并購案例范文
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導語：如何才能寫好一篇并購案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
【關鍵詞】并購 反并購 控股權
一、并購與反并購參與方簡介
在此案例中，作為并購方的銀泰系是指中國銀泰，它是經國家工商局注冊的大型集團公司，現已發展成為以房地產業、大型商業百貨業、能源產業、酒店業為主要投資業務的國際化戰略投資集團，還從事資本經營、基金托管、股權投資、投資咨詢、基礎設施開發建設等業務，目前公司總資產為110億元人民幣。其下屬企業有銀泰置地集團、銀泰百貨集團、銀泰控股股份有限公司、北京銀泰置業有限公司、北京銀泰雍和房地產開發有限公司等。其中銀泰百貨集團，1998年開業，以百貨零售業為主營業務，已于2007年3月20日在香港聯交所掛牌上市。
作為目標方的鄂武商A指的是武漢武商集團股份有限公司，是湖北省最大的綜合性商業零售企業之一。其前身是創建于1959年的中蘇友好商場（后更名武漢商場），1986年在全國同行業中率先進行股份制改造。1992年在深圳上市，成為中國商業第一股，是全國最早上市的商業企業。
在此次并購與反并購的戰爭中不得不提到的一方就是武漢國有資產經營公司。武漢國有資產經營公司（簡稱國資公司）成立于1994年，是湖北省較早設立的國有資本營運機構，在十幾年的時間里，管理和培育了武商、中百、中商、馬應龍、健民、長印、武塑、武石油、武漢電纜、雙虎涂料等10家上市企業。目前該公司資產主要分布在商業零售、金融服務、風險投資、地產園區及物業、生物醫藥等領域。
二、收購背景及原因
2005年，商務部將遼寧、湖北作為商業改革試點，擁有多家商業上市公司的武漢，被列為商業改革的重點。把武漢商業盤大做強，一直以來是當地政府部門的強烈意愿。武漢國資委在2004年上半年擬將武商、中百、中商三家商業上市公司的股權整合在一起，成立武漢大商業集團。銀泰百貨作為戰略投資者，被引入到武漢，它出資5億元，成為大商業集團的二股東，參與武商、中商和中百三家上市公司的經營和管理。但當時，三家公司未股改，重組碰到障礙，銀泰百貨轉投武商集團。
資本對于利益的追逐是亙古不變的定理，銀泰收購鄂武商的實質也是是為了追求自身利益的最大化。武商集團豐厚的資金儲備、成熟商圈的物業以及對武漢重組后百貨業的預期都成為了銀泰系展開此番爭奪戰的強大動力。如果銀泰系存與武商股東之列，其資本就能夠在武漢獲得立足點，可以參與武商的經營管理，從而進一步在百貨業上獲得巨大收益，最終實現自己的利益最大化。但是武漢國資公司作為國有資產經營公司，在發展壯大武漢商業，打造武漢商業航母中扮演了重要角色，也要追求資產收益最大化。武商集團是武漢國資控制下發展較良好的優質商業企業，2012年上半年，武商集團實現營業總收入73.65億元，同比增長16.22%；凈利潤2.41億元，增長9.5%；EPS為0.48元，雖然由于新開店費用折舊及人工的剛性上漲，利潤增長小于收入增速，但它的業績增速在行業中仍是中等偏上的。如果武漢國資公司失去對武商的控制權，其收益在一定程度上會受損，也會無法掌控整個商業重組進程和資產收益，失去控制的主導權。所以，國資系不惜付出巨額代價要保住對鄂武商的控制權，雙方也就由此展開了對鄂武商A的控股權之爭。
三、并購與反并購過程
2005年4月，隸屬于武漢市國資委的華漢投資管理有限公司以其擁有的鄂武商A總股本2.43%的股份，折價2119.38萬元作為出資，與銀泰系兩家公司成立武漢銀泰商業發展有限公司，此舉被看成武漢市政府引進戰略投資方。彼時，武商聯方的持股比例為29.75%，銀泰系的持股比例則為2.43%。此后，銀泰繼續通過協議轉讓、股權拍賣和二級市場對鄂武商的股份進行增持。
2006年4月12日，銀泰通過深交所增持G武商，占15.68%，加上華漢投資所持G武商2.43%的股份，開始發動“奪權”攻勢，武商股權之爭“戰役”正式打響。時隔一天國資公司迅速公告回應武漢國資公司持有鄂武商A8741.07萬股（占總股本的17.23%）而華漢投資所持有的鄂武A2.43%股權仍在華漢投資名下。因華漢投資為武漢國資公司的控股子公司，武漢國資公司實際持有鄂武商A19.66%股權仍為鄂武商A的第一大股東。雙方一直僵持到9月初才簽訂了一份《合作諒解備忘錄》。雙方就華漢投資持有的2.43%股權達成協議，銀泰方面承諾放棄對這部分股權的主張，同意國資公司用現金方式出資2119.38萬元予以替換。同時武漢市也同意了銀泰方面進入鄂武商A的董事會，共同推進公司管理與發展的要求。
2006年9月銀泰系單方面提議召開股東大會，拋出“武廣提租案”等向武漢國資系發難，并一度鬧到法院和證監會，矛盾迅速升溫、激化。武漢國資與持有鄂武商A3.02%股權的第四大股東天澤控股有限公司結成一致行動人，奪回第一大股東地位。經過一番較量后，銀泰系最終選擇與武漢國資系和解，并以放棄武商集團大股東爭奪、銀泰百貨拿下中南路上的世紀中商借道進軍武漢市場收尾。此后4年銀泰系未發起爭奪但也未退出，等待反撲的時機。2007年5月，囊括武商、中百、中商的武商聯正式掛牌成立，進行資產整合爭取3年內實現整體上市，并承諾解決同業競爭。其實，三大上市公司的同業競爭，武商集團與銀泰百貨的同業競爭，按證監會的要求都需要解決。但是，4年過去了，武漢的商業格局依然維持現狀。
銀泰系在2011年3至4月在二級市場上頻頻增持，三次撼動武商聯大股東地位。武漢國資方面則不斷通過停牌來尋找新的一致行動人以應對，迫使武商聯及其關聯方，在四個月的時間里曾一度尋找到7個一致行動人，以約11億元代價暫時穩定了大股東地位。期間，雙方還多次對簿公堂。在武商銀泰控制權爭奪中，武商聯把“白衣騎士”這一反收購措施發揮到了極致。2011年8月2日，武商聯及一致行動人，發出要約收購，擬以5.38億元要約收購占上市公司總股本5%的流通股份。后武商聯再出5.7億，溢價6%要約收購鄂武商A。銀泰方面也在停牌期間拜訪了公募基金等機構，欲效仿武商聯與基金公司的“勾兌”。
2012年6月20日武商對外公告，要約收購獲證監會批準，21日開始接受登記，目標收購數量為25，362，448股，占公司總股本的5%。7月20日，要約收購期滿。武商聯及其一致行動人收購了銀泰百貨所提供的965.8萬股鄂武商股份。此后，武商聯及其一致行動人持股比例為34.32%，銀泰系持股比例為23.63%。收購方武商聯及其一致行動人浮虧了1.9億元，付出了高額的代價，但是拉大了與第二大股東“銀泰系”的持股差距，保住了控股地位。但對于銀泰系來說，雖然沒能取得鄂武商A的控股權，但其及時選擇了申報要約收購，將股權變現，賺取投資收益，這也為后期可能發生的增持儲備了資金。而且，“銀泰系”持有鄂武商A股份的成本不高，本次要約收購后，“銀泰系”更是輕裝上陣。因此，雖沒有拿到控股權，但是并不能就此說“銀泰系”對鄂武商A喪失了主動權。
2012年8月28日，鄂武商召開臨時股東大會，銀泰系聯合基金否決其中涉及現金分紅的議案。銀泰聯手否決議案，代表銀泰的獨董辭職，均是銀泰系與武商聯新一輪矛盾激化的開始。在這場股權爭奪戰中，最終控制權花落誰家還難見分曉，鄂武商控制權之爭并未停歇。
四、評價與啟示
全流通時代，收購與反收購將成為一種常態。通過收購與反收購，資產價值將得到市場的重估，資源將得到重新配置，在一定程度上來說是一種合理的市場行為。銀泰系與武商聯對于鄂武商控股權的爭奪斷斷續續持續了若干年，在這場看不見硝煙的戰爭中，不同所有者的資本之間進行了激烈的碰撞和斗爭。在反復博弈的過程中，一是帶動了資本市場的活躍發展，通過市場促進了資源的優化配置。二是促進了并購與反并購戰略實施的規范化，特別地有益于規范大股東行為、優化公司治理結構，有利于中國資本市場的健康可持續發展。
另外，在此案例中，我們也能得到如下幾個方面的啟示：
第一，企業需要對并購與反并購有正確的認識、及時主動的應對。股權分置改革后，全流通時代的到來，各種并購和反并購措施都將登上舞臺。面對各種層出不窮的并購，這就需要企業研究其客觀規律，熟悉各種并購技巧，及早認識到并采取措施進行應對。銀泰系在二級市場上不斷地增持，而武漢國資委卻不以為意，還大量送股。不了解銀泰的真實意圖，不及早采取措施應對，使得武漢國資委失去了反并購的有利時機，處于被動地位，不得不屢次采取“白衣騎士”措施，雖然幾乎每次都能險中求勝，但是也付出了巨大的代價。
篇2
【關鍵詞】 品牌經濟學； 企業并購； 寶潔公司
中圖分類號：F271.4 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）11-0055-05
一、前言
近年來，市場的不斷成熟和競爭的不斷加劇導致了第五次并購浪潮的出現，并表現出世界頂級公司在全球范圍內謀求共同控制資源和瓜分市場的格局，其特征是“強強聯合，同業并購”。在以寶潔并購吉列為例的眾多并購案例中，品牌整合的效果無疑是企業并購成功與否的關鍵，品牌給企業并購行為帶來的經濟學效應越來越顯著。因此本文以企業并購過程為主線，創新性地運用品牌經濟學原理分析了寶潔并購吉列的案例，得出了可運用品牌經濟學分析框架的并購案例特征，為企業并購理論提供了新的分析角度。
二、品牌經濟學與并購理論
（一）品牌經濟學
品牌經濟學是以經濟學原理為基礎，描述、解釋品牌為何以及如何影響企業、個體的選擇行為，并引導企業、個體進行更好的品牌發展的一門經濟學分支。自2006年孫曰瑤、劉華軍將品牌引入經濟學框架以來，品牌經濟學已經逐漸受到學術界的關注，并取得了一定的研究成果。孫曰瑤、劉華軍在《品牌經濟學原理》一書中指出，品牌（Brand）是與目標顧客達成了一種長期利益均衡，從而降低其選擇成本的排他性品類符號。品牌經濟學的品牌概念則是將商標與消費者的需求緊密聯系在一起的品類符號。品牌信用度（Brand Credit Degree）是通過品牌這個排他性的符號向目標顧客作出并做到某種品類承諾的程度。
