門店運營范文

導語：如何才能寫好一篇門店運營，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【案例解析1】：

考察內容：轉季促銷

考察品牌：奧康及其子牌、康奈、紅蜻蜓、意爾康、蜘蛛王、吉爾達、杰豪等

考察時間：2009年7月5日

考察地點：溫州五馬街商圈

表一：

品牌名稱

促銷內容

奧康集團及其下屬子品牌紅火鳥、康龍

之一：奧康全場涼鞋，滿100減40，特價產品除外。

之二：奧康形象升級，全場特價。

之三：紅火鳥浙江二周年，涼鞋低至4。9折。

之四：康龍購正價產品，滿200、300、400分別送等價的券。全場涼鞋5折起，部分單鞋5-8折。

康奈

女涼盛“惠”，一雙8折，二雙7.5折，三雙7折。

吉爾達

激情仲夏，新款女涼6.8折-7.8折，男鞋7.5折-8.5折。

杰豪

搶購，全場女涼，一雙6折，二雙5折，其它一律7折，憑貴賓卡可獲得鞋墊一雙，特價

商品除外。

紅蜻蜓

夏至特惠，全場女鞋8折，男鞋7折。

蜘蛛王

男鞋7-8折，女鞋6-7折，魅夏，部分特惠精彩。

意爾康

正價貨品5折起，特惠款88元起。

飛鴕

清涼一夏，女涼特賣90元、100元。 　 由表一可以分析：轉季促銷一般是打折或特賣，這樣能快速消化庫存，盤活資金，調整庫存結構，讓產品的生命周期和銷售周期形成統一的進度，為下季的新品上市作好充分準備。

【案例解析2】：

為了打擊競品，保護原有的一店地位，K老板增開二店，以其拐角優勢黃金位置來提高新顧客對D縣R的認知度，新開業的促銷內容策劃如下：

A、進店就有禮（送錢夾式紙巾）；（專門派導購員在門口行迎賓禮發放）

B、全場新款皮鞋8.8折；

C、滿2雙 獲VIP貴賓卡一張；

D、開業送豪禮，買一雙R皮鞋送仿生時尚蒸鍋一個。（堆頭式在收銀臺、櫥窗擺放）

以上為正價商品皮鞋（特價、折扣商品不在優惠活動之內），禮品數量有限，多買多送，送完為止。

考慮到D縣每隔一定日期(如逢2、5、8日)都要趕場，在趕場的日子，很多人是從鄉鎮里趕過來的，街道上人流量相當大，一些商家喜歡選在這天開業或搞促銷，趕場的人買進賣出，或看親訪友，哪怕趕場湊聚人氣，看熱鬧的人也不少。

看準天氣趨勢后，K老板向分公司申請，二店就擇于2009年9月15日在當地趕場的這個日子隆重開業。分公司因地制宜地組織充足的貨源，期間派駐市場人員布置造勢場景，如POP、柜貼、開業吊旗、室內地貼、戶外地貼、X展架畫、櫥窗和中島展示、音響、軍樂隊、T型臺演藝等，嚴格要求現場布局體現專業性與安全性，針對店長、導購員進行及時培訓，提高促銷執行的能力。

經過開業科學合理的籌備后，開業當日促銷造勢有條不紊地展開，第一天兩個店里人山人海，光新開二店的正價鞋銷售第一天就達到120多雙，接下來的幾天生意都非常火爆，七天單店銷售累計達600來雙鞋子，開拓了不少新顧客，派送了許多貴賓卡，按此勢頭，R強勢品牌的形象正在加速度在D縣崛起。

【案例解析3】：

考察內容：國慶中秋雙節促銷狀況

考察品牌：奧康及其子牌、康奈、紅蜻蜓、意爾康、蜘蛛王、吉爾達等

考察地點：溫州五馬街商圈

考察時間：2009年10月2日

表二：

品牌名稱

促銷內容

奧康集團及其下屬子品牌

奧康：中國恒好，光耀60年，紅動中國歡樂送。買就送：全場正價商品滿200減60，滿400減120，

以此類推，上不封頂；奧康鳳凰俱樂部VIP貴賓活動優惠后另可享有金卡9折、銀卡9.5折優

惠；特價商品不參加本次活動，本活動不與其他優惠活動同時。

康龍：國慶紅五洲，康龍歡樂送，滿200減60；滿400減120。注：特價商品不參加活動。

康奈　國慶60周年之際，顧客購買正價鞋及皮具，滿300元立減50元現金+送60元現金券1張；

滿400元立減60元現金+送60元現金券1張；滿600元立減90元現金+送60元現金券1張；類

推。活動僅限正價商品，現金券、優惠券等其它優惠形式不得同時進行。

吉爾達

凡活動期間，進店購物，滿200元減50元，滿300元減80元，滿400元減110元。

紅蜻蜓

國慶中秋大酬賓，滿200減40元；滿300減60元；滿400減80元，以此類推。

蜘蛛王

歡度國慶60華誕，喜迎月圓中秋，滿99減30；滿199減60；滿299減90，以此類推，禮

品與特價商品除外。

意爾康

購鞋滿1個60減1個11；購鞋滿2個60減2個11；購鞋滿3個60減3個11；購鞋滿4個60減4個11；購鞋滿5個60減5個11；購鞋滿6個60減6個11。注：特價鞋、愛心鞋、皮具不參與活動。

由表二與上文表一比較可知，同樣還是那些品牌，在象國慶中秋的這樣雙節連環假日里，返現促銷仍是許多知名鞋業品牌常規使用的促銷招法，實踐證明，尤其是終端網絡平衡發展，進駐當地商圈時間長的鞋業品牌，返現促銷能夠有效地提高顧客的進店率、試穿率、回頭率和交易率。

【案例解析4】：

某些品牌用新款“特價鞋”在人氣最旺的新品上市或節假日開戰，特價營銷是價格戰的一種形式，這部分產品很容易提高進店率，提高門店的銷量，例如某知名皮鞋品牌09冬靴新款女棉特價248元、268元、288元不等，大大地沖擊了同類品牌的生意，同時聚斂了人氣，提高了其店里正價靴子的銷售機會。

還有一種就是用老款特價鞋沖擊市場，這種特價促銷能很好地消化不良庫存，盤活資金，比如今年秋鞋清庫時，某知名品牌皮鞋的一個單店二周年店慶，全場50元起，男女單鞋特惠價：50元、100元、120元、150元、160、180元，正價鞋除外。活動期間，門庭若市，弄得競爭對手生意不振。

用老款特價促銷時，要先入為主，搶占時機，這點很重要。

篇2

關鍵詞：連鎖門店 內部控制 風險 防范

連鎖經營是通過對若干零售企業實行集中采購、分散銷售、規范化經營，從而實現規模經濟效益的一種現代流通方式。作為連鎖經營的主體，各連鎖門店經營同類商品或提供同樣服務，連鎖零售企業總部對各門店實行經營方針、財務核算、進貨、價格、配送、形象等方面的統一。連鎖門店的這些特征，一方面使建立與完善內部控制非常必要，另一方面也使得其內部控制相比其他企業而言更為復雜。在連鎖門店內控體系建立的過程中，需要緊密結合連鎖門店的特點及本企業的實際情況，識別連鎖門店運營管理全過程的主要風險點并制定相應的控制措施。

一、連鎖零售企業門店運營管理各環節的主要風險

（一）門店開發管理環節的主要風險點。所謂門店開發管理是指門店的規劃、市場調查、門店選址以及經營方案的擬定。在此環節中，公司戰略規劃中對門店建設發展目標規劃的不合理易導致門店擴張速度過快或者過慢，與公司發展速度不匹配；市場調查不準確、門店選址錯誤將直接影響后期門店的銷售業績；經營方案制定不正確，可能導致經營決策失誤。

