工資的調整也是影響成本上升的因素。
工資水平的提高并沒有使勞動生產率提高,反而使成本上升。雖然近幾年裁員較多,但工資總體水平居高不下,由于物價不斷上升,生活水平的提高,國家的工資政策也在不斷地調整,這些因素都使企業支付給職工的工資不斷提高,從而加重了企業的成本負擔。
2降低企業產品成本的有效途徑
2.1 降低產品直接材料成本
(1)努力降低材料采購成本。
材料采購成本是指企業在供應過程中為采購材料而支出的各種費用,降低材料采購成本必須從控制材料買價和采購費用開始。
(2)提高材料利用率。
要提高材料利用率,一是制定消耗定額;二是合理使用原材料。
2.2 降低直接人工費用、提高勞動生產率
生產人員的成本控制主要集中在數量和質量上,因此在規劃人力資源時,必須由人力資源部門去統籌規劃,主要應考慮現有人員的數量和質量產和各生產線之間人員的調配,當生產無法做到完全平穩或者有一些半成品的訂單的時候,可能會導致有些部門產能負荷無法滿足生產需要,而有些部門卻有人員空閑,所以必須考慮各線之間人員的調配和統籌。提高勞動生產率。勞動生產率提高了,勞動消耗量就減少了,可以使單位產品成本中的工資等費用降低。要提高勞動生產率,就必須采用新技術、新設備,并對生產職工進行必要的培訓,提高企業職工的素質。如通過改革生產工藝、改善勞動條件、改進操作規程、使用新的材料等,這些方法的采用,能提高產品的產量,但不一定非要裁員。為了提高勞動生產率,我們可以采用工時消耗同獎金掛鉤的方法,這樣更能調動職工的積極性,企業又增加了收入,所以說降低直接人工費用、提高勞動生產率也是提高經濟效益的主要途徑之一。
2.3 控制和降低制造費用
(1)精減管理人員,降低費用支出。
生產單位組織和管理生產的人員普遍過多。如某企業動力車間共有200人,一線工人占60%,其余都是管理人員。由于管理人員多,工資費用支出就多,這樣就勢必影響企業提高經濟效益,所以精減管理人員,降低費用支出是十分重要的。
(2)提高生產技術水平,減少低值易耗品消耗。
生產經驗豐富,技術水平高的工人,加工產品耗費的低值易耗品少,所以要想大幅度節約工具的費用,就要不斷地開展崗位培訓和技術競賽,調動職工鉆研技術的積極性。
(3)控制生產損失的發生。
在產品生產過程中,必然要發生一些損失,如廢品損失、停工損失等。對于大部分損失是列入產品成本的。因而,不斷地減少生產損失也可以降低產品成本。
2.4 轉變觀念,加強教育
許多企業無形中都存在一種“家大業大”的思想,企業應經過深入的宣傳教育,將“節能非小事”的消耗情況納入經濟責任體制考核。要解決企業降低成本的問題,企業的領頭人和全體員工都要有強烈的責任心和使命感,要有精于計算的思維與能力,要像經營自己的家庭一樣經營企業,一舉一動為企業添利,一言一語為企業增益。
3降低企業產品成本應注意的問題
許多企業把減少成本當成特效藥,從而導致只治標不治本,減少成本的做法必須符合企業的整體策略。找出價值創造者,有些人是企業不能失去的人,在削減成本時,企業必須重視他們的需求,平衡長短期目標。朝著訓練、研發等方面動刀,很容易在短期內看到成效。如果企業只設定一個減少成本的目標,在達到目標后,很可能會就此停步。更理想的做法是:先給企業的支出作一次總的檢驗,然后再進行結構改變,有步驟地減少支出。
總之,成本是決定效益的根本因素,企業各生產環節都與成本相關聯。我們的企業要走向現代化的國際競爭舞臺,不但產品質量要過硬,產品的消耗也要降低。只要企業領導者重視降低產品成本,充分調動全廠職工降低成本的積極性,選擇正確的降低產品成本的途徑,就會使企業在競爭激烈的社會環境中立于不敗之地。
參考文獻
[1]石新武.論現代成本管理模式[M].中國財政經濟出版社,2009.
