情境領(lǐng)導(dǎo)范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇情境領(lǐng)導(dǎo)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

情境領(lǐng)導(dǎo)法在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的領(lǐng)域中是一種生命循環(huán)理論（Life Cycle Theory），即此理論深信：領(lǐng)導(dǎo)有一軌跡可尋且過程起起伏伏，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行到某一程度時(shí)定會(huì)導(dǎo)出一種結(jié)果——而且領(lǐng)導(dǎo)的目的是希望跟隨者在學(xué)習(xí)過程中一步步的進(jìn)步、老練、作人處事日臻成熟，使跟隨者最終亦能借學(xué)習(xí)而成為領(lǐng)導(dǎo)者。

事實(shí)上，情境領(lǐng)導(dǎo)法是根據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中的各種理論淬煉而成，以工作行為與關(guān)系行為互為縱橫軸而導(dǎo)出了一套領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的理論。情境領(lǐng)導(dǎo)法的理念是領(lǐng)導(dǎo)者對跟隨者的任何領(lǐng)導(dǎo)模式皆根據(jù)于跟隨者的行為表現(xiàn)的水平而定，而非根據(jù)對方的思維作猜測或根據(jù)傳言下一個(gè)如何去領(lǐng)導(dǎo)屬下的定論?？傊?，對方的行為才是領(lǐng)導(dǎo)模式施行的根據(jù)。

在情境領(lǐng)導(dǎo)法于1982年推出之前，事實(shí)上在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的領(lǐng)域中，已有了許多的領(lǐng)導(dǎo)理論，例如，有以左右兩極端代表極權(quán)與民主的領(lǐng)導(dǎo)模式，或者以上司或部屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式，甚或在1960年代還有以生產(chǎn)為中心或員工為中心的模式，再后還有管理方格理論（Managerial Grid），最接近的還有權(quán)變理論，但無論如何，沒有一種的領(lǐng)導(dǎo)模式像情境領(lǐng)導(dǎo)法這樣的生動(dòng)以及實(shí)際。

篇2

“情境領(lǐng)導(dǎo)”在全世界培訓(xùn)了超過1000萬的職業(yè)經(jīng)理人，被證明為一門提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和團(tuán)隊(duì)績效的實(shí)用培訓(xùn)課程。麥肯特公司2002年3月邀請“情境領(lǐng)導(dǎo)”的創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主席保羅·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次來華授課，掀起了一股“情境領(lǐng)導(dǎo)”的學(xué)習(xí)熱潮。由于該課程的有效和實(shí)用性，麥肯特公司根據(jù)客戶和市場的需求，隨后獨(dú)家“情境領(lǐng)導(dǎo)”中文版在中國的推廣，經(jīng)過中文翻譯和本土開發(fā)，從 2002年6月以來，在中國許多城市，舉辦了多次中文情境領(lǐng)導(dǎo)公開課和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，得到中國眾多的本土和跨國公司的認(rèn)可。

筆者在多次參加情境領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)（包括保羅·赫塞博士首次來華授課）和筆者進(jìn)行授課時(shí)，感覺到學(xué)員在為能有機(jī)會(huì)接受財(cái)富500強(qiáng)常用領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)課程情境領(lǐng)導(dǎo)而高興的同時(shí)，也非常關(guān)注課程的實(shí)用性，并希望經(jīng)過該培訓(xùn)能很快有效地在工作中得到應(yīng)用，盡快改善和提高團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。其中學(xué)員經(jīng)常提到作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要想持續(xù)保持團(tuán)隊(duì)績效的提高，除了領(lǐng)導(dǎo)員工，還應(yīng)承擔(dān)起員工的開發(fā)，這樣才能使企業(yè)可持續(xù)良性發(fā)展，但如何能做到？這在目前市場競爭，就是人才的競爭的時(shí)代尤為重要。通常領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)課程強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者自身能力的建立和開發(fā)，對員工的開發(fā)沒有明確實(shí)用的方法，而情境領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)以被領(lǐng)導(dǎo)者為中心的模式，可以提供一套開發(fā)員工有效和實(shí)用的工具，增加員工的滿意度，提高員工、自己和團(tuán)隊(duì)的績效，讓員工和自己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)一起成長。

“情境領(lǐng)導(dǎo)”的創(chuàng)始人保羅·赫塞博士是一位著名的行為學(xué)家。一直致力于研究如何從不同員工的行為，來診斷出被領(lǐng)導(dǎo)者的工作表現(xiàn)，以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取的領(lǐng)導(dǎo)模式。在20世紀(jì)60年代中期，他率先發(fā)表了“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”的理論。在之后的30年里，赫塞博士更組織了一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)研究中心”來不斷地研究，更新完善“情境領(lǐng)導(dǎo)”的理論，更增加了大量的實(shí)際之例證，并制作了很多的習(xí)題，來幫助領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)會(huì)“情境領(lǐng)導(dǎo)”的精髓。一般理論很少能轉(zhuǎn)變成為可實(shí)際操作的模式，所以不會(huì)被復(fù)制和采用。而情境領(lǐng)導(dǎo)理論經(jīng)過30年的實(shí)踐和開發(fā)，已成為一種有效的并被廣泛采用的工作模式。我們經(jīng)過培訓(xùn)可以掌握情境領(lǐng)導(dǎo)模式的精髓，如果我們在工作中應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式對我們開發(fā)員工，提高領(lǐng)導(dǎo)能力和提高團(tuán)隊(duì)績效是有實(shí)質(zhì)性幫助的。我想這也正是全球100多個(gè)國家1000萬職業(yè)經(jīng)理人接受和采用情境領(lǐng)導(dǎo)模式培訓(xùn)的原因。 二、案例A（新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者）和初步分析

在談到情境領(lǐng)導(dǎo)如何指導(dǎo)進(jìn)行員工開發(fā)之前，我們來分析一個(gè)案例。在一家電腦維修服務(wù)公司，王工是一位優(yōu)秀的電腦維修服務(wù)工程師，他的電腦維修技術(shù)在公司是最好的，同時(shí)他服務(wù)的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他到行政辦公室負(fù)責(zé)管理一個(gè)電腦維修工程師團(tuán)隊(duì)，基本上也是放手讓他自己工作。然而經(jīng)過一段時(shí)間，，發(fā)現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)成員之間不是很融洽，并且客戶對該團(tuán)隊(duì)維修服務(wù)滿意度遠(yuǎn)不如王工原來的滿意度，并且經(jīng)常不能按時(shí)為客戶提供服務(wù)。王工也開始抱怨團(tuán)隊(duì)成員沒有他的技術(shù)好，經(jīng)常自己親自做維修，同時(shí)也開始抱怨公司。

為什么會(huì)出問題，因?yàn)楣窘?jīng)理仍然采用原來的領(lǐng)導(dǎo)方式來領(lǐng)導(dǎo)角色發(fā)生改變的王工，沒有負(fù)責(zé)起有效的開發(fā)王工的責(zé)任，王工也沒有成為一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。

我們來初步分析案例A，如圖一：組織技能模型，組織結(jié)構(gòu)中不同階層，都需要3種技能，即：技術(shù)、人際和概念技能，但不同的階層需要的權(quán)重不一樣。王工原來屬于非管理階層，他主要需要的是技術(shù)技能，所以王工由于他的電腦維修技術(shù)在公司最好，他在本團(tuán)隊(duì)中績效最好，公司經(jīng)理當(dāng)然對他的工作最放心。然而提升王工為電腦維修工程師團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人之后，王工沒有很好地轉(zhuǎn)變角色；而最大的問題是公司經(jīng)理認(rèn)為王工是一位優(yōu)秀的工程師，也會(huì)是該專業(yè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，沒有對王工采用合適和改變的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，仍采用以前的風(fēng)格，當(dāng)然會(huì)出問題。根據(jù)圖一，王工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術(shù)技能轉(zhuǎn)變?yōu)槿穗H技能，所以他的人際技能需要提升，而他責(zé)怪團(tuán)隊(duì)成員沒有他技術(shù)好是不合適的，他應(yīng)該幫助團(tuán)隊(duì)成員提高技術(shù)，并主要關(guān)注客戶維修計(jì)劃和管理的相關(guān)事宜。當(dāng)然公司經(jīng)理應(yīng)負(fù)擔(dān)主要責(zé)任，王工的角色發(fā)生變化后，公司經(jīng)理也應(yīng)根據(jù)王工在新的崗位的需求來領(lǐng)導(dǎo)和開發(fā)他，然而他沒有做到，最終導(dǎo)致客戶和員工的滿意度下降。

如果王工和公司經(jīng)理有機(jī)會(huì)參加情境領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)，也許情況會(huì)大有改觀，那么如何使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式呢？ 三、情境領(lǐng)導(dǎo)模式簡介

如圖二（下圖），情境領(lǐng)導(dǎo)模式針對員工在一特定工作下將員工的成長過程分為四個(gè)階段：第一階段為R1“沒沒能力，沒意愿并不安”的階段，第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”，第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”，第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。相對于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)得也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)員工在第一階段R1時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來引導(dǎo)并指示員工；當(dāng)員工在第二階段R2時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當(dāng)員工在第三階段R3時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵(lì)員工并幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段R4，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。 領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)行為為工作行為和關(guān)系行為，根據(jù)使用工作和關(guān)系行為的高低，針對不同階段采用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即S1 、S2 、S3 和S4，對于不同階段（準(zhǔn)備度）R，采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S，經(jīng)過行為研究和實(shí)踐，被證明最有可能有效開發(fā)員工和提升團(tuán)隊(duì)績效。我們在使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)，第一步要確定需要執(zhí)行的工作、指責(zé)或活動(dòng)；第二步要評估該工作被領(lǐng)導(dǎo)者（比如員工等）所擁有的準(zhǔn)備度（階段）；第三步針對被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的需要選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。 　 四、應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行員工開發(fā)和再分析案例A

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者處于較低的準(zhǔn)備度水平時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)傳統(tǒng)的管理責(zé)任，比如：計(jì)劃、組織、激勵(lì)和控制等，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者角色是團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督者；然而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)出被領(lǐng)導(dǎo)者的潛能時(shí)，使他們處于較高的準(zhǔn)備度水平后，被領(lǐng)導(dǎo)者可以承擔(dān)大部分日常傳統(tǒng)的管理職責(zé)，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的角色就由監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中的上一階層的代表人，將團(tuán)隊(duì)和公司發(fā)展壯大。

通過人員開發(fā)，培訓(xùn)員工自己發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者可以將時(shí)間更多地用于“高成效”地管理職能，比如長期戰(zhàn)略規(guī)劃、與其他團(tuán)隊(duì)或組織合作提高生產(chǎn)率和獲取所需相關(guān)資源等，以提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效。

