動(dòng)態(tài)成本控制范文

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篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)；多維動(dòng)態(tài)；成本控制；控制戰(zhàn)略

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，各個(gè)同行企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷增加，在不影響產(chǎn)品價(jià)格的前提下，增加企業(yè)的市場(chǎng)占有率，無非從產(chǎn)品質(zhì)量與售后服務(wù)兩方面入手。然而隨著原材料、器械設(shè)施以及員工工資等的持續(xù)上漲，對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展構(gòu)成了巨大挑戰(zhàn)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制，完善企業(yè)的管理體系對(duì)于提升產(chǎn)品質(zhì)量、強(qiáng)化價(jià)格優(yōu)勢(shì)顯得尤為重要。任何企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展必須始終堅(jiān)持成本控制，因?yàn)槠涫欠从吃撈髽I(yè)商業(yè)效益與管理水平高低的直觀指標(biāo)，也是決定產(chǎn)品價(jià)格的決定因素。當(dāng)今企業(yè)，無論是國(guó)企還是私企，大企業(yè)還是中小企業(yè)都已進(jìn)入微利時(shí)代，構(gòu)建良性多維動(dòng)態(tài)的成本控制體系應(yīng)是企業(yè)管理的重中之重，現(xiàn)階段各企業(yè)都應(yīng)將工作重心置于企業(yè)的成本控制上。

一、多維動(dòng)態(tài)成本的概述

所謂“動(dòng)態(tài)”是指依據(jù)實(shí)際情況對(duì)企業(yè)項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行靈活調(diào)整，依據(jù)市場(chǎng)環(huán)境實(shí)時(shí)調(diào)整企業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃以及財(cái)務(wù)收支重心。實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行多維動(dòng)態(tài)的成本控制，即在生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)核算管理，然后進(jìn)行成本檢測(cè)，最終實(shí)現(xiàn)成本控制，以保證企業(yè)的每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都在可控范圍之內(nèi)。因此可以說，多維動(dòng)態(tài)成本控制也是企業(yè)管控資本的有效手段，是降低企業(yè)投資成本的科學(xué)方式，在很大程度上可以減少企業(yè)不必要的資產(chǎn)損失，也能降低企業(yè)的財(cái)務(wù)投資風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)成本控制中現(xiàn)存的問題

現(xiàn)階段多維動(dòng)態(tài)的成本控制體系并沒有成熟的模式，大多數(shù)企業(yè)均屬于探索階段，因此還存在許多問題，下面列舉幾條普遍存在的問題。

（一）成本控制的基礎(chǔ)信息欠缺，難以制定科學(xué)合理的成本預(yù)算

目前大多數(shù)企業(yè)普遍存在的問題是對(duì)于企業(yè)資本原始數(shù)據(jù)的會(huì)計(jì)記錄不明確和具體，其中包括有些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)難度大而無法提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，有些數(shù)據(jù)存在部門交叉因而數(shù)據(jù)口徑不一。以筆者所在的自來水企業(yè)來說，這是一間有百年歷史的老廠，廠內(nèi)各凈水構(gòu)筑物、管道、設(shè)備很多都因歷史原因造成資料不全；又因這些資產(chǎn)多在地下，重新評(píng)估難度大，成本高，這就易造成在成本預(yù)算或者資產(chǎn)分配過程中，出現(xiàn)重復(fù)預(yù)算或者預(yù)算缺失，因而會(huì)導(dǎo)致成本預(yù)算的不合理，無法對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行有效控制。

（二）企業(yè)成本控制的基礎(chǔ)多以主觀經(jīng)驗(yàn)為主，缺乏數(shù)據(jù)支持

基于目前成本控制沒有科學(xué)的模式可以效仿，大多數(shù)的企業(yè)都是憑借主觀經(jīng)驗(yàn)制定成本預(yù)算，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，就難以制定出科學(xué)合理的成本支出計(jì)劃，同時(shí)也難以衡量各個(gè)項(xiàng)目、各個(gè)部門的實(shí)際資金及資源需求量，因而容易出現(xiàn)“會(huì)哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象，造成資源分配不均，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)資源的浪費(fèi)，使企業(yè)資金蒙受不必要的損失。總之企業(yè)預(yù)算的數(shù)據(jù)依靠不足，就會(huì)大大降低企業(yè)成本預(yù)算的權(quán)威性與執(zhí)行性，容易造成隨意更改與任意執(zhí)行，不利于企業(yè)預(yù)算工作的實(shí)施，也不利于企業(yè)成本控制的實(shí)現(xiàn)。

（三）成本控制中各個(gè)環(huán)節(jié)銜接信息利用不當(dāng)，缺乏部門間信息交流

目前企業(yè)職能規(guī)劃已相當(dāng)完善，這對(duì)于企業(yè)發(fā)展是有利的，但是各部門間分工明確、職能明確，在一定程度上使企業(yè)內(nèi)部原本統(tǒng)一的數(shù)據(jù)信息分割開來，造成橫向數(shù)據(jù)信息分散，再加上各部門間相互聯(lián)系較少，不能實(shí)現(xiàn)有效信息的共享與統(tǒng)一，存在“信息孤島”現(xiàn)象，使得企業(yè)信息與業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)脫軌現(xiàn)象。

（四）成本控制中沒有設(shè)定明確的責(zé)任劃分

有些企業(yè)員工只注重任務(wù)量的完成，并不注重完成的效果如何，再加上部分企業(yè)尚未建立績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，沒有一定的獎(jiǎng)懲制度，長(zhǎng)此以往，造成企業(yè)為員工的任務(wù)效果買單，容易造成員工的懶散，也不能激發(fā)其工作的積極性與創(chuàng)造性，因而對(duì)于企業(yè)成本來說，增加了企業(yè)成本中薪金成本，也造成了一定的人力浪費(fèi)。有的企業(yè)即使注意到這一點(diǎn)，但由于沒有明確的責(zé)任劃分，責(zé)任追查也就不能具體到個(gè)人，缺乏對(duì)資本投入的回報(bào)成果承擔(dān)責(zé)任。

三、企業(yè)多維動(dòng)態(tài)成本控制戰(zhàn)略體系的構(gòu)建

構(gòu)建多維動(dòng)態(tài)的成本控制戰(zhàn)略體系，需要從不同角度不同方面對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程進(jìn)行全方位的考察與評(píng)估，從而制定出科學(xué)可行的成本預(yù)算與執(zhí)行性較強(qiáng)的成本控制方式。下面從幾個(gè)維度對(duì)企業(yè)成本控制的實(shí)現(xiàn)提出一些建議。維度1：依據(jù)企業(yè)管理階層對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行全方位把控企業(yè)的管理層主要由成本戰(zhàn)略層、成本精益層和成本控制層構(gòu)成。

（一）成本戰(zhàn)略層：該層主要側(cè)重于企業(yè)資本的集中管理，加強(qiáng)企業(yè)的成本戰(zhàn)略層管理，有利于企業(yè)合理分析企業(yè)成本構(gòu)成與支出動(dòng)因，從而制定科學(xué)的預(yù)算框架，同時(shí)還有助于對(duì)成本預(yù)算的科學(xué)預(yù)測(cè)、智能分析以及實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)。

（二）成本控制層：該層主要側(cè)重于管理企業(yè)運(yùn)營(yíng)周期的項(xiàng)目部署，貫穿企業(yè)成本計(jì)劃的制定、控制、管理以及考核分析的整個(gè)過程。加強(qiáng)成本控制層有利于實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的整體化把控，也能有效促進(jìn)各個(gè)部門、環(huán)節(jié)的工作業(yè)務(wù)銜接，從而有利于減少企業(yè)的信息缺失現(xiàn)象，充分實(shí)現(xiàn)信息共享，提高企業(yè)的工作效率。

（三）成本精益層：該層側(cè)重于監(jiān)督成本的使用情況，并完成對(duì)企業(yè)的不合理預(yù)算的調(diào)控。加強(qiáng)成本精益層主要目的是減少預(yù)算編制人員的主觀經(jīng)驗(yàn)做法，利用準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)制定科學(xué)的成本預(yù)算，從而增強(qiáng)成本控制的可操作性。維度2：依據(jù)產(chǎn)品屬性的不同構(gòu)建恰當(dāng)?shù)某杀究刂企w系產(chǎn)品的屬性不同，其成本控制體系也應(yīng)有所差異。以自來水企業(yè)為例，其提供的水產(chǎn)品主要有城市用水、直飲水、瓶裝水等。不同的品種，對(duì)水的質(zhì)量要求就不同，質(zhì)量檢測(cè)的指標(biāo)不同，因而資源及成本預(yù)算比重也應(yīng)有所差異。對(duì)其實(shí)行動(dòng)態(tài)成本控制體系，要求具體細(xì)化評(píng)估每個(gè)產(chǎn)品的生命周期，并加強(qiáng)企業(yè)的決策支持和成本控制。維度3：依據(jù)控制模式制定控制計(jì)劃目前自來水企業(yè)有總公司、分公司，水廠及附屬公司，多維動(dòng)態(tài)成本控制體系要求企業(yè)合理評(píng)估并分析每個(gè)渠道的產(chǎn)品收支狀況，依據(jù)產(chǎn)品的類型制定適合的成本控制模式，并在此基礎(chǔ)上制定合理的成本支出與控制計(jì)劃，有目的有計(jì)劃地實(shí)行成本控制對(duì)于減少企業(yè)不必要的損耗與浪費(fèi)具有重要作用。維度4：分季節(jié)調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有的企業(yè)產(chǎn)品具有很強(qiáng)的季節(jié)性，例如自來水企業(yè)，雨季原水水質(zhì)差，凈水原材料投加量大增；夏季供水量大，加大壓力供水電力支出多。多維動(dòng)態(tài)的成本控制應(yīng)詳細(xì)記錄并評(píng)估每個(gè)季節(jié)的產(chǎn)品成本與效益狀況，并結(jié)合一定的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，制定出較為合理的預(yù)算及業(yè)務(wù)計(jì)劃，從而減少產(chǎn)品的不必要庫存，降低資源損耗。維度5：依據(jù)客戶類型制定服務(wù)計(jì)劃不同企業(yè)產(chǎn)品針對(duì)的目標(biāo)客戶群體不同，對(duì)于高端客戶群體，其不僅要求產(chǎn)品的質(zhì)量過硬，售后服務(wù)也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要組成部分，因此對(duì)于這部分產(chǎn)品要加強(qiáng)售后人員的培訓(xùn)及管理成本；對(duì)于自來水企業(yè)中直飲水環(huán)節(jié)，其成本劃分則主要在加工處理與質(zhì)量檢測(cè)上，直飲水的成分與質(zhì)量是其市場(chǎng)依賴性的主要決定因素。

四、結(jié)束語

在企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的成本控制并非遙遙無期，一切成本皆可控也并不是無稽之談，只要合理分析企業(yè)的成本構(gòu)成以及資本動(dòng)因，對(duì)企業(yè)預(yù)算進(jìn)行全方位把控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)以及調(diào)整項(xiàng)目及部門預(yù)算，就有可能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的成本控制，減少不必要的資源浪費(fèi)。就目前現(xiàn)狀來說，企業(yè)要想全方位把控投資成本，不但要加強(qiáng)縱向成本評(píng)價(jià)機(jī)制，還要開展橫向業(yè)務(wù)目標(biāo)及資源配置的評(píng)價(jià)機(jī)制，這樣有利于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算制定的不合理之處，宏觀調(diào)控生產(chǎn)線的各個(gè)環(huán)節(jié)，并有利于企業(yè)聯(lián)系為統(tǒng)一有機(jī)整體。

作者:王少君 單位:廣州市自來水公司西村水廠

參考文獻(xiàn)：

[1]吳雯潔.制造企業(yè)雙層動(dòng)態(tài)成本控制激勵(lì)博弈模型及策略研究.商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究[J],2015，(31):116-117.