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【關鍵詞】煤炭企業；成本；降低；途徑
我國煤炭行業產能過剩已是不爭的事實；同時，隨著下游實體經濟復蘇乏力現狀的持續，又更加影響到煤炭企業的產品銷售。因此，在強化內控管理的內涵式發展路徑上，還應將優化成本控制納入到企業管理層的視野。事實證明，建立有效的成本管理體系，不僅能提升企業的盈利能力，還能倒逼企業員工更加重視生產效率問題。
本文將從4個方面來進行主題討論。首先，對煤炭企業成本控制現狀進行分析，在此基礎上進行現狀反思。最后，提出具有可行性的優化策略來。
一、煤炭企業成本控制現狀分析
作為國家基礎產業之一的煤炭行業，在當前市場競爭激烈的形勢下，降低煤炭企業成本對于企業的發展壯大，獲得市場份額極為重要。煤炭企業由于生產的特殊性，工作環境較為惡劣，且屬于密集型勞動產業，使得當前煤炭企業的成本控制不容樂觀。具體如下：
（一）成本控制手段較為落后
一是大多數煤炭企業的經營者以目標成本管理為控制成本的主要手段，根據目標成本分配到企業的各部門，明確各部門的成本控制職責。但是這種成本控制機制的缺陷也容易帶來問題，在全局成本的把控上容易忽視，不能有效控制整體的成本。二是未實施有效的成本控制措施。煤炭企業在控制成本方面主要是控制成本的構成要素，未考慮外部環境對煤炭企業成本的作用。節省成本的主要手段是節省生產過程的成本，而沒有從生產技術的提高與工作效率的提升著手。三是煤炭企業在成本管理方面只一味重視簡單的成本核算，信息化程度較低，未根據市場信息資源對成本管理作出科學的分析與決策。
（二）煤炭企業員工成本意識缺乏
將成本控制管理的職責范圍限定為管理部門，大多數員工未形成成本意識，將成本控制歸為財務部門的職責。這種狹隘的思想直接導致煤炭企業成本控制效率低下。其實，成本控制是作為企業經營的一項重要工作，不僅涉及到財務部門，更與銷售、生產及技術等各部門息息相關，控制成本人人有責。
（三）成本事前控制不足
煤炭企業責任主體是以目標成本為依據進行成本考核，導致成本核算是以事后為主，未形成有效的事前控制及風險把控。在核算中不能對成本及時效性進行有效把握，違背了企業成本管理的目標。同時，該種成本核算方式不能為領導層提供合理的生產決策建議。只有通過有效加強煤炭企業成本的事前控制，才能將煤炭企業成本控制在可承受的范圍內。
二、分析基礎上的現狀反思
第一，煤炭企業生產過程的特殊性導致在成本控制的難度上較大，煤炭企業的生產主要是在地表下作業，生產技術需進行不斷地研究與實地勘察才能進行煤炭的開采，在技術的創新與積累中還受到安全等因素的影響，會產生一些剛性成本的支出。同時，煤炭開采還受地質條件的制約，嚴重威脅安全生產，為避免安全事故的發生，必然要在安全生產硬件方面進行一定的支出。
第二，煤炭企業發生的生產外成本支出較多。煤炭企業因生產的復雜性與特殊性，會對當地的環境造成一定的破壞，需要采取有效措施進行補救，在進行環境破壞的治理及礦區環境的保護與預防中會耗費一定的成本。同時，煤炭企業進行開采的區域可能會發生地面塌陷等災害，如在村落集聚區，則需要承擔人口遷移的支出，如為田地則需要給予一定的經濟補償，這種補償的金額都較大。此外，煤炭企業經常會承擔所在區域的社會責任，會繳納一定的綠化、修路等費用，這使煤炭企業的成本大幅度增加。
第三，未形成有效的成本考核機制。沒有形成健全的煤炭企業考核指標體系，未統一考核標準。成本指標較為緊縮的企業會通過內部價格的轉移虛降成本，免于成本考核的處罰。而一些指標較為寬松的煤炭企業則未雨綢繆，虛增成本，使后期的成本指標更加寬松。同時，大部分煤炭企業主要是加強一線生產過程的成本考核，將生產人員的績效與成本控制掛鉤，卻忽視了對管理部門人員成本控制的考核，使得企業在技術創新與管理手段方面落后，更難降低成本。
三、反思引導下降低成本的途徑構建
首先，轉變成本管理思維，由粗放型轉為戰略型進行煤炭企業成本管理。完善成本核算制度，從全局進行成本的控制，將成本控制職責范圍擴大化，成本控制不再是某一部門的職責，而是企業上下全體員工的責任。同時，鼓勵企業的技術創新，積極開發員工進行技術創新的積極性，并將技術研究成果轉為生產力，使企業獲得收益。此外，加強成本的全面核算，將煤炭生產的全部成本進行核算，包括制造費用、材料費用、人工費用及其他因生產而支出的費用，確保產出與成本的配比性。
其次，做好原材料的消耗管理，降低材料的成本支出。物資消耗在煤炭企業的成本支出中占大部分，且彈性較大，做好物資消耗的管理對于降低煤炭企業的成本極為重要。煤炭企業需根據企業生產經營需求合理編制物資需求計劃，根據物資計劃主導生產活動，確定限額標準供應一般性物資，以定量標準確定需求量大價值高的主要物資，并將指標層層分解到用料部門及供應責任者，確保有效執行。同時，做好閑置物資的現場使用管理。煤炭企業的一些設備及大型材料都是一次性投入，但不是一次性消耗。需要對該類物資建立專業管理臺賬及使用檔案，做到帳實清楚，并有效提高其使用率。
此外，定期做好成本分析。定期對煤炭企業成本進行核算分析，在分析過程中對發現的問題及時進行糾正。在核算分析中形成責任目標量化及目標分解考核機制，職責權限明確，在后續成本計劃編制過程中做到有據可依。
最后，完善煤炭企業的成本考核體系。對于成本責任主體的考核進行強化，并將考核目標層層分解細化到各部門，使用責任控制原則對企業人員做到責任追究，將企業員工的績效與成本控制掛鉤。在成本考核體系中要根據企業經營發展的要求進行有針對性的成本控制考核，并根據成本控制環境的變化實時進行調整，確保考核的實用性。
四、結論
本文認為，從我國煤炭企業成本控制問題的發生來看，主要涉及成本控制手段較為落后、煤炭企業員工成本意識缺乏，以及成本事前控制不足等方面。為此，當前需要圍繞著：轉變成本管理思維、做好原材料的消耗管理、定期做好成本分析，以及完善煤炭企業的成本考核體系來下功夫。
具體而言，由粗放型轉為戰略型進行煤炭企業成本管理；以定量標準確定需求量大價值高的主要物資，并將指標層層分解到用料部門及供應責任者；定期對煤炭企業成本進行核算分析；對于成本責任主體的考核進行強化，并將考核目標層層分解細化到各部門。
參考文獻
[1]朱海靜.低碳經濟視角下我國煤炭企業成本控制評價指標研究[J].決策與信息：下旬，2013（6）.