我們再來分析案例A，王工作為電腦維修工程師，對于維修電腦和客戶服務(wù)這件工作，他的準(zhǔn)備度應(yīng)R4，即有能力并有意愿，公司經(jīng)理對他采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是S4，即較低的工作行為和關(guān)系行為，授權(quán)和對王工的工作放手，王工的績效也好，從而得到團(tuán)隊(duì)成員和公司經(jīng)理的認(rèn)可和賞識(shí)。公司經(jīng)理對他提升后，王工成為新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，對于這項(xiàng)工作他的準(zhǔn)備度有變化，他當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是沒有經(jīng)驗(yàn)的，但由于得到提升和獎(jiǎng)賞，工作意愿是很強(qiáng)烈的，所以準(zhǔn)備度應(yīng)是R2，沒有能力有意愿。然而公司經(jīng)理仍然采用S4的方法領(lǐng)導(dǎo)他，沒有給他作為新的領(lǐng)導(dǎo)者所需要的幫助。因而王工在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)缺乏領(lǐng)導(dǎo)技能，事必躬親，花在管理上的時(shí)間很少，客戶滿意度降低，他的團(tuán)隊(duì)成員也沒有得到發(fā)展，團(tuán)隊(duì)績效不好。根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式，正確的方法是：公司經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識(shí)到王工準(zhǔn)備度的改變，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)調(diào)整到S2，采用高的工作行為和關(guān)系行為，給予作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者明確的解釋和工作指導(dǎo)，加強(qiáng)雙向溝通了解王工在新的崗位的發(fā)展情況，并給予他的任何進(jìn)步的肯定；根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式曲線，王工作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力得到提升后，但還有些不安（作為領(lǐng)導(dǎo)者感覺任務(wù)太重），他的準(zhǔn)備度由R2發(fā)展到R3，即有能力但不安，此時(shí)公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要根據(jù)準(zhǔn)備度繼續(xù)調(diào)整到S3，給予王工鼓勵(lì)，肯定工作表現(xiàn)，并參與工作，但由王工做決策；王工繼續(xù)得到發(fā)展，不安情緒得到控制，其準(zhǔn)備度發(fā)展到R4，有能力和有意愿并自信，根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式，公司經(jīng)理繼續(xù)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格到S4，觀察王工的表現(xiàn)是否穩(wěn)定在R4，如果穩(wěn)定，公司經(jīng)理便可采用授權(quán)的方式，自己有更多時(shí)間處理更有效的事情；如此進(jìn)行王工得到有效的開發(fā)，團(tuán)隊(duì)發(fā)展才有了更大的空間。 五、案例B 招聘員工和開發(fā)

筆者在授課時(shí)，經(jīng)常有學(xué)員問到，經(jīng)過初步培訓(xùn)對一特定工作，可以判斷公司員工的準(zhǔn)備度有不同（有R1、R2、R3和R4），如果我們在招聘時(shí)全部招聘R4，公司員工不就大多數(shù)是有能力和有意愿的員工嗎？

在這里我要明確一點(diǎn)，我們在談到員工的準(zhǔn)備度時(shí)，一定要明確特定工作，即使對同一人不同工作是有不同的準(zhǔn)備度。比如一個(gè)銷售人員做銷售工作是R4，但調(diào)到營銷部門便是R2或R1。

我們假設(shè)工作明確，招聘時(shí)針對同一職位。但招聘時(shí)招到的員工應(yīng)是R2，沒有能力有意愿，因?yàn)樗麄兊哪芰]有表現(xiàn)出來，可能有潛能。筆者認(rèn)為我們在針對某一職位招人時(shí)是按R4的標(biāo)準(zhǔn)招聘到R2的員工，關(guān)鍵是員工上崗后，領(lǐng)導(dǎo)者能否將他們的潛能開發(fā)出來，逐步開發(fā)員工成為R4的員工。但為什么許多公司仍然在一特定的工作上有不同的準(zhǔn)備度的員工呢？筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者是如何領(lǐng)導(dǎo)他的新員工的。對于新員工，他們的準(zhǔn)備度是R2，一般不恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為經(jīng)過多次篩選的新員工他來時(shí)有很好的工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷，便放手讓他們工作，而新員工實(shí)際上是沒能力和有意愿的，開始工作并不了解該公司實(shí)際運(yùn)作，沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的明確的工作指導(dǎo)，其能力也無法表現(xiàn)出來，經(jīng)過一段時(shí)間，表現(xiàn)成不安的R1，如果仍然得不到領(lǐng)導(dǎo)幫助，會(huì)下滑到?jīng)]有意愿的R1。而作為情境領(lǐng)導(dǎo)者，了解到新員工是R2，即使來之前有相當(dāng)好的類似工作表現(xiàn)，給予明確的工作指導(dǎo)和關(guān)心，培養(yǎng)他逐漸到R3，在給予鼓勵(lì)和工作參與，開發(fā)他到R4，并觀察表現(xiàn)穩(wěn)定后，采用授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。

篇3

關(guān)鍵詞：思維導(dǎo)圖；英語課堂；情境教學(xué)

思維導(dǎo)圖是一種用觀點(diǎn)和圖片，從中心概念發(fā)散出的以綱要形式顯示大腦思維活動(dòng)的地圖，遵循思維導(dǎo)圖，可以讓人在思考、記憶、分析時(shí)，充分發(fā)掘其潛能，激發(fā)靈感與想象，真正體現(xiàn)教育的發(fā)展已經(jīng)成為“以人教人”的模式。思維導(dǎo)圖在小學(xué)英語情境教學(xué)中更是起到了引領(lǐng)作用，真正培養(yǎng)學(xué)生樂學(xué)善學(xué)英語的能力。

利用思維導(dǎo)圖，設(shè)計(jì)問題情境

學(xué)生開始學(xué)習(xí)英語時(shí)，重點(diǎn)就是掌握一些日常單詞和日常用語，記憶單詞就成為她們學(xué)好英語的基礎(chǔ)。對于她們來說年齡小，記憶力好，但是深度記憶不牢固，也就是記得快忘得也快。教師可抓住這一特點(diǎn)，在課堂上有意識(shí)地幫助學(xué)生羅列簡單的思維導(dǎo)圖，通過圖片、卡片和關(guān)鍵詞，讓學(xué)生在愉快得氛圍中牢記英語。

如教2B unit2 At the zoo，教師巧妙地提出問題“Do you want to go to the zoo？學(xué)生們舉起手，高興地回答：“Yes?！苯處熆焖俚匕褄oo這個(gè)單詞貼在黑板上，然后問：“What can you see at the zoo？” 學(xué)生們迫不及待地說：“I can see a dog/cat/panda/tiger…”老師把所回答的單詞及對應(yīng)卡片逐一粘貼在黑板上。有的學(xué)生還拓展了課外所學(xué)的知識(shí)giraffe/leopard/sealion...讓所有的同學(xué)一起分享，這時(shí)老師利用簡筆畫把沒有準(zhǔn)備的動(dòng)物卡片和單詞，快速地繪畫在黑板上，讓他們直觀地記憶所學(xué)單詞（圖一）。

利用思維導(dǎo)圖，設(shè)計(jì)繪畫情境

學(xué)生在學(xué)習(xí)對話時(shí)，在教師的引領(lǐng)下掌握簡單的句型，致使他們不善于思考，只是簡單地接受知識(shí)。因此，教師要先引導(dǎo)學(xué)生根據(jù)課題，自己找出關(guān)鍵詞，帶著中心詞，在對話中感知、思考、領(lǐng)悟繪出自己的思維導(dǎo)圖，幫助理解記憶。在此基礎(chǔ)上，遇到難點(diǎn)，教會(huì)學(xué)生通過查找資料尋求答案，最后由他們自己提出學(xué)習(xí)過程中發(fā)現(xiàn)的問題及拓展知識(shí)。開始時(shí)，學(xué)生們繪制出的思維導(dǎo)圖比較膚淺，不著邊際，繪畫太多，重點(diǎn)偏離。這時(shí)就需要老師給予及時(shí)的點(diǎn)撥，注重把握學(xué)生思維火花閃現(xiàn)的一瞬間，引導(dǎo)學(xué)生及時(shí)修改。久而久之，學(xué)生便有了善于質(zhì)疑的能力，能夠提出較有探究價(jià)值的問題，也能將探究過程中出現(xiàn)的問題迎刃而解。

如教4B unit5 Seasons，同學(xué)們根據(jù)課題能夠找出關(guān)鍵詞Season，然后像剝洋蔥一樣，開始分層找出四季spring，summer，autumn和winter。在進(jìn)一步挖掘教材深度r，有的同學(xué)就不能再進(jìn)行內(nèi)容的延續(xù)，只是根據(jù)對話內(nèi)容，單純地在天氣的這一層面內(nèi)簡單描寫所做的事情，思路不是很清晰；有的學(xué)生就能很巧妙地把天氣和與天氣相關(guān)的事情，以及課外所學(xué)知識(shí)全部體現(xiàn)在一張思維導(dǎo)圖中。這時(shí)，教師找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，表揚(yáng)了拓展活動(dòng)中思維導(dǎo)圖繪制好的學(xué)生，并且進(jìn)一步給學(xué)生明確，在哪個(gè)層面進(jìn)行拓展的，讓他們心中有數(shù)。在老師的指點(diǎn)下，一部分學(xué)生恍然大悟，進(jìn)行合理修改，一張清晰的思維導(dǎo)圖就展現(xiàn)在我們面前（圖二）。

利用思維導(dǎo)圖，設(shè)計(jì)故事情境

隨著年齡的增長，知識(shí)越來越系統(tǒng)，越來越復(fù)雜，學(xué)生的探索能力逐漸提高。如果單純講解語法，整個(gè)課堂就會(huì)死水一片，枯燥乏味，但是語法又是高年級必須扎實(shí)掌握的知識(shí)。這時(shí)，老師要想方設(shè)法尋找一些吸引學(xué)生的故事情境，讓他們在生活中感知理解。語篇教學(xué)又講求整體性，不可分割教學(xué)。要想讓學(xué)生在學(xué)習(xí)中如魚得水，教師就要開動(dòng)腦筋，把所學(xué)知識(shí)串聯(lián)起來，使學(xué)生能有清晰的思路來分析整篇文章。

如6B unit8 our dreams，課文中包含將來時(shí)和一般現(xiàn)在時(shí)，如果讓學(xué)生只讀書，學(xué)生的興趣將會(huì)大減，于是我們想到了視頻和思維導(dǎo)圖相結(jié)合的方法，搭設(shè)語法支架，讓學(xué)生在故事中自然掌握語法知識(shí)。我們利用課間錄制了一段班級學(xué)生長大后自己的愿望，他們扮演著各種滑稽動(dòng)作，讓其他學(xué)生一看就知道他們的夢想是什么。在這樣開放自由的情境中，學(xué)生思路開闊，善于表達(dá)自己的見解，爭先恐后地回答問題，不知不覺中學(xué)生就操練了句型“What do you want to be？I want to be...”

結(jié)束語

篇4

老師、親愛的同學(xué)：大家早上好，

我們偉大的母親“祖國”即將迎來她六十七周歲的生日。我們偉大的祖國是一個(gè)幅員遼闊、山河壯麗、土地肥沃、物產(chǎn)豐富的國家。她像一位巨人，屹立在世界東方。優(yōu)美秀麗的江南風(fēng)光，雄偉豪放的北國山川。氣勢磅礴的長江，號稱世界屋脊的喜馬拉雅山脈……都是那樣的令人神往。我們熱愛祖國，如同熱愛我們的母親，因?yàn)槟赣H是我們的心靈、身體的來源于歸宿。祖國的甘泉、母親的乳汁，哺育了一代又一代的優(yōu)秀兒女，他們?yōu)榱俗约旱淖鎳幌奚约旱纳?，為了偉大的中華民族，迎來了一輪又一輪的朝陽。

愛國主義，在不同的時(shí)代有不同的內(nèi)涵，今天，它主要表現(xiàn)為億萬人民在黨的領(lǐng)導(dǎo)下獻(xiàn)身于建設(shè)和保衛(wèi)社會(huì)主義現(xiàn)代化的事業(yè)，那么，作為我們，應(yīng)該好好學(xué)習(xí)，用知識(shí)來實(shí)現(xiàn)祖國的夢想?，F(xiàn)代化建設(shè)為我們一代提供了用武之地，無數(shù)的科學(xué)險(xiǎn)阻在等待著我們?nèi)ヅ实?，無數(shù)事業(yè)上的難關(guān)在等待著我們?nèi)スタ耍?ldquo;海闊人魚躍，天高任鳥飛”.我們在完成的任務(wù)——學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識(shí)的同時(shí)，要面向未來，面向世界，面向現(xiàn)代化，從而把自己培養(yǎng)成為中國社會(huì)主義事業(yè)所需要的人才，中國經(jīng)濟(jì)騰飛所需要的人才!