（二）門店籌建環節的關鍵風險點。門店前期籌建階段的工作主要包括裝修、人員配備、證照辦理、廣告宣傳以及門店的驗收。此階段的任何失誤將導致新開門店無法正常經營或影響門店經營業績，降低經營效率，甚至直接造成公司經濟損失。這個階段的主要風險點有：門店裝修標準是否統一，裝修團隊是否專業，價款是否合理；人員配備和培訓是否到位，證照辦理是否及時；廣告宣傳是否全面，是否符合公司形象；門店驗收是否及時，驗收標準是否統一。

（三）門店員工日常管理環節的關鍵風險點。門店員工日常管理主要是規范員工日常行為。門店員工行為、舉止、服務態度等將直接影響客戶消費欲望和企業形象，可能導致失去潛在客戶，進而影響門店銷售業績；員工更改商品價格，篡改單據或賬目等舞弊行為將直接造成公司經濟損失。

（四）門店商品管理環節的主要風險點。門店商品管理是門店運營管理的重點，此環節應高度重視的風險點有：訂貨能否及時，是否過多；收貨之前有無全面清點，收貨能否及時登記入賬；商品陳列布局是否合理，能否定期對門店商品進行盤點；有無銷售過期商品，商品退換貨是否及時，商品價格體系是否統一。此過程中的風險點如果不采取適當控制措施，極易造成商品損壞、過期、積壓或短缺，導致庫存成本增加，影響門店銷售業績，進而造成門店經濟損失。

（五）客戶管理環節的主要風險點。客戶管理主要涉及客戶經理制、退換貨、市場調研、客戶開發、商品配送、客戶投訴等管理流程。主要風險點有：客戶經理制是否造就了專業化、職業化的營銷團隊；客戶開發是否及時，市場調研能否準確。客戶管理不善，將降低客戶滿意度，影響公司開發新客戶、維護老客戶，容易導致公司銷售脫離市場需求，不能及時跟隨市場的變動而調整銷售策略，影響門店經營業績和持續性。

（六）財務信息管理環節的主要風險點。門店的財務信息管理主要指門店的收銀管理、發票管理、備用金管理及門店業務數據上報分析管理。此環節應重點關注的風險點有：門店備用金的領取是否符合手續，是否是真實的支出；營業款的交接是否及時、清楚，能否及時繳存營業款；發票的領用和使用是否規范并記錄；有無及時對門店的經營情況進行全面的分析報告。收銀管理和備用金使用的不完善將直接威脅門店的資金安全，不開或不正確的開具正規發票會給公司帶來稅務風險，而銷售分析不及時、不全面將無法發現銷售過程中存在的問題。

（七）門店業績考核環節的主要風險點。門店業績考核不合理無法激勵門店的銷售業績，無法調動員工的工作積極性。只有通過施行績效考核，運用各種激勵機制，才能最大程度地調動員工的積極性、創造性和工作熱情，讓員工全身心地投入到門店的各項工作中去，為門店創造更多的價值。如果考核的內容和方式不合適，作為考核標準的量化指標不切實際，將無法達到有效激勵的目的。

（八）門店促銷方案管理環節的主要風險點。門店促銷方案制定不合理易導致促銷活動不成功，進而影響門店業績。促銷方案不合理的主要原因在于：促銷方案目標群體的定位不清晰；促銷商品的選擇不恰當；促銷的方式不為目標群體接受；目標群體無法獲悉促銷的信息；缺乏后期總結、評估。

（九）門店退出管理環節的主要風險點。門店退出環節的主要風險點在于：虧損門店如果不及時撤銷，將導致虧損進一步擴大，造成公司經濟損失；門店退出之后與供應商、客戶的合同、結算等若處理不當可能帶來違約風險。

二、連鎖零售企業門店各風險點上的主要控制措施

（一）門店開發管理的主要控制措施。1.明確各部門之間的職責分工。例如，由發展規劃部門根據公司中長期的發展戰略規劃門店的發展愿景；運營部門對門店周邊競爭對手信息、商圈環境、交通狀況等重要信息進行評估，完成市場調查，選址及經營方案的初步擬定；營銷部門在調查當地消費習慣、競爭環境的基礎上，制定門店商品結構及主打商品價格。2.明確上述各類方案審批流程和相應責任。例如對于新店選址，可以由負責某一區域市場運營的部門在對上述重要信息評估后，提出新開門店的租賃選址請示報告。區域負責人初審后提交總部運營部門，總部運營部門在實地考察后出具意見，報總部相關分管領導審批。

（二）門店籌建的主要控制措施。1.對門店的裝修進行統一的指導和管理。例如，由運營部門統一招標裝飾公司，統一設計方案和裝修標準，中標單位按照標準進行裝修；財務部門審核運營部門提出的概算，對裝修實行預算總額控制，運營部門和財務部門共同負責對裝修款項支出的審核。由運營部門和店長參照裝修標準對門店進行驗收，內部審計部門對裝修的招投標、概預算和工程款項支出等進行審計監督。2.提前做好人力資源儲備工作。人力資源部門負責店員、店長的招聘，并制定一系列的培訓制度，同時設立培訓專員，負責對門店員工的培訓工作。3.確保相關證照辦理的進度。例如，由運營部門負責證照辦理的進度，保證在開業前各項證照辦理完畢。同時對于運營部門提出的辦證申請，財務部重點審核門店的相關信息是否已經符合辦證要求。4.連鎖零售企業對開業策劃宣傳、門店整體形象、品牌活動策劃等進行統一的廣告策劃。

（三）門店員工日常管理的主要控制措施。制定《門店員工管理手冊》和《門店運營管理手冊》，門店店長對照手冊中的各項標準，維護控制本門店員工的行為規范及服務規范，保證門店的日常運營。

（四）門店商品管理的主要控制措施。1.建立存貨管理的崗位責任制。門店營業員應每天對庫存情況進行檢查，并通過信息系統及時反饋給采購部門和營銷部門；門店收貨員在采購的商品送達門店后，對商品的品項、數量、品質、保質期進行驗收，在信息系統中進行實收數量錄入；對不同保質期的商品設置預警期，每月進行全品項商品保質期檢查。對將達到預警期的商品分類制定對策，通過降價、綁贈、量感陳列的形式提升臨期商品銷售機會；根據公司標準確認需要退或換的商品，明確相關的審批權限和退換貨流程。2.統一制作《門店布局建議圖》和《價格指導書》，經審批之后下發各門店執行。各門店制定的銷售零售價、批發價和團購價不得低于《價格指導書》中規定的最低限價。3.定期或不定期地對門店商品進行盤點。連鎖零售企業統一制定各門店的盤點計劃，財務部門參與全程盤點的監督。對貴重商品每日盤點，其他商品定期或不定期抽盤。如有差異編制《盤點差異表》并分析差異形成的原因，形成《盤點分析報告》報送公司相關部門。

（五）客戶管理的主要控制措施。制定《門店客戶經理工作指導書》，明確客戶經理的工作職責和管理要點，重點工作是收集市場信息，開發新客戶，維護老客戶等。客戶經理制定調研計劃，內容應涵蓋對客戶的經營狀況、消費者消費傾向、消費結構、消費滿意度等，經店長審批之后遵照計劃實施調研，每月將調研報告上報公司營銷部門備案。客戶經理新客戶的開發數量列入客戶經理的考核指標。

（六）財務信息管理的主要控制措施。1.設置財務核算員。財務核算員的職責包括：監督盤點營業款，將營業款存入公司指定的賬戶，領用并保管發票，報送相關財務數據報表。2.財務部門加強監督。財務部門對各門店的資金集中管理，對各門店的賬目實行統一核算；重點檢查是否每日盤點營業款，是否及時繳存營業款、開票的數量和內容是否準確，審核備用金開支是否符合要求。3.及時分析門店經營情況。連鎖零售企業提供業務數據分析的模板，店長按要求每月將上月經營情況分析匯總后上報至公司有關部門。