篇2

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)　成本控制　長(zhǎng)效機(jī)制　思路　動(dòng)態(tài)管理

引言

通過對(duì)石油企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)以及成本控制行為短期化現(xiàn)象的研究發(fā)現(xiàn)，必須構(gòu)筑包括經(jīng)營(yíng)體制、投入產(chǎn)出決策機(jī)制、預(yù)算模式以及成本監(jiān)控及考核等在內(nèi)的長(zhǎng)效體系，以實(shí)現(xiàn)油田持續(xù)有效發(fā)展。

1.石油企業(yè)建立成本控制長(zhǎng)效機(jī)制的思路

成本控制長(zhǎng)效機(jī)制旨在基于企業(yè)持續(xù)性發(fā)展，著眼于發(fā)現(xiàn)成本、開發(fā)成本、生產(chǎn)成本之間持續(xù)動(dòng)態(tài)的平衡，在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)中能夠長(zhǎng)期發(fā)揮作用，并且具有內(nèi)在自我成本管理完善功能的風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行機(jī)制。

1.1石油企業(yè)建立成本控制長(zhǎng)效機(jī)制的目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的形勢(shì)下所做出的謀略和計(jì)策，是企業(yè)為了長(zhǎng)遠(yuǎn)生存和發(fā)展所做出的謀劃，是一系列戰(zhàn)略性決策的成果。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是成本的競(jìng)爭(zhēng)。在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，以最低的成本換取最大的效益是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在需求。石油企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略及可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略不是應(yīng)付短期內(nèi)成本過高的權(quán)宜之計(jì)，而是全面提升石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，達(dá)到資源配置、投資結(jié)構(gòu)合理，成本有效控制和提高石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的，實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性工作，因此，石油企業(yè)必須確立可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，建立成本控制長(zhǎng)效機(jī)制，保持成本優(yōu)勢(shì)，以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

1.2石油企業(yè)建立成本控制長(zhǎng)效機(jī)制的原則

(1)經(jīng)濟(jì)性原則

經(jīng)濟(jì)性原則主要包括以下內(nèi)容：宏觀經(jīng)濟(jì)效益分析與微觀經(jīng)濟(jì)效益分析相結(jié)合，以宏觀經(jīng)濟(jì)效益為主；目前經(jīng)濟(jì)效益分析與長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益分析相結(jié)合，以長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益為主；直接經(jīng)濟(jì)效益分析與間接經(jīng)濟(jì)效益分析相結(jié)合，以綜合經(jīng)濟(jì)效益為主；動(dòng)態(tài)分析與靜態(tài)分析相結(jié)合，以動(dòng)態(tài)分析為主。

(2)前瞻性原則

著眼于國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從油田實(shí)際出發(fā)，綜合分析油田每個(gè)區(qū)塊的產(chǎn)量、技術(shù)水平、成本等因素，弄清成本控制的底線是多少。在什么樣的產(chǎn)量規(guī)模和油價(jià)下，可以保持有效益的生產(chǎn)。成本控制在什么程度，可以維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，成本上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要報(bào)警等等，從而建立起成本預(yù)警機(jī)制。

(3)全過程原則

石油企業(yè)生產(chǎn)是一個(gè)連續(xù)的作業(yè)過程，因此，石油企業(yè)成本控制工作也應(yīng)是一連續(xù)的全過程系統(tǒng)控制。因此，成本控制必須著眼于油田勘探、開發(fā)的整個(gè)系統(tǒng)，全方位管理，全方位控制成本，下大氣力狠抓落實(shí)，堅(jiān)決堵塞成本管理上的漏洞。把成本管理滲透到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，使之走上規(guī)范化管理的軌道。

2.石油企業(yè)成本控制長(zhǎng)效機(jī)制的動(dòng)態(tài)管理

“動(dòng)態(tài)”指事物的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)，

“動(dòng)態(tài)管理”是指按照“事前、事中、事后”的控制原則建立的，從投資和成本的投入決策到預(yù)算編制與執(zhí)行，再到具體實(shí)施階段的監(jiān)測(cè)預(yù)警。最后進(jìn)行綜合效益評(píng)價(jià)的管理體系。對(duì)于石油企業(yè)成本控制而言，科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策和編制全面預(yù)算是重要的前饋性措施，還需要有完善的監(jiān)督控制機(jī)制才能保證其得到良好地貫徹和執(zhí)行，而成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制綜合了各種直接的成本控制措施成為石油企業(yè)成本管理的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。

2.1石油企業(yè)成本預(yù)警控制

石油企業(yè)成本預(yù)警系統(tǒng)是通過系統(tǒng)全面地采集反映油田成本發(fā)生狀況的敏感性指標(biāo)數(shù)據(jù)，應(yīng)用一定的預(yù)警方法，對(duì)成本發(fā)生狀況的優(yōu)劣進(jìn)行現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)評(píng)判，并以一定的結(jié)果顯示手段，及時(shí)地發(fā)出油田成本發(fā)生狀況的預(yù)警信息。預(yù)警控制，就是能夠預(yù)先發(fā)出警告信號(hào)的控制方式。預(yù)警控制是一種具有前瞻性的預(yù)算監(jiān)控措施，可以形象地將它比喻為成本預(yù)算的“天氣預(yù)報(bào)”。預(yù)警控制有助于石油企業(yè)提前在成本超標(biāo)之前采取相應(yīng)的措施，防范經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)成本造成的不利影響，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策失誤，從而最大限度地降低成本。石油企業(yè)成本預(yù)警控制主要包括預(yù)警指標(biāo)的選取、預(yù)警指標(biāo)體系的構(gòu)建、預(yù)警指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值和預(yù)警區(qū)間的確定，以及綜合預(yù)警控制模型的建立等內(nèi)容。

預(yù)警指標(biāo)是預(yù)警系統(tǒng)獲取油田成本運(yùn)行狀態(tài)信息的來源渠道；標(biāo)準(zhǔn)值的作用是將油田成本運(yùn)行狀態(tài)各方面特征化為具有可比性，并易于進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理的數(shù)量測(cè)度；預(yù)警區(qū)間是一組確定輸出的預(yù)警信號(hào)的“檢查值”(臨界值)；預(yù)警信號(hào)的作用是直觀顯示預(yù)警結(jié)果。從本質(zhì)上說，石油企業(yè)的成本預(yù)警系統(tǒng)是基于成本動(dòng)因分析理論和作業(yè)成本法設(shè)計(jì)提出的，其預(yù)警的基本依據(jù)就是油田的資金支出與油氣資產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)業(yè)務(wù)量之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

在充分借鑒國(guó)內(nèi)外石油企業(yè)大量實(shí)踐的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了以油井單位提液電費(fèi)、單井平均維護(hù)作業(yè)費(fèi)等成本類為主，以日開井?dāng)?shù)、日注水量等日常生產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)物量指標(biāo)為輔的油田成本預(yù)警指標(biāo)體系。

2.2石油企業(yè)成本過程控制

所謂成本過程控制，是指在成本執(zhí)行過程中，采取有效的手段和措施，監(jiān)督和控制成本的執(zhí)行。對(duì)于石油企業(yè)成本控制而言，就是對(duì)影響石油企業(yè)成本發(fā)生的各種因素加強(qiáng)管理，將各種實(shí)物工作及費(fèi)用支出嚴(yán)格控制在成本預(yù)算范圍內(nèi)，做到及時(shí)揭示和反饋，全力消除無效或不增值作業(yè)，防止成本浪費(fèi)和盲目投資。

成本過程控制是在分系統(tǒng)控制、技術(shù)控制與財(cái)務(wù)控制相結(jié)合、重點(diǎn)控制等三個(gè)原則指導(dǎo)下進(jìn)行的。成本分系統(tǒng)控制是通過建立采油、注水、集輸?shù)瘸杀具^程控制中心，分別采取有效的手段和措施來監(jiān)督、控制成本的執(zhí)行。成本控制中將技術(shù)控制與財(cái)務(wù)控制相結(jié)合，即在進(jìn)行成本的過程控制時(shí)必須打破以往那種只注重財(cái)務(wù)成本指標(biāo)，而忽視生產(chǎn)業(yè)務(wù)指標(biāo)的舊局面，將財(cái)務(wù)控制與技術(shù)控制相結(jié)合，強(qiáng)化采油、注水等生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門在石油企業(yè)成本控制中的作用；重點(diǎn)控制主要是指對(duì)那些在成本構(gòu)成中所占比例較大、控制難度較大、對(duì)整體效益產(chǎn)生重大影響的項(xiàng)目進(jìn)行控制，例如電費(fèi)、井下作業(yè)費(fèi)、材料費(fèi)等。

2.3石油企業(yè)成本反饋控制

反饋控制是最主要的事后控制方式，它是將實(shí)際的運(yùn)行結(jié)果與預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差，并采取行動(dòng)來糾正偏差的控制方式。石油企業(yè)成本的反饋控制就是將企業(yè)成本預(yù)算的執(zhí)行情況按旬、月或季進(jìn)行匯總和分析，從中發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的差異，并進(jìn)行原因分析，針對(duì)產(chǎn)生差異的原因?qū)︻A(yù)算進(jìn)行調(diào)整或?qū)ω?zé)任中心的行為進(jìn)行修正。

預(yù)算信息反饋的核心內(nèi)容即預(yù)算責(zé)任指標(biāo)的履行情況，包括其預(yù)算額、實(shí)際額、差異額及差異的原因分析。因此在預(yù)算信息反饋環(huán)節(jié)，離不開差異計(jì)算分析這種基本方法，它同時(shí)也是控制和評(píng)價(jià)職能部門發(fā)揮作用的最重要的基本方法。所謂差異計(jì)算與分析，即通過比較實(shí)際與預(yù)算(目標(biāo))來確定其差異額及產(chǎn)生差異的原因。石油企業(yè)成本預(yù)算差異產(chǎn)生的原因主要有兩個(gè)方面的原因：一是由于企業(yè)外部環(huán)境等客觀原因變化造成的預(yù)算執(zhí)行差異，該預(yù)算執(zhí)行差異與企業(yè)成本預(yù)算的各責(zé)任中心的主觀努力程度無關(guān)，屬于責(zé)任中心不可控的部分，可以通過預(yù)算的調(diào)整來消除這部分差異；二是由于各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的主觀努力程度及實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果的變動(dòng)造成的預(yù)算執(zhí)行差異，這部分預(yù)算執(zhí)行差異與各責(zé)任中心的主觀努力程度及實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密切相關(guān)，屬于責(zé)任中心可控的部分，應(yīng)當(dāng)由責(zé)任中心來承擔(dān)預(yù)算差異責(zé)任，石油企業(yè)可以通過懲罰等措施來促使責(zé)任中心修正行為。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管理，從而消除預(yù)算執(zhí)行差異。

篇3

1項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序

1.1項(xiàng)目目標(biāo)分解

屬項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的準(zhǔn)備工作。它是將施工項(xiàng)目的目標(biāo)(如施工成本)進(jìn)行分解,以確定用于目標(biāo)控制的計(jì)劃值(如施工計(jì)劃成本)。

1.2項(xiàng)目目標(biāo)收集

屬項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)跟蹤。它是在項(xiàng)目實(shí)施過程中,收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值,如實(shí)際施工成本等。

1.3項(xiàng)目目標(biāo)比較

定期(如每?jī)芍芑蛎吭?進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較,形成比較的成果。目標(biāo)控制過程中關(guān)鍵一環(huán)是目標(biāo)計(jì)劃值和實(shí)際值的比較分析,以便發(fā)現(xiàn)問題,即項(xiàng)目實(shí)施情況與項(xiàng)目目標(biāo)的偏離和偏離趨勢(shì)。采用計(jì)算機(jī)輔助的手段,進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃值和實(shí)際值的比較分析,可高效、及時(shí)而準(zhǔn)確地生成許多項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制所需要的報(bào)表,如計(jì)劃成本與實(shí)際成本的比較報(bào)表、時(shí)間成本累積曲線、費(fèi)用偏差分析表等。

通過項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較,如果發(fā)現(xiàn)沒有偏差,則繼續(xù)投入人力、物力、財(cái)力,進(jìn)入下一項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)跟蹤和控制;如有偏差,則采取控制措施進(jìn)行糾偏或進(jìn)行目標(biāo)的調(diào)整。

1.4項(xiàng)目目標(biāo)糾偏

采取控制措施糾偏或進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整:如果能用一般控制措施就能糾偏,則采用一般措施;如果一般措施不能糾偏,則說明原定的項(xiàng)目目標(biāo)不合理,或原定的項(xiàng)目目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn),就應(yīng)該進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整;目標(biāo)調(diào)整后再回復(fù)到第一步。項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的主要糾偏措施包括:組織措施、管理措施(包括合同措施)、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。當(dāng)目標(biāo)失控時(shí),人們往往首先思考的是采取什么技術(shù)措施,而忽略可能或應(yīng)當(dāng)采取的組織措施和管理措施。組織論的一個(gè)重要結(jié)論是:組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。應(yīng)充分重視組織措施對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)控制的作用。

2動(dòng)態(tài)控制方法在施工成本控制中的應(yīng)用步驟

2.1施工成本目標(biāo)的逐層分解

施工成本目標(biāo)的分解指的是通過編制施工成本計(jì)劃,分析和論證施工成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性,對(duì)施工成本目標(biāo)進(jìn)行層層分解,并落實(shí)到施工過程的每個(gè)環(huán)節(jié),達(dá)到有效地進(jìn)行成本控制。施工成本計(jì)劃的編制以成本預(yù)測(cè)為基礎(chǔ),關(guān)鍵是確定目標(biāo)成本。

2.2施工成本目標(biāo)的動(dòng)態(tài)跟蹤

在施工過程中,按照成本控制的要求,跟蹤收集施工成本的實(shí)際值;成本的控制周期應(yīng)視項(xiàng)目的規(guī)模和特點(diǎn)而定,一般的項(xiàng)目控制周期為一個(gè)月。

2.3施工成本的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較

定期對(duì)施工成本的計(jì)劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較,主要包括:工程合同價(jià)與投標(biāo)價(jià)中的相應(yīng)成本項(xiàng)的比較、工程合同價(jià)與施工成本規(guī)劃中的相應(yīng)成本項(xiàng)的比較、施工成本規(guī)劃與實(shí)際施工成本中的相應(yīng)成本項(xiàng)的比較、工程合同價(jià)與實(shí)際施工成本中的相應(yīng)成本項(xiàng)的比較、工程合同價(jià)與工程款支付中的相應(yīng)成本項(xiàng)的比較等。