根據品牌經濟學的相關研究，當某個品牌成為單一品類的代言，即品牌信用度B=1時，該品牌商品的需求數量達到最大。因此，當某個品牌的品牌信用度提高后，在價格不變的條件下，需求量也會增加，此時就會使得原來的需求曲線向右移動。同時，由于品牌信用度的提高是以品牌品類度的提高為前提的，即某個品牌所代表的品類越少，其品牌信用度越高。而隨著品牌代表的品類數量的減少，該品牌的替代品則越少，進而使得該品牌商品的價格需求彈性變小，移動后的需求曲線的斜率比原來的需求曲線的斜率要大，移動后的需求曲線將更為陡峭（如圖1）。
基礎需求函數：Q=a-bp品牌修正需求函數：Q=a（1+B）-bBp
（二）企業并購理論
企業并購理論是企業理論、經濟學以及公司財務理論中最重要的課題之一，20世紀七八十年代以來，企業并購理論進展非常迅速。對企業并購的理論研究按照并購事件的先后順序可以分為三種類型：并購動因研究、并購過程研究和并購效應研究。
由于企業并購動因的復雜性，從目前提出的各種理論看，還沒有一種理論或模型能夠高度概括經濟生活中的企業并購現象。現階段理論研究主要集中在效率理論、信息理論、問題和管理主義理論、過度自信假說、自由現金流量假說、市場勢力理論、再分配理論等方面。效率理論雖然從經濟學意義上對并購動因進行了解釋，但該理論通常是指管理層業績的提高或獲得某種形式的協同效應。效率理論在解釋企業并購的動機到底起因于何種意義上的協同效應和效率改進尚需深入討論。本文認為基于品牌互補性的品牌協同效應，是企業進行并購的重要動因之一。
國內外針對并購過程的研究數量繁多，陳健（2005）等人對并購理論作出了較為全面的總結。Grossman和Hart（1980）提出了小股東的“搭便車”問題；Baron（1983），Giam marino和Heinkel（1986），Khanna（1987），Fishman（1988）等學者對多個收購者之間的出價競爭進行了分析；Kvle（1985）和Shleifer、Vishny（1986）對要約價格以及期望利潤之間的關系作了解釋；Bradlev、Desai和Kim（1988）通過實證研究對收購者是否獲得被購企業的股份進行了研究。除此之外還有學者對被購公司的反并購策略作了研究。
我國學者的研究主要集中于并購策略以及政府政策的選擇、國外并購模式在國內的應用等方面。
國外對企業并購的效應分析，主要集中在并購完成后的企業效益和社會福利的變化上。陳健等人指出，Deneckere和Davidson（1985），Salant（1983）等學者對寡頭壟斷市場結構下的并購效應進行了分析；Matsusake（1993）通過對最新一輪兼并浪潮的案例分析得出了不同類型企業并購之后利潤獲取的情況不同的結論。
黃桂萍（2010）指出，國內學者主要集中在并購給企業內部經濟效益帶來的影響及并購之后企業之間的財務整合、人員整合、文化整合等方面。研究重點主要集中在對企業內部績效評價的方法選擇、整合的模式選擇等方面。
由此可以看出，基于品牌經濟學對企業并購的整個過程進行深入分析、討論的研究非常少。這主要是因為品牌經濟學仍處于初步發展階段，理論體系和相關研究仍較少。此外，企業并購過程的復雜性和企業之間的差異性也導致無法對所有企業并購行為以一種統一的模式進行研究。基于此，本文選取寶潔并購吉列的經典案例，創新性地從品牌經濟學視角對并購動因、并購過程、并購效益進行分析，提出觀察并評價企業并購的新視角。
三、并購案例分析
（一）案例概述
2005年1月27日，寶潔與吉列雙方公司董事會達成一致，簽下了并購合同。根據合同，寶潔以約570億美元的代價100%收購吉列，包括吉列旗下各種品牌產品和加工、技術以及設施在內的所有業務。并購完成后，吉列董事長、首席執行官兼總裁詹姆斯·基爾茨將加入寶潔董事會，任寶潔公司副董事長，負責吉列業務。
具體的操作方式是換股，以0.975股寶潔普通股換購1股吉列普通股。根據2005年1月27日的股市行情，寶潔紐約收盤價55.32美元，這相當于將吉列的股份定為每股53.94美元，而當天吉列股票的收盤價為每股45.85美元，上升幅度達到18%。同時為了降低交易的稀釋效應，寶潔計劃未來12—18個月回購大約180—220億美元的股票。這樣看來，這起并購對寶潔的財務影響相當于以60%的換股和40%的現金完成的。按照這兩大公司2004年的營業額計算，合并后寶潔將取代聯合利華，成為全球日用消費品業最大的公司。
（二）案例分析
根據品牌經濟學基本理論，寶潔并購吉列的并購動因，很大程度上可以歸結為對品牌互補性的考慮。通過對并購雙方產品結構進行對比可以發現，寶潔公司經營的產品品類有洗發護發用品、護膚美容品等8個產品大類，旗下品牌超過300個，而吉列公司是世界刀片和剃刀產品的最大生產商，同時也生產9種其他消費者產品，旗下品牌超過100個。
通過對二者的產品結構進行對比可以發現，雖然寶潔和吉列的產品覆蓋面均較廣，但二者品牌并未出現大范圍的重疊現象，適合采用品牌互補性的概念進行分析。孫曰瑤（2005），任曉峰（2011）等人提出，品牌互補性，即在一定程度上接近“能力互補品牌聯合”的概念。“能力互補品牌聯合”是指兩個強勢品牌在能力上具有互補性，它們的合作并不是各個部分的簡單相加，而是集中各自的核心能力和優勢來共同生產一個產品或提供一種服務。本文在能力互補品牌聯合的定義基礎上，將品牌互補的定義闡釋為兩個強勢品牌基于品牌互補戰略，在能力上、方向上具有互補性，企業可以通過品牌之間的聯合，實現擴充產品線、擴大市場份額的目的。
閻艷閣（2010）指出，“品牌互補”戰略在本質上是一種顧客價值戰略，使企業自身贏得了更大的價值創造和競爭優勢，是一種超越了零和競爭的戰略思維。這種戰略把影響品牌發育的消費市場因子、社會生態因子以及企業生態因子恰當地結合起來，發掘市場潛在需求，建立顧客忠誠，擴大顧客價值。寶潔公司應用品牌互補戰略在為顧客提供新的利益的同時，也使企業自身贏得了更大的市場競爭優勢，是一種全新的戰略思維。
品牌經濟學視角下企業的并購效應，在很大程度上依賴于傳統財務指標評價體系的結果。在評價指標的選取方面，本文參考了陳健（2005）等人對國外并購績效評價方法研究的理論綜述，參照黃桂萍（2010），李梅泉（2010）等人對國內相關學者關于企業戰略并購中的企業價值評估的文獻綜述，篩選了相關理論，綜合考慮張維（2002），黃麗能（2006）的研究思路，建立了獨特的績效評價體系。童話（2006）從公司溢價并購著手，分析了溢價的理論來源和溢價定價模型，并對我國上市公司進行實證分析，通過不同溢價并購后財務指標變化情況，論證不同溢價并購后的目標公司的實際效果。本文參考了其選取的部分財務指標，如主營業務收入增長率、稀釋每股收益等，對不適合寶潔公司并購事實的指標予以剔除和調整。馮海濤（2010）認為，恰當選取財務指標可以科學地評價并購效果，應按照并購企業的不同目標選取恰當的財務指標。本文借鑒了他提出的基于經營協同效應和多戰略整合目的的企業并購評價指標，結合寶潔公司的實際情況對相關指標做了修正，最終得到了從經營業績情況、資產營運能力情況、償債能力改善情況出發的財務效應指標體系。
根據寶潔公司年報，得到了2002年度至2012年度的評價指標基本數據（如表1所示），并對其進行比較分析。
自2004年開始，寶潔公司的營業收入以超過兩位數的增長速度持續增長，收購吉列之后的2006年更是達到了20.23%的增長率。但是并購完成之后，其營業收入增長逐漸放緩，2009年首次出現了負增長，主要原因是受經濟危機影響，各項業務皆出現了萎縮。另一方面，即使金融危機的影響巨大，寶潔公司仍一直保持兩位數的主營業務利潤率，體現了良好的經營業績和成長性，而不斷增長的稀釋每股收益和普通股股利也體現了寶潔公司收購吉列公司之后卓越的盈利能力（如圖2所示）。
稀釋每股收益和普通股每股股利都在并購吉列之后的1—2年時間內實現了大幅度的增長，比如2006年每股收益增長了4%，達到每股2.64美元。盡管因為收購吉列造成股權稀釋了8%～9%，但這個結果比寶潔在2005年10月完成對吉列收購后預計的值要低。所以有理由相信，并購吉列這一戰略為企業的成長性和盈利能力作出了貢獻。
寶潔并購吉列之后，對全球范圍內的銷售渠道進行整合，在并購初期（2005—2008年）因新構建渠道尚處磨合階段，相應的存貨周轉率下降調整，而之后的數據（2008—2012年）體現出渠道整合的長期效應，并保持在6次左右，說明并購后該公司的存貨周轉速度較快，流動性較強，償債能力進一步提高，且表明存貨的占用水平較低，存貨積壓不明顯（如圖3）。
寶潔公司十年來的流動比率大部分保持在75%～80%之間，處于中等水平。2005年流動比率比之前突減，主要是因為2005年對吉列公司的收購支出了大量現金流；2005年并購吉列之后，流動比率大幅增長，達到了120%，主要是由于吉列公司流動資產數額較大，流動負債規模適中。在以后年度，隨著各項業務整合的逐步完成，流動比率逐漸恢復到并購前水平，并趨于穩定（如圖4）。
2006年之后的資產負債率有了明顯下降，從0.6降至0.4左右，之后呈現逐年遞減的趨勢，但變化幅度不大。主要原因是并購吉列之后的資產大幅增加導致了比率降低，說明寶潔公司擁有較穩定的短期償債能力。
寶潔公司的品牌營銷策略也可通過品牌經濟學理論作出合理分析。數據顯示，中國市場乃至世界市場對于寶潔產品的認可度都極高，因此消費者在進行選擇時的選擇成本幾近為零。在考慮品牌選擇因素的需求曲線刻畫下，寶潔公司能夠獲得同等程度下更高的消費支持，進而獲取更高的營業利潤。并購吉列之后，吉列公司原有的重視消費群體并未產生巨大變化，由此帶來的消費者認可度會進一步提升，從而導致其品牌效用度的進一步提高，最終會使寶潔公司持續保持零選擇成本，獲得更高的消費支持。