（七）門店業績考核的主要控制措施。對門店業績考核設置業務指標和管理指標兩大類。業務指標包括：銷售額，庫存周轉率，應收賬款占比；管理類指標包括：門店營業規范，人均勞效，客戶投訴次數，盤點損耗率，門店媒體負面曝光數。員工的考核由店長來評定并計算績效。

篇3

盡管在銀幕上紅毯前女明星們風光無限，但長久以來好萊塢電影業依然是一個“男人俱樂部”，除了演員以外，超過80％的編劇，導演、制片等職位他都被男性占據著。然而對于女人們來說，爭取自身價值和位置的努力從未間斷過，從上世紀20年代瑪麗?璧克馥建立自己的制片公司爭取更多分紅，到50年代瑪麗蓮?夢露成立電影制作公司為自己量身定做電影，再到茱莉亞?羅伯茨，哈里?貝瑞、妮可?基德曼等等當紅影星紛紛開始染指制作人身份，越來越多的女性直接搶占食物鏈的最高端，與男性權力分庭抗禮。

目前，好萊塢六大電影公司中，有一半正在女性的領導下運作。她們手里掌握著動輒幾十億美元的資金，擁有著對投資、創作，技術以及宣傳的生殺予奪的權力，她們率領著最富有才華的一群專業人士，巧取豪奪地取悅全世界觀眾的右腦細胞。在她們看來，權力是沒有性別的，不管你愿意與否，你必須長袖擅舞，帶動龐大的產業機器，生產能創造巨大財富的電影及副產品，才能保有權力的實質。在這些女掌門領導下，幾大影業巨頭都成為吸金大戶，賺得滿盆滿缽。在這樣的強勢業績下，難怪福克斯廣播娛樂公司的女總裁蓋爾伯曼能將萬人迷湯姆?克魯斯揮手炒掉，連眼睛都不眨一下。

于是，在《好萊塢報道》歷年評選的好萊塢最有權力女性榜中，盤踞榜單前列的不再是身價逼人的女星們，而是索尼、迪斯尼、派托蒙這些業界大腕的諸位女性掌門人。她們正在用行動讓電影王國為女性讓出天地。

謝麗?蘭辛：將漢克斯和基德曼捧上奧斯卡

謝麗蘭辛(Sherry Lansing)是美國影業公司第一位女老板，她占據派拉蒙最高職位十幾年，成為自主性最強的影業公司總裁。美國權威電影雜志《好萊塢報道》甚至為了表彰娛樂界最具影響力的女性設立了謝麗蘭辛獎。

謝麗?蘭辛是另一種好萊塢夢想家的代表。對于好萊塢來說，她既沒有絕世的美貌讓制片人驚為天人非她不可，也沒有裙帶關系可以讓她依靠家族影響力就可以呼風喚雨，順風順水，然而她卻成為美國六大影業公司中的第一位女掌門。

謝麗?蘭辛出身貧寒，從小就失去父親，和母親相依為命。母親對小蘭辛最大的期望就是她能成為一個幸福的家庭主婦，然而蘭辛卻違背了母親的意愿。1969年，不甘平凡的蘭辛辭去了收入微薄的教師工作，投奔好萊塢。當了一段時間化妝品公司的模特后，她得到了自己的第一個電影角色――在霍華德霍克斯的最后一部西部片《Rio Lobo》里飾演一位牛仔女郎，雖然看上去蘭辛的好萊塢生涯還算順利，但是蘭辛深知以自己的表演才能在美女如云的好萊塢很難有出頭之日，與其一輩子當個三流演員，不如早做打掉，于是不顧友人的勸阻她毅然放棄了表演，反而找了份每小時5美元的閱讀劇本的工作。

然而在上世紀70年代的好萊塢，對于一個女人來說，想從幕后找到突破口并非易事。蘭辛當年第一天走進米高梅電影公司老板的辦公室時，竟然被拒絕接見，因為老板確信來這個職位應征的應該是位先生。而苦干兩年后，當蘭辛被提拔為米高梅電影公司的劇本部門主管時，她卻發現自己的薪水沒有增加一分錢。當她就此事詢問一位高級執行官時，得到的答復是：“我們不打算給你加薪，因為你還是單身，你沒有孩子，你不需要養家。”面對如此站不住腳的理由，年輕的蘭辛只是溫馴地說：“哦，那好吧。”

好萊塢的職場對女性并不公平卻沒有阻撓蘭辛前進的腳步。1977年，她被委任為哥倫比亞電影公司制作部門的副總裁；1980年，憑借制作電影《克菜默夫婦》的成功，她被福克斯電影公司挖走并委任制作部總裁這一舉足輕重的職位，這一年蘭辛只有35歲；在入主福克斯制作部3年后，蘭辛的羽冀終于豐滿得足以讓她擔任獨立制作人；1992年，她挾裹著多年來賺得的輝煌戰績來到了派拉蒙，當她登上派拉蒙電影公司總裁寶座時，蘭辛終于登上了好萊塢權力的巔峰。而此時，蘭辛也終于報得當年好萊塢男性和女性同工不同酬的一箭之仇，在公司和個人的較量中，她掌握了命運的主動權，2000年她在和派拉蒙電影公司續約時，雙方討價還價的結果是不僅派拉蒙和蘭辛連簽了6年的合約，且每年支付給她的年薪超過2500萬美元。

幾十年的奮力拼搏，蘭辛在業內創造了很多先例：上個世紀80年代當上20世紀福克斯影片制作公司制片主管時，打破了這個行業的男人壟斷。她和多爾根酋殲“創造性籌集資金”的實踐先河，邀請合伙人幫助支付昂貴的電影制作費；20世紀七八十年代，女性觀眾不為電影公司重視，但因為她與斯坦利杰弗成功拍攝的《斂命誘惑》和《被告》，使得制片方重新認識到女性觀眾的價值。

如果沒有蘭辛，回顧今天的美國歷史恐怕要單調很多寂寞很多，而奧斯卡的傳奇也將是另一番風景。當年，好幾家電影公司都拒絕投資《阿甘正傳》時，是蘭辛慧眼識珠接下了被擱置的劇本，結果這部片子在1994年的奧斯卡上獲得13項提名，井最終將最佳影片，最佳導演，最佳男主角、最佳劇本改編、最佳剪輯、最佳視覺效果6項大獎收歸囊中，讓另一部今天看來同樣經典的電影《肖申克的救贖》空獲得了9項提名而無一斬獲；同樣，2003年把妮可蔟德曼拱卜影后寶座的電影《時時刻刻》也多虧了蘭辛才能順利投拍；不僅妮可感謝蘭辛，也正是蘭辛把《變臉》交給吳宇森執導，讓這位華人導演在好萊塢有機會執導真正意義上的“大制作”，并使得吳宇森憑借此片在好萊塢爭得一席之地。

現在的她是有著非常豐富的人生閱歷的干練的總裁，她善于把資本消耗控制在最小范圍內，又同時保證獲得最大可能的利潤。她所負靠制作的《不可能的任務II》僅花費了8000萬美元，卻光在北美地區就取得了將近2億美元的票房收入，令其他同行瞠目。

雖然擁有這么多榮耀，蘭辛仍然有自己的不滿足。她認為直到現在，好萊塢女性中都未能出現一位可與迪斯尼影業公司的邁克爾?埃斯納或VIACOM公司的薩姆納?雷史東比肩的電影巨人。“我希望那些坐在哈佛商學院教室里的女大學生會說：‘我不想去做另一個謝麗?蘭辛，我想成為另一個薩姆納雷史東。’”

艾米?帕斯卡：觀眾是上帝，奧斯卡靠邊站

你可能不知道艾米帕斯卡(Amy Pascal)是何許人也，但你一定知道那個都市英雄“蜘蛛人”，而把“蜘蛛人”從二維漫畫主角變成銀幕上活生生的傳奇英雄的，正是現任索尼電影娛樂公司主席的艾米?帕斯卡。