由上可知,施工成本的計(jì)劃值和實(shí)際值是相對(duì)的,如:相對(duì)于工程合同價(jià)而言,施工成本規(guī)劃的成本值是實(shí)際值;而相對(duì)于實(shí)際施工成本,則施工成本規(guī)劃的成本值是計(jì)劃值等。成本的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較,比較的成果是成本跟蹤和控制報(bào)告,如編制成本控制的月、季、半年和年度報(bào)告等。

2.4成本目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施

通過施工成本計(jì)劃值和實(shí)際值的比較,若發(fā)現(xiàn)成本偏差,則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏;如果發(fā)現(xiàn)原定的施工成本目標(biāo)不合理,或原定的施工成本目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)等,則應(yīng)調(diào)整施工成本目標(biāo)。其主要糾偏措施包括:①組織措施。組織措施是其他各類措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么費(fèi)用,運(yùn)用得當(dāng)可以收到良好的效果。如:落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制,調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程和項(xiàng)目管理班子人員,改變施工采購(gòu)規(guī)劃,加強(qiáng)定額管理和施工調(diào)度等。②管理措施(包括合同措施)。宜采用合同措施控制施工成本。如:選用合適的合同結(jié)構(gòu)模式,采取必要的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策,重新選擇供應(yīng)商,尋求合同索賠機(jī)會(huì)和防止被索賄等。③經(jīng)濟(jì)措施。經(jīng)濟(jì)措施是最易為人們所接受和采用的措施,它的運(yùn)用絕不僅僅是財(cái)務(wù)人員的事情。如:變更資金的使用計(jì)劃,及時(shí)落實(shí)各種簽證和結(jié)算工程價(jià)款,制定節(jié)約成本的獎(jiǎng)勵(lì)措施等。④技術(shù)措施。運(yùn)用技術(shù)糾編措施的關(guān)鍵是不僅要提出多個(gè)不同的技術(shù)方案,而且要對(duì)不同的技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。如:調(diào)整或修改設(shè)計(jì),改變施工方案和施工機(jī)械,優(yōu)化施工方法和應(yīng)用先進(jìn)施工技術(shù)等。

3動(dòng)態(tài)控制過程中應(yīng)主注的問題

3.1對(duì)進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)值的論證和分析。實(shí)踐證明，由于各種主觀和客觀因素的制約，項(xiàng)目規(guī)劃中的計(jì)劃目標(biāo)值有可能是難以實(shí)現(xiàn)或不盡合理的，需要在項(xiàng)目實(shí)施的過程中合理調(diào)整或細(xì)化和精確化。

3.2及時(shí)對(duì)工程進(jìn)展做出評(píng)估，即收集實(shí)際數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的及時(shí)、完整和正確是確定偏差的基礎(chǔ)。

3.3進(jìn)度的控制周期應(yīng)視項(xiàng)目的規(guī)模和特點(diǎn)而定，一般的項(xiàng)目控制周期為一個(gè)月，對(duì)于重要的項(xiàng)目，控制周期可定為一旬或一周等。比較施工進(jìn)度的計(jì)劃值和實(shí)際值時(shí)應(yīng)注意，其對(duì)應(yīng)的工程內(nèi)容應(yīng)一致，進(jìn)度的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，進(jìn)度控制的主要任務(wù)是根據(jù)進(jìn)度跟蹤和控制報(bào)告，積極協(xié)調(diào)各單位之間的進(jìn)度關(guān)系。

3.4進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃值與實(shí)際值的比較，以判斷是否存在偏差。要求在項(xiàng)目規(guī)劃階段就應(yīng)對(duì)數(shù)據(jù)體系進(jìn)行統(tǒng)一的設(shè)計(jì)，以保證比較工作的效率和有效性。

3.5采取控制措施以確保投資控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃控制的全過程是計(jì)劃、實(shí)施、檢查、比較分析、確定調(diào)整措施、再計(jì)劃。從編制項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃開始，經(jīng)過實(shí)施過程申的跟蹤檢查，收集有關(guān)實(shí)際進(jìn)度的信息，比較和分析實(shí)際進(jìn)度與施工計(jì)劃進(jìn)度之間的偏差，找出產(chǎn)生原因和解決辦法，確定調(diào)整措施，再修改原進(jìn)度計(jì)劃，形成一個(gè)封閉的循環(huán)系統(tǒng)。

3.6在項(xiàng)目進(jìn)度的控制中要利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)原理編制進(jìn)度計(jì)劃，即根據(jù)收集的實(shí)際進(jìn)度信息，比較和分析進(jìn)度計(jì)劃，利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的工期優(yōu)化、工期與成本優(yōu)化的資源優(yōu)化的理論調(diào)整計(jì)劃。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)原理是項(xiàng)目進(jìn)度控制的完整的計(jì)劃管理和分析計(jì)算的理論基礎(chǔ)。

4在項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和控制

在項(xiàng)目實(shí)施過程中則應(yīng)收集上述組成工程質(zhì)量的各元素質(zhì)量的實(shí)際值，并定期地對(duì)各種質(zhì)量的計(jì)劃值和實(shí)際值進(jìn)行跟蹤和控制，編制質(zhì)量控制的月、季、半年和年度報(bào)告。通過施工質(zhì)量計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量的偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏。

4.1在實(shí)施準(zhǔn)備階段，質(zhì)量目標(biāo)計(jì)劃值和實(shí)際值的比較主要包括：

4.1.1初步設(shè)計(jì)和可行性研究報(bào)告、設(shè)計(jì)規(guī)范的比較。

4.1.2技術(shù)設(shè)計(jì)和初步設(shè)計(jì)的比較。

4.1.3施工圖設(shè)計(jì)和技術(shù)設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)規(guī)范的比較。

4.2在實(shí)施階段，質(zhì)量目標(biāo)計(jì)劃值和實(shí)際值的比較主要包括：

4.2.1施工質(zhì)量和施工圖設(shè)計(jì)要求、施工合同中的質(zhì)量要求、施工規(guī)程及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的比較。

4.2.2材料質(zhì)量和施工圖設(shè)計(jì)要求的比較。

4.2.3設(shè)備質(zhì)量和技術(shù)設(shè)計(jì)要求的比較。

篇4

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；責(zé)任成本；管理；動(dòng)態(tài)控制

1 工程項(xiàng)目的責(zé)任成本管理

1.1 責(zé)任成本管理的概念

責(zé)任成本管理是成本管理的現(xiàn)代化方法之一,是將直接發(fā)生成本的各生產(chǎn)單位,劃分為若干個(gè)責(zé)任中心,在施組方案一定的條件下,根據(jù)各責(zé)任中心可控制的責(zé)任范圍、企業(yè)定額、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算價(jià)格編制責(zé)任成本預(yù)算,并將責(zé)任預(yù)算逐層分解,采取合同的形式逐級(jí)承包,實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤(rùn)由企業(yè)和職工分成,以充分調(diào)動(dòng)全體職工降低成本的積極性。是實(shí)現(xiàn)全員參與、全過程控制成本的一種管理方式。

1.2 責(zé)任成本的確定和劃分

確定合理的責(zé)任成本并準(zhǔn)確的劃分落實(shí)是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)。責(zé)任成本過高，容易造成浪費(fèi)，減小收益；責(zé)任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量等，或?qū)е鹿こ添?xiàng)目無法正常實(shí)施。

1.2.1 主要責(zé)任成本的確定

(1)人工費(fèi)的確定

工程項(xiàng)目實(shí)施中所使用的勞動(dòng)力主要有企業(yè)員工和民建隊(duì)伍。工程項(xiàng)目開工前，將分項(xiàng)工程劃分為若干道可以獨(dú)立核算的施工工序，根據(jù)勞動(dòng)定額計(jì)算出人工費(fèi)，經(jīng)討論修改后由項(xiàng)目經(jīng)理做出計(jì)劃成本書面下達(dá)各民建隊(duì)，同時(shí)簽訂施工責(zé)任書，明確完成成本指標(biāo)的要求和考核辦法。這樣就可以控制人工成本發(fā)生額。

(2)材料費(fèi)的確定

在項(xiàng)目實(shí)施中，加強(qiáng)對(duì)物資材料的采購(gòu)及管理，對(duì)大宗材料實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，擇優(yōu)定價(jià)；對(duì)地方料采購(gòu)在優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的基礎(chǔ)上合理選擇料源。嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)料驗(yàn)收及定額領(lǐng)料制度，防止浪費(fèi)。對(duì)材料的搬運(yùn)及操作損耗進(jìn)行控制，減少損耗，節(jié)約投資。對(duì)工程使用的輔助材料要采取限量控制，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)測(cè)算，按定額計(jì)算的輔助材料同實(shí)際所需的材料有一定的差別，控制和管理好此項(xiàng)費(fèi)用尚有節(jié)余。

(3)質(zhì)量成本的確定

質(zhì)量成本控制應(yīng)貫穿于質(zhì)量形成的全過程，它包括事前控制、事中控制、事后處置。按質(zhì)量成本的發(fā)生區(qū)域，將質(zhì)量成本控制目標(biāo)層層分解，實(shí)行歸口分級(jí)控制，落實(shí)控制計(jì)劃，結(jié)合具體情況，制訂措施，實(shí)施控制。

(4)機(jī)械費(fèi)的確定

機(jī)械費(fèi)用主要由臺(tái)班數(shù)量和臺(tái)班單價(jià)兩方面決定，為有效控制臺(tái)班費(fèi)支出，應(yīng)指導(dǎo)項(xiàng)目合理安排施工生產(chǎn)，督促項(xiàng)目加強(qiáng)設(shè)備租賃計(jì)劃管理，減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置；提高現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備利用率；監(jiān)督項(xiàng)目加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的停置；協(xié)助項(xiàng)目做好上機(jī)人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高機(jī)械臺(tái)班產(chǎn)量。

1.2.2 責(zé)任成本的劃分

責(zé)任成本的劃分通常按照項(xiàng)目的組織系統(tǒng)進(jìn)行的，一般的項(xiàng)目組織系統(tǒng)按照分級(jí)和活動(dòng)范圍的不同包括項(xiàng)目經(jīng)理、職能部門、施工隊(duì)和施工班組。各級(jí)組織的責(zé)任成本劃分如下：

（1）項(xiàng)目組織各職能部門的責(zé)任成本

a.施工技術(shù)部門：制定的項(xiàng)目施工方案必須是技術(shù)上先進(jìn)、操作上切實(shí)可行，按其方案編制的施工預(yù)算不大于項(xiàng)目的責(zé)任成本。

b.材料部門：對(duì)項(xiàng)目所采用材料的采購(gòu)價(jià)格不超過項(xiàng)目責(zé)任成本中的材料單價(jià)；材料的供應(yīng)數(shù)量不超過責(zé)任成本中所列的數(shù)量；材料必須滿足工程質(zhì)量的要求。

c.機(jī)械設(shè)備部門：供應(yīng)滿足施工方案要求的機(jī)械設(shè)備，機(jī)械的組織要充分發(fā)揮機(jī)械的效率，保證機(jī)械設(shè)備的出勤率、完好率和利用率“三率”指標(biāo)，保證機(jī)械設(shè)備的使用費(fèi)用不超過責(zé)任成本的規(guī)定。

d.質(zhì)量安全部門：保證工程質(zhì)量一次達(dá)到交工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，沒有返工現(xiàn)象；不出現(xiàn)列入成本的安全事故。

e.財(cái)務(wù)部門：負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目責(zé)任成本中的間接費(fèi)用，負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目分年、季度、月間接費(fèi)開支計(jì)劃，不得超過規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）施工隊(duì)的責(zé)任成本

施工隊(duì)是責(zé)任成本管理的基本主體，承擔(dān)所負(fù)責(zé)工程的材料成本、工費(fèi)成本和劃撥到施工隊(duì)的間接費(fèi)。

（3）施工班組的責(zé)任成本

施工班組直接控制分項(xiàng)工程的人工費(fèi)和材料費(fèi)，要保證不窩工、不費(fèi)料，合理利用工、料、機(jī)。

2責(zé)任成本管理的動(dòng)態(tài)控制

工程項(xiàng)目責(zé)任成本控制的基本任務(wù)是：執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、工程預(yù)算定額等，制定積極的、合理的計(jì)劃成本和降低成本的措施，嚴(yán)格、準(zhǔn)確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項(xiàng)成本，及時(shí)地提供可靠的成本分析報(bào)告和有關(guān)資料，并與計(jì)劃成本相對(duì)比，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的考核，以期改善經(jīng)營(yíng)管理、降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2.1科學(xué)測(cè)定工程成本

工程中標(biāo)后，要科學(xué)地、實(shí)事求是地確定責(zé)任成本，其具體步驟是：第一，要進(jìn)行項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)。工程項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子接受任務(wù)后，應(yīng)立即組織計(jì)劃預(yù)算、財(cái)務(wù)、機(jī)運(yùn)及相關(guān)管理人員，對(duì)工程所處的環(huán)境展開調(diào)查，收集資料，然后對(duì)工程開、竣工期間的各種實(shí)際費(fèi)用開支進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，與上級(jí)成本管理部門一起預(yù)測(cè)確定成本。第二，要編制成本計(jì)劃。在項(xiàng)目的工作展開后，要在確定該項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本的基礎(chǔ)上，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生加以監(jiān)督、限制和引導(dǎo)，從分析項(xiàng)目費(fèi)用的使用效果來衡量其支出是否合理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正脫離標(biāo)準(zhǔn)成本的偏差，以保證項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三，要進(jìn)行項(xiàng)目成本目標(biāo)計(jì)劃分解。為了保證成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，必須將成本計(jì)劃在項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個(gè)責(zé)任層次進(jìn)行分解，形成責(zé)任預(yù)算，然后對(duì)責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行計(jì)量和記錄，定期作出業(yè)績(jī)報(bào)告，以便于進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，同時(shí)也有利于對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的各種活動(dòng)進(jìn)行控制。