由于品牌效用度評價中的市場評價、企業形象等指標的不可計量性，本文根據劉麗芳（2013），錢海波（2006）等人的觀點，結合案例實際，選取了商標、專利及技術、客戶關系等重要的無形資產，反映并購給寶潔帶來的市場方面的影響。
由表2可以發現，并購吉列之后，寶潔的商標、專利、技術等品牌的核心組成要素都有了大幅度提升。并購第一年后，其商標價值增幅達到174%，專利技術增幅達到639%，客戶關系價值變為原來的6.5倍多，之后一直維持相對穩定。這些數字充分體現了并購吉列公司對寶潔公司品牌、市場等各方面的顯著提升，也對上述基于品牌信用度的評價理論作出了有力的支撐。
四、結論
寶潔公司并購吉列公司的并購動因、并購過程、并購效應等并購過程的各個階段都可以運用品牌經濟學理論作出合理解釋，并可根據實際情況推廣至同類企業類似的并購案例分析。本文認為，適合采用品牌經濟學分析角度的并購案例一般具有如下特征：
并購發生在集中度較高的市場中，這是因為此類市場的產品需求量與品牌形象正相關關系更加顯著，并且以同行業企業并購為主，由于資源在不同行業之間的轉移成本較高，因此品牌整合較適合于同行業企業并購。
企業并購本身更傾向于以品牌整合為主要目標，通過并購可增強品牌之間的協同效應，進一步增強企業的核心競爭力。
并購雙方均是以品牌價值作為經營支撐的企業且具有明顯的品牌互補性，即雙方企業的品牌所覆蓋的產品類型、目標市場重疊度低，且品牌的發展戰略、品牌定位不同，并購雙方適合走品牌整合之路。
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篇3
【關鍵詞】企業并購 阿里巴巴 雅虎中國 價值評估
一、并購事件簡介
2005年8月11日，阿里巴巴掌門人馬云與雅虎全球首席運營官丹尼爾?羅森格在北京高調宣布阿里巴巴收購雅虎中國全部資產和所有業務，除此之外，阿里還將獲得雅虎10億美元投資以及雅虎品牌及技術在中國的獨家與無限期使用權。根據協議，雅虎將擁有阿里巴巴35%的投票權和40%的經濟獲益權，雅虎因此成為阿里巴巴最大的戰略投資者。
二、企業并購動因
對于阿里巴巴而言，2004年，我國C2C市場上淘寶網、易趣和一拍網呈現出三足鼎立的狀態，為了在新領域拔得頭籌，淘寶采取免費會員制。為積極應戰，易趣追加投資，通過支付雙倍廣告費的方式對淘寶網圍追堵截。
阿里巴巴并購雅虎對贏得這場C2C市場的行業競爭影響重大。并購后，一方面阿里巴巴獲得10億美元投資，充足的資金支持下，淘寶能夠繼續實行免費價格策略；另一方面，C2C市場上另一個競爭者“一拍”正是雅虎旗下的，并購之后相當于增加了市場份額，吞并了競爭對手，一舉兩得。
雅虎擁有強大的互聯網平臺，阿里巴巴正是看重了雅虎中國先進的搜索引擎技術，試圖通過并購實現門戶、搜索引擎和電子商務的完美結合。合并對中國本土電子商務圈形成了強大的壁壘，新興企業幾乎無法進入，阿里的電子商務將更強大。放眼未來的電子商務發展模式，門戶搜索為電子商務網站提供訪問量，電子商務也可以豐富搜索內容，廣告植入也更加便捷有利，并購為阿里和雅虎提供了協同合作的機會。
2007年，阿里在香港聯合交易所正式上市，上市股價達到30港元/股，這令CEO馬云非常滿意，并購對阿里的上市起了決定性作用。
除了軟銀以外，雅虎還收購了其他風險投資公司的股份，并購之后，阿里巴巴股權更加簡化，形成了三大股東持股的模式，避免了被競爭對手收購的風險。
除此之外，收購開出的條件是：雅虎不會干預阿里巴巴內部的經營管理，阿里巴巴管理層掌握著管理控制權，憑借著雅虎的品牌，能夠幫助阿里改變其企業形象，獲得國際市場的認可。同時，10億美元的資金注入也為阿里未來的發展奠定了良好的基礎。
對于雅虎而言，在中國的發展并不順利，競爭日益加劇，即時通訊、無線增值業務、廣告業務都被其他公司占領，雅虎中國在本地化的道路上步履艱難，只剩下“搜索”互聯網業務一枝獨秀。雅虎把自己處理不了的中國業務全盤托出，交給阿里巴巴進行本土化改造，既在中國互聯網市場上取得突破，同時也正好有利于集中精神在其他市場競爭。
電子商務是當今最有影響的互聯網業務，雅虎要想在市場上成功，就必須聚焦在電子商務上，同時更需要有一個團隊能力較強的好伙伴，阿里巴巴的完全具備這樣的條件。
三、并購方式與價值評估
阿里巴巴與雅虎并購屬于縱向的善意協議并購，并購過程中涉及了金額巨大的非貨幣易，實質上，是阿里巴巴以換股的形式收購了雅虎中國，改變了股東結構。
根據股權收購和換股協議，阿里巴巴所有發行的股票都按一定比率轉換為323，204，026股新普通股，在交易結束后，阿里巴巴注冊資本為7億新普通股，其中發行在外的、已發行未執行期權等股票共有654，103，386股新股。經過轉股，所有的股票統一為普通股，每股定價6.4974美元。這時可以得到并購后阿里巴巴的確切價值，即：654，103，386股×6.4974美元/股=42.5億美元
雅虎中國在整個交易過程中并沒有協定標價，根據股權收購和換股協議，雅虎以“2.5億美元現金+TBSPA下購買的淘寶股權+雅虎中國全部業務”從阿里巴巴公司換取201，617，750股阿里巴巴股票，那么雅虎付出的為：
201，617，750股×6.4974美元/股=13億美元
雅虎中國的價值=13億美元-2.5億美元-3.6億美元淘寶股權=7億美元
2005年，百度在納斯達克上市，當時百度上市首日的收盤價為122.54美元，約合市值39.58億美元。綜合搜索流量、廣告收入情況，百度和雅虎的價值相當，也就是說，在這次的并購中，雅虎的價值被壓低了，雅虎賤賣給了阿里巴巴。
四、并購風險
雅虎成為阿里巴巴第一大股東，股權之爭在所難免。原本為外資企業的雅虎并購后完全接受阿里巴巴管理層的領導，將會面臨公司并購后整合的問題。阿里巴巴并購雅虎真正的目的是雅虎的核心技術和業務，至于財務、資產、人力、文化方面的整合，阿里巴巴作為一家文化強勢的公司雅虎的企業元素都在慢慢同化。
并購是企業發展戰略中的成長方式之一，阿里巴巴的并購是成功的，在正確的信息、合理的經營理念和并購意圖的支持下，并購有效地幫助了阿里的前進和發展，同時，阿里也合理控制了并購風險，因此，該案例是一個較為成功的并購案例。
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篇4
【關鍵詞】并購；經濟后果；影響；建議
一、吉利并購沃爾沃的過程簡介
瑞典當地時間2010年3月28日，浙江吉利控股集團有限公司宣布與福特汽車簽署最終股權收購協議，以18億美元獲得質量和性能享譽全球的沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產。除了股權收購，協議還涉及了沃爾沃轎車、吉利集團和福特汽車三方之間在知識產權、零部件供應和研發等方面達成的重要條款。吉利在通往國際化的道路上又向前邁出了重要的一步。
最近幾年，吉利成功進行了一系列國際化運作，在資本運營方面取得了一定經驗。在收購沃爾沃之前，吉利的國際化戰略已開始實施。這是一個循序漸進的過程，主要分為四個階段。第一階段：2005年，提出“讓吉利汽車走遍世界”的遠景。第二階段：2006年，與英國錳銅控股公司組建合資公司，生產英國經典出租車，由此開始了國際化歷程。這次收購通過中方控股轉移生產，將產品在中國本地化低成本生產。第三階段：對產業鏈實行縱向一體化策略，2009年主動并購全球第二大變速器生產企業――澳大利亞DSI，為吉利進行海外國際化運作提供了實戰參考。第四階段：2010年，吉利通過成功收購沃爾沃百分之百的股權，獲得了高端的沃爾沃品牌、優秀的研發團隊等資源。
二、吉利并購沃爾沃的直接經濟后果
（一）從吉利集團角度分析
首先，吉利并購沃爾沃對吉利控股集團本身發展具有重要意義。第一，吉利將100%擁有沃爾沃轎車品牌，同時擁有沃爾沃轎車的9個系列產品、3個最新平臺的知識產權，接近60萬輛產能、自動化程度較高的生產線，以及2000多個全球網絡及相關的人才和重要的供應商體系。第二，有利于迅速做大吉利的產銷規模。2009年，吉利總營業收入為42.89億元，而沃爾沃轎車的總收入約合人民幣1000億元，總收入超過吉利20倍。
其次，提升中國汽車產業在本土市場的競爭力。通過海外并購，可以用較低的成本，獲取到夢寐以求的汽車國際品牌、核心技術和國際營銷渠道。吉利一定要看到沃爾沃的技術、網絡、產品、品牌的優勢，成功收購沃爾沃，是中國汽車產業實現技術跨越的一個捷徑，可以迅速提高中國汽車產業的軟實力。為自主創新提供原始技術依據，實現技術跨越，并為中國汽車產業“走出去”提供現成的通道，迅速提升中國汽車及零部件在歐美日市場的比例，解決中國汽車產業自主創新所面臨的知識產權問題，實現在發達國家汽車市場你中有我零的突破，從根本上改變中國汽車產業的國際形象。
再次，有助于中國企業“走出去”。從貿易的角度看，借助海外并購的捷徑，中國車企“走出去”減少很多阻力，并購后馬上能生產，直接就能夠在歐美市場銷售，解決了汽車出口的技術標準、環保法規等很多問題。吉利并購沃爾沃，一是可以幫助中國自主品牌汽車企業盡快走向國際市場。二是可以嫁接國際知名品牌為我所用。三是可以彰顯中國汽車產業的實力。
最后，對中國民營企業開展海外并購有積極的示范效應。在國際金融危機沖擊下，許多國外企業的資產價值被低估，是中國企業出手的好時機。通過海外并購，可以用較低的成本獲取到具有核心競爭力的國際品牌、核心技術和國際營銷渠道。吉利成功簽訂并購協議，將激勵中國民營企業開展海外并購的積極性。