篇5

[關(guān)鍵詞]宮頸癌；乳腺癌；篩查；適齡婦女

[中圖分類號] R737.9 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號] 1674-4721（2017）03（b）-0078-03

[Abstract]Objective To explore the screening results and significance of breast cancer and cervical cancer among women at appropriate age in Huangdao District of Qingdao City.Methods A total of 2000 women at appropriate age participating in free cervical cancer and breast cancer screening from January to December in 2016 were selected as research objects.All these participants were provided with regular breast cancer and cervical cancer examinations for free.The screening results were calculated.The prevalence of breast cancer and cervical cancer was analyzed.Detection of breast precancerous lesion，breast cancer，and cervicitis at different age groups including 36 to 50 years old and 51 to 64 years old were analyzed.Results There were 2000 women performed with hand touching on breasts，700 ones with mammary gland ultrasonography，and 315 with mammography.Among them，the number of BI-RADS 2，BI-RADS 3，BI-RADS 4A，and BI-RADS 4C was 4，11，3，and 1 case，of which one person was diagnosed as breast malignant tumor.With regards to detection rates of breast precancerous lesion and breast cancer，there was no statistical difference between 36 to 50 years old and 51 to 64 years old （P>0.05）.All participants received with cervical smear，and the abnormal rate of cervical Papanicolaou （Pap） was 1.15% （23/2000）.200 women were dealt with vaginoscopy，and 100 with pathological examination of cervical tissues.The cervical inflammation rate was 2.95%，and cervical malignant tumor was not detected.The positive detection rate of cervical Pap at 36 to 50 years old was 1.43%，ahich was much higher than that at 51 to 64 years old accounting for 0.84%，with a statistical difference （P

[Key words]Cervical cancer；Breast cancer；Screening；Women at appropriate age

乳腺癌和宮頸癌是女性健康的兩大殺手，近年來我國乳腺癌和宮頸癌發(fā)病率呈現(xiàn)上升趨勢，我國衛(wèi)生部門對該兩種疾病防治力度不斷加大，并在公共衛(wèi)生事業(yè)中明確了乳腺癌和宮頸癌防治要求，廣泛開展了相關(guān)篩查工作[1]。宮頸癌和乳腺癌篩查，又稱兩癌篩查，目前已在全面省市城鎮(zhèn)及農(nóng)村中廣泛展開，對于降低婦科惡性腫瘤死亡率，維護(hù)女性生命健康安全具有重要意義[2]。為進(jìn)一步探明青島市黃島區(qū)適齡婦女乳腺癌和宮頸癌篩查情況，筆者選擇2016年參加免費(fèi)宮頸癌和乳腺癌篩查的2000例適齡婦女作為研究對象，對乳腺癌和宮頸癌篩查結(jié)果及意義進(jìn)行探討，以期為乳腺癌和宮頸癌防治工作提供一些指導(dǎo)。

1資料與方法

1.1一般資料

選擇2016年1～12月參加免費(fèi)宮頸癌和乳腺癌篩查的2000例適齡婦女作為研究對象，所有婦女或丈夫戶籍在青島市黃島區(qū)轄區(qū)內(nèi)，年齡36～64歲，所有婦女均自愿參與，配合度良好。2000例婦女中，年齡36～64歲，平均年齡（49.68±14.64）歲，其中未生育者7例，已生育者1993例。

1.2方法

1.2.1乳腺癌篩查 待篩查婦女先進(jìn)行乳腺手診檢查，手診異常者和有家族性乳腺癌病史者全部作乳腺B超（飛利浦彩色多普勒超聲診斷儀HD5）檢查。對于乳腺B 超檢查異常者，根據(jù)乳腺檢查采用 BI-RADS分級系統(tǒng)分級[3]，分為0～4級，再行乳腺鉬鈀檢查（飛利浦X光機(jī)球管），由婦科臨床醫(yī)師、組織病理學(xué)檢驗(yàn)醫(yī)師、乳腺超聲鉬靶影像學(xué)醫(yī)師共同查看婦女檢查乳腺鉬鈀檢查、超聲結(jié)果，確定是否存在乳腺癌前病變或乳腺癌。

1.2.2宮頸癌篩查 待篩查婦女均行婦科檢查、宮頸巴氏涂片檢查，采用巨渺軟件液基薄層細(xì)胞學(xué)檢測報(bào)告系統(tǒng)（TBS報(bào)告系統(tǒng)）作為診斷標(biāo)準(zhǔn)，分期ASC-US及以上病變?yōu)榧?xì)胞學(xué)陽性[4]。宮頸巴氏涂片檢查陽性者和婦科檢查宮頸肉眼可見異常者，行陰道鏡（WH-SMA型電子陰道鏡）檢查，獲取宮頸活組織進(jìn)行病理檢查，婦科臨床醫(yī)師、組織病理學(xué)檢驗(yàn)醫(yī)師共同評估患者檢查結(jié)果，確定是否存在宮頸癌癌前病變或?qū)m頸癌[5-7]。

1.3統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

采用SPSS 20.0 統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件分析數(shù)據(jù)，計(jì)量資料采用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差（x±s）表示，組間比較采用t檢驗(yàn)；計(jì)數(shù)資料用率表示，組間比較采用χ2檢驗(yàn)，以P

2結(jié)果

2.1 2016年適齡婦女乳腺癌篩查結(jié)果統(tǒng)計(jì)

在乳腺癌檢出率方面：總檢出率為0.05%；乳腺行手診2000例，乳腺B超檢查700例，乳腺鉬靶檢查315例，其中發(fā)現(xiàn)乳腺BI-RADS 2級4例，乳腺BI-RADS 3級11例，乳腺BI-RADS 4A級3例，乳腺BI-RADS 4C級1例，其中1例定性為惡性腫瘤并于山大附院行手術(shù)治療，病理結(jié)果為惡性。2000例實(shí)查婦女中，未檢出乳腺癌前病變者。在乳腺癌前病變檢出率和乳腺癌檢出率方面，36～50歲和51～64歲比較，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05）（表1）。

2.2 2016年適齡婦女宮頸癌篩查結(jié)果統(tǒng)計(jì)

宮頸涂片2000例，巴氏涂片異常23例，其中宮頸涂片巴氏ⅡB級15例，巴氏Ⅲ級8例，宮頸巴氏異常率為1.15%（23/2000）；陰道鏡檢查200例，宮頸組織病理檢查100例，CIN 1～2級3例，CIN 2～3級1例，宮頸炎59例，宮頸炎癥率為2.95%，未發(fā)現(xiàn)宮頸惡性腫瘤，未檢出宮頸癌癌前病變。36～50歲（1.43%）宮頸巴氏涂片檢查陽性率顯著高于51～64歲者（0.84%），差有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

3討論

現(xiàn)代女性乳腺癌和宮頸癌發(fā)病率明顯升高，而一旦患病，將會(huì)給患者帶來極大的痛苦，可降低其生活質(zhì)量，影響患者夫妻和諧及家庭生活，同時(shí)也威脅患者自身生命安全，因而必須開展有效的乳腺癌和宮頸癌篩查工作，并深入分析篩查結(jié)果，從而指導(dǎo)下一步乳腺癌和宮頸癌防治工作[8-10]。

目前，青島市黃島區(qū)已經(jīng)開展多輪適齡婦女乳腺癌和宮頸癌篩查工作，乳腺癌和宮頸癌篩查范圍不斷擴(kuò)大，篩查率不斷提高，惠及轄區(qū)內(nèi)廣泛適齡婦女。2016年，青島市黃島區(qū)開展了廣泛的適齡婦女乳腺癌和宮頸癌篩查工作，本研究篩查結(jié)果顯示，乳腺行手診2000例，乳腺B超檢查700例，乳腺鉬靶檢查315例，其中發(fā)現(xiàn)乳腺BI-RADS 2級4例，乳腺BI-RADS 3級11例，乳腺BI-RADS 4A級3例，乳腺BI-RADS 4C級1例，其中1例為惡性腫瘤；在乳腺癌前病變檢出率和乳腺癌檢出率年齡分布方面，36～50歲和51～64歲年齡段比較，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05），可知36～64歲的適齡婦女乳腺癌發(fā)病率差異較小，應(yīng)做好36～64歲適齡婦女的乳腺癌監(jiān)測工作，及早發(fā)現(xiàn)異常表現(xiàn)。

在宮頸癌篩查方面，宮頸涂片2000例，宮頸巴氏異常率為1.15%；陰道鏡檢查200例，宮頸組織病理檢查100例，CIN 1～2級3例，CIN 2～3級1例，宮頸炎59例，宮頸炎癥率為2.95%，未發(fā)現(xiàn)宮頸惡性腫瘤和癌前病變，宮頸癌防治形勢較好。進(jìn)一步分析宮頸癌篩查年齡分布情況，發(fā)現(xiàn)36～50歲（1.43%）宮頸巴氏涂片檢查陽性率顯著高于51～64歲者（0.84%），且36～50歲（3.93%）宮頸炎檢出率顯著高于51～64歲者（1.88%）（P

綜上所述，青島市黃島區(qū)適齡婦女乳腺癌和宮頸癌篩查工作開展良好，有效檢出了乳腺癌/宮頸癌及癌前病變，對于患者及早治療，改善預(yù)后較為有利?？紤]到乳腺癌和宮頸癌篩查工作對維護(hù)女性健康的重要作用，應(yīng)進(jìn)一步完善相關(guān)篩查工作，提高篩查過程管理成效和質(zhì)量控制水平，進(jìn)而提高婦女兩癌篩查率。

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篇6

論文摘要：領(lǐng)導(dǎo)行為有效性研究一直是組織行為研究中的一個(gè)核心問題．以往的組織行為學(xué)和管理心理學(xué)研究多是從組織內(nèi)部系統(tǒng)的角度出發(fā)的，一般強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人行為，以及領(lǐng)導(dǎo)者行為發(fā)生的情境．在近期的研究中，越來越多的研究者和管理人員把組織看作是處于競爭日益激烈、經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的大環(huán)境系統(tǒng)中的亞系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)中，研究者依據(jù)不同的實(shí)踐與研究，確定了越來越多的影響領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的權(quán)變因素，并在此基礎(chǔ)上提出了一系列新的領(lǐng)導(dǎo)模式．

1 領(lǐng)導(dǎo)行為有效性傳統(tǒng)分析模式的回顧

領(lǐng)導(dǎo)行為有效性研究領(lǐng)域存在著多種觀點(diǎn)和模式，但領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力及其影響是各種模式的出發(fā)點(diǎn)．研究者認(rèn)為權(quán)力與影響是領(lǐng)導(dǎo)者角色的核心，而領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力是建立在追隨者需要的基礎(chǔ)之上的，因而領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用來源于不同方面的權(quán)力影響追隨者．圍繞領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力及其影響這一核心，傳統(tǒng)和現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)模式從不同的角度對領(lǐng)導(dǎo)行為有效性展開了論述。

特質(zhì)與行為模式是最基本的兩種領(lǐng)導(dǎo)模式．這兩種模式的主要局限在于很少注意到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同的情境下的效果．領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)模式受到批評的主要原因在于其忽略了特質(zhì)是如何與情境變量相互作用的．領(lǐng)導(dǎo)行為模式把注意力集中在領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系上，卻很少考慮這種關(guān)系發(fā)生的情境．后來的研究者針對這種忽略而提出了不同的權(quán)變模式．