2.2進(jìn)行成本核算，及時(shí)反映責(zé)任成本控制情況

成本核算一方面作為檢驗(yàn)責(zé)任成本控制情況的手段，反映現(xiàn)場(chǎng)管理水平；另一方面作為與承包人兌現(xiàn)的依據(jù)，因此必須及時(shí)進(jìn)行。

根據(jù)實(shí)際完成施工情況，計(jì)經(jīng)部門審核結(jié)算項(xiàng)目。對(duì)未經(jīng)立項(xiàng)追加的項(xiàng)目一律核消；對(duì)完成定額假象（即未完成工程全部工序）的項(xiàng)目核減未完工序費(fèi)用，或直接核消，待全部工序完成后再結(jié)算；對(duì)已完工未報(bào)的項(xiàng)目（列有責(zé)任成本或追加成本）進(jìn)行增列，防止下月或再下月補(bǔ)報(bào)已完項(xiàng)目而可能造成的重復(fù)結(jié)算。

根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙或修改設(shè)計(jì)圖紙數(shù)量，技術(shù)部門審核完工工程數(shù)量，不得因?qū)嶋H施工數(shù)量（除封底砼外）而改變?cè)O(shè)計(jì)數(shù)量，也不得加損耗數(shù)量，必須嚴(yán)格按設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行核定。

根據(jù)責(zé)任成本、追加責(zé)任成本及修改成本的成本單價(jià)，勞人部門匯同材料、機(jī)械部門對(duì)承包人進(jìn)行工、料、機(jī)結(jié)算。

2.3認(rèn)真做好工程索賠工作

隨著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的建筑市場(chǎng)的不斷變化發(fā)展，利潤(rùn)呈逐年下降趨勢(shì)，工程索賠在很大程度上決定著項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。因此，項(xiàng)目管理應(yīng)該更加重視索賠，以貫徹責(zé)任成本管理的最終目標(biāo)。項(xiàng)目管理人員在施工過程中，應(yīng)始終做好資料的累積工作，建立完善的資料記錄制度，認(rèn)真系統(tǒng)地收集積累施工進(jìn)度、質(zhì)量、財(cái)務(wù)收支及監(jiān)理工程師的簽證資料。一旦發(fā)生索賠，根據(jù)合同條款等方式，及時(shí)整理出一套索賠憑證資料，并及時(shí)報(bào)監(jiān)理工程師審批。

2.4建立獎(jiǎng)懲制度，完善項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)管理考核

工程項(xiàng)目責(zé)任成本的動(dòng)態(tài)控制，需要建立完善考核制度，制訂量化的考核辦法。必須以項(xiàng)目經(jīng)理為主體建立目標(biāo)成本的逐級(jí)負(fù)責(zé)制，層層落實(shí)，使每人肩上有擔(dān)子，形成降低成本從我做起的良好氛圍。

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】材料成本核算成本控制 全面預(yù)算優(yōu)化

中圖分類號(hào)：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一 、進(jìn)一步優(yōu)化材料成本動(dòng)態(tài)控制的必要性

1、實(shí)行全面預(yù)算管理中材料控制的現(xiàn)狀

由于近年原材料價(jià)格不斷上漲，原材料占產(chǎn)值比例不斷升高。

表1-1**公司產(chǎn)值及材料比例

近幾年，建筑材料和燃料等工業(yè)產(chǎn)品價(jià)格不斷上漲，施工主材基本上由建設(shè)單位采購(gòu)，因此在材料采購(gòu)環(huán)節(jié)上節(jié)流增效的可能性和幾率都較低。那么降本增效的措施只能是在施工過程中強(qiáng)化全員成本意識(shí)、減少浪費(fèi)、提高施工工效、提

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高施工機(jī)械利用率上下功夫，生產(chǎn)施工原材料占工程成本的70%左右，所以下力氣在材料管理和控制做文章是降本增效的主渠道。建安公司在實(shí)行全面預(yù)算管理后，基礎(chǔ)管理工作得到了較大的提高，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和費(fèi)用控制也取得一定成效，但全面預(yù)算管理的作用和潛能還有較大的空間可以挖掘。

2、現(xiàn)行全面預(yù)算管理下材料控制的薄弱環(huán)節(jié)

現(xiàn)在建筑業(yè)企業(yè)對(duì)成本控制采用的基本做法是———工程開工前，按照施工圖預(yù)算制定成本計(jì)劃；工程實(shí)施過程中，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)概算值對(duì)成本進(jìn)行控制；工程完工后，匯總完成的數(shù)據(jù)。

我公司同樣采用以上成本控制方法，在實(shí)際運(yùn)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)偏差，問題具體表現(xiàn)為：一是材料員領(lǐng)用材料運(yùn)達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后，由于材料并未立即投入生產(chǎn)，個(gè)別材料出現(xiàn)挪用問題，材料員與施工員有時(shí)未能及時(shí)溝通，導(dǎo)致報(bào)送全面預(yù)算報(bào)表時(shí)，材料數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，影響單項(xiàng)工程核算。二是由于在工程施工中考慮到工程進(jìn)度、質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)性，施工過程中會(huì)出現(xiàn)施工材料的變更，從而造成材料積壓或挪用，形成材料成本差異。三是通常采用計(jì)劃報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的形式作為未發(fā)生及已完成工程成本的計(jì)劃控制數(shù)據(jù)和核算控制數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的采集周期一般為一個(gè)月，由于周期過長(zhǎng)，無法及時(shí)反映工程實(shí)施過程中成本的計(jì)劃值與控制值之間的偏差，成本動(dòng)態(tài)控制的效果有待提高。

二、材料成本動(dòng)態(tài)控制進(jìn)一步優(yōu)化的對(duì)策措施

1、推行材料運(yùn)行卡片

從以下流程可以看出材料投入生產(chǎn)后缺少了及時(shí)的反饋，以及材料運(yùn)達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后在場(chǎng)各工程間的挪用、轉(zhuǎn)借未能及時(shí)記錄和反饋到材料員和物供中心，可能出

現(xiàn)一筆材料的最終消耗歸屬工程不能全面記錄，產(chǎn)生全面預(yù)算實(shí)行中的數(shù)據(jù)偏差，為后期辦理季度結(jié)算和維修帶來影響。

圖2-1現(xiàn)有材料發(fā)放流程

為解決材料成本歸集中存在的數(shù)據(jù)偏差問題，應(yīng)在現(xiàn)有的材料計(jì)劃編制、領(lǐng)用、發(fā)放環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，加入反饋機(jī)制，即在材料發(fā)放時(shí)除出具材料發(fā)放單外，還應(yīng)隨材料建立材料運(yùn)行卡片，除記錄材料的規(guī)格、數(shù)量、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等基本要素外，還應(yīng)具體記錄材料的領(lǐng)用單位、轉(zhuǎn)借單位、變更后工程名稱、更正編號(hào)、實(shí)際使用量或退料記錄、運(yùn)送過程中產(chǎn)生的運(yùn)費(fèi)等費(fèi)用，并加入使用單位對(duì)材料使用過程中發(fā)現(xiàn)的問題或材料的優(yōu)良特性。材料員要定期查看材料運(yùn)行卡片，加強(qiáng)與施工員的溝通，便于材料員掌握施工進(jìn)度變化,及時(shí)調(diào)整材料配套供應(yīng)計(jì)劃，同時(shí)將材料挪用情況加以反映記錄，并將情況反映于材料相關(guān)報(bào)表。最終卡片在材

料全部投入實(shí)際使用后，由使用單位施工員返還材料員，由材料員歸集報(bào)送于物

供中心和成本會(huì)計(jì)。通過采用材料運(yùn)行卡片，方便材料員確認(rèn)材料的具體工程歸屬，在一定程度上糾正材料成本歸集過程中的偏差問題，進(jìn)一步提高單項(xiàng)工程核算的準(zhǔn)確性。

2、及時(shí)、完整地辦理簽證及變更手續(xù)

工程變更時(shí)，往往會(huì)造成材料積壓，這是由于備料在前、變更在后所致。項(xiàng)目經(jīng)理部在接收工程變更通知書執(zhí)行前，應(yīng)有因變更造成材料積壓的處理意見，原則上要由業(yè)主收購(gòu)，否則，如果處理不當(dāng)就會(huì)造成材料積壓，無端地增加材料成本。

另外，隨著法制法規(guī)的健全，應(yīng)注意業(yè)主現(xiàn)場(chǎng)代表須具有法定委托權(quán)，可通過

協(xié)調(diào)會(huì)的會(huì)議記錄或文件進(jìn)行雙方確認(rèn)，才能保證工程變更簽證的有效性。對(duì)業(yè)主口頭通知的變更，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)主動(dòng)辦理工程變更書，并由業(yè)主代表簽字確認(rèn)，既體現(xiàn)顧客至上的服務(wù)意識(shí)，又不損害企業(yè)利益。

3、加緊建立企業(yè)定額數(shù)據(jù)庫構(gòu)建，構(gòu)筑動(dòng)態(tài)成本控制信息系統(tǒng)

項(xiàng)目施工管理人員每天記錄的施工日志，除了記錄工程進(jìn)度完成情況、質(zhì)量安全隱患與事故、檢查驗(yàn)收等內(nèi)容外，應(yīng)將每日實(shí)際完成的工程量和與之對(duì)應(yīng)的資源消耗量準(zhǔn)確記錄，并將其日志發(fā)于企業(yè)局域網(wǎng)上，供預(yù)算人員、成本會(huì)計(jì)及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)使用，并關(guān)注只能部分的反饋信息，進(jìn)一步加強(qiáng)施工管理人員與職能部門的溝通，使收集到的實(shí)際工程數(shù)據(jù)可靠性進(jìn)一步提高。通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建立，為動(dòng)態(tài)成本控制信息系統(tǒng)奠定良好基礎(chǔ)。

4、在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)材料成本控制觀念教育

建安公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)人員已認(rèn)識(shí)到成本控制在企業(yè)發(fā)展過程中的重要性，但作業(yè)人員也應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，灌輸成本意識(shí)，從源頭上開展材料成本動(dòng)態(tài)管理。

施工人員應(yīng)進(jìn)一步提升成本控制觀念，要切實(shí)把成本控制貫穿于整個(gè)施工組織過程。施工技術(shù)管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設(shè)計(jì)思想并按規(guī)程規(guī)范向施工作業(yè)班組進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，以

單線圖、排版圖的形式做好用料交底，防止班組下料時(shí)長(zhǎng)料短用、整料零用、優(yōu)料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費(fèi)，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。

5、有效的過程控制，及時(shí)的跟蹤與考核

全面預(yù)算管理的有效性還依賴于預(yù)算執(zhí)行過程中及時(shí)、嚴(yán)格的考核。在執(zhí)行中及時(shí)的跟蹤與考核,對(duì)不準(zhǔn)確的預(yù)算執(zhí)行單位給以足夠力度的懲罰，對(duì)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算單位，給予適度的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)預(yù)算編制時(shí)出現(xiàn)過度偏差的單位成員責(zé)令及時(shí)改正。在預(yù)算項(xiàng)目出現(xiàn)偏差過大時(shí)，要分清原因，如果無主觀原因的過錯(cuò)，應(yīng)重新審核其編制依據(jù)的科學(xué)性和合理性，及時(shí)調(diào)整相關(guān)預(yù)算。使全面預(yù)算在一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡中不斷的貼近企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，朝著有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的方向發(fā)展。

篇6

關(guān)鍵詞：成本控制；港航水工工程；動(dòng)態(tài)管理

港口是我國(guó)海洋運(yùn)輸?shù)钠瘘c(diǎn)和終點(diǎn)，同時(shí)也是各種運(yùn)輸方式的匯集點(diǎn)，是我國(guó)運(yùn)輸行業(yè)的重要支撐。同時(shí)港口航道作為水路運(yùn)輸中一個(gè)重要的物質(zhì)條件，是水資源利用和綜合開發(fā)的主要組成部分。目前，很多港航水工項(xiàng)目都沒有建立和市場(chǎng)相適應(yīng)的成本控制體系，無法科學(xué)有效的對(duì)成本項(xiàng)目成本進(jìn)行控制，責(zé)、權(quán)、利不清晰的情況普遍存在，很容易導(dǎo)致項(xiàng)目成本失控。為了提升港航水工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，需要做好項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本控制和管理。

1.港航水工企業(yè)成本管理的行業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，大部分港航水工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益主要是依靠擴(kuò)張施工規(guī)模和增加施工產(chǎn)值來提升規(guī)模效益。此種方法只能適當(dāng)降低管理成本，而不能真正控制項(xiàng)目的直接成本。港航水工企業(yè)未能建立完善的成本管理體系，因此也難以有效控制項(xiàng)目的成本，公司只有采用經(jīng)濟(jì)承包的形式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行指標(biāo)考核。這種方式很容易造成權(quán)、責(zé)、利不明晰的弊端，從而使管理中出現(xiàn)較多的漏洞，繼而造成項(xiàng)目成本失控，項(xiàng)目部與公司扯皮的現(xiàn)象，該方法不利于提升企業(yè)的生產(chǎn)率平均水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在招標(biāo)過程中只能用竣工工程成本作參考，因此風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)極大。

2.港航水工企業(yè)成本管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)

由于施工企業(yè)絕大多數(shù)是從事房屋建筑、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等建筑物類的施工，此類工程與生產(chǎn)活動(dòng)均具有顯著的行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)特征：（1）工程的投資量大、周轉(zhuǎn)期長(zhǎng)。（2）工程的產(chǎn)銷關(guān)系具有明顯的定向性，如果工程一旦投產(chǎn)，則供需方關(guān)系就此確立。（3）工程的結(jié)算通常按照前期預(yù)付備料款或者墊資，施工過程中根據(jù)進(jìn)度進(jìn)行中間結(jié)算，施工竣工后進(jìn)行決算的方式運(yùn)行。而港航水工企業(yè)所從事的是港口航道工程的建設(shè)施工，其中主要包括地基處理、填筑圍堰和碼頭建設(shè)等施工。該工程除具有上述三點(diǎn)共同行業(yè)特點(diǎn)外，同時(shí)由于其獨(dú)特的施工環(huán)境，所以在進(jìn)行工程成本管理時(shí)還應(yīng)考慮到有別于其他施工企業(yè)特點(diǎn)的因素影響，即受工況條件復(fù)雜多變而帶來的施工工藝變化，從而造成成本上漲的影響。此處的工況條件是指水文、地質(zhì)與氣候等自然性條件。也正是由于港航水工企業(yè)這種與眾不同的特點(diǎn)，從而給項(xiàng)目在成本管理方面增加了難度，企業(yè)只有先將這些項(xiàng)目編成成本預(yù)算，然后根據(jù)預(yù)算進(jìn)行成本控制，只有這樣才能確保各項(xiàng)成本指標(biāo)要求的順利實(shí)現(xiàn)。因此編制成本預(yù)算開展動(dòng)態(tài)成本控制，對(duì)于港航水工企業(yè)來說具有非常重要的意義。

3.港航水工項(xiàng)目成本控制中存在的具體問題

現(xiàn)階段，港航水工項(xiàng)目在成本控制中還存在的較多問題，具體表現(xiàn)在以下幾方面：

3.1未能構(gòu)建成本預(yù)算數(shù)據(jù)平臺(tái)

在港航水工項(xiàng)目開展時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理一般重視局部的成本預(yù)算，而由于港航水工項(xiàng)目具有多樣性特點(diǎn)，所以各類項(xiàng)目經(jīng)理絕大多數(shù)只掌握了局部的預(yù)算指標(biāo)，從而造成項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)呈現(xiàn)零散化狀態(tài)，很難形成標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算和共享化的管理資源，此已成為現(xiàn)階段急待解決的問題之一。

3.2缺少動(dòng)態(tài)化的成本管理體系

現(xiàn)階段，雖部分港航水工企業(yè)已初步形成動(dòng)態(tài)成本管理意識(shí)，然而更多的成本控制工作只是流于形式，沒有能充分反映出成本的客觀變化，缺乏成本動(dòng)態(tài)管理體系的支持。在成本預(yù)算過程中，較難結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況開展工作，造成成本控制存在很大偏差，不利于做出滿足實(shí)際情況需要的分析，同時(shí)由于很難找出問題的根源，因此也無法從根本上解決成本控制的問題，導(dǎo)致成本控制水平持續(xù)在低位徘徊。

3.3專職性的組織機(jī)構(gòu)明顯缺失

當(dāng)前港航水工項(xiàng)目中多數(shù)都未設(shè)立專職的組織機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)成本的編制和管理等有關(guān)成本控制工作，導(dǎo)致多項(xiàng)工作開展受限，很多預(yù)算編制形同虛設(shè)，具體的成本控制缺乏科學(xué)依據(jù)。多數(shù)項(xiàng)目都是依據(jù)投標(biāo)預(yù)算方式對(duì)施工預(yù)算進(jìn)行確認(rèn)，造成虧損等問題得到掩飾，使得施工利潤(rùn)未能客觀的得到反映，所謂的考核也只是走個(gè)過程。

3.4缺乏成本控制信息系統(tǒng)的構(gòu)建

動(dòng)態(tài)成本管理實(shí)際是指在不斷變換的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中進(jìn)行企業(yè)動(dòng)態(tài)成本控制體系的構(gòu)建，借此加強(qiáng)針對(duì)成本控制資料的收集、分析和檢測(cè)等，建成滿足港行水工項(xiàng)目要求的信息管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)的構(gòu)建必須借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和信息通訊技術(shù)等的支持。在現(xiàn)階段大多數(shù)港航水工企業(yè)還沒有構(gòu)建這種成本控制信息系統(tǒng)，因而無法借助信息化方式進(jìn)行成本控制。

3.5成本的核算缺乏科學(xué)性與合理性

在實(shí)際工作行水工企業(yè)是按照業(yè)務(wù)種類的不同而進(jìn)行收入和成本的劃分，如堆存收入和堆存成本等，此外還有裝卸收入和裝卸成本。舉一個(gè)簡(jiǎn)單例子：針對(duì)裝卸收入與裝卸成本的會(huì)計(jì)核算過程中，把全部與裝卸相關(guān)的成本或支出項(xiàng)目均列入裝卸成本科目之中，且統(tǒng)一進(jìn)行核算。如此一來在很大程度上降低了會(huì)計(jì)的工作量，然而，此也有不足之處，如不能準(zhǔn)確的了解某一種貨物或者某一批次貨物的單位成本；而在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的特殊時(shí)期，此將會(huì)使港航企業(yè)難以確定對(duì)貨主裝卸費(fèi)的優(yōu)惠程度。

4.在動(dòng)態(tài)管理的前提下針對(duì)項(xiàng)目成本控制的方法

4.1建立動(dòng)態(tài)化的管理體系

以動(dòng)態(tài)成本管理方法為基礎(chǔ)進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本管理體系的構(gòu)建，動(dòng)態(tài)成本管理方法屬于一種建立在統(tǒng)計(jì)評(píng)估前提下的方法，這種方法能夠有效控制在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的成本漏洞，從而減少工程成本管理風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，使項(xiàng)目成本得到有效控制，同時(shí)也提升了業(yè)主的滿意度。利用動(dòng)態(tài)成本管理方法，構(gòu)建具有個(gè)性化特點(diǎn)的港航水工項(xiàng)目成本控制系統(tǒng)，即包含成本預(yù)算、成本控制和成本的審計(jì)考核等環(huán)節(jié)的封閉式動(dòng)態(tài)循環(huán)管理體系。

4.2加強(qiáng)對(duì)成本的預(yù)算和控制

當(dāng)項(xiàng)目中標(biāo)后需按照成本控制水平要求，針對(duì)港航水工項(xiàng)目的成本預(yù)算進(jìn)行編制，同時(shí)與有關(guān)的項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書，在正式授權(quán)過程中需對(duì)項(xiàng)目成本開支做有效約束。項(xiàng)目經(jīng)理部需按照責(zé)任書中要求的目標(biāo)成本和施工組織的具體情況，進(jìn)行成本控制技術(shù)方案的制定并且召開有關(guān)的目標(biāo)成本預(yù)測(cè)會(huì)，在成本控制的前提下編制更加精確和具體的項(xiàng)目成本預(yù)算，且落實(shí)相應(yīng)的成本控制措施。

4.3強(qiáng)化核算和審計(jì)考核

成本的核算需按照月度、季度和年度進(jìn)行，若條件允許的情況下可按照旬或日核算具體成本。成本核算的明細(xì)項(xiàng)目是指將發(fā)生的成本費(fèi)用根據(jù)經(jīng)濟(jì)用途作分類，但要和項(xiàng)目成本的預(yù)算項(xiàng)目保持一致，以便進(jìn)行分析比較。成本項(xiàng)目一般包括人工費(fèi)、材料費(fèi)等。公司組成考核小組執(zhí)行相關(guān)的審計(jì)工作，并根據(jù)公司與項(xiàng)目部簽訂的目標(biāo)成本要求，定期對(duì)項(xiàng)目部的有關(guān)執(zhí)行情況進(jìn)行考核，具體考核如下：（1）施工項(xiàng)目的成本考核所采用的是評(píng)分制。具體方法是先根據(jù)考核內(nèi)容進(jìn)行評(píng)分，之后可按照七和三的比例加權(quán)進(jìn)行平均。即責(zé)任成本完成情況的量在評(píng)分中占到七成，而成本管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分只占三成。（2）施工項(xiàng)目的成本考核必須和有關(guān)的指標(biāo)完成情況結(jié)合起來，成本考核的評(píng)分屬于進(jìn)行獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，而有關(guān)指標(biāo)的完成情況又是進(jìn)行獎(jiǎng)懲的前提條件。（3）重視針對(duì)項(xiàng)目成本的中期考核。中期成本考核主要包括：月度成本考核、階段性成本考核。月度成本考核通常是在月度成本報(bào)表編制完成之后，根據(jù)月度成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行的考核。另外，在進(jìn)行月度成本考核時(shí)只有將報(bào)表數(shù)據(jù)、成本分析資料和成本管理的具體情況結(jié)合起來，才能夠得到更準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)；階段成本考核是根據(jù)項(xiàng)目的形象進(jìn)度而對(duì)劃分的項(xiàng)目施工階段，并對(duì)其進(jìn)行階段竣工后的考核。

4.4健全成本預(yù)算

借助項(xiàng)目成本控制不同環(huán)節(jié)的配套運(yùn)行機(jī)制，進(jìn)行成本預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)的完善，利用成本預(yù)算數(shù)據(jù)平臺(tái)具備的動(dòng)態(tài)化能力所提供的實(shí)時(shí)成本管理信息，對(duì)項(xiàng)目成本的管理水平進(jìn)行明確，并利用港航水工項(xiàng)目的具體要求進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)的修訂。采用嚴(yán)禁的方法和非常嚴(yán)格的實(shí)施步驟，并結(jié)合動(dòng)態(tài)管理方法，建成先進(jìn)的動(dòng)態(tài)成本控制系統(tǒng)，從而為港航水工項(xiàng)目的發(fā)展提供成本控制體系的保障。

5.結(jié)束語

綜上所述，港航水工工程項(xiàng)目成本管理過程中，需要建立完善的成本控制體系，要以動(dòng)態(tài)成本管理的思想為基礎(chǔ)，做好成本預(yù)算數(shù)據(jù)的收集工作，并建立完善的項(xiàng)目成本管理體系，對(duì)組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行完善，建立動(dòng)態(tài)化的成本控制信息系統(tǒng)，降低港航水工工程項(xiàng)目施工成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

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篇7

【關(guān)鍵詞】建筑成本控制；原則；資源優(yōu)化配置

建筑工程項(xiàng)目成本控制涉及工程項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)，其主要包括施工技術(shù)、勞動(dòng)力、生產(chǎn)物資的供應(yīng)、社工設(shè)備的合理配置、施工技術(shù)等方方面面。然而其最根本的關(guān)鍵內(nèi)容就是要突出“成本”這兩個(gè)字。企業(yè)應(yīng)將“低成本競(jìng)爭(zhēng)，高品質(zhì)管理”始終貫穿在建筑施工的整個(gè)階段，樹立“整體”成本意識(shí)，強(qiáng)化集體觀念，是每個(gè)項(xiàng)目的成員都有所擔(dān)當(dāng)，有所回報(bào)。把工期合理、質(zhì)量?jī)?yōu)良、效益最佳有機(jī)的結(jié)合起來，向工期成本、質(zhì)量成本、安全成本要效益。運(yùn)用價(jià)值工程相關(guān)原理，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，強(qiáng)化合同管理及索賠意識(shí)，從而全面提升項(xiàng)目的管理水平。

1 施工項(xiàng)目成本控制原則

施工項(xiàng)目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部在對(duì)項(xiàng)目施工過程進(jìn)行成本控制時(shí)，必須遵循以下基本原則。

1.1 節(jié)約的原則

節(jié)約人力、物力、財(cái)力的消耗，是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項(xiàng)最主要的基本原則。在具體的執(zhí)行過程中，首先是要嚴(yán)格按照成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財(cái)務(wù)制度，對(duì)施工過程中各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出進(jìn)行嚴(yán)格的限制和監(jiān)督；其次，提高施工項(xiàng)目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；最后，采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費(fèi)。

1.2 動(dòng)態(tài)控制原則

施工項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制。因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的高低具有關(guān)鍵的作用。

1.3 目標(biāo)管理原則

任何一項(xiàng)管理工作都要確定既定的管理目標(biāo)，他是管理工作的基本方法，建筑成本控制也應(yīng)遵循這一原則。這一過程主要包括目標(biāo)設(shè)定、分解目標(biāo)的責(zé)任到位和成本執(zhí)行結(jié)果到評(píng)價(jià)和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定要符合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求，確定目標(biāo)之后，要落實(shí)到各部門、各組、各人；目標(biāo)要同時(shí)包含工作責(zé)任和成本責(zé)任兩方面的要求。

1.4 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

這一原則是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都肩負(fù)有一定的成本責(zé)任，以此來形成了整個(gè)企業(yè)的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。為使成本責(zé)任得到切實(shí)執(zhí)行，那么責(zé)任人就必須享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以自主決定某項(xiàng)費(fèi)用能否開支、如何開支，行使對(duì)項(xiàng)目成本的實(shí)質(zhì)控制。如物資采購(gòu)人員在采購(gòu)材料時(shí)，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對(duì)最低。最后，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各部門在成本控制中的業(yè)績(jī)要進(jìn)行定期檢查、考評(píng)和監(jiān)督，做到與獎(jiǎng)金、工資、職位掛鉤，獎(jiǎng)罰分明。

2 建筑成本控制與資源優(yōu)化配置

2.1 建筑成本的動(dòng)態(tài)控制

由于建筑企業(yè)的將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的生產(chǎn)過程是一個(gè)長(zhǎng)期的不斷受到外界環(huán)境影響而變化的過程，因此，對(duì)于建筑工程的成本控制也是不斷變化的，在進(jìn)行成本控制的過程中一定要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)控制的原則，是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以必須將原材料，機(jī)械成本管理，工程管理進(jìn)行綜合考慮。從建筑工程的投資來看，總投資是由流動(dòng)資金和工程造價(jià)兩方面組成的，建筑項(xiàng)目投資取決于建筑安裝工程費(fèi)用、設(shè)備購(gòu)置費(fèi)用和流動(dòng)資金使用成本。從建筑流程上看，建筑工程分為組織，技術(shù)管理，經(jīng)濟(jì)管理，合同管理幾個(gè)方面，建筑成本動(dòng)態(tài)控制就是要對(duì)建筑工程的幾個(gè)方面進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理控制，將幾個(gè)方面的成本實(shí)際值進(jìn)行匯總并與設(shè)定值進(jìn)行比較。通過比較進(jìn)行各個(gè)方面資源的優(yōu)化配置，在進(jìn)行成本匯總的過程中，一定要采用信息系統(tǒng)，保證各方面的信息在第一時(shí)間進(jìn)行匯總。保證建筑成本、建筑質(zhì)量、建筑工程進(jìn)度三者保持平衡關(guān)系，協(xié)調(diào)發(fā)展。

2.2 進(jìn)行項(xiàng)目工程成本的合理分割，優(yōu)化項(xiàng)目資源配置

項(xiàng)目資源配置直接關(guān)系到成本控制的方法及程度，在《建筑法》、《合同法》等適用于建筑施工領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)法律法規(guī)的指導(dǎo)下，對(duì)建筑工程進(jìn)行合法的有條件的分包制度。因?yàn)閷?duì)于較多的國(guó)有控股大型施工企業(yè)來說，工程成本分為分包成本和施工隊(duì)成本，而企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益來源于分包成本的管控，在現(xiàn)行的法律法規(guī)的控制下，逐漸增加分包成本的比例，可以有效的提升企業(yè)的盈利水平，在進(jìn)行分包的過程中一定要利用招投標(biāo)方式，遵循相關(guān)法律法規(guī)的指導(dǎo)，選擇合適的分包建筑商，保證建筑分包工程的質(zhì)量。

2.3 加強(qiáng)企業(yè)施工過程中的制度建設(shè)，提高各級(jí)人員的成本控制意識(shí)

第一，在建筑施工人員工作安排上面，定崗定責(zé)，避免造成因不必要的人、力投入而加大工程成本。加強(qiáng)生產(chǎn)人員的管理和培訓(xùn)，保證正常的建筑工作進(jìn)度；第二，在材料成本控制方面，根據(jù)施工的進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)組織材料、構(gòu)件的供應(yīng)，保證項(xiàng)目施工順利進(jìn)行，防止因停工待料造成損失；對(duì)材料操作損耗較大的工作流程，設(shè)定專人負(fù)責(zé)制度，完善獎(jiǎng)罰措施，調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的節(jié)約積極性；第三，在建筑工程設(shè)備使用方面，結(jié)合施工方法，對(duì)施工機(jī)械進(jìn)行最優(yōu)化的使用方案，同時(shí)嚴(yán)格設(shè)備的保養(yǎng)制度，增加設(shè)備的使用壽命；第四，加強(qiáng)各級(jí)人員的成本意識(shí)教育，完善成本控制制度。

3 結(jié)語

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，進(jìn)行建筑工程的成本控制，進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，有利于企業(yè)加強(qiáng)造價(jià)管理，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高經(jīng)營(yíng)效率，在進(jìn)行建筑成本控制的資源優(yōu)化配置中，一定要注重堅(jiān)持動(dòng)態(tài)原則，充分利用現(xiàn)有技術(shù)對(duì)工程流程管理進(jìn)行分析，保證建筑成本控制達(dá)到建筑成本、建筑質(zhì)量和建筑進(jìn)度的平衡統(tǒng)一的目標(biāo)，將建筑成本的控制優(yōu)化工作作為長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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篇8

關(guān)鍵詞:市政工程，標(biāo)后預(yù)算管理，成本控制，設(shè)計(jì)階段

市政工程項(xiàng)目作為市政建筑施工企業(yè)的重點(diǎn)工程，其施工過程中所耗費(fèi)的生產(chǎn)資料越多，成本核算就變得更加重要。由于市政工程建設(shè)的要求較高(工期緊，周期短，質(zhì)量要求高)，因而成本控制管理工作需要涉及多方因素。由此可見，在市政工程成本控制中，進(jìn)行標(biāo)后預(yù)算管理需要實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理，才能達(dá)到有效控制的目標(biāo)。

1標(biāo)后預(yù)算管理的相關(guān)內(nèi)容

1．1標(biāo)后預(yù)算概述

標(biāo)后預(yù)算，即將編制施工預(yù)算放在項(xiàng)目中標(biāo)后進(jìn)行。通常，標(biāo)后預(yù)算分為兩個(gè)階段，一是開工階段預(yù)算，主要核定項(xiàng)目成本管理的初步財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo);二是竣工階段預(yù)算，主要確認(rèn)項(xiàng)目施工中因設(shè)計(jì)、方案、施工組織、市場(chǎng)、合同、工程量等變化而引起的工程成本變化。在市政工程項(xiàng)目施工管理中，標(biāo)后預(yù)算管理有現(xiàn)實(shí)意義，第一，有利于規(guī)范施工秩序;第二，有利于提高項(xiàng)目效益。標(biāo)后預(yù)算一般以標(biāo)后預(yù)算書表現(xiàn)。標(biāo)后預(yù)算費(fèi)用有4部分，分別是切塊費(fèi)用、預(yù)算總成本、合同管理目標(biāo)費(fèi)用和稅金［1］。標(biāo)后預(yù)算實(shí)施后，一則有利于總部動(dòng)態(tài)監(jiān)控各項(xiàng)目部的收入、成本、資金狀況，保證資金的回籠，避免成本失控和財(cái)務(wù)盈虧失真。二則對(duì)于規(guī)范項(xiàng)目部等下級(jí)單位各自的收入來源和支出渠道大有裨益，是調(diào)動(dòng)兩方面的積極性的重要手段。三則規(guī)范了對(duì)基層項(xiàng)目部統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)政策。不僅保證了相對(duì)公平，還使其優(yōu)化了施工方案進(jìn)而節(jié)約了各項(xiàng)資源。關(guān)于標(biāo)后預(yù)算編制依據(jù)，有三種情況:一種情況是根據(jù)國(guó)家推行的相關(guān)政策法規(guī)和指導(dǎo)件(包括國(guó)家、各級(jí)地方政府及行業(yè)頒發(fā)的各種工程造價(jià)數(shù)據(jù)和造價(jià)資料)編制標(biāo)后預(yù)算;另一種是根據(jù)項(xiàng)目合同(主要指主合同和項(xiàng)目其他合同)編制標(biāo)后預(yù)算［2］。還有一種是根據(jù)項(xiàng)目施工過程中各項(xiàng)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和組織工作的綱領(lǐng)性文件和指導(dǎo)依據(jù)編制標(biāo)后預(yù)算。而標(biāo)后預(yù)算編制方法有三種，分別是經(jīng)驗(yàn)估算法、定額法和實(shí)物量分析法。

1．2影響標(biāo)后預(yù)算管理的內(nèi)因和外因

在標(biāo)后預(yù)算管理中，有來自內(nèi)部和外部?jī)煞矫娴挠绊懸蛩?。在市政工程成本控制中，?nèi)因影響較大。影響標(biāo)后預(yù)算管理的內(nèi)因具體如下:1)企業(yè)在執(zhí)行標(biāo)后預(yù)算管理時(shí)缺少實(shí)效。在激烈的市場(chǎng)竟?fàn)幮蝿?shì)下，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須重視標(biāo)后預(yù)算管理。切實(shí)有效的將標(biāo)后預(yù)算管理落實(shí)。但是，標(biāo)后預(yù)算管理在成本控制各階段都沒有取得良好的成效，原因在于部分管理者、執(zhí)行者沒有認(rèn)真、嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)后預(yù)算管理［3］。2)項(xiàng)目部在項(xiàng)目實(shí)施過程中控制和管理不到位。在標(biāo)后預(yù)算管理過程中，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)成本核算工作。但是，項(xiàng)目部人員的素質(zhì)、理論技術(shù)水平、材料采購(gòu)等均是不確定因素，會(huì)影響標(biāo)后預(yù)算的編制，如若項(xiàng)目部把控不嚴(yán)，則很難發(fā)揮標(biāo)后預(yù)算管理在項(xiàng)目成本控制中的作用。影響標(biāo)后預(yù)算管理的外因來自兩方，一方是業(yè)主。在低價(jià)中標(biāo)的前提下，企業(yè)必須通過承攬后續(xù)項(xiàng)目控制成本價(jià)格。標(biāo)后預(yù)算管理考慮到項(xiàng)目承包特殊性，其在編制、下達(dá)、執(zhí)行、考核過程中產(chǎn)生的費(fèi)用主要是企業(yè)負(fù)責(zé)。而在市政工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，一旦業(yè)主隨意變更設(shè)計(jì)或出現(xiàn)設(shè)資金不到位等情況，企業(yè)標(biāo)后預(yù)算執(zhí)行將受到極大的影響。另一方是自然社會(huì)原因。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化或者不可抗力的自然破壞也會(huì)對(duì)標(biāo)后預(yù)算管理造成不利。

2標(biāo)后預(yù)算管理在市政工程成本控制中的具體應(yīng)用

對(duì)于建筑工程項(xiàng)目中的標(biāo)后預(yù)算管理工作的落實(shí)而言，其涉及到的內(nèi)容還是比較繁雜的，并且其具體到不同的實(shí)施階段中，相對(duì)應(yīng)的成本控制要點(diǎn)內(nèi)容也存在著較為明顯的差異性，比如在投標(biāo)承包階段中，其主要涉及到了以下幾點(diǎn):1)預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本;2)組建項(xiàng)目經(jīng)理部，完善管理機(jī)制，維系后續(xù)成本管理工作的執(zhí)行;3)制定詳細(xì)準(zhǔn)確的成本目標(biāo)，為后續(xù)控制工作提供明確方向。而具體到施工建設(shè)前期的準(zhǔn)備階段中，其成本控制又需要把握好以下幾點(diǎn):1)審查設(shè)計(jì)圖紙，確保施工方案的可靠性效果;2)針對(duì)施工技術(shù)組織措施進(jìn)行不斷優(yōu)化，降低其可能出現(xiàn)的成本損耗;3)明確項(xiàng)目成本目標(biāo);4)針對(duì)具體的項(xiàng)目成本目標(biāo)進(jìn)行分解，促使其具備一定的可操作性;5)編制較為詳細(xì)可執(zhí)行的項(xiàng)目計(jì)劃成本方案。在具體的施工落實(shí)過程中，其又需要把握好以下幾點(diǎn):1)落實(shí)責(zé)任制;2)審查成本計(jì)劃;3)做好施工材料和機(jī)械設(shè)備管理;4)做好合同的管理和保管，提升其作用價(jià)值;5)做好整個(gè)成本控制過程的及時(shí)跟進(jìn)和調(diào)整。在竣工階段，成本控制內(nèi)容包括:1)保修期間;2)盡量縮短收尾工作時(shí)間，合理精簡(jiǎn)人員;3)及時(shí)辦理工程結(jié)算;4)控制竣工驗(yàn)收費(fèi)用;5)控制保修期費(fèi)用。在市政工程成本控制中，要注意標(biāo)后預(yù)算在設(shè)計(jì)階段、執(zhí)行階段以及動(dòng)態(tài)控制中的要點(diǎn)?，F(xiàn)如今，市政企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境較為復(fù)雜，不僅需要直面激烈的市場(chǎng)行情，還需要應(yīng)對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)驟降的狀況。對(duì)此，市政企業(yè)應(yīng)該著重進(jìn)行項(xiàng)目成本控制，實(shí)施精細(xì)化動(dòng)態(tài)管理。同時(shí)，應(yīng)把握利潤(rùn)中心，實(shí)行標(biāo)后預(yù)算管理。這樣才能達(dá)到成本控制目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

2．1設(shè)計(jì)階段

在市政工程成本控制中，設(shè)計(jì)階段尤為關(guān)鍵。除了建立標(biāo)后預(yù)算管理體系之外，還應(yīng)該考慮四點(diǎn):第一，技術(shù)方法;第二，經(jīng)濟(jì)指標(biāo);第三，動(dòng)態(tài)管理;第四，考核兌現(xiàn)［4］。同時(shí)，根據(jù)這四個(gè)方面建立相應(yīng)的體系。企業(yè)運(yùn)營(yíng)部門在對(duì)標(biāo)后預(yù)算各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理及精細(xì)化管理過程中，應(yīng)該將上述四方面因素考慮在內(nèi)。另外，在編制標(biāo)后預(yù)算時(shí)，應(yīng)綜合應(yīng)用標(biāo)后預(yù)算編制方法。在采取實(shí)測(cè)、定額、經(jīng)驗(yàn)估算法的基礎(chǔ)上，還要結(jié)合內(nèi)部市場(chǎng)估價(jià)方法。同時(shí)，為了達(dá)到標(biāo)后預(yù)算的合理化，還要遵循利潤(rùn)成本兩中心、成本預(yù)控、成本先進(jìn)性、動(dòng)態(tài)管理原則。如此這般，標(biāo)后預(yù)算才不會(huì)與企業(yè)成本真實(shí)水平相差較多。

2．2執(zhí)行階段

企業(yè)應(yīng)該重視項(xiàng)目投標(biāo)階段的成本測(cè)算，并在各方的配合下，擬投工程最終成本。直到工程項(xiàng)目中標(biāo)簽訂合同后，著重分析工程施工重點(diǎn)、難點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)相關(guān)部門應(yīng)以此為依據(jù)細(xì)化成本控制點(diǎn)。掌握成本控制點(diǎn)后，還需進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。與此同時(shí)，應(yīng)及時(shí)編制實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，并將其報(bào)監(jiān)理、業(yè)主審核。另外，注意一點(diǎn)，編制實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)時(shí)，要分析項(xiàng)目特點(diǎn)和實(shí)施條件，以此編制標(biāo)后預(yù)算［5］。

2．3動(dòng)態(tài)控制

在市政工程成本控制中，標(biāo)后預(yù)算管理需要依賴于標(biāo)后預(yù)算動(dòng)態(tài)管理體系來執(zhí)行。如此，企業(yè)為了提升項(xiàng)目效益，還需要將公司、分公司、項(xiàng)目部三級(jí)標(biāo)后預(yù)算動(dòng)態(tài)管理目標(biāo)明確。在進(jìn)行標(biāo)后預(yù)算管理與控制時(shí)，除了依靠現(xiàn)代化管理系統(tǒng)，還應(yīng)該采用科學(xué)管理手段。定期檢查運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的目的是全過程監(jiān)控和管理標(biāo)后預(yù)算各經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。其中，分公司和項(xiàng)目部都應(yīng)該負(fù)起責(zé)任，前者要通過定期巡視負(fù)責(zé)監(jiān)督工程量、清單單價(jià)及項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成本控制數(shù)據(jù)、信息傳遞流程等;后者要通過建立全面成本管理體系，測(cè)算各階段施工預(yù)算成本。只有通過各方相互配合，才有利于全面實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)。標(biāo)后預(yù)算在動(dòng)態(tài)控制中，主要是為了減少兩項(xiàng)資源的消耗，其一，控制工程項(xiàng)目的人力資源;其二，控制工程項(xiàng)目物資資源。因此，只有有效的控制市政工程資源消耗，才能真正控制工程成本。另外，為了實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)控制的有效性，需注意以下幾點(diǎn):第一，為了指導(dǎo)和控制施工過程，需要在項(xiàng)目開工前編制標(biāo)后預(yù)算;第二，重視施工過程中的各項(xiàng)結(jié)算依據(jù)整理。將生產(chǎn)班組簽發(fā)的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單、施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單等整理收集，以此當(dāng)作施工結(jié)算依據(jù)。另外，對(duì)于實(shí)耗人工、實(shí)耗材料，也需要做好原始記錄。

3結(jié)語

市政工程成本控制是市政建設(shè)過程中一種必要的管理方式，為了加強(qiáng)市政工程成本控制，應(yīng)注重標(biāo)后預(yù)算管理。從設(shè)計(jì)階段、執(zhí)行階段以及動(dòng)態(tài)控制中對(duì)標(biāo)后預(yù)算管理，能夠切實(shí)體現(xiàn)標(biāo)后預(yù)算管理在市政工程成本控制中的效用。以影響標(biāo)后預(yù)算管理的內(nèi)因和外因?yàn)榛A(chǔ)，提出構(gòu)建市政工程企業(yè)標(biāo)后預(yù)算管理體系和管理方法，對(duì)于市政工程細(xì)化管理非常有利。標(biāo)后預(yù)算管理能夠促使市政工程科學(xué)施工、嚴(yán)格控制，實(shí)現(xiàn)成本控制最大化。

參考文獻(xiàn):

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篇9

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；經(jīng)濟(jì)效益；成本控制；動(dòng)態(tài)控制；成本預(yù)測(cè)

引言

伴隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)的國(guó)際化與規(guī)范化正日益提高，成本控制作為企業(yè)決策的基礎(chǔ)，成本控制的準(zhǔn)確程度直接關(guān)系到企業(yè)效益的好壞。所以成本控制管理作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，凸現(xiàn)出成本控制的重要性。對(duì)于施工企業(yè)而言，要走向國(guó)際市場(chǎng)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有有效的成本控制，是無法立足于建筑行業(yè)的。因此，如何確實(shí)有效地控制工程項(xiàng)目成本是施工企業(yè)贏得利潤(rùn)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。所謂工程項(xiàng)目成本控制，通常指在項(xiàng)目成本的形成過程中，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物資資源和費(fèi)用開發(fā)，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理活動(dòng)，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目成本控制得好，控制方法運(yùn)用合理、及時(shí)，將使工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效果較好。項(xiàng)目部是施工企業(yè)的基礎(chǔ)，增收提效、強(qiáng)化成本控制是施工企業(yè)管理的核心，這就要求項(xiàng)目部要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標(biāo)上，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求研究、調(diào)整和完善管理體制，進(jìn)一步加強(qiáng)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作，將項(xiàng)目管理從實(shí)物管理轉(zhuǎn)向價(jià)值管理，從而使成本管理成為各項(xiàng)管理工作的中心。

一、工程項(xiàng)目成本控制管理存在的問題

當(dāng)前中國(guó)建筑施工企業(yè)在工程項(xiàng)目成本控制管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下等不良局面。各個(gè)施工工程的項(xiàng)目部已經(jīng)實(shí)行了項(xiàng)目成本核算制度，但是只管干活、不管算賬的生產(chǎn)管理模式仍然存在。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)主要方面：

第一，成本管理意識(shí)低下。首先，投標(biāo)階段忽視成本預(yù)算的決定性作用，為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中攬到業(yè)務(wù)，片面追求承攬施工任務(wù)與產(chǎn)值，抱著“低價(jià)中標(biāo)，高質(zhì)量索賠”的僥幸心理，未全面考慮工程項(xiàng)目的客觀條件與索賠空間及企業(yè)自身的施工，索賠管理工作等實(shí)際情況，以遠(yuǎn)低于成本價(jià)或墊付大量資金來贏得工程的中標(biāo)。其次，施工組織設(shè)計(jì)階段忽視施工準(zhǔn)備。由于缺乏科學(xué)的計(jì)劃組織，一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備不足，邊修路邊進(jìn)點(diǎn)的現(xiàn)象屢有發(fā)生，施工單位為保證工程進(jìn)度匆匆備料，材料進(jìn)場(chǎng)不能合理堆放，驗(yàn)收、領(lǐng)用制度不健全，節(jié)約、獎(jiǎng)懲措施不力，導(dǎo)致材料大量浪費(fèi)。最后，施工中與施工的后期缺乏成本分析和管理。目前各施工項(xiàng)目的財(cái)務(wù)主管嚴(yán)格來說僅僅是會(huì)計(jì)主管，會(huì)計(jì)人員也僅滿足于成本核算，而對(duì)成本的超支的項(xiàng)目原因不作分析''''，沒有意識(shí)到自己應(yīng)該為決策人員提供有針對(duì)性的成本管理依據(jù)或意見。

第二，成本責(zé)任制度不健全。建筑企業(yè)原有成本管理模式中，一個(gè)完整工程項(xiàng)目的成本管理全過程處于割裂狀態(tài)，如成本預(yù)測(cè)和成本計(jì)劃職能在經(jīng)營(yíng)預(yù)算部門；成本控制職能在施工現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理部和供應(yīng)、勞資、設(shè)備等各管理部門；成本核算職能在財(cái)務(wù)部門。工程項(xiàng)目責(zé)任成本和對(duì)責(zé)任成本指標(biāo)的反饋修訂完善、分析、考核等工作尚未落實(shí)到具體部門和人員。由于責(zé)任未能得到完整、明確的劃分，所以這樣的責(zé)任制是無法得到貫徹落實(shí)的。

第三，注重施工成本，忽視對(duì)其他成本的分析控制。在工程施工當(dāng)中，項(xiàng)目部主要人力、物力集中于工程項(xiàng)目本身。由于工程進(jìn)度是辦理施工結(jié)算的主要依據(jù)，因此，在施工成本方面，相對(duì)重視較多。采購(gòu)行為遠(yuǎn)離施工現(xiàn)場(chǎng)，不易引起重視，因而采購(gòu)成本、工藝成本、質(zhì)量成本、工期成本、安全成本易于被忽視。

二、工程項(xiàng)目成本控制管理的措施

工程項(xiàng)目全面成本控制管理具體操作是將成本控制的職責(zé)和業(yè)績(jī)目標(biāo)落實(shí)到各現(xiàn)場(chǎng)單位，讓現(xiàn)場(chǎng)單位的管理人員、員工追求低成本的施工方法，建立起科學(xué)、經(jīng)濟(jì)、標(biāo)準(zhǔn)的成本控制與決策的方法。面對(duì)工程項(xiàng)目成本控制管理存在的問題，從以下幾個(gè)方面加以重視，采取對(duì)策和措施去著手并加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理與控制，提高企業(yè)的自身競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際化的水平，為企業(yè)的進(jìn)一步更快的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

第一，控制好工程項(xiàng)目的質(zhì)量成本和工期成本。從質(zhì)量成本管理上要效益，對(duì)施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時(shí)，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項(xiàng)目經(jīng)理部不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程數(shù)量不少，而經(jīng)濟(jì)效益卻低下的被動(dòng)局面。

第二，落實(shí)成本逐級(jí)負(fù)責(zé)制，確保成本目標(biāo)完成。首先要明確責(zé)任，項(xiàng)目部從施工生產(chǎn)到市場(chǎng)營(yíng)銷，從項(xiàng)目經(jīng)理到員工，從職能部門到施工班組，要全部納入控制范圍之內(nèi)，按成本計(jì)劃采取目標(biāo)分解的方法，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直接責(zé)任或相關(guān)責(zé)任，分別提出保證成本計(jì)劃完成的具體措施，并簽訂成本承包責(zé)任狀，形成成本控制措施保證體系。其次是督促檢查與協(xié)調(diào)，項(xiàng)目部要定期檢查成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，對(duì)資金運(yùn)用、材料支出、勞力和機(jī)械使用等情況進(jìn)行全方位檢查指導(dǎo)，及時(shí)采取措施控制成本支出，保證目標(biāo)成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

第三，加強(qiáng)標(biāo)后預(yù)算，進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，確定項(xiàng)目成本控制的目標(biāo)。首先是人工、材料費(fèi)用預(yù)測(cè)，分析工程項(xiàng)目采用的人工費(fèi)單價(jià)、工人的工資水平及社會(huì)勞務(wù)的市場(chǎng)行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項(xiàng)工程合同價(jià)中人工費(fèi)是否超支。材料費(fèi)占的比重極大，應(yīng)作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握，分別對(duì)主材、輔材、其他材料費(fèi)進(jìn)行逐項(xiàng)分析，重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購(gòu)買價(jià)、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi)，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實(shí)際采用的材料規(guī)格的不同，對(duì)比實(shí)際用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其他材料價(jià)，與實(shí)際價(jià)的差異；項(xiàng)目開工以前，應(yīng)根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙計(jì)算工程量，并按照企業(yè)定額或上級(jí)統(tǒng)一規(guī)定的施工預(yù)算定額編制整個(gè)工程項(xiàng)目的施工預(yù)算，作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)，對(duì)生產(chǎn)班組的任務(wù)安排必須簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進(jìn)行技術(shù)交底，且在施工任務(wù)單的執(zhí)行過程中，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實(shí)際完成的工程量和實(shí)際消耗人工、實(shí)際消耗材料做好原始記錄。作為施工任務(wù)單和限額令料單結(jié)算的依據(jù)。在任務(wù)完成后，根據(jù)回收的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單進(jìn)行結(jié)算。并按照結(jié)算內(nèi)容支付報(bào)酬。其次就是機(jī)械使用費(fèi)預(yù)測(cè)，投標(biāo)施工組織中的機(jī)械設(shè)備的型號(hào)，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實(shí)際施工有一定差異，工作效率也有不同，要測(cè)算實(shí)際將要發(fā)生的機(jī)使費(fèi)；同時(shí)預(yù)測(cè)計(jì)算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需要新購(gòu)置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi)，對(duì)主要機(jī)械重新核定臺(tái)班產(chǎn)量定額。再次就是輔工程費(fèi)用的預(yù)測(cè)，輔工程費(fèi)用是指工程量清單或設(shè)計(jì)圖紙中沒有給定而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌和站、大型工具租賃、周轉(zhuǎn)材料、文明工地費(fèi)用等，也需要根據(jù)實(shí)施性施工組織做好具體實(shí)際的預(yù)測(cè)。最后是臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、工地轉(zhuǎn)移費(fèi)的預(yù)測(cè)，臨時(shí)設(shè)施費(fèi)內(nèi)容包括：臨時(shí)設(shè)施的搭設(shè)和工地轉(zhuǎn)移費(fèi)。

第四，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)成本管理。建筑施工工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本管理的基礎(chǔ)在于目標(biāo)成本的確定。在實(shí)際操作中，目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度的不同階段始終處于動(dòng)態(tài)調(diào)整之中。原則上，每一個(gè)版本的制定都是在上一個(gè)版本的指導(dǎo)下進(jìn)行的。在可行性研究階段所進(jìn)行的成本估算，主要是從收益性方面對(duì)投資的可行性進(jìn)行測(cè)算，隨著方案的不斷深化，應(yīng)將目標(biāo)成本逐漸細(xì)化，當(dāng)主體工程施工圖預(yù)算確定后，再形成最后定稿的版本。動(dòng)態(tài)成本管理的核心是將動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)差異分析。對(duì)動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本差異進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析的內(nèi)容包括：預(yù)測(cè)待發(fā)生成本，繪制全項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本表、各產(chǎn)品類型動(dòng)態(tài)成本表和各產(chǎn)品類型目標(biāo)與動(dòng)態(tài)成本比較表等。

篇10

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)行業(yè) 成本管理 成本控制

一、房地產(chǎn)成本控制管理概述

當(dāng)前我國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)日益走向成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)逐步規(guī)范化。房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，除了提供適銷對(duì)路的住房，還要最大限度的降低開發(fā)成本，嚴(yán)格控制成本支出。

（一）、鎖定源頭

目標(biāo)成本目標(biāo)成本就是一個(gè)企業(yè)預(yù)定的，在一定的時(shí)間和努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本，項(xiàng)目成本在控制線內(nèi)。成本目標(biāo)的核實(shí)與確定，項(xiàng)目成本規(guī)劃與控制具有重要的指導(dǎo)意義。許多項(xiàng)目成本失控是一個(gè)很重要的原因是：事先沒有建立明確的目標(biāo)成本，即使有也比較粗的線，通常只是一個(gè)“粗略數(shù)字”，和真實(shí)的時(shí)間來執(zhí)行，“大致的數(shù)量”往往是經(jīng)不起考量，而不能作為一個(gè)項(xiàng)目的成本控制線。

（二）、設(shè)定目標(biāo)成本

目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)成本結(jié)構(gòu)樹層層分解的基本思想，通過預(yù)算執(zhí)行部和行動(dòng)計(jì)劃，讓目標(biāo)成為可執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃，并在實(shí)際結(jié)果和比較分析的目標(biāo)實(shí)施過程中，找出差異，分析原因，制定改進(jìn)措施。建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程：描述了如何“估算成本”，如何“規(guī)劃設(shè)計(jì)”項(xiàng)目發(fā)展的各個(gè)階段，“擴(kuò)充設(shè)計(jì)”，“建筑設(shè)計(jì)”在各個(gè)階段的目標(biāo)成本的完成，在層層細(xì)節(jié)中修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)，施工，采購(gòu)和其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中使用和管理的成本。目標(biāo)成本項(xiàng)目進(jìn)度的精度受影響的主要原因是進(jìn)度過于緊和缺乏一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)成本計(jì)算系統(tǒng)兩方面的原因。

二、成本控制中的過程管理

明確崗位職責(zé)制定責(zé)任成本體系“責(zé)任成本體系”是成本管理的目標(biāo)明確的專業(yè)職能，并與技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋的幫助下，履行其職責(zé)的評(píng)估。從“成本”到“耗資管理”誰做，責(zé)任成本解決的是成本管理過程中誰來做和做什么的問題。誰做呢？我們有它的位置和控制相關(guān)的成本？做什么？這些崗位的成本控制指標(biāo)？為了什么？如何評(píng)價(jià)？“責(zé)任成本體系”包含四個(gè)因素，即責(zé)任范圍，責(zé)任部門/當(dāng)局，評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)部門。我們可以完成的四個(gè)要素的定義，建立責(zé)任成本制度框架，以“組織”的水平，以確保目標(biāo)成本的順利實(shí)施。落實(shí)工作責(zé)任，落實(shí)責(zé)任到人，以減少“的目標(biāo)和執(zhí)行脫鉤”的現(xiàn)象，真正的“權(quán)力的職責(zé)是明確的，可以在”責(zé)任成本?！柏?zé)任成本體系”設(shè)計(jì)成本下降到真正點(diǎn)，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此“責(zé)任成本體系”，“責(zé)任”的分工，在現(xiàn)實(shí)中，目標(biāo)成本管理體系密切相關(guān)。簡(jiǎn)單地說，“責(zé)任”的集合應(yīng)該來自“成本結(jié)構(gòu)體系”。在理論上，我們還可以使用“責(zé)任線”，把它當(dāng)成“成本體系”的每一個(gè)分項(xiàng)來看待，并確定相關(guān)的主管部門、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)估部門。當(dāng)然，在真正的投入工作后，考慮到可執(zhí)行性，我們也許必須把最核心的部分提取出來進(jìn)行重新規(guī)整并加以執(zhí)行。此次過程管理明確了“成本責(zé)任體系”，按照部門/職位對(duì)其負(fù)責(zé)的“責(zé)任區(qū)域”進(jìn)行擴(kuò)張與合并，我們就可以得到崗位/部門的目標(biāo)成本集合。但怎樣才能確保部門/職位的成本目標(biāo)能夠順利完成？因此，我們必須詮釋一套完整的“工作流程指導(dǎo)書”，以規(guī)范行為的部門/位置，也就是說，必須從“系統(tǒng)”方面確保實(shí)施目標(biāo)成本水平，保證成本控制，這“工作流程管理”。我們可以把房地產(chǎn)開發(fā)過程劃分成若干相對(duì)獨(dú)立的過程，每個(gè)過程中都定義了相應(yīng)的規(guī)范的過程中系統(tǒng)，同時(shí)重點(diǎn)定義每個(gè)操作過程和控制成本的相關(guān)穴位，包括經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的量化。因此，我們可以達(dá)到這個(gè)水平，在日常業(yè)務(wù)過程中的成本控制，真正的執(zhí)行力滲透的基本路線。

三、成本法跟蹤執(zhí)行的動(dòng)態(tài)監(jiān)控

經(jīng)歷過兩個(gè)基本步驟“明確目標(biāo)”、“明確責(zé)任”來實(shí)施成本控制后，我們進(jìn)入最重要的第三步：目標(biāo)成本執(zhí)行后續(xù) - 動(dòng)態(tài)成本。動(dòng)態(tài)成本反映在項(xiàng)目實(shí)施過程中，預(yù)計(jì)成本，目標(biāo)成本，通過實(shí)時(shí)響應(yīng)和動(dòng)態(tài)成本的差異，并協(xié)助有關(guān)部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，實(shí)現(xiàn)成本控制。動(dòng)態(tài)成本：成本是核心的動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)，動(dòng)態(tài)指的是該項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中的任何時(shí)間點(diǎn)，可以控制項(xiàng)目的成本，例如，新的狀態(tài)，每平方米單方面的綜合成本是多少？我們強(qiáng)調(diào)“在項(xiàng)目執(zhí)行過程中的”實(shí)時(shí)計(jì)算項(xiàng)目的總成本，只有這樣，可以控制成本，輔助決策。如果僅該項(xiàng)目年底相關(guān)的成本數(shù)據(jù)，居然可以完成的基本成本會(huì)計(jì)職能，以項(xiàng)目沒有任何幫助控制成本，因?yàn)樵谠擁?xiàng)目結(jié)束時(shí)，什么是做可以不被撤銷，這是來不及交談關(guān)于如何進(jìn)行成本控制，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本計(jì)算？核心思想就是：一個(gè)中心，三個(gè)主要線路。動(dòng)態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本。合同的成本是動(dòng)態(tài)成本變化最大的部分，“波動(dòng)性”決定其成本控制是其中重中之重。但“非合同成本”，如“政府批準(zhǔn)建設(shè)成本”，是比較容易控制的。這是因?yàn)楣こ坛邪贤牟淮_定性，導(dǎo)致成本控制的復(fù)雜性，體現(xiàn)在企業(yè)的實(shí)際，就表現(xiàn)為“黑洞”的形式，改變“超付成本錢”等失控現(xiàn)象一次又一次出現(xiàn)。因此，我們?cè)诔杀竟芾肀仨殹耙院贤瑸橹行摹！比龡l主線：“動(dòng)態(tài)成本”，“實(shí)際成本”，“實(shí)際自付費(fèi)用”?！皠?dòng)態(tài)成本”反映任何時(shí)間的綜合項(xiàng)目成本及結(jié)構(gòu)分布：“實(shí)際成本”是指到當(dāng)前項(xiàng)目中已驗(yàn)證的工程量，“動(dòng)態(tài)成本”對(duì)比，可能反映了該項(xiàng)目的整體進(jìn)度：“實(shí)際支付費(fèi)用“是指實(shí)際支付的金額，”實(shí)際成本。“對(duì)比度反映的付款計(jì)劃，包括應(yīng)對(duì)，支付的真實(shí)情況。三線能很好地反映該項(xiàng)目的成本支付進(jìn)度。成本管理系統(tǒng) - 管理目標(biāo)成本/動(dòng)態(tài)成本是很重要的工具。動(dòng)態(tài)成本的構(gòu)成比較復(fù)雜，為了獲得實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，成本核算，成本控制，都是為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們必須借助信息手段，提高管理水平的企業(yè)成本管理。成本管理系統(tǒng)實(shí)際上是一個(gè)實(shí)時(shí)反映項(xiàng)目成本的信息平臺(tái)，它可以幫助我們建立成本結(jié)構(gòu)，標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，實(shí)時(shí)記錄和跟蹤的核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金管理的有機(jī)結(jié)合。整個(gè)系統(tǒng)是圍繞合同管理的核心，包括估計(jì)成本、目標(biāo)成本、合同臺(tái)賬、合同結(jié)算，支付管理、財(cái)務(wù)規(guī)劃、動(dòng)態(tài)成本函數(shù)。該系統(tǒng)還可以提供決策依據(jù)，如付款時(shí)間，歷史記載了很多的工作能夠依靠成本管理來簡(jiǎn)化基礎(chǔ)，透明和實(shí)時(shí)查詢可以讓人們提高效率和項(xiàng)目的監(jiān)測(cè)和控制。系統(tǒng)通過即時(shí)反應(yīng)目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，大大提高了企業(yè)的成本控制能力，加快決策進(jìn)程，并增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、成本控制中的評(píng)估界定

確定目標(biāo)成本，明確責(zé)任制，業(yè)務(wù)過程的實(shí)時(shí)跟蹤和控制，在完成前三個(gè)步驟后，我們可以根據(jù)有關(guān)性能進(jìn)行評(píng)估。最終項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果“動(dòng)態(tài)成本”和“目標(biāo)成本”對(duì)比，我們可以評(píng)價(jià)整個(gè)項(xiàng)目的成本控制水平；以“執(zhí)行過程實(shí)際完成的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)”和“責(zé)任成本體系”中的實(shí)際表現(xiàn)，我們會(huì)好在績(jī)效評(píng)估方面做更多更精準(zhǔn)的判斷，擬清部門/成本控制中的位置和真正的“壞罰好獎(jiǎng)”數(shù)據(jù)。成本數(shù)據(jù)庫：我們進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的同時(shí)，也給該項(xiàng)目的成本控制以及時(shí)的總結(jié)，并與項(xiàng)目“目標(biāo)成本數(shù)據(jù)”，“動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)文件”一起，在此基礎(chǔ)上提取關(guān)鍵的成本指標(biāo)，并最終形成“成本數(shù)據(jù)庫”項(xiàng)目。通過的“成本”數(shù)據(jù)庫的建立，所有項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)將被保存，和未來的業(yè)務(wù)發(fā)展起到了重要指導(dǎo)作用。“成本數(shù)據(jù)庫”的建設(shè)，充分體現(xiàn)“知識(shí)管理”的思想，使知識(shí)作為企業(yè)最寶貴的財(cái)富，可以很好的安頓下來，盡量規(guī)避人員的流動(dòng)和侵蝕，使房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理跟去年比跨出新的一步。

五、結(jié)束語

房地產(chǎn)的企業(yè)要對(duì)自身資金進(jìn)行加強(qiáng)、同時(shí)要控制好項(xiàng)目管理和投資，從而有效的降低工程項(xiàng)目的成本，有效控制工程造價(jià)才能在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)立足，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。成本的管理對(duì)于房地產(chǎn)而言是一個(gè)極其系統(tǒng)的工程誤。