（二）從沃爾沃角度分析
一方面，沃爾沃可以吸收吉利不斷進取的創新理念。作為涉足汽車行業僅10年的民營企業，吉利汽車集團能以“吉利戰略轉型的技術體系創新工程建設”項目登上國家最高科技獎項的領獎足以證明吉利對創新的重視。相比之下，收購前的沃爾沃，雖然在安全和性能方面在歐美市場有著良好信譽，但卻缺乏創新精神。吉利人將創新融入自己的血脈，這種精神一定會影響和鼓舞著沃爾沃，在更高一級平臺上不斷進取，從而產生了強大的合力。
另一方面，沃爾沃能夠活得潛力巨大的中國市場。中國這一全球最大的汽車市場將成為沃爾沃轎車的第二個本土市場。作為國際知名的頂級豪華汽車品牌，沃爾沃轎車將在發展迅速的中國釋放出巨大的市場潛力。被收購之后，沃爾沃借助吉利在國內市場大展拳腳，有利于沃爾沃在中國市場的發展計劃更好、更便利地實施。其一，從民族感情上看，中國消費者很希望看到本土品牌對國際品牌的收購，這有助于消費者對沃爾沃的認可，也可以擴大沃爾沃在中國豪華車市場的份額。其二，吉利完成收購后，沃爾沃成為中國唯一的豪華車生產商，中國政府會給予沃爾沃更多支持。
三、吉利并購沃爾沃的深刻影響
（一）對國內汽車產業格局的影響
1.推動產業結構調整與經濟發展方式轉變
中國經濟的快速發展和收入水平的穩步增長，以及公路交通等各項基礎設施的日益完善，為汽車消費提供了堅實基礎。據統計，進入本世紀的頭十年，中國汽車消費的復合增長率已高達19%，每千人汽車保有量約為46輛，略高于世界平均水平的1/3，外電評論“中國正處于汽車化時代的門檻”。吉利并購沃爾沃，將使中國自主品牌汽車企業大大提高以知名品牌取勝、以核心技術取勝的資源配置能力，改變原有的資源配置及增長方式，實現高起點跨越式發展。同時，在普通車與豪華車的市場配比中，也有可能實現產能結構均衡。據有關資料，中國的豪華車市場規模計劃將由目前占整個汽車市場規模的4%左右逐步提高到2020年的7%左右（約140萬輛），其中并購后的沃爾沃完全有可能捷足先登，占取較大市場份額或市場貢獻率，從而帶動中國汽車投資和消費結構的調整與優化。
2.帶動汽車零部件技術快速進步
汽車企業本質上是一種組裝型企業，因為汽車產業的核心技術主要集中在零部件上。近年來，一些以外方主導的合資汽車企業利用我國加入WTO所做的承諾，以及零部件低稅率等政策，采用進口散件組裝總成，尤其在自動變速器、發動機、電子部件等關鍵零部件及整車設計等領域，通過牢牢控制關鍵零部件的研發、生產和銷售來繼續實施對我國本土企業的技術封鎖，極大地限制了汽車整車和零部件企業的發展。吉利并購沃爾沃后，能夠直接擁有國際高端品牌和先進的汽車制造技術，通過整車和零部件同步研發，能有效提升我國汽車關鍵零部件、高附加值零部件的技術水平和制造能力，并理直氣壯地掌握主導權。同時，為降低生產成本和提升產品競爭力，并購后的沃爾沃也將主動導入中國生產或采購國產的合格零部件，不斷提高國產比率及水平，使之進入高端汽車配套市場，并由此引領和促使奔馳、寶馬、奧迪等豪華車及眾多中高級車加大本地化采購力度，從而有利于加快形成我國在汽車零部件技術方面的核心競爭力與國際競爭力。
3.創造自主創新的寬松環境
我國加入WTO后，部分外資企業對我國中外合資要求的5%股比限制仍提出異議，大型企業集團普遍缺乏動力進行自主創新，以吉利、比亞迪、奇瑞為代表的自主品牌企業的自主創新也頻頻遭遇國外企業的專利壁壘和技術封鎖，由于技術水平落后于跨國公司，其產品出口不免遭到越來越多的技術性貿易壁壘。吉利收購沃爾沃后，使自主品牌概念有所創新與深化，同時顯示了通過資本運作也能有效獲得先進技術，為我國自主創新創造良好的外部發展空間，創造更加寬松的有利于自主創新的國內國際環境。這對中國汽車產業格局的影響是極其深遠的。
4.拓展服務業的增值空間
現代服務業特別是生產業，對汽車產業的發展、升級與競爭力提升具有重要支撐作用。順應汽車產業鏈利潤向服務業轉移的趨勢，越來越多的汽車企業在制造服務、銷售服務、使用服務等服務領域積極拓展，國際汽車大集團已經形成了專業化汽車服務業務，其服務收入比例（不包括銷售）最高達到了15%。而我國汽車服務業發展水平總體比較落后，整個行業服務收入所占比例僅為5%左右，最好的上海汽車集團也僅為7%。自主品牌尚無能力進入高水平、深層次的研發等服務領域，這是導致其盈利能力弱、制約長期發展的重要因素之一。吉利并購沃爾沃后，能加速向研發、設計等高附加值環節及汽車金融、營銷等領域拓展，盡快成長為具有國際競爭力的汽車制造服務型企業。同時，通過示范效應和技術外溢，將有效促進我國自主品牌企業和合資企業以價值創新為主導來推動汽車制造向制造業和服務業融合發展轉型，以市場需求為基點來促進產業增值和延展制造業的價值鏈，以信息技術來支撐現代制造服務業的發展，改造和提升傳統制造業競爭優勢，優化我國汽車產業格局和增值水平。
（二）對國際汽車產業格局的影響
1.切實感受中國企業進軍世界汽車市場的強勁勢頭及壓力
對已經習慣于主導國際市場的外國企業而言，吉利充當主角的這起跨國并購案，無異于異軍突起，亟需應對。英國《觀察家報》網站文章說，這起中國汽車行業最大的海外投資項目，“凸顯了中國作為全球汽車行業的一股力量的時代已經到來，彰顯了它要成為世界商業舞臺上舉足輕重的參與者的野心”。美國《紐約時報》網站文章說：“這是迄今表明中國野心勃勃要進軍全球汽車市場的最明確跡象。”《問題》周刊網站文章說，這筆中國在海外汽車工業領域最大的收購交易，標志著中國開始“以平等的身份進入歐洲汽車工業領域”。
2.打破歐美跨國公司壟斷高端汽車品牌和核心技術的一統天下
知名品牌和核心技術的缺失，一直是中國汽車業發展的硬傷與軟肋。而吉利并購沃爾沃，標志著中國汽車亦可借助國際知名品牌和先進的核心技術走向世界、走向國際化。這對現有世界汽車產業格局是一大突破，此前中國汽車業主要集中在中低端品牌與技術上，基本未能涉足高端層面。而吉利并購成功，必定會激勵更多的中國汽車企業“沖頂”高端汽車品牌與技術核心，勿論是自主創新還是并購重組等。
3.引發新一輪并購重組熱潮
吉利并購成功的示范效應，很可能會從國內波及整個國際汽車業。跨國并購作為品牌與技術提升的有效手段，將為更多的國內外汽車企業效仿或采用，并使全球現有的生產基地、研發基地、營銷網絡等發生一連串的轉移、合并、收縮或擴張等調整。跨國并購還會作為一種應對像吉利這類追趕型后發企業參與國際市場競爭的有力利器，促進強強聯合而形成超強聯盟，使整個競爭態勢出現新變化。今年4月7日，就在吉利并購沃爾沃后不久，世界三家知名汽車制造商戴姆勒、雷諾和日產在布魯塞爾發表聯合聲明，宣布結成全球汽車聯盟，以應對全球小型節能汽車市場日益激烈的競爭。此次聯合使之成為繼豐田汽車、大眾――鈴木聯盟之后的世界第三大汽車集團。很難說它在多大程度上與吉利并購案有何關聯，但吉利并購沃爾沃則一定在相當程度上是順應或引領著新一輪并購重組熱潮到來的。
四、并購之后對吉利的期望與建議
第一，繼續保持國內消費者對此項舉措的支持，塑造勇于創新、獨具魄力的企業形象。從民族感情上看，中國消費者很希望看到本土品牌走向世界，獲得成功。首先需要國內市場對吉利和沃爾沃兩個品牌的認同。以此為后盾，才能進一步積累實力走出中國市場，登上國際舞臺。
第二，重新設計沃爾沃品牌的戰略，進行科學的市場調研，分析現在國內外豪華車市場的剩余市場究竟在哪里集中、還有多大。而不是以急于求成的心態盲目拓展中國市場，或者照搬沃爾沃在通用旗下固有的全球營銷策略。鑒于此，沃爾沃必須進行徹底的改革，以新鮮的形象適應新的目標客戶。
第三，對于吉利本身的品牌，公司要在這個歷史時機徹底顛覆曾經的廉價低質的形象，強力打造一個新的性能優越、制造精良的品牌形象。而要突破低端品牌的瓶頸，真正進入高端品牌，光靠借助沃爾沃的聲譽是不夠的，還需要踏踏實實的提升自主研發的能力、改變吉利的企業文化。
總的來說，收購成功只是邁出了第一步。吉利汽車畢竟沒有運營一家跨國汽車企業的經驗，如何盡快讓沃爾沃扭虧為盈，保持沃爾沃的良好口碑，并讓自身的品牌搭上國際化的高速列車，吉利依然任重道遠。
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篇5
在中部的振興規劃中,除了重慶兩江新區備受矚目外,安徽的皖江也讓市場的眼睛一亮。
近年來,安徽省經濟一直保持高速增長,皖江城市帶承接產業轉移示范區規劃范圍為安徽省長江流域,涵蓋了合肥、蕪湖、馬鞍山、銅陵、安慶、池州、巢湖、滁州、宣城9市全境。
1月12日,國務院批準實施《皖江城市帶承接產業轉移示范區規劃》。規劃區面積5.6萬平方公里,占安徽面積的40.3%;生產總值5819 億元,占安徽省的66%。合肥2009年GDP同比增長17.3%,增速分別高于全國、全省8.6和4.4個百分點,連續6年保持在17%以上。
中信建投分析師夏敏仁認為,《規劃》為安徽經濟的帶動將是全方位的,未來政策紅利疊加安徽本身的資源與人力稟賦,安徽在中部崛起戰略的驅動及“皖江規劃”的推動下,經濟將步入高速增長的快車道。
篇6
（一）投資方-藍色光標品牌管理顧問股份有限公司
北京藍色光標品牌管理顧問股份有限公司（以下簡稱“藍色光標”）成立于1996年7月，總部位于北京，全國設有23個分區辦事處，是一家以提供公共關系服務為基礎的品牌管理服務的現代服務企業。自公司登陸創業板以來，堅持貫徹“內生式增長”和“外延式發展”并重的發展戰略，連續多年保持了高速增長。2013年公司正式啟動了新的10年戰略，確定了數字化、全球化、10年10倍作為未來10年的核心戰略目標。藍色光標的利潤自上市以來實現了大幅的增長，自10年上市的8791萬到2014年的94795萬，利潤總額實現了十倍的增長，而這些營收與利潤的增長很大一部分是通過并購企業實現的，可見“內生式增長”和“外延式發展”在公司戰略層面上的重要性。