權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)模式確定有哪些變量使得在給定的情境中某些領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與行為是有效的．權(quán)變的方法強(qiáng)調(diào)不同的情境、因素對領(lǐng)導(dǎo)者及其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的重要性．研究者們一般認(rèn)為有四個(gè)變量影響著領(lǐng)導(dǎo)者的行為：(1)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特質(zhì)； (2)員工個(gè)人特質(zhì)；(3) 隊(duì)特性；(4)圃隊(duì)、部門或組織的結(jié)構(gòu)與任務(wù)．這些情境變量相互作用共同影響領(lǐng)導(dǎo)者行為風(fēng)格的有效性．費(fèi)德勒權(quán)變橫式、赫阿和布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)情境模式，以及弗洛姆 一加戈的時(shí)問驅(qū)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)模式是早期影響較大的個(gè)權(quán)變模式．每種模式側(cè)重丁上述四個(gè)情境變量中的某一種變量：．

費(fèi)德勒權(quán)變模式指出所有的領(lǐng)導(dǎo)者鄙有一個(gè)最小喜歡的同事特質(zhì)(LPC)，這種特質(zhì)穩(wěn)定并決定特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在何種情境具有效牢．費(fèi)德勒權(quán)變模式強(qiáng)調(diào)績效是建立在領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)系統(tǒng)和領(lǐng)導(dǎo)者控制 影響情境的程度之上的結(jié)果 ，領(lǐng)導(dǎo)并要弭解情境的本質(zhì)，選擇之匹配的適自：的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格．

費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變摸式的局限性在丁以下方面．(1)研究方法受到質(zhì)疑．使最不喜歡的同事的這種方法值得進(jìn)一步論證．為 LPC是一維的概念 ，它暗含的意思是任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心他們與員工和副手的關(guān)系．(2)該模式有三個(gè)核心假設(shè)：個(gè)體 LPC得分在時(shí)問上是個(gè)常量；LPC得分不會(huì)改變；LPC得分代表了領(lǐng)導(dǎo)者的一種特質(zhì)．這三種假設(shè)是否成立需要進(jìn)一步論證．

費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模式認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)行為以情境中領(lǐng)導(dǎo)者提供給下屬的關(guān)系(支持)與任務(wù)(指導(dǎo))行為的數(shù)量多少為基礎(chǔ)；同時(shí)，關(guān)系或任務(wù)行為的數(shù)量又是以追隨者完成任務(wù)所需的準(zhǔn)備程度為基礎(chǔ)的．該模式指出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)選擇與下屬的準(zhǔn)備水平相匹配的風(fēng)格．該模式易于理解，建議領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常檢查追隨者的準(zhǔn)備水平，以便于確定在此情境下怎樣結(jié)合任務(wù)行為與關(guān)系行為才是最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格．如果領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適宜，它也應(yīng)能幫助追隨者提高他們的準(zhǔn)備水平．因而，當(dāng)組織發(fā)生了變革時(shí)，已有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也應(yīng)加以改變以便適應(yīng)變化了的情境．

該模式不足之處在于：(1)如果每個(gè)下屬的準(zhǔn)備水平各異，領(lǐng)導(dǎo)者又怎樣去處理團(tuán)隊(duì)中的這些不同的準(zhǔn)備水平呢?(2)模式集中在一個(gè)情境素，即追隨者的準(zhǔn)備水平上．在大多數(shù)情境中，其他的 素 ，如時(shí)間和工作壓力，也影響到領(lǐng)導(dǎo)者的行為選擇．當(dāng)選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，這些 素也應(yīng)考慮進(jìn)去．(3)該模式假定領(lǐng)導(dǎo)蓍能輕易地改變領(lǐng)導(dǎo)JxL格去適應(yīng)情境，事實(shí)上這是很難做到的．

Vroom， Jago在 1988年發(fā)展起來的時(shí)間驅(qū)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)模式集中在管理者在決策過程中的領(lǐng)導(dǎo)角色上．該模式為領(lǐng)導(dǎo)者提供 -r建立在七種情境(權(quán)變) 素基礎(chǔ)上的五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分布在從決定的(領(lǐng)導(dǎo)箭做出決策)到授權(quán)的風(fēng)格(下屬或隊(duì)做出決策)的連續(xù)帶上．州解決方法矩陣或弗洛姆的以視窗為基礎(chǔ)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)可對情境做出診斷并得到最適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格．該模式還確認(rèn)了伴隨每種風(fēng)格的時(shí)問要求與其他成本．

應(yīng)州該模式，要求領(lǐng)導(dǎo)者做到以下幾點(diǎn)：(1)對情境做出正確診斷，為這些情境選擇最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格．這樣的選擇將幫助領(lǐng)導(dǎo)者們做出高質(zhì)量、及時(shí)的決策．(2)如果情境要求授儀，領(lǐng)導(dǎo)者就必須學(xué)會(huì)如何建直起受擁護(hù)的 目標(biāo) ，并確認(rèn)完成目標(biāo)的限制，然后讓員：決定如何在這些限制內(nèi)最好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)．(3)如果情境要求領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú) 自做出決策，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)意識(shí)到不要求他人參與決策所潛在具有的積極 消極后果．

該模式具有以下的不足．(1)不管推薦給領(lǐng)導(dǎo)者使用的風(fēng)格是什么，大多數(shù)的下屬都具有強(qiáng)烈愿望 ，想?yún)⑴c到影響自己工作的決策中去．如果下屬們沒有參到?jīng)Q策之中，他們就極有可能對決策感到罔惑并口_對決策的承諾不夠．(2)領(lǐng)導(dǎo)者的能力制約著該模式的有效性．(3) 模式的假設(shè)叢礎(chǔ)是 ：決策是個(gè)單一的過程．而實(shí)際上，決策通常要經(jīng)歷幾個(gè)循環(huán)并且是解決較大問題的組成部分．

2 領(lǐng)導(dǎo)行為有效性分析模式的新進(jìn)展

關(guān)于：有效的領(lǐng)導(dǎo)特殊情境下的領(lǐng)導(dǎo)背，一些研究者后來對此做了詳細(xì)的探討，如歸模式、交易型領(lǐng)導(dǎo)模式、魅力型領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)模式．

歸閑模式理論主張領(lǐng)導(dǎo)者對引起員工績效的原的解釋影響到領(lǐng)導(dǎo)者對員工的判斷．領(lǐng)導(dǎo)者的不同歸受到行為的三個(gè)維度的影響：特殊性、一致性與普遍性．領(lǐng)導(dǎo)者的歸 與員工的行為一樣影響領(lǐng)導(dǎo)者對員工們的績效做出的反應(yīng)它認(rèn)為，一旦領(lǐng)導(dǎo)者把績效問題歸【太】到下屬身上，領(lǐng)導(dǎo)者就較少可能給他們以支持 、輔導(dǎo)與提供資源．不僅如此，當(dāng)下屬們發(fā)生失誤或很難完成任務(wù)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于對他們加以責(zé)備，而不是從情境上或領(lǐng)導(dǎo)者自身上去找原．閑而，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)細(xì)心、公正 、系統(tǒng)地評價(jià)下屬．他們必須清楚造成績效問題的起因不同，處理也有許多不同的選擇，并且認(rèn)識(shí)到選擇一個(gè)合適的補(bǔ)救方案的重要性．

交易型領(lǐng)導(dǎo)指的是主要通過在獎(jiǎng)酬基礎(chǔ)上的即時(shí)交換來影響追隨者．領(lǐng)導(dǎo)者試圖為追隨者確定具體目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方式及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將會(huì)得到的報(bào)酬．如果下屬偏離了特定的方式，其績效就要受到控制 ，并要采取正確的措施．該模式強(qiáng)調(diào)單位工作交換單位報(bào)酬(薪水 、紅利 、辦公室的大小等等)．交易型領(lǐng)導(dǎo)者傾向于盡量采用胡蘿卜(有時(shí)是大棒子)的方法確定績效期望 目標(biāo)，向追隨者提供 任務(wù)栩關(guān)的反饋．對交易型領(lǐng)導(dǎo)而青，有 個(gè)主要成分是有助于追隨者實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的：偶然的報(bào)酬 一 領(lǐng)導(dǎo)著確定把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與獲得報(bào)酬、澄清期望 、交換承 、提供資源、籌劃相互滿意的協(xié)議、進(jìn)行資源淡判、能力上相互幫助以及為成功的績效提供獎(jiǎng)賞聯(lián)系起來的途徑．塒例外情況積極管甲——領(lǐng)導(dǎo)暫監(jiān)控追隨者的績效，如果有偏離準(zhǔn)則的行為發(fā)生，則塒其采取強(qiáng)制性措施 ，并強(qiáng)化規(guī)則以防止過失．對例外情況消極管理——當(dāng)問題變得嚴(yán)重的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行，但等到失誤引起了他的注意時(shí)才采取措施．

魅力型領(lǐng)導(dǎo)指的是領(lǐng)導(dǎo)囂主要通過調(diào)動(dòng)追隨者對愿景在情感上的承諾一系列價(jià)值準(zhǔn)則的共享等途徑來影響追隨者交易型領(lǐng)導(dǎo)著依賴獎(jiǎng)賞性、合法性、家性的權(quán)力源形成對比，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者依賴的是參照性獎(jiǎng)賞性的權(quán)力．廣義的魅力型領(lǐng)導(dǎo)概念包括以下的特性：強(qiáng)調(diào)共同的愿景價(jià)值觀；促進(jìn)共享意識(shí)；坶想的行為模式；表現(xiàn)出來的力量．狹義的慨念指出魅力型領(lǐng)導(dǎo)只有在存在危機(jī)的時(shí)侯才會(huì)發(fā)生，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者提出激進(jìn)的愿景或觀點(diǎn)，追隨者在情感上受到此愿景與該領(lǐng)導(dǎo)者的吸引．

而轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)指的是預(yù)期未來趨勢，激發(fā)追隨者理解并包容一種新的可能性的愿景，使追隨者成長為領(lǐng)導(dǎo)者，把組織或閉隊(duì)建沒為一個(gè)受到挑戰(zhàn)并得到同報(bào)的學(xué)習(xí)型集體．轉(zhuǎn)換風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者通過一系列行為與能力來影響追隨者．轉(zhuǎn)換風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者既善于挑戰(zhàn)又富有激情一 是正直的人．在組織的各級階層上，而不儀儀是在最高層中郡可能存在著轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)．轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)模式建立在交易型、魅力型領(lǐng)導(dǎo)模式及領(lǐng)導(dǎo) 模式的基礎(chǔ)上并做了拓展．塒一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言這個(gè)模式明顯是實(shí)施起來最全面以及最富有挑戰(zhàn)性的．

該模式主要追隨者有關(guān)，包括動(dòng)機(jī)激發(fā) 、智力激勵(lì)、卵想化的影響及個(gè)人化的考慮．轉(zhuǎn)換風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者做事像教練、導(dǎo)師、老師、幫助者、知己 咨詢者．轉(zhuǎn)換風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)一種合力．當(dāng)人們一起創(chuàng)造出新的好丁個(gè)人努力結(jié)果的選擇途徑解決辦法時(shí)，合力就發(fā)生了．當(dāng)人們以不同的方式看事物時(shí)組織獲得合力的機(jī)遇最大；也就是說，差異帶來機(jī)遇關(guān)系不會(huì)因?yàn)椴町惗屏训珔s會(huì)因?yàn)槿藗儧]有理解差異的價(jià)值和沒有領(lǐng)會(huì)如何利用差異而破裂．學(xué)會(huì)思考雙贏的結(jié)果，并且學(xué)會(huì)為了理解他人而傾聽的人們能夠創(chuàng)造出合力．