初入好萊塢時，艾米?帕斯卡僅僅是一家影業公司的秘書，在底層摸爬滾打幾年后，1992年得以進入索尼電影娛樂公司。和現在熱衷于大

制作電影不同，在進入索尼最初的幾年中，帕斯卡因大力推行“小雞電影”而在圈中打響名頭。所謂的“小雞電影”就是打破了“一個男主角配N個美女”的好萊塢公式，故事多半以女性為中心，男性則退居配角地位。在這個階段的代表性影片有《紅粉聯邦》、《雙面女郎》等等。雖然“小雞電影”讓艾米帕斯卡初露鋒芒，然而也正因為起家干“小雞電影”，1999年當帕斯卡被任命為索尼影業旗下子公司――哥倫比亞電影公司的總裁時，她的職業能力曾備受業內人士質疑，反對者認為她的電影制作視角過于女性化而不能總攬全局勝任高層領導職務，甚至在她坐上哥倫比亞公司頭把交椅后，猜測她何時會被索尼老板炒魷魚竟然成為好萊塢的熱門話題。

然而，帕斯卡并不以為意，長期的摸爬滾打早就讓她知道在電影圈中彪悍就是硬道理，她說：“我必須在恪守自己的原則的同時，展現給大家看我是如何經營公司的。我們做了一些實實在在的事情。每次當發行一部電影時，市場反響可能令人鼓舞也可能叫人沮喪，這時我們會坐在一起進行分析。我們不會像鴕鳥一樣把頭埋在沙堆里，還欺騙自己一切都很好。我還讓別人寫下不喜歡我的地方，這樣我可以知道他們真實的想法。”

她的務實和勤奮在2000年迎來了回報，在她的鼎力支持下，公司發行的影片《霹靂嬌娃》大獲全勝，這也成為她職業生涯的轉機。她當時的上司、索尼電影公司總裁董事長約翰卡利給了她關鍵性的評語：“艾米的成熟叫人吃驚。她是我所見過的最能勝任這一職位的人。”自此堵住了那些等著看熱鬧人的嘴。

帕斯卡對此依然不以為然，她說：“當電影不被看好時，人們說我只鐘情‘小雞電影’；而一旦電影獲得很好的市場反響時，就不會有人這么說了，這是自然的，因為觀眾才是上帝。”

帕斯卡真正攀登上職業輝煌的第一個頂峰是從2002年的《蜘蛛俠》開始的。這部影片在她的一手策劃下取得難以置信的成功，在壘球狂掃票房50億美元。接下來的蜘蛛俠續集延續了票房的神話――2005年《蜘蛛俠2》獲得當年奧斯卡最佳視覺效果獎，《蜘蛛俠3》還創造了最短時間內達到1億票房的紀錄。只有面對鋪天蓋地的利潤時，帕斯卡才會露出狂喜之色，“我驚訝得簡直不敢相信!”艾米?帕斯卡在接受采訪時興奮地說，“哪怕在你最深藏、最隱秘的欲望中，你都不會預期到這部片子會賣得這么好。”

“蜘蛛俠系列”對于已經日顯衰落的索尼公司意義重大，讓之前已經在急速走下坡路的索尼公司一下子穩住陣腳。就在越來越多的人質疑大制作和大明星加盟在縮減影片的利潤空間時，帕斯卡卻恰恰憑借這樣的模式，成就了她創紀錄的大手筆。在接下來幾年中，帕斯卡領導制作的《絕地戰警II》、《奶爸別動隊》等影片均獲得了巨大的票房成功，僅宗教題材的驚悚片《達?芬奇密碼》的北美地區總票房就已達2.17億美元。在評論界普遍不看好續集電影時，帕斯卡卻將續集進行到底，蜘蛛人系列、絕地戰警系列、歌舞青春系列，無一不形成品牌效應，給索尼帶來豐厚的效益，據估算索尼影業憑借這些大片連續五年收入超過10億美元。好萊塢金牌制作人杰瑞?布魯克海默在談到《絕地戰警II》時對帕斯卡多年來的工作說了句公道話：“艾米頑強地保持續集計劃的不斷進展，這樣我們才能有時間在8年后再度攜手，延續上一部的精彩。”

正是驕人的業績讓帕斯卡曾經兩次問鼎好萊塢最有權力女性榜冠軍。有趣的是，盡管地所主推的電影總能吸引大批觀眾走進電影院，但奧斯卡卻并不怎么買賬，除了視覺、音樂等技術獎項外，似乎沒賺到幾個編劇、表演等主要獎項，然而也不得不說，誰知道未來的影帝影后會不會就是從今天帕斯卡的手里起步的呢?

斯塔西?施耐德：既吸金又拿獎

在環球電影公司呼風喚雨的十多年中，斯塔西-施耐德(Stacey Snider)一直不喜歡自己被稱作“女性執行官”，她善于從精明能干的男同事那里學到經營之道，以至于2005年加入到夢工廠任總裁時，人們都看好她會成為斯皮爾伯格老道而又人脈深厚的合作伙伴。

斯塔西施耐德的職業生涯開始于著名制片人東?辛普森和杰瑞?布萊克海默的辦公室，此時的她還只是一位無足輕重的秘書小姐。然而，兢兢業業在電影職業經理人的道路上狂奔了十余年后，1996年12月，施耐德作為制作人、聯合總裁加入環球影業，1998年4月被委任為制作部主管，8個月后她又被任命為制作總裁，而僅僅過了一年后，她就坐上了董事會主席的交椅，負責環球影業國內和國際的業務。

在業內，施耐德以卓越的投資天賦而聞名。加人環球影業之前，施耐德在TriStar影業公司任制作總裁。在她的任期內，TriStar影業公司出品了《西雅圖不眠夜》、《費城故事》、《燃情歲月》等美國電影史上的經典影片。加入環球影業后，在她的領導下，環球影業同樣獲利非凡。制作《泰坦尼克號》時，她頗有眼光地與投資方之一的“二十世紀福克斯”建立捆綁關系，這樣一旦投資超出預算，對方不得不繼續砸錢，而環球電影公司則不用擔心被超出的支出拖累。

在施耐德執掌環球影業的1999年到2003年間，環球在國際和國內票房上都取得了不同凡響的成績。和艾米?帕斯卡靠帶有女權色彩的小雞電影起家不同，身為女性，施耐德所做的片子卻基本與性別喜好無關，在她看來，她更偏愛獨特的創意和主題，例如暢銷饒舌歌手艾米?耐姆主演的自傳電影《八英里》，《沉默的羔羊》的前傳《紅龍》等。更為難得的是，施耐德主持的影片往往又叫好又叫座。比如《美麗心靈》、《帝國驕雄》、《心靈捕手》、《永不妥協》、《鋼琴家》等等，無不名利雙收――既討好觀眾又備受奧斯卡評委們青睞。其中和福克斯合作的《泰坦尼克號》成為第70屆奧斯卡上的奪金大贏家，就在同一屆上，環球投拍的《心靈捕手》以最佳男配角和最佳原創劇本兩個小金人讓羅賓?威廉斯和馬特噠蒙打了一個翻身仗；《永不妥協》獲得第73屆奧斯卡四項提名，并讓茱莉亞?羅伯茨成為當年奧斯卡影后，2001年，在施耐德的主持下，《美麗心靈》不僅以7800萬美元的投入換回全球累計2.5億的票房成績，且在第74屆奧斯卡上共獲8項提名，最終奪得最佳影片、最佳導演、最佳改編劇本和最佳女配角4項大獎；《鋼琴家》則在第75屆奧斯卡斬獲最佳導演、最佳男主角、最佳改編劇本三項大獎，同一屆上艾米?耐姆憑借《八英里》中的《Lostmyself》得到最佳原創歌曲獎……

伴隨著驕人業績的同時，施耐德的硬朗風格也表現無遺。曾經有一次，她把大牌明星兼導演兼制片的梅爾?吉布森從環球公司的拍攝景地趕了出去，原因是有一部他們合作的片子，梅爾吉布森在國外市場分利時做了手腳!