（二）被投資方-西藏山南東方博杰廣告有限公司
西藏山南東方博杰廣告有限公司（以下簡稱“博杰廣告”）是一家致力于提供電影電視媒體產業增值服務的傳媒企業。博杰廣告在廣告業具有獨特的優勢，具有被收購的價值。博杰廣告自2010年起開始在全國范圍內布局自有影院數碼海報屏傳播媒體，截至2013年2月28日，博杰廣告在全國范圍內擁有各類影院數碼海報屏終端4，931塊，覆蓋了全國76個經濟發達的核心城市、571家成熟商圈內的優質影院，在全國重點城市中心區及重點開發區的優質影院覆蓋率達到85%，在此細分領域內具有絕對的布局優勢。
二、并購動因分析
藍色光標一直秉承著“內生式增長”和“外延式發展”并重的戰略，一方面通過積極發展品牌管理、公關等業務，實現企業的內生式增長，通過積極并購其他企業，不斷拓展公司的經營范圍，實現外延式的發展。就本并購案來說，藍色光標的主要并購動機如下：
（一）擴大生產規模，降低成本費用
藍色光標不斷的并購企業在很大程度上是踐行“外延式發展”的戰略，作為公關企業服務的對象往往有限，不能同時服務于相互競爭的雙方，在業務量上往往存在天花板，因此需要通過擴展業務范圍實現增長。藍色光標的并購很大的原因就在于可是實現業務規模的擴大，提高服務的競爭力，降低成本費用。
（二）獲得先進的生產技術、管理經驗、人才
藍色光標通過收購博思瀚揚、廣東百合、思恩客等一系列廣告傳播公司，進一步鞏固公司在傳媒與品牌營銷管理上的優勢，獲得各個被收購企業在相關細分領域的生產經營經驗和專業人才，通過對這些企業的收購，實現了品牌管理的進一步拓展，能夠通過報紙、網絡、影視等各個傳媒手段對品牌進行營銷。
（三）鞏固電視媒體廣告地位、拓展院線媒體廣告
博杰廣告主要是以電視媒體廣告承包為核心，因此藍色光標在收購了博杰廣告后可以鞏固公司在電視媒體領域的市場地位。同時博杰廣告作為最早涉及電影增值服務的企業之一，在全國的院線擁有較多的數碼海報屏，對于廣告傳播來說是一個極大的優勢資源，通過對博杰廣告的收購，藍色光標可以很好的利用這些數碼海報屏進行品牌的宣傳與營銷，實現公司營業收入的增長。
總體來講，藍色光標的并購動因主要包括謀求“協同效應”（管理協同效應、經營協同效應和財務協同效應）實現“1+1>2”、獲取競爭優勢提升競爭實力、實現資源互補開展多元化經營和獲得特殊資產，以及提升本土執行力、低成本獲取高質量人力資源、追隨跨國客戶、開拓新的區域市場以完成全球布局等。
三、整合效益
（一）實現公司戰略目標，完善藍色光標傳播服務鏈條
本次交易是藍色光標實施外延式發展戰略的重要步驟之一，通過本次交易藍色光標將增加在電視媒體廣告和影院數碼海報廣告領域的服務內容，原有的以公共關系、廣告服務為主的傳播服務鏈條得以完善。
（二）加速產業整合，發揮藍色光標與被收購公司的協同效應
本次交易完成后，博杰廣告的資產和業務將納入藍色光標的平臺架構內，這一架構有利于藍色光標對現有的公關、廣告業務進行全面、系統的整合，有助于藍色光標實現資源的優化配置，增強協同效應。
（三）收購優質資產，提升藍色光標現有業務規模和盈利水平
根據博杰廣告以及藍色光標經審計的2011年、2012年的財務數據，博杰廣告營業收入分別相當于同期藍色光標營業收入的10983%和5469%，歸屬于母公司股東凈利潤分別相當于同期藍色光標歸屬于母公司股東凈利潤的12769% 和8217%。交易對方同時承諾博杰廣告2013年、2014年、2015年、2016年經審計的歸屬于母公司股東的扣除非經常性損益后的凈利潤分別不低于人民幣20，700萬元、23，805萬元、27，376萬元、28，745萬元。本次收購完成后，藍色光標在業務規模、盈利水平等方面有望得到大幅提升。
（四）增強公司整體實力，實現全體股東利益最大化
本次交易完成后，一方面，藍色光標的廣告服務領域擴展至第一大廣告投放媒介電視媒體，整體廣告服務實力得到較大提升，另一方面，自有媒體資源影院數碼海報屏豐富了公司的媒體資源形式，擴大了媒體資源的覆蓋范圍，可增強公司的自主經營權以及服務客戶的能力。
根據藍色光標公司的財報顯示，2013年和2014年廣告業收入較上期增長6411%和9355%，截止2013年12月31日，博杰廣告總資產66，93061萬元，凈資產28，55658萬元。2013年8-12月實現營業收入51，33234萬元，營業利潤14，17954萬元，凈利潤11，57619萬元。而2013年博杰廣告為藍色光標貢獻了127，7769萬元收入。
關于對賭協議，2013年度博杰廣告實現歸屬于母公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤23，24335萬元，較預測歸屬于母公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤增加2，55048萬元，增加比例為1233%。凈利潤較協議規定的20，69287萬元高，符合藍色光標設置的目標額。
總的來說，藍色光標收購博杰廣告后，雙方的業績都有了較大幅度的提升，藍色光標可以利用博杰廣告在廣告業的優勢進一步鞏固市場地位，擴大市場份額。而博杰廣告業可以輔助藍色光標的品牌管理來實現業務量的增長。到目前為止這一收購是較為成功的，但也存在著一些風險。
篇7
四川水井坊股份有限公司是1993年12月由成都市體制改革委員會批準成立的股份有限公司。1996年12月6日水井坊正式在上海證交所掛牌上市。水井坊上市以來的股票價格走勢如圖1所示。水井坊于2003年1月實行管理層收購，2013年7月由于帝亞吉歐集團收購了全興集團，因而成為水井坊的控股股東。從圖1可以看出，在實行管理層收購之前，即2003年1月之前，水井坊的股票價格一路下跌，到管理層收購時點股票價格幾乎達到了整體的最低點。由于管理層等內部人員具有關于公司信息的內部優勢，管理層可以通過盈余管理對向市場發送誤導的會計盈余信息，從而部分操縱股票價格。于是在管理層收購之后，即2003年1月之后，股票價格開始逐漸被抬高。分析此時管理層的動機，是由于其希望通過較高的盈余信息，抬高股票價格，從而可以高價出售自己手中持有的股票，從而通過賤買貴賣，獲得超額的利潤。圖1水井坊自上市以來股票的日收盤價從表1可以看出，在管理層收購前，水井坊報告的凈資產收益率較低；而在管理層收購后，其報告的凈資產收益率較高，直到2013年水井坊被帝亞吉歐收購，水井坊的業績才又出現變臉。
二、MBO、超額現金股利分配、企業并購與公司業績
水井坊于2003年完成了管理層收購，管理層收購時標的資產的定價與凈資產成正比，為了減少支付的對價，管理層就將上市公司做虧，以降低凈資產。故在管理層收購之前，公司業績大幅下降。水井坊在1999年、2000年和2001年的凈利潤分別為2．3億元、1．8億元1．7億元。從圖2凈利潤的走勢可以看出，2003年的凈利潤是一個明顯的極值點，其凈利潤明顯經過了人為的操縱，故而會如此之低。而在MBO之后，管理層為了獲得高額的現金股利以償還MBO中所借的負債，他們又傾向將業績做高，實行向上的盈余管理。從圖2可以看出，自2003年MBO之后，水井坊的凈利潤出現明顯的上升趨勢，為高額的現金股利支付提供支撐。在帝亞吉歐成為水井坊的控股股東的第一年，即2013年，水井坊的業績就出現直線下滑，由2012年的盈利3．3億元變為2013年虧損1．5億元。水井坊2013年之所以出現巨額虧損，除了白酒行業2013年行情普遍不好之外，與前面管理層把業績過度包裝不無關聯。圖2還顯示：從2005～2012年，水井坊的現金流呈現鋸齒型的波動，不符合自然的波動趨勢，說明其現金流可能存在人為的操縱，人為地提前收到現金或推遲收到現金。將水井坊的歷年凈利潤和其歷年的現金流進行對比分析，能清晰地看出其盈余管理的情況。圖2顯示，在2003年，其現金流與往年并無多大差異，但是其凈利潤卻較前后年度突然降低，讓我們不得不懷疑存在明顯的操縱公司業績、向下的盈余管理行為。且此時管理層也由于自身利益存在向下進行盈余管理的動機。
（一）MBO、超額現金股利與公司業績2004～2009年水井坊的分紅率高達82．6％。而紅利是從盈余公積中拿出來分配的。因而，管理層又因此提高了盈余公積。而盈余公積又是按照凈利潤的10％提取，因此，只有虛增利潤，才能夠多分得紅利。2004～2009年期間，管理團隊分得了約16億元的紅利，其中董事長一人分得了約9700萬元。如表2所示，2009年5月，水井坊分配2008年度賺取的利潤，每10股派發5．3元現金股利。且這種畸高的派現行為在下一年持續進行。2010年5月，水井坊分配2009年度賺取的利潤，每10股派發5．4元現金股利。如圖3所示，為了讓老股東迅速收回MBO時投入的本錢，水井坊在MBO之后（即2003～2009年）實行了異常高額的現金股利分配。在2009年的利潤分配方案中達到峰值，每股派發0．54元現金股利。同時也可以看出，在實行管理層收購之前，即2003年1月之前，水井坊的派息數很低。而在管理層收購之后，即2003年1月之后，水井坊派息數一路飆升，顯示出管理層自利行為以及其用股息償還由于管理層收購時的貸款的壓力。圖4列示了水井坊公司歷年派息數與凈利潤的對比圖。從圖4可以看出，在管理層收購之后，水井坊的派息數甚至高于其當年凈利潤，可見管理層急切收回其收購時投入公司的資本的急切程度。圖4也顯示出從2004～2012年，水井坊公司的歷年派息數圖形的形狀與經營活動產生的現金流凈額的形狀高度平行，且派息數還略高于經營活動產生的現金流量凈額，說明在管理層控制下的水井坊公司將其經營活動產生的現金流量凈額幾乎都用于發放現金股利，因而，公司采取的是分光吃凈的短期策略。也就是說，水井坊幾乎沒有將其經營活動產生的現金流量凈額用于再投資。相比競爭對手而言，這種殺雞取卵的做法損害了公司的成長性及公司未來的業績，無論短期內水井坊公司如何包裝，可以預測其較高的業績具有不可持續性。我們選取在2002年時總資產、營業收入都與水井坊相差無幾的同行業的瀘州老窖公司作為參照公司，比較水井坊由于MBO高額現金股利導致公司過度失血業績和成長性大受影響。從組圖5可以看出，在2002年年初，水井坊與瀘州老窖各方面的情況相近，且處于同一行業，都位于四川省內。但在后來十年的發展過程中，瀘州老窖一路快速增長，而水井坊卻增長緩慢。這種外部情況類似的兩個可比企業竟然有如此大的不同，究其原因，還得歸咎于水井坊的體制問題。水井坊采取了MBO，管理層控制了水井坊的股利分配政策。管理層迫于償還當年MBO時欠下的巨額債務，因而采取了高額現金股利分配的政策，這極大地損害了公司未來的業績和成長性，損害了中小投資者的利益。