上述所有模式都隱藏著這樣的假設(shè)，即領(lǐng)導(dǎo)者能夠并確實(shí)是具有影響力的．一些研究者對此提出了質(zhì)疑．有學(xué)者于 1977年和 1996年提出領(lǐng)導(dǎo)者無關(guān)緊要的觀點(diǎn)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)有效性與情境的特征有關(guān)，在某些情境中領(lǐng)導(dǎo)者很難對追隨者產(chǎn)生有效的影響，這表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一些主要閃素可能是領(lǐng)導(dǎo)者無法控制的；領(lǐng)導(dǎo)者不能控制必需的資源；選拔的過程限制了領(lǐng)導(dǎo)者的有效性．領(lǐng)導(dǎo)者替代物指的是那些能在正式的領(lǐng)導(dǎo)者的位子上發(fā)揮作用并使領(lǐng)導(dǎo)行為變得不必要或不太重要的事物，如團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)則與凝聚力，超出領(lǐng)導(dǎo)者控制的正式報(bào)酬、組織的規(guī)章制度等．

3 總結(jié)

領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的研究是當(dāng)代西方領(lǐng)導(dǎo)理論研究的一個(gè)非常重要的組成部分，是頗受人們重視的．在學(xué)習(xí)研究過程中，塒各種學(xué)說，要小著剔除其糟粕，吸取其精華的思想，以促進(jìn)我國領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的發(fā)展．同時(shí)應(yīng)注意，任何一種模式都有明確的針對性和時(shí)代痕跡，是時(shí)代的產(chǎn)物；另一方面，理論上義保持著前后相繼的傳承關(guān)系．既受到理論自身發(fā)展慣性的影響又受到其產(chǎn)生重大相關(guān)問題的影響．在看待、分析一個(gè)模式時(shí)，成該把它同時(shí)放到理論自身傳承為縱向標(biāo)樂和以時(shí)代背景為橫向標(biāo)的綜合坐標(biāo)系中去理解，才能還原這種理論的真實(shí)面目，才能辯證的去分析它．

參考書目：

[1]馮秋婷．西方領(lǐng)導(dǎo)理論研究．人民出版社，2()08．

篇7

分布式領(lǐng)導(dǎo)是近十幾年來領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)域研究的熱點(diǎn)。在知識(shí)和信息化時(shí)代，知識(shí)型人才具有自主性、專業(yè)性、技能性特點(diǎn)。分布式領(lǐng)導(dǎo)作為一種新型領(lǐng)導(dǎo)方式，可對知識(shí)型人才進(jìn)行有效管理。

【關(guān)鍵詞】

分布式領(lǐng)導(dǎo)；知識(shí)型人才

一、前言

分布式領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)今具有較大影響力的領(lǐng)導(dǎo)理論之一，它引領(lǐng)了各國學(xué)者研究的熱潮。20世紀(jì)50年代，以澳大利亞社會(huì)心理學(xué)家吉布（Gibb）為代表，首次提出分布式領(lǐng)導(dǎo)，指出領(lǐng)導(dǎo)角色在團(tuán)隊(duì)或小群體中可以進(jìn)行成員共享。[1]當(dāng)時(shí)此觀點(diǎn)并未引起過多關(guān)注。1968年，巴納德再次指明，領(lǐng)導(dǎo)角色可為組織成員共享。[2]直到20世紀(jì)90年代中后期，由于彼得.圣吉（PeterM.Senge）學(xué)習(xí)型組織理論“去中心領(lǐng)導(dǎo)者”和托馬斯.薩萬喬尼“領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者”思想影響深遠(yuǎn)，[3]分布式領(lǐng)導(dǎo)受到廣泛關(guān)注，步入21世紀(jì)，分布式領(lǐng)導(dǎo)快速發(fā)展。

二、分布式領(lǐng)導(dǎo)概念和模式

西方學(xué)者對分布式領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了較深入研究，斯皮蘭的觀點(diǎn)具有代表性。他認(rèn)為分布式領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和情境三者的互動(dòng)過程。[4]領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐是領(lǐng)導(dǎo)、追隨者及情境相互作用的結(jié)果，情境的變化使得領(lǐng)導(dǎo)和追隨者發(fā)生變化。領(lǐng)導(dǎo)者不再是固定的正式組織角色，而是在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中因情境或任務(wù)結(jié)構(gòu)變化相應(yīng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色的成員。組織成員中任何人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者。分布式領(lǐng)導(dǎo)具有兩大特點(diǎn)：第一，分布式領(lǐng)導(dǎo)是動(dòng)態(tài)的過程，領(lǐng)導(dǎo)角色是流動(dòng)的。分布式領(lǐng)導(dǎo)行為中的領(lǐng)導(dǎo)不是唯一的，團(tuán)隊(duì)或組織中任何成員都有可能成為領(lǐng)導(dǎo)行為實(shí)施者。第二，分布式領(lǐng)導(dǎo)過程中，分布的不是領(lǐng)導(dǎo)職位，而是領(lǐng)導(dǎo)影響力。領(lǐng)導(dǎo)影響力的形成依賴于組織成員的專業(yè)知識(shí)或技能，組織成員要有廣泛的知識(shí)或是專業(yè)技能作為領(lǐng)導(dǎo)影響力的支撐。西方學(xué)者雷斯伍德團(tuán)隊(duì)通過對美國195所小學(xué)的實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)分布式領(lǐng)導(dǎo)不同運(yùn)行模式對學(xué)校組織和學(xué)生成就產(chǎn)生不同的影響。[5]雷斯伍德將分布式領(lǐng)導(dǎo)分為計(jì)劃性聯(lián)合、自發(fā)性聯(lián)合、自發(fā)性錯(cuò)位和無序性錯(cuò)位四種模式。計(jì)劃性聯(lián)合是指領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施任務(wù)事先與組織經(jīng)過計(jì)劃和協(xié)商；自發(fā)性聯(lián)合是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施任務(wù)沒有提前協(xié)商，組織成員能憑經(jīng)驗(yàn)或感知遵守默認(rèn)規(guī)則進(jìn)行協(xié)作；自發(fā)性錯(cuò)位也是沒有事先計(jì)劃協(xié)商且組織成員間沒有協(xié)作；無序性錯(cuò)位是組織內(nèi)部成員相互獨(dú)立，拒絕聯(lián)合的一種狀態(tài)。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，計(jì)劃性和自發(fā)性的聯(lián)合模式對于短期的組織變革都有重大影響，而在長期組織變革中，計(jì)劃性聯(lián)合對組織效能影響最大且積極。

三、分布式領(lǐng)導(dǎo)在知識(shí)型人才管理中的應(yīng)用

21世紀(jì)是信息和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型人才成為企業(yè)發(fā)展的主力軍和核心競爭力。我國學(xué)者張向前指出，知識(shí)型人才具有自主性、較高的素質(zhì)、高成就動(dòng)機(jī)、創(chuàng)造性及一定驕傲性的特點(diǎn)。[6]知識(shí)型人才特點(diǎn)決定他們看重社會(huì)對其的尊重與認(rèn)可。相較于一般企業(yè)員工，知識(shí)型人才不畏懼權(quán)威，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)管理方式對其不具較強(qiáng)約束力。知識(shí)型人才在企業(yè)中追求自主及自我實(shí)現(xiàn)，因此，分布式領(lǐng)導(dǎo)可以實(shí)現(xiàn)對知識(shí)型人才的有效管理。研究表明，分布式領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃聯(lián)合模型能夠?qū)M織效能產(chǎn)生重大積極影響，而計(jì)劃聯(lián)合模型實(shí)現(xiàn)要求領(lǐng)導(dǎo)分布計(jì)劃性、參與性與協(xié)同性的統(tǒng)一。

（一）計(jì)劃性是領(lǐng)導(dǎo)分布的基石

計(jì)劃性比無序性的領(lǐng)導(dǎo)分布能發(fā)揮更大組織效能。團(tuán)隊(duì)成員之間事先熟悉組織任務(wù)和結(jié)構(gòu)，有計(jì)劃的實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)分布能夠提前預(yù)計(jì)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，能在不同情境環(huán)境下找到合適成員擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)或任務(wù)提供保障。因此，在組織或是團(tuán)隊(duì)中，知識(shí)型人才組成的多元化和專業(yè)化有利于分布式領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)現(xiàn)。再者，計(jì)劃性領(lǐng)導(dǎo)分布需要組織成員之間有明確和共同的組織目標(biāo)，設(shè)置共同目標(biāo)對分布式領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)現(xiàn)必不可少。

（二）全員參與是領(lǐng)導(dǎo)分布的關(guān)鍵

分布式領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)影響力的分布，以知識(shí)的專業(yè)性或是技能性為依托產(chǎn)生的號召力。領(lǐng)導(dǎo)影響力的分布離不開成員的參與，組織成員之間未能有共同工作目標(biāo)和任務(wù)，未能積極參與，不可能有互動(dòng)和合作。成員沒有參與，那么在情境過程中不能形成自身的領(lǐng)導(dǎo)影響力，也就意味著任務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生改變時(shí)，成員不能有效發(fā)揮自身專業(yè)技能或知識(shí)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)魅力，這不利于領(lǐng)導(dǎo)力的分布，也不利于成員成長和組織目標(biāo)的共同完成。因此，在管理過程中，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)角色要善于授權(quán)與分權(quán)，充分調(diào)動(dòng)組織成員的積極性與參與性，以在不同情境下，領(lǐng)導(dǎo)力能有效分布，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）組織成員之間的協(xié)同是分布式領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)的保障

分布式領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)同包含兩層意思：第一層是成員之間要有互動(dòng)合作性；第二層意思是組織的領(lǐng)導(dǎo)者之間需要具有合作性。分布式領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐離不開領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者以及情境三要素之間的聯(lián)結(jié)互動(dòng)。沒有成員之間的互動(dòng)與合作，職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)間的支持與合作，面對復(fù)雜環(huán)境，組織任務(wù)難以完成。協(xié)同在領(lǐng)導(dǎo)分布過程中要求對領(lǐng)導(dǎo)分布計(jì)劃性和參與性的認(rèn)同與實(shí)踐，以保障分布式領(lǐng)導(dǎo)的順利實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生積極效果的組織效能。分布式領(lǐng)導(dǎo)共享領(lǐng)導(dǎo)角色，讓組織中任何成員都可以擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮各自的知識(shí)特長，滿足了知識(shí)型人才自主性和高成就感的需要；領(lǐng)導(dǎo)力的分布取決于任務(wù)情境及組織成員知識(shí)的專業(yè)與技能性，在任務(wù)的合作與完成過程中，組織成員相互學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，提升自身學(xué)習(xí)能力和專業(yè)技能，促使成員學(xué)習(xí)共同體化。組織共同體化利于分布式領(lǐng)導(dǎo)的再次實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生良性互助循環(huán)。21世紀(jì)是人才的時(shí)代，管理好知識(shí)型人才，創(chuàng)造了財(cái)富。分布式領(lǐng)導(dǎo)順應(yīng)時(shí)代，將成為管理知識(shí)型員工的新型領(lǐng)導(dǎo)方式。

作者：熊愛玲 單位：三亞學(xué)院管理學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

篇8

【關(guān)鍵詞】變革型領(lǐng)導(dǎo)；人力資源；系統(tǒng)整合；路徑選擇

一、研究背景

當(dāng)前，中國全面深化改革、“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”等舉措，推動(dòng)各類社會(huì)主體成立、改革、兼并、重組的速度加快，人力資源在社會(huì)組織間快速流動(dòng)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來的創(chuàng)新性要求越來越突出，個(gè)體對自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)更加重視。如何加快人力資源系統(tǒng)整合，激發(fā)員工個(gè)體內(nèi)在動(dòng)力，盡快形成具有高度凝聚力的組織團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)緊迫而現(xiàn)實(shí)的課題。變革型領(lǐng)導(dǎo)是由美國政治社會(huì)學(xué)家伯恩斯在20世紀(jì)80年代提出的，是繼領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論、領(lǐng)導(dǎo)行為論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論后，領(lǐng)導(dǎo)理論的又一創(chuàng)新發(fā)展。它強(qiáng)調(diào)通過激發(fā)個(gè)體的高層次需求和潛在能力，使員工超越個(gè)人利益關(guān)注，為了集體利益相互合作、共同奮斗。［1］而人力資源整合是指運(yùn)用制度、激勵(lì)、文化等手段，促使組織與個(gè)體在目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀等方面相互適應(yīng)，從而達(dá)到增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的目的。［2］在對象上，兩者都是以組織及其個(gè)體成員為主要對象，研究領(lǐng)導(dǎo)者與個(gè)體成員的相互關(guān)系，從而形成最優(yōu)組合；在目的上，兩者都是為了增強(qiáng)組織團(tuán)隊(duì)的凝聚力，構(gòu)建個(gè)人與組織命運(yùn)共同體；在方法上，兩者都包含了運(yùn)用價(jià)值重塑、精神激勵(lì)、文化影響等手段，引導(dǎo)、規(guī)范組織成員的行為。當(dāng)然，變革型領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)理論，而人力資源整合是一個(gè)實(shí)踐課題。運(yùn)用變革型領(lǐng)導(dǎo)理論指導(dǎo)人力資源整合實(shí)踐，正好契合了新形勢下人力資源系統(tǒng)整合的方向、重點(diǎn)和要求，具有很強(qiáng)的理論和現(xiàn)實(shí)意義。由于中西方文化、政治體制等諸多差異，變革型領(lǐng)導(dǎo)、人力資源整合等課題提出后，盡管國內(nèi)在一段時(shí)期進(jìn)行了研究，但主要集中在理論原理和機(jī)制論證上，實(shí)踐探索僅僅局限于某個(gè)具體行業(yè)或企業(yè)，關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用于人力資源系統(tǒng)整合的研究很少。本文旨在從應(yīng)用角度研究變革型領(lǐng)導(dǎo)對人力資源系統(tǒng)整合的影響、人力資源系統(tǒng)整合應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的原則以及路徑選擇，為人力資源系統(tǒng)整合提供新的實(shí)踐參考。

二、變革型領(lǐng)導(dǎo)對人力資源系統(tǒng)整合的影響

與傳統(tǒng)交易型領(lǐng)導(dǎo)模式、行政指令模式下的人力資源整合相比，用變革型領(lǐng)導(dǎo)理論指導(dǎo)人力資源整合實(shí)踐，無論是在行為指導(dǎo)、工作重點(diǎn)上，還是在路徑選擇、主導(dǎo)力量上，都發(fā)生了明顯變化。它從人的安排使用轉(zhuǎn)到人的發(fā)展培養(yǎng)上來，更加突出人的因素在組織發(fā)展中的決定性作用，更加注重發(fā)展愿景、價(jià)值觀念、文化傳統(tǒng)、心理契約等無形因素的影響，對于提高人力資源整合實(shí)效、促進(jìn)人的全面自由發(fā)展，無疑具有一定的進(jìn)步作用。具體來講，至少有四個(gè)方面的變化和影響。1.從突出體制重組向價(jià)值重塑轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)人力資源系統(tǒng)整合模式，主要是通過體制變革、崗位調(diào)整實(shí)現(xiàn)整合，如果處理不好常常帶來失效風(fēng)險(xiǎn)。在變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下，人力資源系統(tǒng)整合注重從價(jià)值觀影響入手，通過構(gòu)建共同愿景等多種手段，讓員工的關(guān)注重點(diǎn)從個(gè)人利益轉(zhuǎn)到單位的發(fā)展目標(biāo)上來，并且相信在為單位奮斗中能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人價(jià)值，愿意與單位一同成長。2.從突出物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)向精神激勵(lì)轉(zhuǎn)變。福利待遇是體現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值、激發(fā)工作動(dòng)力的一個(gè)十分重要的因素。在絕大多數(shù)情況下，高薪仍然是吸引人才的一個(gè)重要因素。但在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，這種激勵(lì)方式受成本控制、績效評估等諸多條件限制，特別是在黨政機(jī)關(guān)及事業(yè)單位中，加薪涉及因素更多，而且這種方式所產(chǎn)生的效果往往很短暫，加薪后員工又會(huì)很快形成新的預(yù)期，如果形成“拿多少錢干多少事”的心理效應(yīng)，對單位和個(gè)人發(fā)展都不是一個(gè)積極因素。在變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下，人力資源系統(tǒng)整合注重通過領(lǐng)導(dǎo)魅力、人文關(guān)懷、精神鼓勵(lì)、教育培訓(xùn)等方式，使員工在工作中產(chǎn)生被需要感、被尊重感、成就感、歸屬感，體會(huì)到個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而形成持久的激勵(lì)效應(yīng)。3.從突出計(jì)劃控制向目標(biāo)牽引轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的人力資源系統(tǒng)整合中，十分強(qiáng)調(diào)通過科學(xué)的崗位分工、任務(wù)安排、工作計(jì)劃、操作流程、過程控制和績效評估，讓單位內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)人員形成一個(gè)規(guī)范有序、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的體系，進(jìn)而產(chǎn)生強(qiáng)大的整體合力。這是許多體制內(nèi)單位最主要的人力資源系統(tǒng)整合方式，它依賴于強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和計(jì)劃，但在快速發(fā)展變化的環(huán)境中，容易因?yàn)閼?yīng)變不足而產(chǎn)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。在變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下，人力資源系統(tǒng)整合主要通過構(gòu)建共同的愿景目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展愿景，分階段細(xì)化成長目標(biāo)，有效調(diào)動(dòng)個(gè)人的主觀能動(dòng)性，并且通過適當(dāng)?shù)男睦碣x權(quán)，增強(qiáng)個(gè)人的自主協(xié)調(diào)和適應(yīng)能力，這對知識(shí)密集型和創(chuàng)新密集型組織尤為重要。4.從突出強(qiáng)制結(jié)合向互動(dòng)融合轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的人力資源系統(tǒng)整合，是一種自上而下的集中組織模式，注重通過考核、培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)各個(gè)崗位所需的人才，形成特定崗位的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而知人善任、科學(xué)安排，形成團(tuán)隊(duì)整體能力。但這個(gè)過程中，由于個(gè)體需求和整體安排不可避免地存在“不對稱性”，容易讓員工產(chǎn)生不滿、憂慮甚至對抗情緒。變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下的人力資源系統(tǒng)整合，強(qiáng)調(diào)要把領(lǐng)導(dǎo)者與下屬聯(lián)系起來，構(gòu)建一種常態(tài)互動(dòng)影響模式，使雙方在工作磨合中不斷提高認(rèn)識(shí)、動(dòng)力和能力，從而促進(jìn)新團(tuán)隊(duì)合作模式、共同價(jià)值和精神文化的形成。

三、變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下人力資源系統(tǒng)整合應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的原則

變革型領(lǐng)導(dǎo)理論為人力資源系統(tǒng)整合提供了目標(biāo)和要求，也是推動(dòng)人力資源系統(tǒng)整合優(yōu)化的一種思路、手段和方法，設(shè)定了一種整合行為模式。在變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下，推進(jìn)人力資源系統(tǒng)整合是一項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)踐，其行為模式選擇至少應(yīng)該遵循以下三項(xiàng)原則。1.堅(jiān)持以人為本原則。變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下的人力資源系統(tǒng)整合，應(yīng)以人的全面自由發(fā)展為目標(biāo)，圍繞員工愿景的形成、能力的激發(fā)、工作的激勵(lì)、效果的評估，形成一整套措施辦法。在塑造員工愿景時(shí)，可采取入職培訓(xùn)、單位文化教育等形式，在單位發(fā)展共同愿景的前提下，引導(dǎo)員工確立發(fā)展目標(biāo)，幫助員工制訂職業(yè)規(guī)劃，切實(shí)把相對虛化的愿景變成可操作的規(guī)劃。在能力激發(fā)上，應(yīng)將員工能力素質(zhì)培養(yǎng)納入整體規(guī)劃，定期組織職業(yè)培訓(xùn)、對外交流，為其提供學(xué)習(xí)成長的平臺(tái)，否則，激發(fā)潛力就是一句空話。在工作激勵(lì)上，最重要的是通過一整套待遇、培訓(xùn)、晉升等機(jī)制，把高層次需求的激發(fā)效應(yīng)轉(zhuǎn)化為其他低層次需求的滿足效果，讓員工感到其他需求得到滿足是自然而然的事，從而更加努力地為實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)而奮斗。2.注重整合過程民主。變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下，激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力，需要在民主、透明、寬松的環(huán)境下進(jìn)行，切實(shí)讓員工感受到被尊重，從而形成主人翁意識(shí)。人力資源系統(tǒng)整合行為是否科學(xué)合理，直接決定著員工的感受，因此確保過程的民主化、科學(xué)化十分重要。要通過全程有效的交流溝通，征求員工的意見建議，最大限度地減少整合過程中的主觀臆斷因素，提高整合行為的有效性，擴(kuò)大政策的受益面，使員工真正成為人力資源系統(tǒng)整合過程中的主導(dǎo)力量。3.強(qiáng)化心理契約作用。傳統(tǒng)的人力資源系統(tǒng)整合主要是通過一系列合同、規(guī)定和制度，明確組織與員工的責(zé)任、義務(wù)和期望。而變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下，整合行為選擇的關(guān)鍵在于形成員工和組織之間關(guān)于責(zé)任和義務(wù)的一系列信念。這是一種心理期望，是一種無形的、隱喻的、非紙面化的東西，卻是激發(fā)員工積極性、創(chuàng)造性的最重要部分。［3］這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在確定共同愿景時(shí)，加強(qiáng)溝通交流，形成員工與組織對彼此權(quán)利和義務(wù)的一種正確認(rèn)識(shí)，使彼此都能從發(fā)展中獲益，確保單位發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)規(guī)劃相契合。在日常工作環(huán)節(jié)，暢通心理期望的表達(dá)和交流渠道，提高員工對單位運(yùn)行的參與度，注重營造尊重人才、開放民主的良好氛圍，滿足員工心理上被認(rèn)可、信任的需要。在階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，應(yīng)注重將心理預(yù)期轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的職務(wù)晉升、能力提升、薪酬待遇、精神榮譽(yù)等結(jié)果，讓員工的心理期望真正得以實(shí)現(xiàn)，否則，一旦員工感覺個(gè)人需求沒有得到充分滿足，就會(huì)破壞之前形成的心理契約關(guān)系，從而影響人力資源系統(tǒng)整合的效果。

四、變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下人力資源系統(tǒng)整合的路徑選擇

在變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下，探索行之有效的人力資源系統(tǒng)整合工作路徑，是推動(dòng)變革型領(lǐng)導(dǎo)從理論向?qū)嵺`延伸的重要課題。要緊貼不同單位人力資源實(shí)際，堅(jiān)持理論與實(shí)踐相結(jié)合、傳統(tǒng)理論與創(chuàng)新理論相結(jié)合、構(gòu)建有形組織體系與塑造無形價(jià)值理念相結(jié)合，注重通過目標(biāo)引領(lǐng)、精神激勵(lì)、文化整合等方式，充分體現(xiàn)以人為本思想，提升人力資源系統(tǒng)整合效率。在具體路徑設(shè)計(jì)上，應(yīng)把握好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)。1.前提是建立科學(xué)的體制機(jī)制。推進(jìn)變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下的人力資源系統(tǒng)整合，必須首先構(gòu)建一套有利于整合理念落地的體系，其核心要素至少有三個(gè)方面：一是扁平化的組織結(jié)構(gòu)。壓縮組織層級，減少領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，以促進(jìn)成員間信息和知識(shí)的交流與共享，增強(qiáng)組織活力，營造合作、民主、自由、寬容的氛圍。二是精細(xì)的崗位設(shè)置。通過細(xì)化并明確每個(gè)崗位的能力標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)展方向、上升通道，讓每個(gè)人都知道當(dāng)前需要干什么、下一步怎么發(fā)展，為員工提供可預(yù)期的成長路徑。三是全面的評估機(jī)制。通過對各個(gè)崗位工作全過程的詳細(xì)評估，既看當(dāng)前效益又看未來發(fā)展，既看工作過程又看最終結(jié)果，既看直接效益又看潛在影響，確保準(zhǔn)確評價(jià)員工個(gè)人價(jià)值，并及時(shí)轉(zhuǎn)化為職務(wù)、薪酬等直接激勵(lì)。2.核心是設(shè)置共同的發(fā)展愿景。變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下人力資源系統(tǒng)整合成敗的決定性因素，就是能否設(shè)立一個(gè)遠(yuǎn)大目標(biāo)，真正把所有人凝聚起來。具體到一個(gè)單位的愿景設(shè)置，需要滿足三個(gè)條件：一是真正代表未來發(fā)展的方向，能夠?yàn)閱T工展現(xiàn)一種振奮人心的未來圖景。二是與員工發(fā)展預(yù)期相結(jié)合，通過有效的制度設(shè)計(jì)，能夠讓員工在單位發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，真正形成命運(yùn)共同體。三是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑清晰、可操作性強(qiáng)。理想再遠(yuǎn)大，如果缺乏可行的實(shí)踐途徑，最終會(huì)失去對員工的激勵(lì)作用。3.關(guān)鍵是塑造融合的價(jià)值理念。單位核心價(jià)值理念對組織成員具有強(qiáng)大的凝聚力，能夠?qū)T工的個(gè)人成長與單位發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起。［4］塑造能為員工所認(rèn)同的價(jià)值理念，應(yīng)堅(jiān)持從傳統(tǒng)與未來的結(jié)合上入手，既要深入挖掘單位建設(shè)、發(fā)展進(jìn)程中形成的傳統(tǒng)精神內(nèi)核，又要著眼未來發(fā)展注入新的時(shí)代內(nèi)涵；應(yīng)堅(jiān)持從單位發(fā)展和員工特質(zhì)的結(jié)合上入手，注重從員工的價(jià)值取向、發(fā)展追求、精神品質(zhì)中提煉、總結(jié)契合單位工作性質(zhì)特點(diǎn)和發(fā)展需求的核心理念；應(yīng)堅(jiān)持從有形教育與無形影響的結(jié)合上入手，在加強(qiáng)單位核心價(jià)值的宣傳、教育、培訓(xùn)等工作的同時(shí)，關(guān)注組織和成員之間無形的、內(nèi)隱的期望，切實(shí)不斷激發(fā)單位持久的發(fā)展動(dòng)力。4.基礎(chǔ)是關(guān)心員工的內(nèi)在需要。馬斯洛的需要層次理論將人的需要分為生理、安全、社交、愛與尊重、自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次，低層次需要滿足了，就會(huì)產(chǎn)生高層次的需要。這也是變革型領(lǐng)導(dǎo)的重要理論基礎(chǔ)，但在實(shí)踐中需要結(jié)合具體工作進(jìn)行研究。變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下的人力資源系統(tǒng)整合，關(guān)注的重點(diǎn)是如何直接通過領(lǐng)導(dǎo)方式的改善、制度機(jī)制的設(shè)計(jì)、價(jià)值理念的塑造，激發(fā)員工的尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要，最大限度地發(fā)揮人的潛力。其邏輯起點(diǎn)就是要通過加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層與員工的溝通，及時(shí)了解員工的需要，形成領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與員工需要良性互動(dòng)的機(jī)制，以有針對性地采取激勵(lì)措施。需要強(qiáng)調(diào)的是，激發(fā)高層次需要，不是抑制低層次需要，而是形成高層次需要引領(lǐng)的局面，否則就可能出現(xiàn)改革前的體制困境。綜上所述，變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下的人力資源系統(tǒng)整合是一個(gè)新課題，其應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的原則、路徑選擇、實(shí)際效果等，還需要在具體實(shí)踐中進(jìn)行論證、總結(jié)和提煉，以增強(qiáng)理論的適用性、操作的規(guī)范性和結(jié)果的實(shí)效性，推動(dòng)人力資源管理不斷邁上新臺(tái)階。

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篇9

論文摘要：本文在對一種新興的領(lǐng)導(dǎo)方式一一隱性領(lǐng)導(dǎo)的思想淵源、概念、理論差娜出和特征進(jìn)行介紹的基礎(chǔ)上，結(jié)合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)員工的特性，提出了運(yùn)用隱性領(lǐng)導(dǎo)對知識(shí)員工進(jìn)行管理的獨(dú)特優(yōu)勢和實(shí)踐途徑.

一、引言

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，知識(shí)的創(chuàng)造、傳播、共享和應(yīng)用，成為企業(yè)保持其持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。作為知識(shí)的載體—知識(shí)員工，在知識(shí)的創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用中發(fā)揮著無可替代的作用，他們已經(jīng)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工作主體，在企業(yè)中處于核心地位。然而，近年來越來越多的企業(yè)對知識(shí)員工的領(lǐng)導(dǎo)面臨著嚴(yán)重挑戰(zhàn):傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式難以適應(yīng)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，知識(shí)員工激勵(lì)手段不足，管理成本上升，流失率過高等問題日趨嚴(yán)重。如何對知識(shí)員工進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)，以最大程度地激發(fā)他們的活力和創(chuàng)造力，使他們釋放出巨大的創(chuàng)造潛能，不僅是企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問題，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心問題。

隱性領(lǐng)導(dǎo)是國家行政學(xué)院的劉峰教授在2003年相對于傳統(tǒng)的外顯領(lǐng)導(dǎo)而提出的一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式。劉峰教授并沒有給出明確的定義，只是指出它是以下屬為中心，以領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)隱為根本，領(lǐng)導(dǎo)者主要通過設(shè)計(jì)和改變環(huán)境及條件，提供引導(dǎo)、支持和服務(wù)等手段來對下屬施加無形的領(lǐng)導(dǎo)力，它強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的軟性和柔性控制，讓下屬在不知不覺中接受了領(lǐng)導(dǎo)。自這一概念提出以后，相關(guān)研究多停留在概念解釋層面，很少將其與具體的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐結(jié)合起來，對實(shí)踐的指導(dǎo)性不強(qiáng)。另外，理論界缺乏隱性領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)員工的相關(guān)研究，如何運(yùn)用隱性領(lǐng)導(dǎo)這一領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的大趨勢，對給組織績效帶來重要影響的知識(shí)員工進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，值得探討.本文在對隱性領(lǐng)導(dǎo)的思想淵源、理論基礎(chǔ)和典型特征進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)探討了隱性領(lǐng)導(dǎo)在知識(shí)員工管理上的獨(dú)特優(yōu)勢，并進(jìn)而指出了隱性領(lǐng)導(dǎo)的理念和方法在知識(shí)員工領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐上的應(yīng)用。

二、隱性領(lǐng)導(dǎo)在知識(shí)員工領(lǐng)導(dǎo)方面的獨(dú)特優(yōu)勢

與其它領(lǐng)導(dǎo)方式相比，隱性領(lǐng)導(dǎo)有獨(dú)特的特征和優(yōu)勢。它強(qiáng)調(diào)非權(quán)力作用，主要依靠非權(quán)力因素來施加影響，來提升領(lǐng)導(dǎo)效果的目的。它具有非外部性和非獨(dú)立性的特征，非外部性指其作用是不易被觀察、被測量的，是人的內(nèi)心的一種體驗(yàn)和感受;非獨(dú)立性指是隱于管理之中的，與管理優(yōu)勢互補(bǔ)，共同發(fā)揮作用。

1.隱性領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)了外部快速多變的知識(shí)創(chuàng)新環(huán)境。具有更多隱性元素的領(lǐng)導(dǎo)方式增加了下屬的工作自主性，有利于提高組織運(yùn)作的柔性和適應(yīng)力，營造知識(shí)創(chuàng)新的氛圍，形成一種創(chuàng)新支持型文化，減少組織因知識(shí)屏蔽而產(chǎn)生的知識(shí)延遲，進(jìn)而提高適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

2.隱性領(lǐng)導(dǎo)符合了知識(shí)員工觀念的轉(zhuǎn)變趨勢。知識(shí)員工在觀念上已把工作從過去的謀生手段轉(zhuǎn)為了謀事工具，與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系傾向于合作，而不再是被使用，越是高尖端人才越重視個(gè)人事業(yè)的成功和自身價(jià)值的被認(rèn)可。領(lǐng)導(dǎo)者放低自身姿態(tài)，融入下屬，這正符合了知識(shí)型員工觀念的轉(zhuǎn)變趨勢，體現(xiàn)了對知識(shí)和人才的尊重。 3.隱性領(lǐng)導(dǎo)穩(wěn)定了知識(shí)員工隊(duì)伍，減少了核心人才的離職率.知識(shí)創(chuàng)新的連續(xù)性和關(guān)聯(lián)性主要依賴于其內(nèi)部知識(shí)員工的穩(wěn)定，而知識(shí)員工的難于管理和駕馭又具有普遍性，特別是關(guān)鍵崗位、可替代性差的員工的離職將直接影響到一個(gè)組織知識(shí)創(chuàng)新能力的保持。隱性領(lǐng)導(dǎo)方式的幾大特點(diǎn)都有利于留住組織核心人才，穩(wěn)定知識(shí)員工隊(duì)伍。

三、隱性領(lǐng)導(dǎo)在知識(shí)員工管理中的具體應(yīng)用

在實(shí)際管理過程當(dāng)中，應(yīng)結(jié)合知識(shí)員工的特點(diǎn)，運(yùn)用隱性領(lǐng)導(dǎo)的方式和手段，求得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效果。

1.設(shè)計(jì)富含支持力和感染力的領(lǐng)導(dǎo)情境，通過情境影響使知識(shí)員工主動(dòng)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)所期望的行為。領(lǐng)導(dǎo)情境一般包括領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)和任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系、制度、組織結(jié)構(gòu)、文化、輿論、氣氛等多方面的因素。其的設(shè)計(jì)有三個(gè)重點(diǎn):一是領(lǐng)導(dǎo)體制和領(lǐng)導(dǎo)制度;二是領(lǐng)導(dǎo)文化和組織規(guī)范;三是和諧的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。知識(shí)員工自主性強(qiáng)，更加注重也更易于接受領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力性影響力，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)參與，而不是被動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)情境正是為了最大限度地調(diào)動(dòng)知識(shí)員工的積極性、主動(dòng)性，激發(fā)其創(chuàng)造潛能。實(shí)踐證明，情境的感染力更為持久更為深刻。領(lǐng)導(dǎo)者要充分發(fā)揮情境對員工的感染作用，關(guān)鍵就是要?jiǎng)?chuàng)造良好的群體心理氛圍。