施耐德在經營上的才華一直備受到夢工廠三巨頭之一的史蒂夫?斯皮爾伯格的青睞。在施耐德進入環球電影公司9年后，2005年，史蒂夫‘斯皮爾伯格終于成功撬了老東家環球影業的墻角，將施耐德拉入了夢工廠的陣營。而對于施耐德來說，雖然在這里能夠操縱的資金遠遠不能與環球影業相比，夢工廠卻更能讓她自由地貫徹自己的運營理念，而施耐德的加入也使得夢工廠的影片在商業與藝術創意之間取得了最佳平衡。

2007年讓壘世界刮起一場器械旋風的《變形金剛》就是施耐德的杰作，這部席卷壘球的電影讓她堅信自己的電影制作和營銷理念是創造票房奇跡的不二法門：“當你給觀眾好的故事，再加上尖端的視覺特效，他們就愿意走人影院一起體驗。這些影片已經成為一種重要的社會事件了。”這年，在施耐德的運作下，夢工廠出品的《變形金剛》和《怪物史萊克3》成為當年暑期檔里最吸金的電影――令人瞠目地狂收6.8億美元票房。而在今年第81屆奧斯卡的提名中，去年在全球掀起一股功夫熱并讓夢工廠在壘球狂掃6億美元票房的《功夫熊貓》則成為角逐最佳動畫影片的大熱門。

篇4

一方面，影片除了延續前作險象環生的情境和幽默搞笑的氣質外，還加入了三派博弈”、異域風情”以及萌囧奇遇”等類型元素。作為2016年春節檔最具合家歡屬性的喜劇，《澳門風云3》自然充滿笑點，所以，片中雖有包括婚禮、醫院、監獄、豪宅、賭場甚至基地等不同場景，卻做到每個場景中都具備不止一個笑料。

另一方面，影片中笑點表現得很直白，插科打諢得很低級，鬧哄哄的打成一片，無聊卻也熱鬧。 除了叱咤江湖的老桿子演員之外，人氣女演員李宇春的加盟，使得這個無厘頭的故事被演繹得有聲有色有情趣。純靠主角們的個人演技和魅力撐起一部搞笑劇，也突出了一點小辛酸。

（來源：文章屋網 ）

篇5

一、存在的首要問題。

（一）連鎖公司對加盟門店重開展輕治理。一般來說加盟門店的投資方非連鎖公司，門店的固定資產為門店擔任人一切，門店雖以連鎖公司的名義展開運營運動，但門店的實踐盈虧由門店本人接受，不與連鎖公司發作好處分紅，連鎖公司一旦將藥品發賣給加盟連鎖門店既完成其盈利目標，至于門店若何完成盈利曾經與其沒有多大短長關系。因此連鎖公司實踐大將加盟連鎖門店作為一個發賣下家進行開展，注重開展的數目而不注重門店的質量治理。加之加盟連鎖門店的資產和人員相對自力，門店從業人員的工資收入不從連鎖公司支取，連鎖公司對加盟門店的治理也就短少響應力度。因而，連鎖公司對加盟門店重開展輕治理是一個遍及景象。

（二）加盟連鎖連而不鎖。加盟連鎖準則上應依照“六一致”的要求展開運營運動，但我們在日常反省中發現，連鎖直營店治理較標準，藥品均由連鎖公司直接配送，未發現外購藥品景象，而加盟連鎖門店往往存在私自外購藥品的狀況，且這些門店還能找到一些看似合理的來由，要么連鎖公司不克不及知足其種類需求，要么連鎖公司的統一種類價錢過高，要么連鎖公司曾經贊同其外購該種藥品，等等。甚至，我局在處置一同連鎖門店私自外購藥品案件時，連鎖公司也出頭為其討情，要求不予處分。由此可見，加盟連鎖連而不鎖是一個屢禁不止的問題。

（三）對加盟連鎖門店私自外購藥品處置較難。因為加盟連鎖門店在《藥品治理法》中沒有明白的分析，其司法位置也存在爭議，對加盟連鎖門店的違法違規行為的處置，終究是以門店照樣以公司作為被處分主體，當前尚沒有一個威望的定論。《藥品治理法》、《藥品治理法施行條例》及《藥品流暢監視治理方法》均未對連鎖門店私自外購藥品作出限制性規則，甚至在《藥品運營質量治理標準》及其施行細則中也沒有明白規則，只是在《藥品零售連鎖企業〈gsp現場反省項目〉試行》中有“門店不得自行購進藥品”的條目規則，而《藥品治理法》第七十九條自身也短少較強的可操作性，連鎖門店外購藥品又是一個較為遍及的景象，法不責眾，因此對加盟連鎖門店從連鎖公司以外的藥品批發企業購進藥品處置較難。

二、對策建議

篇6

一、合理的樣板市場布局

特許品牌的樣板市場建立與產品類企業不同，特許業的樣板市場不應局限在一個區域，而是在不同的城市場布局，特許品牌只有具備了不同區域市場的運作能力，才稱得上具備全國市場拓展的資格。

特許企業將樣板市場的構建放置在所處城市是一個誤區，特許業做的是全國性門店運營，各地消費者的文化、消費理念不同，除了裝修可以復制外，運營效果與營銷方式也不盡相同，特許品牌所在的大本營因為熟悉的緣故，往往相對容易操作，但一旦到了陌生市場就會效果大打折扣，這也是一些特許品牌在大本營運作很好，其它城市場的加盟商存活率很低的原因。

所以，特許品牌的樣板市場必須是不同區域運作的綜合。

二、有效的門店運營經驗

想做特許加盟，必須先開發三家以上的加盟店作為模式試點，是否具備有實際的門店運營也是特許品牌圈錢與非圈錢的區別之一，門店運營過程中，總部會針對所設計的模式在實際運營中產生的問題進行實際解決，對加盟店的進銷存、助銷、產品線有效規劃等進行市場反映度總結，并根據市場反饋進行整頓使模式更好的貼合市場需求，也能為加盟店數量的擴張打好運營基礎。

門店運營效果也是加盟商考察總部的重要事項，加盟店門店運營的能力全體現在不同門店的經營中，如果只有一家店就想擴張連鎖的做法實不可取，想一下就行，只有一家門店的運營經驗，憑什么去面對不同區域、不同商圈、不同文化的變化？

所以特許總部在擬擴張的前期，就想先選擇合適的運作方式，例如聯營、自營等形式在不同的區域先行進行實驗性加盟店的建設，以充實總部團隊的實際管理經驗。

三、有效的贏利模式構建

如何巧妙的避開競爭紅海，從而快速有效的進行市場拓展的首要條件，就是如何幫助加盟商拓展市場贏取利潤，設計有效的贏利模式就是吸引市場的重要課題。

流行美憑借體驗式營銷的商業模式隨著聯想的投資合作宣告成功，贏業模式的持續性贏利是風投偏愛的重點，如何設計贏利模式？

在此簡此舉幾個案例評析，先來看一下贏利模式的三個根據層面(下圖示)

從圖中我們可以看到當下特許業的贏利根據普遍集中在第一層面，即以核心產品為主的營利方式，以產品營銷為主要利潤獲取來源，這類特許事業的競爭正處在目前激烈紅海之中。

第二層面的發現新業務，就是在產品營銷模式之外，尋找到一種新的促進贏利的模式，可以有效的增進產品持續性贏利的能力，就是贏利模式的再選擇，流行美飾品所采用的體驗式模式構思就是處于本個層面，擯棄了單純的產品售賣的競爭轉而從增加附加值的營銷入手來拉動顧客的消費與持續消費；特許連鎖企業現在應該依據的就是第二層面，即如何選擇更好的贏利模式來獲取加盟商的贏利信任和顧客的選購興趣；