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一、引言
如何降低物流成本是各大物流企業的難題，也是它們最關注的問題，因為通過物流成本的降低，能夠給這些為物流企業帶來很大一塊潛在利潤，就是現在理論界?論比較多的第三利潤。不管是從企業還是從國家層面來講，物流成本都是非常值得關注的，高額的物流陳本不僅制約企業的發展，同時對于整個社會來講也是一個關注的焦點。如何降低物流成本，不僅需要從企業層面考慮，還需從整個社會的角度考慮，不僅需要借助先進的管理理念和方法，還需考慮社會發展的階段和社會經濟發展的水平等各種因素，是一個系統工程。
二、物流成本概述
物流成本是指在企業物流過程中所發生的各種費用之和，它不僅包括顯性的各個物流過程發生的費用，還包括一些隱形的物流伴生過程中所發生的費用，不僅有直接的，還有間接的。
物流成本一般有以下分類：
1.一般分類；直接成本或運營成本、間接成本。
2.物流功能范圍分類；運輸成本、流通加工、配送、包裝、裝卸搬運、物流信息技術相關成本。
3.物流活動范圍分類；供應物流費、企業內物流費、銷售和回收物流費等。
三、物流成本管理對企業的意義
物流成本管理是企業活動過程中的重要組成部分，對于企業來講意義深遠，不僅影響企業的利潤，還影響企業的競爭力。
1.從經濟角度考慮：通過降低物流成本企業能夠有效的增加利潤，通過節約下來的資金可以進行企業的在投資，實現全方位競爭力的提升，從而實現更多的利潤，這是一個良性的過程。
2.降低企業成本可以節約資源并增加收入，企業可以制定成本控制目標管理，準確測算生產加工定額。減少不必要的浪費，剩下資源通過加工銷售，增加收入。
3.從財務角度考慮：一個低成本的物流企業，他的財務指標會很健康，不僅資金流充分，而且盈利能力也是很優秀的，如果成本控制不好，財務容易出問題，而且嚴重的有可能導致成本太高，競爭力落后，甚至被有被淘汰的風險。
四、企業對物流成本管理中存在的問題
在物流成本管理中，現行企業的很多做法存在著不合理的地方：
1.管理方法落后，手段簡單：很多企業還是采用傳統的小作坊時的做法，方法落后，效率低下，難以適應現時代的發展。
2.信息化水平低：現在是信息化社會，很多企業還是傳統的手工方法，不僅效率低，而且數據經常出現失誤，數據加工能力落后，甚至存在很多違規操作，存在著利益的輸送，導致企業利潤的降低。
3.財務管理不規范：成本控制不僅要控制發生的過程，在事前及事后也需要注意配合，事前的預算要規范合理，這樣才能更合理的安排資金，事后的控制也是必不可少的，發生問題要注意歸納總結。
五、影響企業物流成本的因素
1.市場因素
影響物流成本的一個很重要的因素是市場因素，市場的競爭狀況對企業物流成本控制的影響很大，市場競爭壓力大，成本控制的壓力就很大，因為物流企業很難把成本的變化轉移到下游主體。市場競爭狀況對企業物流成本的影響對于中小企業的壓力更大，大企業相對會好一些。
2.地域因素
地域因素對成本的影響主要體現在人員的工資方面，不同地域因素，人員的工資待遇差距很大，像沿海物流企業的成本控制方面相對內地物流企業的成本控制就壓力大很多。地理位置相距的太遠又會增加運輸成本，或者是庫存成本，所以地域因素對物流成本的影響是多方位的。
3.人才因素
物流管理團隊的素質高低對于物流成本的控制影響也是非常深遠的，一個好的物流管理團隊能夠合理的優化物流流程，節約物流成本，把物流成本控制在合理的水平；如果團隊不夠優秀，那么對于物流成本控制來說就會出現各種的難處。
六、降低物流成本的途徑
1.優化物流系統
物流是一個比較復雜的系統，由眾多的小系統構成，合理的物流系統能夠有效的降低物流成本，提高物流效率；企業的物流系統是否合理，很大程度取決于系統內部的環節和流程，不能只關注局部某個小系統的合理性，要從整個體系出發，謀求一個整體的優化，因為物流系統的不同環節之間很多時候存在著效益背反的關系，在梳理物流系統的時候要充分考慮這個因素。
2.提高成本管理的意識
要對員工加強學習教育，樹立成本意識，讓員工意識到企業競爭力的關鍵是成本的控制，讓員工自覺的參與到成本控制中來，不僅要全員參與，還要全過程參與，樹立全面成本控制的概念。在激勵方面也要加強管理，對于在成本控制方面做的好的員工要給予適當的獎勵，做的不好的適當的進行一些懲罰，讓員工心中時刻有成本的意識，并且積極投入到成本控制中來。
3.加強信息管理
現在是一個信息化的社會，物流的各個環節存在很多需要溝通交流的信息，通過引進信息系統，可以加快信息交流的效率，優化物流各個環節的成本，也可以通過信息的及時溝通，降低物流企業的成本。通過信息化的手段可以降低物流各個流程的成本，從而控制整體物流成本。
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興國卷煙廠成本控制途經分析