2.引導(dǎo)知識(shí)員工積極參與，創(chuàng)建共同愿景，滿足其較高的需求層次.知識(shí)員工比一般員工更注重尊重和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們渴望通過創(chuàng)造性的工作充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。對知識(shí)員工的這一需求的滿足過程正是組織共同愿景的實(shí)現(xiàn)過程。隱性領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的柔性領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)能夠使領(lǐng)導(dǎo)者通過與知識(shí)員工的充分有效的溝通，達(dá)成對共同愿景的認(rèn)同和支持，從而使知識(shí)員工為實(shí)現(xiàn)共同愿景和個(gè)人價(jià)值的統(tǒng)一目標(biāo)而努力。

篇10

關(guān)鍵詞：變革型領(lǐng)導(dǎo) 教養(yǎng)環(huán)境 情緒智力 工作環(huán)境

一、引言

變革型領(lǐng)導(dǎo)通過讓員工意識(shí)到所承擔(dān)工作任務(wù)的重要意義，激發(fā)下屬的高層次需要，促使員工為了組織、團(tuán)隊(duì)和部門的利益而超越個(gè)人利益，并達(dá)到超過原來期望的結(jié)果。變革型領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代組織應(yīng)對組織變革的有效策略（Turner，Barling，& Zacharators，2002）。

目前關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究主要集中于領(lǐng)導(dǎo)有效性及其作用機(jī)制。李超平、田寶和時(shí)勘（2006）歸納了領(lǐng)導(dǎo)有效性的測量指標(biāo)，包括績效和情緒反應(yīng)。績效指標(biāo)如客觀績效、主觀績效等；情緒反應(yīng)指標(biāo)如員工滿意度、對領(lǐng)導(dǎo)的滿意度、組織承諾與組織公民行為等。許多研究結(jié)果都表明變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有效性的正向指標(biāo)呈正相關(guān)，而與負(fù)向指標(biāo)呈負(fù)相關(guān)。隨著對變革型領(lǐng)導(dǎo)的理論建構(gòu)和實(shí)證研究的不斷深入，研究焦點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向變革型領(lǐng)導(dǎo)有效性的作用機(jī)制。這些機(jī)制大多涉及中介變量及調(diào)節(jié)變量的作用。宋繼文、孫志強(qiáng)和孟慧（2009）從三個(gè)方面概括了變革型領(lǐng)導(dǎo)的影響路徑，（1）心理認(rèn)知的重新定位，如心理授權(quán)、自我協(xié)調(diào)、集體效能及組織認(rèn)同等中介變量；（2）對社會(huì)關(guān)系的重新評價(jià)，如領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論、社會(huì)交換及組織公民行為等；（3）對工作環(huán)境的重新詮釋，如內(nèi)在動(dòng)機(jī)、核心工作特征、信任、心理安全和組織公平。

二、變革型領(lǐng)導(dǎo)的前因變量

我們不僅要看到變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對組織管理和發(fā)展的有效性，更需要了解變革型領(lǐng)導(dǎo)行為是如何產(chǎn)生與發(fā)展的。對變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的形成因素和發(fā)展條件進(jìn)行考察將有助于組織科學(xué)選拔和培養(yǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)，并努力設(shè)計(jì)和改善工作環(huán)境以激勵(lì)變革型領(lǐng)導(dǎo)行為。影響變革型領(lǐng)導(dǎo)的前因變量有很多，下面就個(gè)體的教養(yǎng)環(huán)境、情緒智力及工作情境等方面進(jìn)行論述。

1.教養(yǎng)環(huán)境

家庭環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展與成長具有的重要意義（Murphy，2011）。Bass認(rèn)為，當(dāng)父母給孩子提供刺激性環(huán)境、做決定的機(jī)會(huì)、鼓勵(lì)和接受時(shí)，這些因素能發(fā)展孩子作為領(lǐng)導(dǎo)者的潛能。研究者對可能存在的影響成年后領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的形成因素提出了假設(shè)，如個(gè)性特點(diǎn)、特有的成長環(huán)境、支持性的教養(yǎng)模式、勝任感及早期的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)等，這些可能是成人領(lǐng)導(dǎo)行為形成的重要根源。

Avolio，Rotundo和Walumbwa（2009）在對教養(yǎng)方式和破壞次要規(guī)則對領(lǐng)導(dǎo)行為影響的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)了權(quán)威型教養(yǎng)方式在預(yù)測正式及非正式領(lǐng)導(dǎo)角色數(shù)量中的作用。那些報(bào)告父母是權(quán)威型的、溫暖的、對孩子能及時(shí)反應(yīng)的個(gè)體在工作中承擔(dān)了更多的領(lǐng)導(dǎo)角色。父母權(quán)威型的教養(yǎng)方式與高中生和創(chuàng)業(yè)者的早期創(chuàng)業(yè)能力及領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)（Schmidtt-Rodermund，2004）。Pamella，Oliver，Gottfrid，Rebecca和Reichard（2011）探討了青少年生活在支持性和智力激發(fā)的家庭環(huán)境中的各種因素與成年早期領(lǐng)導(dǎo)者的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的關(guān)系，這些積極的家庭環(huán)境因素與變革型領(lǐng)導(dǎo)呈顯著相關(guān)。這表明良好的早期教養(yǎng)環(huán)境能夠有效培養(yǎng)孩子的責(zé)任感，形成積極的自我評價(jià)，妥善處理生活事件并作出有益的決定。總之，這些實(shí)證研究確認(rèn)了家庭教養(yǎng)環(huán)境對發(fā)展個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)潛能極為重要的影響作用。雖然很多研究并未直接指向變革型領(lǐng)導(dǎo)這一概念，但研究中所述的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)在很大程度上是變革型領(lǐng)導(dǎo)魅力的內(nèi)涵體現(xiàn)。

2.情緒智力

Mederian和Sosisk（1996）提出情緒智力與變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切，很多員工都將情緒智力看作為變革型領(lǐng)導(dǎo)的必備品質(zhì)之一。情緒智力包括自我意識(shí)、情緒管理、自我激勵(lì)、同理心及社交關(guān)系管理。其中，同理心是變革型領(lǐng)導(dǎo)行為如個(gè)性化關(guān)懷的必要能力。同理心是指個(gè)體通過自身的敏感性、社交自信等特質(zhì)來對他人不斷變化的情緒狀態(tài)進(jìn)行識(shí)別并作出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬情緒狀態(tài)的感知能力能有效地預(yù)測變革型領(lǐng)導(dǎo)行為（Rubin，Munz，& Bommer，2005）。Sosik和Megerian（1999）的研究發(fā)現(xiàn)情緒智力的另一個(gè)成分自我意識(shí)也能有效預(yù)測變革型領(lǐng)導(dǎo)行為。自我意識(shí)是指個(gè)體進(jìn)行自我觀察的能力。自我意識(shí)較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能更好地把握工作目標(biāo)和工作意義，也能為下屬提供和展現(xiàn)出工作的意義和價(jià)值，激勵(lì)其達(dá)到超出期望的成果。Barbuto和Burbach（2006）進(jìn)一步證實(shí)了情緒智力的五個(gè)方面均與變革型領(lǐng)導(dǎo)呈顯著正相關(guān)。

變革型領(lǐng)導(dǎo)需要領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬對現(xiàn)實(shí)的看法。要對個(gè)體看待世界的方式產(chǎn)生變革型影響，首先要理解個(gè)體的認(rèn)知行為方式。變革型領(lǐng)導(dǎo)顯示出一種下屬觀念的意識(shí)，并且對這些觀念形成同感。同理心、同感和觀點(diǎn)采擇的內(nèi)涵在很大程度上一致。觀點(diǎn)采擇是指從他人觀點(diǎn)的角度感知情形的心理行為。個(gè)體的觀點(diǎn)采擇能力對其社會(huì)交往產(chǎn)生廣泛的影響，同樣也會(huì)對工作環(huán)境中的人際關(guān)系產(chǎn)生潛在的影響。Gregory，Moates和Gregory（2011）的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)采擇能力與下屬對其領(lǐng)導(dǎo)行為的認(rèn)知呈正相關(guān)，這意味著理解下屬的認(rèn)知風(fēng)格有利于領(lǐng)導(dǎo)者對下屬施加影響。因此觀點(diǎn)采擇是一種促發(fā)變革型領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知技巧。

3.工作情境

變革型領(lǐng)導(dǎo)行為可以通過訓(xùn)練獲得（Parry & Sinha，2005），工作環(huán)境會(huì)影響訓(xùn)練轉(zhuǎn)變的程度。Karina和Bryan（2011）發(fā)現(xiàn)，情境因素和工作條件與變革型領(lǐng)導(dǎo)行為存在關(guān)聯(lián)。特定的情境特征如需要認(rèn)知資源參與加工的問題解決、頭腦風(fēng)暴和評價(jià)情境以及領(lǐng)導(dǎo)者感到能夠掌控的穩(wěn)定的工作環(huán)境，可以促進(jìn)更多的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)者對工作環(huán)境的感知與其自我報(bào)告的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為存在相關(guān)，高認(rèn)知需求和有意義的工作會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者做出更多的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，如認(rèn)知挑戰(zhàn)的情境以及對整體挑戰(zhàn)性環(huán)境的感知，能夠預(yù)測變革型領(lǐng)導(dǎo)行為。

Sparks和Schenk （2001）發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠激發(fā)下屬形成穩(wěn)定的意志和決心，而這是以領(lǐng)導(dǎo)者感知到的工作意義及體驗(yàn)到自己在工作環(huán)境中的所屬位置為前提的。領(lǐng)導(dǎo)者只有在自己看到職業(yè)前景并理解自己的價(jià)值更適合在哪些領(lǐng)域發(fā)揮其最大功效的條件下，才有可能成為下屬的角色榜樣。

可見，早期教養(yǎng)環(huán)境塑造和影響領(lǐng)導(dǎo)者的人格、態(tài)度及自我評價(jià)等，發(fā)展了其最初的領(lǐng)導(dǎo)潛力和領(lǐng)導(dǎo)魅力；而領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬交流、制定工作計(jì)劃、作出決策等各方面，都需要其表現(xiàn)出較高的情緒智力，注重員工的個(gè)人感受，關(guān)心員工的個(gè)人成長和發(fā)展，以自身的魅力和能力吸引和激勵(lì)員工開展工作，支撐變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的發(fā)生；而工作情境是領(lǐng)導(dǎo)者施展其領(lǐng)導(dǎo)才能的場所，決定了變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工所要面臨的工作特征和任務(wù)。

三、展望

首先，現(xiàn)有研究大多通過自我報(bào)告的方式來測量變革型領(lǐng)導(dǎo)的能力或潛力，較少從下屬、同伴或者合作者的角度來對其進(jìn)行測評。在有關(guān)變革型領(lǐng)導(dǎo)早期經(jīng)歷研究方面，多數(shù)研究是以個(gè)體對其早期經(jīng)歷的回顧為研究手段，這可能會(huì)受到如遺忘、更改、重構(gòu)等與問題的影響，或者以現(xiàn)在的視角來理解過去的經(jīng)歷而造成研究結(jié)果的不準(zhǔn)確。其次，文中所提及的認(rèn)知因素方面，著重與領(lǐng)導(dǎo)者的情緒認(rèn)知，較少從其他認(rèn)知角度去探索變革型領(lǐng)導(dǎo)所特有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)。最后，領(lǐng)導(dǎo)與下屬的行為應(yīng)該是一個(gè)相互作用的過程，而從下屬的角度去預(yù)測變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的研究還較少。未來的研究可以采用更加豐富的評價(jià)方式對變革型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價(jià)。此外，研究者亦可從信息溝通、情緒、決策等高級認(rèn)知加工角度來考察變革型領(lǐng)導(dǎo)所獨(dú)具的認(rèn)知特點(diǎn)。

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