德瀚藝術拼花地板采用了是衍生贏利模式的方式來進行構建設計，拋棄大多數連鎖企業普通的助銷體系，以商圈營銷帶動產品銷售為切入點，通過幫助加盟店快速擴張利潤來源點的形式來帶動加盟商對品牌的信任與擁護。（衍生贏利模式的定義：以主營業務為納客點，通過衍生的產品或服務來賺取利潤同時帶動主營業務拓展的方式，稱之為衍生贏利模式。）

四、有效的門店助銷模式

加盟店能夠正常贏利是特許品牌有效擴張的前提，所以在品牌擴張的同時，幫助加盟店運營是品牌總部必須面對的工作，因為地域、消費文化不同，特許總部統一的營銷方案并不會適合所有的加盟店，在此情況下，新特許品牌想有效的保證加盟店運營，必須建立深沉的助銷模式，即由部派遺區域營銷中心深入至加盟店所在區市常駐，貼身進行運營及營銷扶持，一可有效的解決加盟店經營問題，二可快速提升管理團隊的實際運營經驗，為公司營銷中心增加本項目的實戰能力，并可增加總部的良好經營口碑。

總部——營銷中心——區域營銷中心 ——加盟店

五、選擇權威的推廣渠道

在特許品牌圈錢、騙錢行為日益增多狀況下，越知名的加盟廣告媒體反而成為了制約，國內著名的加盟網站、雜志很多已經成為圈錢者的幫兇，經逐漸失去了意向加盟商信任，所以，就目前來看，如何選擇權威性的信息平臺成為特許品牌擴張的重要條件;

選擇信息平臺有兩個注意事項：

一、在國內具有良好的口碑，行業專業性網站最佳，必須有嚴格的信息準入政策，給錢就可以廣告的媒體不做為重點選擇。

篇7

關鍵詞：大型連鎖管理　幅度集權與分權

當大型美容化妝品連鎖企業規模發展到一定階段時。擺在管理人員面前迫在眉睫的問題就是，管理幅度應該有多大?大型、超大型連鎖企業應該采用何種管理模式?

一、要想解決第一個問題，就要看我們的企業家到底是否具備足夠的能力來管理上千家的門店。

如果按照目前國內比較成規模的幾家大型美容化妝品連鎖企業的門店地域分布來看，即使有1000家門店，對大多數企業而言，每個省會城市平均下來也就只有30家。這個數字不大，但是，管理人員的素質能否達到要求，這是一個很大問題。另外，現代管理更加注重團隊管理，這樣既避免了單體管理者管理幅度的局限性，又有利于發揮團隊管理的綜合優勢。增強管理幅度。

解決地區管理問題。除盡可能的提高管理人員的管理能力和管理幅度，從而降低管理成本外。還要改革和調整現有地區組織架構和崗位設置，變多部門的職能管理為綜合性的、一專多能型的跨崗位管理。減少業務系統和后臺系統的絕對界限。人事、行政、財務等組建綜合管理部門，物流、市場、客服、培訓、業務等部門組建運營部門，當這些部門的功能最大化的發揮時。才能強有力的加強對地區工作的管理和支持。

二、連鎖企業管理幅度的加大，勢必會增加中間管理層級，而現代企業管理更加注重管理的扁平化。事實上。大多數連鎖企業在ERP建設時，就已經考慮到利用這一現代管理輔助手段來提高管理幅度和管理縱深。也就是說，不管公司的門店怎么增加，我們在盡量控制中間管理層級設置的同時。運用ERP來做到對所有門店的p-p控制。實際上。不管是門店還是地區。連鎖企業總部做到了對人、財、物的有效監控和管理，就達到基本目的。關于對市場的管理，這是一個很大的問題。首先必須提高地區管理人員的連鎖企業管理能力和水平，提高他們的市場駕馭、反應能力。因為隨著我公司制度化、標準化整合的逐步實現，在各個地區的市場開拓步伐會進一步加快。而如果我們的地區經理不具備市場開拓能力和綜合管理能力，我們在這一市場的根基會嚴重動搖。在這里，我想闡明的是，我們門店的增多，依靠信息管理手段和組織架構的優化。可以解決大部分的管理控制問題，但是，市場管理和控制問題得依靠提高管理人員的素質來解決。

三、如果連鎖門店達到數千家，連鎖企業總部是否也能做到有效管理呢?在這里我們要分析這樣幾個問題：

第一是連鎖企業依靠現代管理手段。是否能夠管理好數千家門店?

第二是數千家連鎖企業最大的危險是什么?

第三是集權與分權，到底哪一個方式最好?

首先。我們先研究連鎖企業督導部門的職能。大家都知道督導人員的權利是很大的，因為他們起到紀檢委、監察局、審計局的作用。但是，我們忽視了一點，那就是督導人員具備什么樣的素質才能對每一個門店、每一個部門監督到位。當我們只有幾十家、幾百家店的時候，連鎖企業總部可以做到對一線的完全控制。于是，當開到上千家門店時，制度和ERP只能保證監控各個門店的正常運營，不能做到對人的行為的完全控制和預防。這時候問題就出來了，上千家店到底該如何來管理。

前面我們分析過，地區作為二級管理單位。各個部門可以整合為兩大管理單位，一個是地區綜合管理部門，一個是地區運營部門，它們可以保證同時對幾十家門店進行有效管理的。但是，誰來保證他們的管理不走樣呢?這時候的總部已經開始部分權力下放，防止權利腐敗和滋生其他腐敗想象的產生。已經提到議事日常上來了。而這些工作，是無法用信息系統來運作的。還是得靠人來進行有效監督和控制。而大多數連鎖企業的督導部門，也是為這個而設置的。對于大型連鎖企業來說，督導部門的功能極其強大，因為它要保證監控各個系統的運行。而由于工作性質的原因，督導人員在選聘時，各方面的標準要求就很高，財務、行政、人事、物流、營銷等各個模塊的專業知識都要具備。工作經驗和閱歷也有很高的要求。與其說他們是檢查人員。倒不如說他們是職業的經理人、管理者，因為他們必須通曉各部門、各門店管理的各個環節。連鎖企業的最大的運營管理特點就是一切都基本上是可復制的，這也為經營管理的可各方面制定標準化的東西打下基礎，而信息管理和督導制度都需要把復雜的事情制成標準化的東西后，才能被計算機系統識別和督導人員進行程序化操作。

其次，如果地區數量和門店數量及其龐大時，不管是哪個方面的的管理人員都要面臨素質提升和人員增加的問題。再有，多地域發展，給運營管理和市場營銷也帶來一定的難度，雖然國內各個城市同屬漢文化范疇，但是畢竟南北、東西都有自己的地域文化，針對不同的文化進行跨文化管理還是要密切關注的。而營銷和管理機構過于龐大，是否也會帶來管理上的難度呢?