(一)興國卷煙廠的基本背景
興國卷煙廠作為江西中煙工業有限責任公司下屬的二級非法人核算單位，在由江西中煙工業有限責任公司實行資產、品牌、采購、銷售“四個統一”的經營管理模式下，其主要工作是在總公司的目標任務下組織完成卷煙生產，企業組織模式的轉變也意味著江西中煙工業有限責任公司廠興國卷煙廠由獨立法人利潤中心向非法人分支機構的成本費用中心進行轉變。在由江西中煙工業有限責任公司實行資產、品牌、采購、銷售“四個統一”的經營管理下，對于下屬分廠來說則意味著成本費用控制的幾個基本控制點也隨之消失，如：卷煙品牌的統一意味著下屬分廠沒有自主研發卷煙產品權，所以相對于進一步優化產品設計，降低卷煙配方成本的壓力也無形之中轉移到了總公司；采購的統一意味著所有原、輔材料均由總廠進行有計劃的調撥，對于分廠來說，把進一步降低材料價格成本作為成本目標控制點也將失去意義；銷售的統一意味著企業由利潤中心向成本費用中心轉變，由此產生的一系列銷售成本控制也向總公司進行轉移。面對這些傳統成本控制點的消失，作為分廠來說勢必尋找新的成本控制措施，找準成本控制點，為總廠降成本、創效益發揮應有的作用
(二)興國卷煙廠的成本控制途徑
1、細化預算管理在預算管理實踐中主要通過費用歸口管理的細化來進行目標成本控制。如總公司批復的年度預算項目一般分為三大類，即資本性支出、成本類和費用類預算項目。在類別的基礎上又進行細分了子項目。以管理費用為例，在預算申報時把管理費用細化為41個項目，在實際預算實施過程中又在每一項目的基礎上衍生出多個細目，如：辦公費共分為9個細目，由14個部門歸口管理。根據歸口管理的原則，指定不同部門負責各項費用的預算編制、指標分解和實施控制。如：辦公室負責管理電話費、清潔用品、辦公用品、郵資等項目；人事科負責員工薪酬、職工教育經費等項目；安全保衛科負責管理消防器材等安保用品等等。另外，為了強化預算在企業中的硬約束力作用，加強預算數據的準確性，興國卷煙廠通過建立各項費用須經部門預算員登記審核并及時與廠總預算管理員核對的方法，使得各個部門的費用執行情況在日常的費用列賬過程中就能做到心中有數。為預算執行情況分析奠定了數據基礎，從而提高了各個部門及整個企業預算工作的準確性。
2、強化分析制度首先，健全了分析反饋制度，加強了部門協同運行能力，把企業管理、生產設備、財務管理這三個部門作為重點，加強管理，科學地協調運行，形成了一個信息快速反饋系統。采用“每天晨會”及每月的“經營績效分析會”等形式，認真分析存在的問題和各種信息資源，加強他們之間的有機聯系，進一步發揮這三個部門在生產經營過程中的參謀作用。投資理財同時，把經濟活動分析進行了擴展，一是由原來的月度分析擴展為日、月分析，即對于各部門日常管理工作當中發現的問題在每天的晨會當中提出來并努力找出解決方案；二是分析的內容更加全面、細致；三是通過廠部局域網及時將生產經營的形勢傳達給每一個職工，加強全體員工的危機感、使命感，群策群力，嚴細管理，挖潛增效，同時每一個職工也可以通過廠部局域網絡對企業的生產經營戰略方針進行一些探討，為企業的精細化管理工作出謀劃策。其次，把經濟活動分析與預算、控制結合起來，用數據來揭示各因素的影響，加強微觀管理。分析時，從成本費用指標入手，盡量做到詳實，把變化了的實際情況與計劃進行對比，認真分析各種消耗影響因素，從每一個影響材料消耗的方面來揭示其對成本費用的影響程度，通過經濟活動分析，暴露生產過程中的薄弱環節，促進各部門積極采取策略，消化各種不利因素。
3、深化控制措施要確保實現廠部預算目標，成本管理工作就要落到實處，而企業生產經營活動是所有職工的全員性活動，職工個人工作業績的優劣又與產品成本直接相關，因此企業要減少物耗、降低成本、提高質量、增加效益、就必須將全體職工動員起來，真正做到全體員工重視成本，全體員工關心成本，切實做到成本控制工作深入到每一位員工和每一個失控點。根據公司下達的年度預算指標，然后分廠按此目標分解下達到車間科室，并向車間、科室下達成本考核指標和考核辦法，將其納入責任目標管理。各車間科室接受廠部下達的指標后，進一步將本企業指標層層分解落實到各班組、機臺。各車間始終把成本管理作為自己的核心工作來抓，在整個生產過程中，實行了全過程成本控制，將那些對成本影響大的部門、環節和工序作為重點來進行成本跟蹤，并把它們作為財務管理和進行成本控制的主要對象，如對車間考核制造成本可以分兩個部分，一部分對于車間主任等車間行政人員因其控制范圍較廣不但要對其進行費用的考核如辦公費、差旅費等，又要對其進行各種材料消耗的考核，在實施的過程當中因各種費用在各個時期是具有不確定性因素，如差旅費等，因此對其費用的考核就制訂為年度考核，而對于材料消耗則實行月度考核；另一部分車間生產工人只對其進行直接材料的消耗考核。通過目標考核的實行，目前車間的物料消耗均能控制在公司下達的預算范圍之內。建立全員、全方位、全過程的“三全”成本管理體系以來，各部門以廠部下達的目標成本、費用指標為目標，積極找差距、定措施、挖潛力，在降低成本上取得了不同程度的成效。