（二）企業并購與公司業績企業并購可以使公司迅速獲得規模、技術與市場，因而成為目前想要快速擴張的企業所采用的最常見的方式［7］。帝亞吉歐為獲得中國廣大的白酒市場，獲得水井坊現有的銷售渠道，不惜花重金收購水井坊。但是，帝亞吉歐為并購水井坊支付了過高的并購費用，且在并購之后未能進行很好的整合，且水井坊內部還有很多前控股股東盤根錯節的關系，容易陷入內部人控制的局面。因而，帝亞吉歐雖然取得了水井坊的控股權，卻并未能完全取得水井坊的控制權，導致2013年水井坊業績直線下滑，雖然這其中有由于以前年度水井坊過度包裝的后果，但也有由于帝亞吉歐還未能很好地整合和控制水井坊帶來的結果。在外部遭遇白酒業寒流時，并購后水井坊內部也頻現危機。由于產品價格下降，公司經銷商網絡陷入癱瘓，更為糟糕的是，外資股東帝亞吉歐經營不善，水井坊曾經的控股股東原全興集團暗中狙擊，導致前者幾乎被架空。雖然帝亞吉歐控股水井坊，但水井坊很多關鍵崗位仍由原全興集團的員工把持。截止2013年6月30日，水井坊的8名高管來自原全興集團的就有6位。由于盤根錯節的關系的存在，全興系對水井坊的影響仍然巨大。從水井坊2012年凈利潤為3．3億元到2013年凈利潤下跌為虧損1．5億元來看，帝亞吉歐高溢價并購水井坊是得不償失的，但是具體此次并購的成敗判斷，還有待未來繼續對水井坊的業績進行跟蹤。
三、結論
本文通過對水井坊股份有限公司的案例進行分析，發現實施了MBO的公司存在很多異于普通上市公司的特征：在MBO之前，管理層會進行向下的盈余管理，而在MBO之后，管理層又會進行向上的盈余管理，通過包裝公司的業績，從而獲得高額的現金股利，去償還由于MBO時所欠的高額債務，這嚴重損害了公司長遠的業績以及成長性［8］，損害了中小投資者的利益。此外，MBO后的管理層包裝了公司業績，但是這是不可持續的，更好的方式是在無法繼續包裝公司業績之前管理層將自己手中持有的股份高額脫手，從而實現較高的收益。在管理層將手中的股份出售給主并方之后，仍然有可能存在內部人控制的情況［9］。由于主并方初來乍到，不熟悉新公司的運營環境，因而有可能被原有的管理層加員工組成的關系網絡架空，比如，原有人員可能控制了公司的銷售網絡等關鍵資源。因此，要想在企業并購之后公司業績能夠得到較大的提高，需要主并方進行成功的整合。
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【關鍵詞】企業并購；整合；融合
1.企業并購整合的主要內容
1.1 戰略整合
并購企業都無法回避企業戰略整合問題。由于并購雙方一般在發展戰略上存在巨大的差異，并購后成為一個企業整體就必然要經歷發展戰略的同創，或者是將并購企業的發展戰略自然延伸到被并購的企業，使被并購企業執行并購企業的發展戰略。在戰略的指導下，需要明確：①企業的資源和精力是有限的，整合的范圍不可能涵蓋所有要素；②并不是每種要素對企業都是同等重要的，對它們投入的資源和精力也應該是不同的。
1.2 業務整合實施
業務整合主要包括產品整合和市場整合。產品整合的實施主要從產品生產、包裝和定價進行考慮。整合工作小組要根據對并購雙方生產能力的評估結果，決定保留、改進或是關閉的生產線。將并購雙方的優勢進行結合，選擇能夠生產出質量最高、設計最優、靈活性最強或最具競爭力的產品生產流程和設施，為公司帶來更高的收益的目的。并購后，并購方也擁有了一個新的市場，因此業務整合工作小組要對并購雙方的市場進行整合，以免零售商或是商在地域和產品方面產生重疊和沖突。
1.3 財務整合
所謂財務整合，就是利用特定的財務手段，對財務事項、財務活動、財務關系進行整理、整頓、整治，以使企業的財務運作更加合理、協調，能相互融合的一種自我適應行為，是對現有財務管理系統的調整和修復，是企業擴張的需要，是發揮企業并購“財務協同效應”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰略的重要保障。財務整合具有特殊性，因而在整合過程中必須遵循相應的原則和要求。
1.4 管理整合
管理制度的整合就是要求雙方在各職能管理制度上實現統一化、規范化、系統化，從而實現優勢互補，發揮管理協同效應。對并購來說，管理者選擇至關重要，因為他們是最有動力進行合并，并學會如何與新的母公司成功合作的人。這既有利于穩定被收購公司的人心，更重要的是他們熟悉業務，可以降低人員更換的轉換成本和風險。還要對管理制度和管理能力的有效性進行識別，以選擇最終采取的方式，如營銷、服務和銷售理念等。
1.5 人力資源整合
組織人事整合的目的是在并購后的企業內建立有序統一的組織機構以盡快實現企業的穩定運營。調整后的組織機構應當是權責分明、相互協作、相互制約，具有一定靈活性，能適應外部環境變化，能順利進行企業內部物資、資金和信息活動的網絡結構。企業為并購的投資包括了對被購企業人才等“軟資產”的投入，人力資源整合的一項重要內容就是挽留人才以保護對并購的投資，并調動人才的積極性，發揮他們的作用，為企業創造出新的價值。另外，企業應當利用并購整合機會對被并購企業的人力資源進行重新優化配置。在并購的情形下，溝通顯的尤為重要，多形式的溝通取得被購企業大量普通員工的認可，迅速增強企業的凝聚力。
1.6 企業文化整合
企業文化對一個企業的競爭力和企業的效率會產生直接的影響。企業內人員之間的合作方式除了被有形制度所規定外，還有一種無形的制度在企業內潛移默化地起著作用。這種自律的無形制度就是企業文化。由于企業文化的復雜性、特殊性和多維性，而且由于每個企業都有著與其他企業千差萬別的，屬于自己的企業文化。因此，一定要尋找一種適合所有企業的文化融合形式很可能是徒勞的，一定要劃分出幾種模式或操作規范的嘗試也未必對實踐有指導意義。
2.艾默生并購深圳安圣電氣的成功案例分析
2.1 并購背景
美國艾默生電氣公司（EmersonEleetri。Co.）（以下簡稱艾默生），成立于1890年，總部設在美國密蘇里洲圣路易斯市，是世界上全球化，多樣化的制造商和技術提供者。艾默生在過去的50多年中獲得很大成功，創下連續50年保持每股贏利逐年增長、連續52年每股紅利逐年增長的驕人記錄。數十年來，收購在EMERSON公司的成長和成功歷程中一直處于中心地位。它們是EMERSON財務模型的關鍵組成部分。深圳市安圣電氣有限公司（原隸屬深圳市華為電氣技術有限公司）創建于1996年1月，注冊資金7億元人民幣，擁有中國最集中的電力電子人才平臺和最強大的電力電子技術平臺。作為業界一流、國內最大的專業電源制造商，安圣電氣以電力電子技術及其相關網絡控制技術為核心技術發展方向，以關注環境保護、關注節約能源、關注設備對操作者的影響，自始至終把滿足客戶的需求放在第一位，并以此作為衡量企業研發、生產、市場和用戶服務質量的唯一標準。
2001年5月24號，艾默生電氣有限公司以7.5億美元（當時折合人民幣60億元）現金收購安圣電氣100%的股權，這一并購給當時我國資本市場帶來了極大的震撼，引起了廣泛的爭議與思考。時值今日，EMERSON收購安圣電氣已經走過了12個年頭，讓我們回過頭來看看它的發展。安圣電氣從2001年收購時29億元人民幣的銷售額，到2008年的60億元人民幣，年銷售的復合增長率達12%。同時也創造了預期的現金流以回報給EMERSON總部。安圣電氣也實現了預期的協同效應，網絡能源業務單元在艾默生并購安圣電氣后的幾年里也得到了飛速的發展，網絡能源業務單元從2000年占集團18%的銷售額發展到2008年的25%銷售額，同時該業務單元也創造了利潤總額持續增長的優秀業績。更重要的是通過業務單元的整合及產品的不斷創新，真正為客戶提供了端到端的一體化解決方案，全方位為客戶提供解決方案。
2.2 并構成功的經驗總結
2.2.1 艾默生在并購前已經有了詳細的整合計劃
詳細的整合計劃同時請安圣電氣的總公司一華為總裁任正非共同評估審核的，共同討論整合的方式，提出整合的意見。任正非是最了解安圣電氣商業運作的人，同時任也是安圣電氣最具權威的人，也迫切地期望這項并購整合成功，所以艾默生請任正非作為安圣電氣的整合顧問，之后幾年，安圣電氣所經歷的大的整合動作都咨詢了任正非，任也給出了非常負責任的建議。
在之后幾年的整合過程中，任擔當了部分整合經理的職責，任負責了與原安圣電氣高層的整合溝通，以及給艾默生派給的安圣電氣CEO提出合適的整合建議，否決CEO提出的一些不符合中國國情的整合計劃，CEO非常尊重任正非，他否決的整合計劃都被擱置或被大幅度修改后實施。任與CEO的這些對話都形成了文件，發給安圣電氣全部員工閱讀，起到了很大的穩定人心的作用。
2.2.2 艾默生擁有開放，包容性極強的文化
艾默生的文化認為每個員工設立他的人生優先次序應該是：健康一家庭一事業。基于這種文化，艾默生計劃將安圣電氣的市場銷售人員和售后技術服務人員本地化，同時可以達到降低成本的目的。這一計劃遭到任正非的強烈反對，任與安圣電氣CEO梁恒毅溝通時，反復說明中國的國情。最后，這項計劃執行時進行了大副度修改，僅僅對售后技術服務的基層員工進行了本地化。