四、企業在發展中，是否應該引進區域管理總部。以化解門店數量擴到一定程度上，帶來的管理幅度和控制的問題?其實，從跨國公司的全球化管理體系來看，這是必須的。不管是KFC，還是McDonald's，針對不同的區域文化、不同的地域特點，都設了區域總部。雖然我們國內的企業還沒有達到跨國和跨民族文化經營管理的程度，但是，要考慮到大型、超大型直營連鎖門店管理、控制的模式。這時候，不能單一考慮管理成本，首先要注重的是有效控制。一個區域總部管理幾百家店，這個管理層級是必須要設置的。但是，畢竟是直營連鎖企業，中間管理層級的增加。并不意味著區域管理總部職能崗位象公司總部一樣那么龐雜、齊全。畢竟，區域總部的管控，還是要注重市場駕馭和門店的運營管理。因為運營系統的很多功能無法用計算機和信息化平臺來代替，必須依賴人的主觀能動性。而像財務、人力資源、物流等職能模塊。可以運用信息化管理平臺，做到總部對每一個管理終端實施有效管理和控制。

所以，在考慮如何解決集權和分權問題的時候，要綜合考慮總部跟地區的管理權限分配、不同層級管理人員的管理能力以及各區域門店數量與布局，而不能單純的考慮權力大小的問題。而針對連鎖企業的控制門店數量膨脹到一定數量時，分權勢在必行。

篇8

對于便利店來說，如果要追求短期盈利似乎也不難，只需要在物流設施、信息系統、網點開發、商品開發和運營管理的投入上盡可能地壓縮成本，應該就可以做到短期盈利。但是這樣的便利店是不可能有未來的。

對比國內便利店與外資便利店的差異，首先是國內的企業冷鮮物流都比較缺乏，信息系統的管理分析工具也比較簡單；而且對網點的評估很粗糙，門店的裝修布局也比較簡單；在商品開發上，僅限于從供應商那里選擇一些商品，很少有一個很強的團隊去與供應商一起進行單品開發；而運營管理方面的節省則體現在指導門店經營的督導隊伍的缺失，公司派出的督導更多的是充當警察的角色，很少能夠給加盟者提供有價值的指導。

國內便利公司在以上各個方面所存在的短板，造成國內的便利店怎么看都像是迷你型小超市。如果便利店不能找到自己獨特的、區別于超市的地方，那么等待它們的便只有市場萎縮了。

目前國內的便利公司都普遍在服務項目上開拓新思路，包括演出票務、旅游票務、賣保險、賣火車票、公用事業繳費、快遞站點、代繳交通違章罰款等等，不過根據本人經營管理國內大型便利公司多年的經驗，這些服務項目往往只能對于便利店起到一定的點綴作用，它們給便利店帶來的效益（包括增加的客流）常常是連5%都很難達到的，所以指望服務項目來支撐便利店的差異化經營，肯定是要落空的。

便利店經營的成功，最關鍵的還是要靠商品力。在商品力當中，可以充當主力的早餐、午餐以及零食的即食食品的開發是最為關鍵的。即食食品開發在前端的研發、生產、配送，以及后續的銷售，要求都極為嚴格。稍有差池，企業在這一塊的經營就會變為負經營，就是做了還不如不做。

國際最著名的便利公司7-11開發即食食品的時候，是總裁帶領開發人員進行試吃，而且是在試吃的環節就打分評比，一定要達到大家都滿意的境界才會放行的，正是這份執著，讓7-11在即食食品經營方面一路領先。

商品力上去了，還得要門店的運營力配套才行，運營力體現在連鎖的數百家、數千家甚至是數萬家門店都能夠做到一個標準，也就是每個員工都能夠把每件事情做到極致，這是一個難度極高的工作，對于門店運營管理體系建設的依賴度極高。

篇9

自從進入凈水行業伊始，我們就采取了自建專賣店的方式，這樣能夠在操作上更加靈活，而且在費用投入上更加可控。發展期在呼市的專賣店數量達到7家，成為主力的銷售通路。因為今年市場形勢的變化，很多同行都在壓縮成本投入，為此我們也對專賣店系統做出了規劃和調整。

社區更適合開設凈水專賣店

我們定義的優勢門店有兩個重要標準，第一，消費群體固定，能夠產生重復購買；所謂重復購買具體是指顧客的回頭率和指名率，回頭率大多是老顧客介紹的二次購買。而指名率則代表了周邊群體對我們凈水品牌的認知度。其實從消費者角度來看，目前凈水行業并沒有形成類似熱水器、煙灶等成熟產品的成熟品牌，使消費者耳熟能詳。行業知名品牌并不代表在消費層面亦得到認知，所以在本地贏得消費者的認可非常重要，而專賣店對于品牌認知度的提升十分重要，指名購買會帶動該品牌在整個區域內的購買率。這是專賣店承載的一項最重要職能——提升品牌在本區域內的指名購買率。第二個標準是，購買產品的消費群大多集中在高端階層，保證高價單品的銷售。滿足這兩個標準的專賣店可以通過重復購買保證持續銷售，通過高價單品的銷售保證門店的盈利性。

還有一個標準是該門店能夠承擔一定的服務職能，包括產品的配送、安裝和后續濾芯的更換，尤其是換芯服務一定要跟上，這項工作是前兩個標準的有效延續，也是保證重復購買和高端產品銷售的良性循環。

優勢專賣店的代表是我們系統里設在呼市某小區的一個門店，這也是我們較早成立的一家專賣店，周邊小區的居民已經對我們的產品十分認可，包括售后服務的跟進，已經形成一批穩定的顧客群，這些顧客后續換芯產生的銷售已經成為門店一個重要的收入來源，加上主推的高利潤機型，能夠保證門店的正常運轉。

這是最典型也是最理想化的優勢專賣店，既有穩定的收入，例如換芯清洗帶來的利潤，也有高端機型對銷售的貢獻，配合優質的服務跟進，成熟的經營模式已經能夠保持該門店的長久經營，這樣的門店也是我們需要重點投入和持續維護的。

重市場培育更重銷售

預計關閉的兩家門店經過運營一年左右的時間之后，依然沒有達到預期的目標，或者沒有形成自給自足的經營狀態。原因主要在于，第一，周邊的消費環境，導致沒有形成大批固定客戶群的基礎，因為這兩家門店開設在賣場附近，盡管處于市中心位置，但是缺乏固定購買的、成批量的客戶群，客流量大，但是有效成交的客流少。與社區專賣店相比，目前客戶群被分流，導致銷售不集中。第二，經過一年時間的培養，周邊依然缺乏使用凈水器的要求和認知的環境。我們也采取了一系列的凈水知識講座、買贈促銷等活動，也產生了一定的銷售，但是銷量不足以支撐一家門店的正常運營。而且在今年大環境不景氣的情況下，市中心開店的費用投入較大，繼續進行市場的前期培育無疑會繼續增加自身的資金壓力。

基于此考慮，我們決定撤出兩家無效門店。將更多的精力投入優勢門店之中，通過增加單店投入期望得到更多產出。

專賣店的生存和投入產出比，是衡量其是否繼續的兩個重要因素，前期的市場培育固然重要，但是這種市場培育應該建立在專賣店能夠自給自足的基礎上，一旦銷售不足以支撐門店的基本運營，那么這種培育和引導可以暫緩，避免背負過重的成本壓力。

所以，專賣店的基本職能依然以銷售為主，包括圍繞銷售而產生的任何形式的附屬職能，例如，服務。

主動服務 讓專賣店走出去

篇10

有的傳統公司其實是科技公司――華住（原漢庭）就是一家隱藏在傳統酒店業外表下的科技公司。2012年年初，創始人季琦重新擔任公司CEO后，一方面將漢庭更名為華住酒店集團，完成對中高端酒店品牌的布局，一方面致力將華住改造為一家具有IT基因的公司。

去年年底至今，華住在業內首推自助選房、自助入住、零秒退房等移動服務，并推行客戶全觸點策略――全面推行官網、APP、新浪微博、微信公眾號、甚至嘗試進入天貓商城等各大電商平臺、以及部署門店無線網絡、對門店內部管理進行新興技術應用等等。在這家酒店公司，IT幾乎和賣房一樣重要。

事實上，在過去很長一段時間，華住并非酒店行業的技術變革先鋒，現在它希望成為一家最具IT基因的公司。這也是當前傳統行業的共同趨勢，無論從外表還是內里，都亟需向科技公司進化，這是互聯網時代所有傳統行業的宿命。

為了完成這一蛻變，2011年12月～2012年1月份，季琦開始親自管理技術部門。據身邊的員工回憶，那段時間季琦處于一種焦灼狀態，急切希望對華住進行徹底改變。季琦如此迫切的原因很簡單――客人已經發生改變。根據華住內部的分析表明，華住現有的1300多萬名會員中，20～40歲年齡段的商務人士占比約70%。80、90后是消費主力，他們與網絡時代同行，樂于分享愿意大膽嘗試新科技，同時面臨激烈的社會競爭和工作壓力，因此熱衷于網絡購買和一站式服務，而華住的服務、營銷方式、管理模式也要符合他們的口味。