結語
篇8
目前，動漫作品專業度的標準主要交由主流的播出機構權衡，如能夠登陸央視少兒頻道的動畫被視作成功的樣板。在這方面，包括小頑皮、卡西龍、大拇哥等在內的多家福建兒童用品生產企業都跑在了前頭。
動漫營銷潮熱
近期，動漫營銷在品牌之都泉州掀起熱潮。9月12日，石獅健健集團旗下大拇哥動漫舉行品牌會，用幻影成像和立體投影技術，力推其原創動漫作品《小瑞與大魔王》；17日，在泉州，動漫營銷模式高峰論壇，吸引了包括央視動畫副總李小建、功夫動漫總裁李竹兵在內的國內眾多動漫業“大佬”。
廈門大拇哥動漫股份有限公司總經理蔡凡在接受采訪時說：“我們采用‘動漫+實業’的新經濟模式，把動漫與時尚進行深度融合，使文化產業化，這樣才能夠進一步提高企業的競爭力。”
目前，作為動漫與產業結合的主打營銷方式——立體式動漫營銷模式的效果已開始在泉州顯山露水。
但真正能夠為企業帶來品牌疊加效應的卻是另一套類似自然生態循環的縝密系統。動漫運營公司需要通過整合動漫產業的周邊企業，如動畫公司、玩具公司、影視公司、播出渠道、舞臺劇企業、手機游戲運營商、金融信貸機構等一系列企業鏈所需環節，來服務戰略合作企業，最終敲定市場供應線，打通整個產業鏈。
啟動立體式策略
李小建接受采訪時表示，泉州具有十分突出的產業優勢，與動漫產業的結合維度廣、機會多，他十分看好閩南地區動漫產業的發展。他同時也提醒企業，在營銷過程中，應根據實際情況對營銷發力點做不斷的調整。
業界認為，動漫營銷與廣告的硬性投放不同，前者由于涉及動畫制作、動畫播出、動畫衍生項目和品牌授權多個環節，其對動漫運營公司自身的資源整合能力要求甚高。
李竹兵說：“通過立體式動漫營銷，能夠直線降低企業推廣成本，傳播效果卻是傳統廣告的四五倍，整個品牌鎖定、集中的推廣，能起到事半功倍的效果。”
當然，動漫營銷模式的啟動，并不意味著企業可以脫離銷售環節做“甩手掌柜”。為了在銷售終端讓動漫元素得以充分體現，生產企業還需做進一步的功課。
記者獲悉，大拇哥動漫時尚體驗館已全面啟動特許加盟招商，目前已在北京、上海、廣州、福建等地開設300多家門店，2013年將達1000家以上。
與此同時，公司還啟動了系列動漫衍生產品的品牌授權工作，其系列動漫衍生產品的開發和渠道運營將助推品牌在體驗式營銷領域開啟一片新天地。
而這一備受關注的集娛樂、購物一體化的連鎖零售方式，也即將在其他動漫童裝中怒放生命。
篇9
2010年的中國承載了諸多消費愿景，然而，不斷攀高的CPI、尚不完善的分配格局以及仍需改進的消費環境，三重因素令這一年百姓的消費清單不容樂觀。如今，“沒錢可花”、“有錢不敢花”或“有錢不好花”的現象依然存在。可以看出，越來越多的消費者面對居高不下的CPI已經有了明確的應對意識和行動，消費者比以往任何時候都表現出強烈的“趨低消費”特征。從降低成本的角度考慮，企業該如何應對這一新的消費傾向？
迷茫的理性
通脹預期下，相比正常的消費需求，如何盡力避免貨幣貶值所造成的損失，顯然是消費者最先考慮的問題，團購、非高峰時段買菜、利用商場“返券”等各種省錢攻略迅速流傳。通常情況下，當消費者預期價格上升時，“替代效應”會變得很明顯。對非生活必需品和奢侈品而言，人們會減少此項消費支出；對于正常消費品來說，在實際收入不變的情況下，商品相對價格上漲，消費者將主動尋找其他可以替代的商品，以降低消費成本。
隨著生活水平的不斷提高，多數居民對目前物價的漲跌變化已有較強的承受能力，不少消費者能夠較為理智地選購商品，按需選購成為主流。同時，消費檔次也被明顯拉開，并向多元化發展。對于普通百姓而言，通脹可能意味著其財富水平存在一定程度的縮水，因此，當通脹來臨或即將來臨時，人們會改變自己的投資和消費行為，在購買商品時更加小心謹慎，對產品性價比的重視程度不斷上升，這也使得中低端的產品和服務更受市場歡迎。這一行為在目前的消費市場中占據重要部分，主要由中等收入階層組成。這類消費群體收入穩定，基本消費需求已得到滿足，消費行為比較理性，消費結構正待進一步升級。對于住房、汽車等高檔消費品，他們關注的是價格；對于基本生活用品，經濟、實用是其消費主流。可以看出，這一階層的需求潛力巨大，在任何市場經濟環境中都是消費總量持續擴張的主要力量。
此外，傳統消費觀念仍在很大程度上支配著不少消費者的消費行為，他們崇尚“收支相抵、略有結余”，忌諱“寅吃卯糧”，因而即期收入成為當前消費的極限，而且他們極少“負債消費”或“超前消費”，主張“節儉當前、聚財預后”，偏重遠期消費，一旦有了收入結余，首先想到的是把錢積存起來，以作將來購房、養老、治病之用。
構建全產業鏈
消費者表現的“趨低消費”傾向為企業的降低成本帶來了新的挑戰，從生產成本到流程成本，從銷售成本到人力資本，無一不在提醒著企業隨時要為消費者而變革。但是，如果僅僅從一個環節考慮成本管控恐怕會有失偏頗。
提到降低成本，多數企業的第一反應是想到生產環節，這也是諸多管理者能在企業內部迅速付諸行動的環節。但在事實上，企業高管的目光不能只盯在生產這個環節，如果過多的強調壓縮生產成本，隨之而來的結果可能是產品質量的下降，進而損害到企業品牌和消費者的利益。因此，企業不僅要從內部的采購、生產、銷售等環節對成本進行分析，而且要延伸到整個產業鏈，從全產業鏈的視角來進行成本治理。
全產業鏈是一個開放的系統。在產業鏈上的循環，可以是大循環，也可以是小循環，而每個循環都會對整體有刺激進步的作用，所以全產業鏈的模式是一個新的利潤增長模式，它為“趨低消費”下企業降低成本提供了新契機。以中糧集團“全產業鏈”戰略為例。考慮到直接與消費者接觸的品牌屈指可數，因此尋求擴大終端市場出口的新品牌迫在眉睫。一方面，中糧通過并購蒙牛、五谷道場等品牌，迅速實現了外延式拓展；另一方面，中糧則致力于自主創新實現內涵式增長，樹立了以整合上游資源為源頭的產業鏈活動，這對于一般的食品企業來講是無能為力的。對于中糧的流通渠道，用寧高寧的話來講就是在超市的占有量從1%提高到2%～3%。目前來看，中糧的上下游都在無限擴張，中間渠道又暢通，其全產業鏈模式正在發揮威力。
全產業鏈模式既是一種經營思想和理念，也是一種戰略、目標和選擇，這完全取決于企業自身的實際。全產業鏈提升了企業對現有資源和未來資源的使用掌控能力，它讓資源在相互作用和激發中向共同的目標努力，同時將一個企業變得更加整體化，企業資產在產業鏈不同環節的布置也更有效率，把企業的價值實現在產業鏈的不同環節上，在此過程中，資源一定會自然地向價值高的環節集中。
構建全產業鏈模式使企業更具競爭力，而且這種核心能力不是一般企業能復制的。當然，每個行業的特殊性決定了不同行業擁有不同的產業鏈條，而且側重點也不一樣，企業不一定完全擁有所有的環節，但是要能控制某個重要的環節。從另一個角度看，全產業鏈的商業模式把企業內部原來上下游的買賣協同關系提升到了戰略和整體生存發展的高度，這最終也會形成一種文化，要求企業在決策時提高對系統作用的認識，進行系統的思考，靠系統來取勝。
同時，只有鏈條的每一段都很強，串在一起才能更強，而不是通過產業鏈來長期地保護弱者。可以說，全產業鏈是資產布局的鏈，是運營協同的鏈，更是組織架構和人力資源的鏈，它既要求人在組織中要尋找到正確的位置，又要求企業的整個團隊目齊心合力，目標統一。當然，產業鏈越長，管理難度越高，這就像一個有很多工序的車間，所以全產業鏈模式最終還是要受到市場的檢驗，畢竟只有能更好地服務市場的產業鏈才是好的產業鏈。
全產業鏈成本控制策略
面對通脹壓力和消費者“趨低消費”的表現行為，企業要想實施有效的降低成本，就必須首先突破空間范圍，延伸到所處產業鏈的上下游企業，因為通過產業鏈來找到降低成本的方法，可以同時達到提高企業戰略地位的目的。具體來說，有以下幾個方面：
提高交易雙方的效率
如今，降低成本并不僅僅是消極地將其延伸到企業之外，而是要求產業鏈上的企業之間必須積極地合作，共同尋找節約成本的方法。具體而言，通過供給商、消費者或中間企業自身行為的改變，可以提高交易雙方的效率。
供給商行為的改變。供給商有很多方法來改變自身行為，節約購貨方的成本。假如一個企業采用零庫存策略，如果供給商延遲交貨，該企業就要蒙受較大的損失，此時，這家企業可以通過分析購貨成本，向供給商傳達“如果延遲交貨，成本將會增加”的信息。接收到這樣的信息后，供給商就可以實施采用新的程序，提高供貨的及時性，而購貨企業則能將自己在零庫存治理方面取得的經驗告知供給商，從而達到互惠互利的效果。此外，供給商還可以通過提高所供貨物質量、提供更小批量的運送以及縮短供貨周期等措施來改善自身行為。
消費者行為的改變。消費者也可以借助很多方法改變自身行為，從而為供貨方節約成本。比如，某一購貨企業實施零庫存治理，那么該企業勢必要向供貨企業下大量的小額訂單，假如供貨企業的銷售訂單處理成本很高，則該供貨企業就要承擔更多的消費者服務成本，此時供貨企業就可以通過對消費者服務成本的分析，來建議購貨企業采用新的定貨方式，像通過網絡將采購數據直接輸入供貨企業的銷售訂單系統，從而實現節約服務成本的目的。
購貨企業自身行為的改變。僅僅要求供給商和消費者改變其行為還不夠，只有當供給商和消費者反過來要求購貨企業也要改變其行為，從而降低他們二者的成本時，各方之間交易的效率才可能真正提高。具體方法可以參照前述供給商和消費者所采用的方法。
供給商、購貨企業和消費者的所有行為改變都會發生成本并產生效益，因此企業降低成本所面臨的最大問題就是要確定這些改變的經濟效果，從而找出能給每個企業帶來利益的方法。這樣，才能提高整條銷售價值鏈的效率，實現“多贏”的效果。