艾默生曾經依循艾默生公司的慣例，在安圣電氣實施高速培養接班人計劃：即每年在歐美商學院一流學府的MBA畢業生中選擇一些優秀的學生，招進安圣電氣作副總裁助理，然后就委任他們去作一些具體業務部門的經理。然而，這些畢業生任職副總裁助理一年左右的時間就陸續全部離開了。艾默生詳細訪談，研究了他們離開的原因。一是他們在學校學習的理論應用到實踐中來時，需要時間綜合消化和跟據企業實情況進行二次創造；二是他們作為空降兵完全不了解安圣電氣的內部運作，不熟悉各部門的具體業務和各部門的主管和員工。這使他們領導公司級跨部門，跨團隊的項目運作時，遭遇了極大的困難；在項目內部，他們欠缺權威，使項目執行力差，而另一方面，他們的上司一副總裁，對他們也欠缺由時間積累出的信任和相應授權。他們感覺一直與公司有隔膜，所領導的項目又業績差，所以他們最終都選擇了離開。
艾默生意識到這個高速培養接班人計劃無法得到安圣電氣各位副總裁的認同和積極的工作配合，最終只會流產，所以不再在安圣電氣進行此項接班人計劃。
2.2.3 在人力資源的整合上，艾默生幾乎保留了安圣電氣所有的員工
華為與艾默生達成共識：盡力保留原班人馬至少三年不變。華為采用內部股權支付方案（RetainlnentPlan）：華為對安圣電氣員工持有的內部股權進行相當高的溢價倍數回購，華為將分三年四次等額支付給安圣電氣員工內部股權溢價金額和本金。這是一個非常大手筆的方案，對每個員工來說這都是一筆不小的金額，該計劃使安圣電氣員工的薪酬三年內遠高于華為同級別員工，該計劃大大保證了整個員工隊伍的穩定。回顧歷史，這項措施的確保證了并鍵員工隊伍三年基本上沒有太大的變化，將批量的中層管理者辭職延遲到了三年之后（即2004年底之后）。而三年之后的艾默生網絡能源（即原安圣電氣）在重要崗位上已培養了合適的接班人，批量的中層管理者辭職以及之后陸續的骨干辭職，都未引起公司震動，只是完成了人力資源和公司管理的平穩過渡。
2.2.4 安圣電氣的戰略整合工作非常迅速
相對于文化整合的和風細雨，緩慢融和，安圣電氣的戰略整合工作是非常迅速的。艾默生接手安圣電氣后，就迅速開始研發產品線的調整，改變安圣電氣電源產品線一枝獨秀的狀態，實行五大產品線均衡發展的策略。艾默生接手安圣電氣后，就開始限制通信電源產品線的研發投入，同時將瑞典愛立信電源的大部分產品轉移到中國安圣電氣進行開發，對瑞典本地員工進行了瘦身行動；恢復安圣電氣已放棄的監控產品線，并且加大其研發投入（監控產品線利潤很好，銷量也不錯。安圣電氣在準備并購前將這條產品線放棄，是因為此產品與電源核心業務距離較遠，不適合被并購）；同時大力加強板裝電源的研發和銷售力量。2002年初，EMERSON關閉了在天津的力博特工廠并入安圣電氣，使安圣電氣多了一條精密空調產品線。同時將北美及意大利的大功率UPS產品及工業空調轉移到中國來生產，并陸續開始了本地化的開發工作，此舉分別壯大了UPS產品線和精密空調產品線。
3.結論
企業并購整合在企業并購過程中是非常關鍵也是至關重要的一個環節。在并購的眾多失敗案例中，整合失敗成為了首要因素。很多企業在并購前期和過程中往往十分順利，但是最終在并購整合中，因為各種原因導致了整合的失敗。在企業并購的過程中，要注重并購的前期準備過程、中期過程，更應該注重并購后的并購整合以及磨合階段，往往并購整合的時間要比預期要長，難度要大，因此，企業要想成功并購，一定不要忽視并購整合，把握每一個整合的單元，這樣才能實現1+1>2的良性局面。
參考文獻
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關鍵詞：疾病預防機構；檔案管理；信息化
信息技術的發展極大地提高了工作效率，以計算機為主的信息技術也被應用到了疾病預防控制機構檔案管理工作中，替代了傳統的紙質檔案管理模式，實現了檔案管理工作的現代化。利用信息檔案可以實現科室之間，疾病預防控制機構之間信息共享，進一步提高信息利用率，促進醫療事業的進一步發展。
一、疾病預防控制機構檔案管理的現狀
（一）重視程度不夠
目前，很多地區的疾病預防控制機構尚未成立專門的檔案管理科室，一些區級或縣級的疾控中心的檔案管理工作由辦公室來承擔，甚至很多地方尚未成立信息科。領導方面對此也并未加以重視，往往那些非醫療專業、檔案管理專業、關系戶等不能從事醫療工作的人員被安排到檔案管理的工作上，在人員編制方面也沒有明確的規定，有些中心管理者或行政機構人員兼職進行檔案管理，這種人員上的欠缺和重視程度的欠缺，直接影響了疾病預防控制機構檔案管理信息化的進程和發展。而且，檔案管理的工作瑣碎、繁雜，短期內不能見到顯著的成效和效益，因此，這項工作也不被人們所重視，在單位處于人輕言微的狀態，再加之中心的投入有限、條件限制等，管理人員的積極性不高，缺乏工作激情和創新精神，使得檔案的信息化管理難度加大，不利于其良性發展。
（二）管理人員專業結構不平衡
單位對檔案管理工作的不重視是直接導致管理人員專業結構不平衡的原因之一。很多人員都是非檔案管理專業的人員，甚至很多都不是醫療相關專業人員，在人才配置方面，專業的檔案管理人員只占小部分，使得管理工作不平衡發展，加之缺乏系統的培訓和合理的領導，檔案管理人員的比例和專業機構嚴重失衡，使得信息化管理不能很好地實現。
（三）管理人員缺乏積極性和主動性
由于檔案管理工作的程序單一化和長期的程式化現象，使得人們在工作中不能產生濃厚的工作熱情和激情，加之中心對檔案管理科室的投入資金有限，使得一些有建設意義的想法不能很好地實現。另外，由于長期的不被重視，工作人員消極怠工，面對枯燥乏味而又繁重的管理工作不能找到自我價值的體現，因此，絕大部分管理人員缺乏積極性和主動性，不能培養自己的創新意識和主人翁精神。
二、疾病預防控制機構檔案管理信息化的必要性
（一）我國的醫療事業需要發展壯大必須要有大量的專業人才，而疾病預防控制機構檔案管理信息化可以更加便捷的掌握人事檔案材料，從而能發現人才合理利用人才，同時能夠實現醫療信息資源共享，以便檔案信息能夠更加充分利用。
（二）傳統的紙張檔案管理模式正在被快速發展的信息化所挑戰，現代社會飛速發展，多種具有時效性，價值高的檔案信息需求量一步步增大，對于這種新形勢的需求，各級醫療機構只有加大加快現代信息化管理，才能適應工作的需要，而不至于被社會淘汰。
（三）各級疾病預防控制機構提高管理水平只有運用檔案信息管理才是根本途徑。目前，各級疾病預防控制機構在檔案信息管理方面現代化信息利用還比較落后，比如在設備，技術方法，管理意識等方面。要想進一步解決檔案管理的利用水平，就必須從這幾方面入手，更新現代技術設備，增強管理意識，從而提高工作效率。
三、疾病預防控制機構檔案管理信息化的優勢
（一）檔案信息化可以保護貴重的檔案原件。運用檔案信息化可以避免檔案原件被過多的借閱，使用，在使用的過程中被損壞，或者丟失，而將這些檔案原件通過運用計算機電子掃描，以電子的形式進行保存，管理是使用，可以減少很多使用原件檔案帶來的弊端。
（二）運用檔案信息化可以提高工作效率。使檔案工作人員從手工勞動中得以解放。在傳統的紙質檔案時代，檔案人員運用手工要用很多的時間和精力整理檔案和記載檔案目錄，而利用信息化工作后，只需輸入指令就可自動完成。
（三）檔案信息化可以實現檔案信息資源的整合和共享。借助信息技術可以采用關鍵詞的方法將所有檔案資源進行梳理歸類，從而在需要查閱相關資源時候，及時有效地從大量的檔案資源中整合出有價值的檔案信息。檔案資源實現歸類整理后可以借助網絡連接，實現在不同計算機上的信息共享，有助于有價值信息在疾病預防控制機構各部門、各科室，甚至是不同疾病預防控制機構之間的快速傳遞，尤其對于疾病預防控制機構這個特殊行業來說，及時的信息傳遞，對于人民的生命健康來說意義重大。
（四）檔案信息化可以更加方便快捷地對檔案進行檢索和使用。傳統查詢檔案的方法是借助手工，如果需要查詢的原始檔案數量十分龐大，就需要耗費大量的人力物力，而借助信息技術，可以將檔案建立成電子文檔，然后將類似的電子文檔合并生成一個電子目錄，這樣當需要檢索檔案時，只需要將相關信息輸入電腦，就可以從電腦中快速調出相關信息。
四、疾病預防控制機構檔案信息化管理的內容
（一）病歷檔案的信息化管理。隨著醫學診療技術的不斷發展進步，各種過去所未探知或命名的疾病不斷被發現，各種醫學難題相繼被攻克，疾病預防控制機構應將這些病例的臨床表現和治療手段全部歸類整理并分別建立檔案輸入計算機，通過局域網反饋到各臨床科室，這樣當其他醫務人員在遇到同類病例的時候，就可以及時調閱相關檔案為其治療提供有益的指導，同時進行科研活動和撰寫論文時也能及時查閱。此外，通過計算還可以將同類病例進行歸類整理，分析，從中發現病例處理過程中的優缺點，進而優化治療方案，然后將其信息處理結果再反饋給臨床科室，使他們能夠對照臨床實際，繼續優化，因而有利于醫務人員醫療服務水平的提高。
（二）文書處理過程和歸檔的信息化管理。文書工作是檔案管理工作的基礎，檔案的內在質量直接由文書處理過程的好壞影響著。當前由于醫學技術的飛速發展，疾病預防控制機構每天所產生的文書中包含大量的信息，其中有的文書可能需要快速的傳閱和催辦時間，也有大量的文書可能對時間要求不是十分緊急，如果按照傳統人工方法對這些文書中的時間信息予以一一甄別的話，勢必耗費大量的精力，有時可能還會耽誤了處理的時間。所以，將這些文書中所涉及的信息錄入計算機中，通過在計算機中設定依時辦理程序從而自行甄別并歸類，這樣，就可以保證比較緊急的信息能夠迅速傳達到有關科室予以審批。發文處理過程也可通過網絡進行，大大減少了文書處理部門的工作量，減輕了檔案人員的負擔。