2012年底，季琦從具體的事務中抽身，任命劉欣欣為華住第一任首席信息官，直接向首席運營官解云航匯報。在三人的日常討論中，季琦提出一個詮釋酒店業IT基因和效果的奇跡公式――細節+新技術+新思想=傳統服務業的奇跡。這個公式背后的含義是：身處傳統的服務業你需要關注細節，之后要有新技術，然后你會產生新的思想，最后創造各種各樣的奇跡。其實華住面臨的現實也很嚴峻，未來兩三年國內酒店市場會趨向飽和，華住需要關注客戶體驗關注客戶評價，提供差異化的服務體驗，保持市場上的領先地位。

移動變革先鋒

在季琦的布局中，與顧客親密接觸的移動應用是重點。除了市面上看得見的各種企業移動應用，季琦更希望將移動服務擴張為一站式的顧客服務體驗。他在2012年底提出一個想法――客人到店后自助完成入住手續。

“不可能，國內的法律有相關規定，身份證登記是必不可少環節。”這個想法一開始遭到了解云航和劉欣欣的雙重否定。不過，這個想法也讓兩人躍躍欲試，接下來為了實現這個想法，在辦公室的黑板上畫滿了每個入住的環節，一步步琢磨哪些環節可以通過自助解決，哪些環節還需要人工解決，比如身份證登記既然有法律規定，那么就不要試圖去改變它。

為了這個自助服務的想法，解云航和劉欣欣很長一段時間“行為異常”――他們跑到公司隔壁的萬豪酒店琢磨擺在大堂的一塊塊屏幕。如果去星巴克，不是為了喝咖啡，而是為了看收銀員的發票機。而到了杭州的外婆家餐廳吃飯，在排隊等候時研究門口的叫號系統。到了機場，去琢磨機場的無線網絡和各種屏幕。

最先華住推出的產品是“網上自助選房”。顧客通過官網和華住的APP，就能像在機場進行自助值機時選座位一樣選房，不同的是可以看到房間外的地圖、房間的建筑布局等實況。為了鼓勵顧客使用這項服務，華住在門店開辟針對這部分顧客的綠色通道服務。2012年11月，開始在漢庭推行這項服務時，第一個月只有10位客人使用這項服務，到了今年10月份，這個數字激增到一個月4萬～5萬人。“消費習慣需要培養，有時候就是要耐得住寂寞。”劉欣欣表示。

接下來，華住在漢庭1300多家門店推出了一項更具份量的門店自助Check-in服務。從外觀上看，自助終端類似一臺iPad，右側帶有身份證刷卡槽。顧客可以通過這臺終端完成預訂、選房、支付整個流程，最后到前臺取房卡和發票。

整個界面的設計和流程的感覺類似于在機場辦理自助值機。

入口分為會員和非會員，會員點擊進入二級界面后，所在的酒店的房間類型、價格、會員價、可選房數、天數等信息便全部呈現，當你確定這些信息后，系統會推薦安靜房、朝陽房和靠電梯三類房間，這個推薦是根據客人以往的住房記錄進行的推薦。

進入支付環節后有一個小細節，除了華住的儲值卡外，還可以選擇支付寶支付，只要用機器右側的卡槽刷身份證就可以關聯到客人的支付寶賬戶，根據支付寶發送的確認短信支付房費。當然，也可以采用柜臺支付的原始辦法，不過那樣就無法享受房費優惠了。“為了吸引顧客體驗自助Check-in，我們推出了房費優惠等多種措施，相當于將采用自助系統節省的成本和費用回饋給客人。” 劉欣欣表示，整個設計的關鍵是讓上一個環節幫助下一個環節，盡可能黏住顧客，讓顧客喜歡華住。

華住內部做過計算，通過前臺辦理入住需要3分鐘，而采用門店自助服務時間會縮短到30秒。對于旗下1300多家門店來說，一方面節省了大量的刷卡時間和交易費用；另一方面可以節約大量前臺人力資源，對于上千家門店而言，這是一筆不菲的支出。對于已經普遍使用智能手機的顧客來說，他們也更愿意享受這種自助服務的便捷，對于定位經濟型酒店、以規模取勝的漢庭而言，這一點尤為重要。

接下來，華住計劃在集團旗下兩個高端品牌――漫心度假酒店以及即將開業的禧酒店推行這項服務。與漢庭希望達到的便捷目標不同，這兩類酒店推行自助服務是為了更顯著提高客戶體驗。在這兩類酒店，前臺概念將完全消失，客人可以選擇坐在大堂的任何一個角落，前臺人員會拿著自助終端走到客人身邊辦理入住。和漢庭不同的是，通過這臺終端，服務員可以直接提供房卡和發票服務。

有了網上自助選房快速的推廣歷史，解云航對自助Check-in的推廣期望值很高，他希望明年一天有1萬客人使用自助服務。“想想航空公司的自助值機吧，酒店業的消費者的習慣也會很快發生改變。”解云航認為無線本身在今天已經不足以吸引客人，而應該成為微創新的高速公路，以達到提升內部運營效率、外部銷售能力的目標，這才是我們要做的事情。”接下來還將在華住行業首推自助Check-out、身份證房卡等服務。

變身科技公司

在華住全面擁抱科技的戰略上，季琦的思路是“不只做信息化，而要展示的是信息化的酒店管理集團”，這位創始人的種種舉措，顯示著從業界所熟知的連環創業者到成熟守業者的角色轉變。

在具體的措施上，他推動了公司各個部門全面轉向“以客戶為中心”的公司，以擔任變革重任的技術部門為例，為了適應這一變化，技術部門的架構從原來按照軟件和硬件劃分的IT部門架構，調整為內部客戶和外部客戶進行劃分的部門架構。業務部門的總監以上的管理者會被邀請對每個月每個季度的項目，依據客戶滿意度、公司業務價值貢獻度、價值驅動分等指標進行現場打分，評選更有業務價值的項目。這樣的項目包括酒店管理人員通過APP，及時修改房態實現零秒退房等。

在這樣的創新思維下，華住的內部運營體系也發生相應變化。華住今年的另一個重頭戲就是社會化體驗全跟蹤運營體系的建立，最初的想法源于解云航希望從集團運營角度，建立客戶跟蹤體系，打造客人心目中的酒店。絕大多數企業將此稱為輿情監控或稱為媒體監測。不過僅僅止于獲知信息，而無法對信息進行更有效利用。而在華住的布局里，媒體檢測僅僅是整個項目的一部分信息，華住還通過官網、APP、攜程、藝龍、去哪兒、微博、微信等11個渠道的相關信息進行語義分析，挖掘顧客點評情感，并將點評內容統計到55個酒店運營管理維度當中，讓酒店及時發現服務短板，及時對門店服務進行管理。“華住的門店運營體系、門店運營排名將全部發生變化，一家門店做得好不好主要看客戶滿意度。”解云航表示，這種方式也打破在傳統的通過門店暗訪進行門店排名的評估方式。

這個新的運營體系最終要打造客戶全生命周期的關懷與服務閉環體系、運營整改閉環體系、以及營銷及收益分析閉環體系三大體系。比如在打造營銷及收益分析閉環體系方面，華住會對活動的覆蓋人群、活動費用、活動效果進行追蹤，通過對社會化信息的分析不斷進行復盤。比如在服務閉環體系的方面，當客人通過微博或者微信等各個渠道進行投訴后，這個不斷收集信息的系統會第一時間將這一信息通知服務中心，服務中心也就是原來的客服中心，這個部門在過去三年沒有擴大人員數量，現在它不再是傳統的客服中心的概念，而是被定位為提供服務進行客戶關懷的部門。