然而，并不是所有的行為改變都能實現“雙贏”。一般情況下，只要某個企業能夠獲取好處，它就同意改變行為，即使所得好處會被其他企業分享，它也會支持；相反，假如某一企業預期因改變行為會發生損失，那么只有在其他企業愿意對其所受損失進行補償，且補償金額不小于其發生的額外成本時，該企業才會同意相應的行為改變。因此，只有在交易雙方都能取得好處的情況下，才會發生行為的改變。
目標成本法和持續改善成本法
目標成本法用于降低產品設計階段的成本，而持續改善成本法用于降低產品生產階段的成本。一旦通過這兩種方法中的任何一種發現了某一成本方面的問題，來自產業鏈上的各方就可以通過合作解決該問題。
產品設計階段的成本治理。在產品設計階段，跨企業成本治理要求購貨企業及其供給商的設計團隊緊密合作。合作的目標是找出比自己的設計團隊單獨行動成本更低的解決方案。實現這一合作的主要方法是目標成本法。購貨企業采用這種方法的目的之一就是確定供給商的供給價格。既然購貨企業原料的采購價格能夠反映其所面臨的市場成本壓力，因此有必要將該壓力傳達給供給商。同理，當供給商意識到無法獲取預期利潤時，它也樂于通過聯合設計來找到降低成本的方法。
產品生產階段的成本治理。在這一階段，企業可以通過采用持續改善成本法，將成本降低的目標傳達給它的供給商。實現這類目標有兩種方法：一個是全面降低外購所有原料的成本（比如，年成本率降低3％），另一個是對每種外購原料設定不同的成本降低目標（比如，A原料的年成本降低率為6％，而B原料的年成本降低率為3％）。當供給商發現自己無法在實現預期利潤的同時滿足購貨企業所要求的低價格時，就會要求購貨企業提供生產工藝上的支持。供給商和購貨企業生產工藝團隊之間的合作能夠探索出新的解決方案，從而使雙方所生產出的具體產品和生產過程都發生改變。假如這種改變的最終結果是成本更低，那么這樣的改變是可行的。此外，購貨企業還可以通過其他方法來幫助供給商降低成本。比如，購貨企業可以動用自身在產業鏈上的聯合購買力，為供給商爭取到比它自己單獨采購原料所能獲取的比例更高折扣。
跨企業實施戰略成本治理能夠提高整個產業鏈的效率，這也是保持企業競爭力的重要一環。值得注重的是，隨著現代企業規模的不斷擴大，許多大企業也經常進行內部交易，在這種內部市場環境下，也要求企業按照外部市場環境的原則打通內部生產鏈。
基于全產業鏈商業模式的思考
企業在“趨低消費”的背景下，要想獲取利潤的同時合理控制成本，贏得持續快速發展，依靠單一產品和服務的商業模式創新還遠遠不夠。企業應該從產業鏈入手，準確識別出產業鏈中的戰略環節，跳出低／無利潤區，向高利潤區轉移并確定適合自己的最佳區域和位置。
微笑曲線與產業鏈定位。產業鏈定位典型的例子就是臺灣宏公司董事長、被尊為臺灣“IT教父”的施振榮先生于1992年提出的“微笑曲線”。該曲線描述了生產個人電腦的各個工序的附加價值特征，形象地總結了宏獨特的商業模式創新方式。在類似微笑形狀的產業鏈中，企業附加值更多體現在兩端，即研發活動和營銷活動、品牌和售后服務，這就為企業治理成本帶來了啟發。當然，“微笑曲線”不僅適用于電腦行業，同樣也適用于其他傳統制造業。服裝就是一個典型的符合“微笑曲線”的行業，左邊的研發設計和右邊的營銷及品牌管理的附加值都很高，中間的生產環節附加值最低。
捕捉利潤區。在任何產業鏈中，利潤區都不是均勻分布的，而是隨著產業的成熟不斷漂移，只要任何一個環節出現產品和服務的同質化，利潤就會離開那里。正像《微利時代的成長》作者所說，當價值轉移發生在兩種商業模式之間時，會轉變成“價值流出”。也就是說，隨著整個市場趨于飽和，傳統的增長源泉也會逐漸枯竭，產品利潤和股東收益將“流出”這個行業。當主力消費者表現出更多的“趨低消費”傾向時，企業沿著產業鏈追逐合理成本控制下的利潤區就變得不那么容易了，這對企業提出了更高的要求。
產業鏈整合拓展及構建價值網絡。以企業自身的產業鏈為核心對產業鏈包括競爭者產業鏈、供應商產業鏈、渠道產業鏈和顧客產業鏈進行上下延伸和整合，可以構建自己的產業價值網絡。完整的產業鏈包括從“供應商的供應商”到“客戶的客戶”這樣一個客觀的長度。在這樣一個長長的鏈條中，任何一個節點都有可能發生業務重構，顛覆既有的產業運營模式，如并購已經實現產品多元化的同類企業，從而獲得成本領先和差異化優勢。
全產業鏈的商業模式把企業內部原來上下游的買賣協同關系提升到了戰略和整體生存發展的高度，這最終也會形成一種文化，強化企業在決策時對“系統”概念的影響和把握。
篇10
這個例子生動地說明了近年來我國通航企業運營成本居高不下的窘境。面對動輒數倍于通航發達國家運營成本的現實，我國通航產業普及率低、貴族化傾向嚴重以及普遍虧損的現狀也就不難理解了。
細忖之下，造成中國通航企業運營成本畸高的原因無非兩方面，一方面是政策環境因素，一方面是企業管理水平。前者決定了產業結構、行業規模以及市場容量等大前提，它對所有國內參與者都是公平的，因此其對運營成本的影響主要是橫向的，也就是國內和國際的差別。后者則直接體現了不同企業的決策和管理水平的高低，其對運營成本的影響是縱向的。
政策環境的改善，例如，降低通用航空器進口關稅，可使通航企業從國外購置航空器時支付更加低廉的附加成本。又如，公布低空航圖、開放低空空域、簡化飛行審批程序等，無疑會刺激市場需求，擴大市場容量，激增的業務量會有效分攤掉企業運營中的固定成本，從而使每一次的飛行成本更低。
很顯然，改善政策環境是所有中國通航運營企業的東風，是運營成本得以降低的大前提，但政策環境的改善不能反映企業管理水平的提高，而本文討論的重點在于企業自身，筆者希望就企業管理提出一些改進意見，以拋磚引玉，促進行業交流和探討。
筆者認為，通過引入戰略成本管理等先進管理思想，從產業鏈、價值鏈的角度有針對性的在成本管理的薄弱環節對癥下藥，可以有效提升企業的績效，并由此打造出能為自己掌控的各種武器。以下，筆者將對有助于降低通航企業運營成本的七種武器分別加以剖析。
武器一：規模經濟效應。從宏觀上看，通航業務規模的擴大可使企業有能力利用更先進的技術、設備等，從而促使企業分工更合理、服務更專業，因此在通航運營企業中的確存在規模經濟效應。但歷次的調查數據表明，在我國，擁有10架飛機、100人以上規模的通航企業僅占總數的4%左右，大部分通航企業規模偏小。企業規模小，能力和服務范圍有限，自然服務成本高，規模效應難以實現。因此，通過外部政策引導或內部自我驅動，以合資、合作、兼并、重組等措施擴大現有通航企業的規模，是降低運營成本的重要途徑之一。從微觀上看，規模效應還體現在企業的機隊結構優化上。對通航企業而言，機型相對單一是降低成本的有效途徑之一。通航企業首先要明確自身的市場定位，然后根據業務需求采購適當的機型，并努力將不同機型的種類數量控制在可以接受的范圍之內，最好將1個機型作為主力機型。比如，珠海直以幾乎清一色的S-76系列直升機為主力，因此其機隊維護成本得以大幅降低，并成為行業內成本控制的典范。
武器二：范圍經濟效應。通航企業可以利用范圍經濟效應，結合自己的現有業務，拓展相關經營范圍，使企業走出一條擴展收入、降低成本的新路徑。例如上海金匯通航在業務實踐中發現，電力巡線和航拍是一對“好搭檔”。它們都可以使用輕型單發直升機，都需要外吊掛作業，甚至連安裝巡線掃描儀和航拍攝像機的支架都可以一樣。在電力巡線的作業淡季，金匯通航的電力巡線機組在無需任何改裝和訓練的前提下，可以直接去承接航拍業務。該例子充分表明：通過合理布局業務類型，可提高設備利用率，在同樣的時間跨度內實現更多的產出，以取得范圍經濟效益。
武器三：多元化發展。在當前通航市場需求尚未完全釋放的背景下，通航企業應結合自身實際，從資源整合的角度出發，探索多元化發展的可能性，以此增加收入來源，分散經營成本。例如正陽機場公司除自建通用機場并進行相關飛行保障的主營業務之外，還結合自身的資源優勢和市場需求，摸索出為外部客戶建設通用機場進行報批咨詢、機場托管運營等具有服務性、咨詢性的全新業務類型，這不但有效滿足了多樣化的細分市場需求，還通過相關業務的多元化實現了企業運營成本的下降。
武器四：采用新技術。新技術在企業價值鏈各項活動中的應用水平也是決定其運營成本高低的關鍵因素之一。如果我國通航企業能夠有效提升技術研發和應用水平，對降低整個通航產業的成本舉足輕重。技術研發方面，目前國內通用航空器大部分依賴進口，直升機、公務機依賴進口的比例則更高。這樣通航運營企業不僅要承擔高額稅費，還要承擔高額的購機價格，以“小松鼠”B2為例，其進口價格比國產“小松鼠”（直11）高40%左右。技術應用成功的一個典型例子是，某直升機運營公司在全面應用一種基于GPS的低空飛行監控系統以后，通過對每個架次飛行任務的實時監控、軌跡研究及飛行數據分析等技術手段，使公司綜合運營成本輕松地下降了10%。
武器五：企業文化引導。企業的一切活動都要靠人來執行，降低成本當然離不開人的因素。員工參與成本管理的程度越高、責任心越強，企業運營成本降低越明顯。眾所周知，我國通航人才奇缺，在此情況下通航企業更要注重企業文化塑造和內部員工培養。通過形成良好的企業文化氛圍，在不斷增強企業凝聚力的同時，使員工通過不間斷的培訓和學習掌握行業的顯性知識以及與核心業務相關的隱性知識（主要指經驗或技能），以此形成成本下降機制并獲得相應成本優勢。
武器六：產業鏈發展。在通航產業的上下游環節中，企業之間存在各種聯系，包含供應商與需求方之間的聯系，以及本企業與其他企業的聯系，等等。在這些聯系中，如果改變其中一方的生產方式，便有可能降低雙方的總成本。企業通過強化自身的產業鏈視角，就可能發現降低各方成本的機會。例如上海正陽集團在其通航板塊的“三位一體”發展戰略中，不但使之涵蓋了通航產業鏈的各個關鍵環節，而且形成了從直升機銷售、直升機托管運營，到通用機場開發建設及管理的全價值體系。