（三）人事檔案的信息化管理。疾病預防控制機構之間人才的相互交流和流動也日益增多，尤其是隨著疾病預防控制機構經營體制市場化的轉變，這種人員間的流動就更加頻繁。因而，疾病預防控制機構建立起準確的人事檔案信息尤為重要，通過運用信息手段，建立和完善人事檔案信息化管理，及時掌握疾病預防控制機構人事的流動情況，甚至追蹤醫護人員的去向，就可以實現為患者提供更多信息和服務的目的，進而增加患者對疾病預防控制機構的滿意度，提升疾病預防控制機構的整體形象。
五、實現疾病預防控制機構檔案信息化管理的對策
疾控中心檔案管理工作是提高服務水平和管理水平、公民和醫療衛生機構合法權益保障的基礎性工作，是我國醫療衛生工作的重要組成部分。實現疾病預防控制機構檔案信息化管理應從以下幾點入手：
（一）工作條件的良好配置
《衛生檔案管理暫行規定》提出：“檔案信息化建設要與本單位的信息化建設同步發展，逐步實現檔案管理信息化、服務網絡化、不斷提高檔案的現代化管理水平”。因此，疾病控制機構將檔案的信息化管理工作納入中心發展規劃中來是很有必要的。而要保證信息化管理工作的順利進行，重要的是保證良好的工作條件的配置，如相應的檔案存儲庫房、服務器、統一規范的檔案裝具、優良的閱檔環境等硬件的投入，以便于規范；在軟件方面，在人員配備的基礎上要加強人員的培訓和規范化的管理要求、設置專門的檔案管理科室和主管領導，以及良好暢通的網絡管理體系等。
（二）疾控檔案管理工作人員專業素養的提高
在傳統的觀念里，中心檔案管理的工作簡單、乏味，而事實上，信息化納入管理系統后管理工作屬于科技檔案管理的范疇，技術含量相對較高，尤其是在預防和控制各種傳染性疾病中起到重要的決策依據的作用。因此，要做好檔案管理的信息化就必須提高管理人員的個人素質、專業素養和業務能力。要對檔案管理人員進行系統而規范的專業化培訓，提高工作的認識，以很好地解決工作中遇見的問題并減少工作的隨意性、盲目性和不確定性。疾控中心檔案管理人員不能固步自封，要不斷提高自身的業務素質，不斷“充電”，及時更新專業知識，積極探討管理的有效措施、高效管理，并將新的理念運用到實際管理工作中，實現信息管理的高效發展。
（三）實現信息化管理的標準化和規范化
俗話說：“沒有規矩不成方圓。”信息化管理的關鍵還在于檔案信息化管理的標準化和規范化。目前很多疾控中心的管理工作存在很大的隨意性和不規范性，信息管理方面缺乏嚴密性和嚴謹性，嚴重影響了信息化管理的成效。因此，要建立起規范的管理系統和規范化的管理標準，讓管理工作有據可循，將檔案的信息化管理上升為一個系統工程，在各個環節、各個方面層層把關，促進制度化、規范化的發展，這樣才能使信息化管理能夠得到長足的發展和進步。
（四）建立完善的數據庫
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1. 與傳統并購模式的區別
傳統的公司并購類型從實力對比上講主要有兩類,一是優勢大企業兼并相對處于弱勢地位的中小企業,特別是長期資不抵債的小企業,使得小企業或者起死回生或者獲得更好的發展機會,大企業也可以借助于小企業的人才、市場資源、特色項目等獲得整體發展層次的提升,可謂各得其所;二是兩個勢均力敵的企業主體自愿達成了合并協議,并獲得了雙方全體股東絕對多數的通過進而走向強強聯合,短期內獲得積聚效應和規模效應,從而在和其他共同競爭對手的較量中獲得更加有力的話語權。
如果我們以收購方的主觀意圖分析之,可以得知又可以分為善意收購與惡意收購,通常情況下的收購都是市場主體自愿協商一致的結果,是企業符合市場運作規律的正常生死存亡,但是個別大企業為了壟斷市場,打擊對手,搶占其他企業提供的基礎服務,而實施惡意收購行為,例如,英偉達公司(NVIDIA)把臺灣宇力公司(ULI)收購,導致勁敵冶天公司生產芯片組的南橋部分被截斷,造成了冶天公司主板在市場競爭中處于被動挨打的不利地位,直接影響了冶天公司公司的預期盈利收入。
縱觀本次超微公司收購冶天公司案,我們無法將其強行塞入這大類傳統的分類方式。首先,從實力上,超微公司自身并不具備吞并冶天公司的能力,因為兩家公司的規模、營業額、品牌知名度等商業要素互有所長,且高達50多億美元的收購成本,超微公司自身只能提供大約一半,而有25億美元的巨額款項是通過貸款方式獲得的,所以我們只能已蛇吞象來形容這種獨特的兼并方式。其次,超微公司收購冶天公司也不屬于惡意收購或稱“敵意收購”,因為超微公司收購冶天公司并沒有造成向NVIDIA收購ULI那樣導致競爭對手的上游產品供應鏈條斷裂,而且無論是超微公司在計算機處理器市場的占有率還是冶天公司在顯卡市場的占有率都明顯處于相對弱勢地位,收購并不足以導致新的壟斷,況且從政策法規角度,已經獲得了美國反壟斷調查委員會的批準,故不屬于敵意收購。
2. 與傳統并購模式的聯系
雖然我們不能把這樁并購案歸入強強聯合或大吃小的類型范疇,也達不到敵意收購的標準,但是通過分析超微公司的市場策略可以得知,我們可以用企業的“橫向、縱向一體化或集團化”產品整合或集約增長的并購分類模式相對應,超微公司通過收購冶天公司獲得了寶貴的GPU和主板芯片組設計實例,可以通過走“3A平臺”的產品整合道路,提高電腦整機硬件的兼容性和穩定性,既有利于自己產品的市場認可度提升,也有利于消費者獲得優質的套餐產品,所以說與誰都有好處,同時超微公司獲得了支持其計算機處理器產品的配套產業鏈,讓主板芯片的控制權不在成為超微公司的噩夢,降低了NVIDIA或INTEL等其他競爭對手敵意收購其他基礎廠商而造成的供貨中斷或者商業機密泄露的可能。
二、經濟法學視角論本類并購的是非成敗
1. 收購失敗論——超微公司收購冶天公司整一年,市值縮水到50億美元
公司設立的首要目的就是盈利,公司雖然有自己的人格,但是從本質上依然是股東用來賺錢的工具而已,那么這么大規模的市值縮水到底要讓誰來買單?公司、決策者還是股東自身?一些憤怒的投資者把怨氣直指那次所謂“失敗”的收購案,但這依然不能從根本上解決問題。其實這種迫切關注企業的生存壓力和合理要求自身利益的心情是可以理解的,畢竟到2007年11月底,超微公司的市值遠遠低于一年以前。
2. 收購成功論——GPU+計算機處理器雙收,超微公司扭虧為盈利潤達2.57億
戰略家的眼光總是超乎常規的創造者企業并購的神話,在短短幾年暫時虧損后,超微公司出現了奇跡般的業績增長,而且通用計算技術把以前高高在上的競爭者拋在了腦后,引領了新技術革新浪潮,這充分證實了上市公司收購確實需要全面統籌眼前利益和長遠利益,為了企業的長遠發展,暫時的虧損可以看做是企業的低成本支出,當然是為了以后的高回報!根據2010年第一季度財務報告,超微公司終于實現了真正意義上的扭虧為盈,各項指標也都高于分析師此前的預計。
3. 不以暫時成敗論英雄,該種模式實際上是收購方的長遠戰略投資
該種收購模式有益于企業的長期發展,有利于企業發展加速度的提升和發展潛力的充實,為此筆者認為有以下幾方面的原因驅使超微公司以蛇吞象的方式收購冶天公司:
第一,品牌優勢的積聚和科技人才的發掘。我們知道企業品牌是維系企業發展的無形戰略資源,高等級的品牌知名度代表了高水平的市場認可度,無疑會吸引眾多的客戶資源和上下游營銷渠道,從而降低生產成本,提高資金周轉速度和縮短盈利周期。而人才作為市場經濟的核心要素之一,更凸顯了人的創造力在推動一個企業發扎方面的戰略價值!如果直接把一個優秀的團隊拿過來進行整體的直接利用,要比單個人通過長期磨合然后達到的“整合”成本低廉的多,見效也快,所以在企業收購中,人才的要素不僅以個別人的形式被發掘,而且更深層次上是以整個團隊的發掘為典型。
第二,技術融合加深和技術更新周期縮短的競爭壓力。超微公司雖然多年前就已經涉足板卡制造領域,卻是一直都是在低端發展,該公司試圖投入很多資金來發展高端板卡制造業,但成效很低,再加上幾乎陌生的市場認可度,讓超微公司自家的主板和顯卡遠不如其他對手的市場占有率客觀,這樣就催生了超微公司借助兼并其他企業駛入快車道的念頭。所以超微公司在收購冶天公司的同時,其最重要的原因就是看重冶天公司足以匹敵任何競爭對手的世界級頂端的核心技術。超微公司已經成功的收夠了冶天公司的全部股份,這也就代表超微公司已經成功的收購了冶天公司能成為世界頂級板卡制造商的核心技術。
第三,營銷網絡的構建和縱深擴張的需要。說到超威公司收購冶天公司,超威公司除了想要冶天公司的核心技術之外,更看重的是冶天公司的品牌價值。通過對具有雄厚技術實力的國際著名品牌的收購,可以提升自己本國的品牌效益。
三、蛇吞象之爭可以休矣
超威公司收購冶天公司以后,很多人認為超威公司收購冶天公司是蛇吞象,超威公司無法保證超威公司本身的正常運營的同時,讓本公司扭虧轉贏,甚至會降低冶天公司的質量和品牌,影響市場競爭力。但是冶天公司已經說明始終會把品質放在第一位,無論在哪兒都會按照統一的標準生產高品質的板卡產品。不但不會降低超威公司的市場競爭力,反而會增加超威公司在板卡市場和通用計算技術市場的競爭力,甚至是未來國際市場的競爭力。收購冶天公司就把冶天公司長久以來許多的核心技術歸到超威公司旗下,這樣超威公司不但本身的技術得到很大的提高,而且冶天公司和超威公司是兩個完全不同的細分市場的品牌,超威公司得到冶天公司的核心技術可以更好的發展自己本身的產品,而冶天公司被超威公司收購也有利于冶天公司在全球市場包括中國市場更好更便利的發展,而此前加拿大冶天公司收購中國上海圖誠XGI公司不是想要得到夢寐以求的更多中國市場份額嗎?所以無論是其股東還是包括中國在內的世界各地消費者,都會給予冶天公司更多的支持,所以超威公司在收購冶天公司以后,超威公司不但不會降低市場競爭力,反而會大大的增加超威公司在國際市場的競爭力,以期帶給消費者更多實惠和更多驚喜,更好實現“融聚未來”的偉大發展戰略。
參考文獻:
