組織結構設計范文

導語：如何才能寫好一篇組織結構設計，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

問題的提出

D公司已經成立8年了，在老板王總及親朋好友的合力打拼下，企業順利度過了創業期，開始步入成長期。在這個階段，公司管理團隊一致認為：目前公司最重要的就是銷售渠道網絡的建設，以支撐業務規模的擴張與品牌的積累。

為了支撐業務規模化擴張，公司借助外部專業咨詢顧問公司在組織結構上做了大的調整：除保留原先的研發部、制造部、營銷部、財務部、行政部之外，還增設了人力資源部、品牌市場部、物流及售后服務部，并且在公司上下對新增的幾個部門組織架構圖做了正式的發文通報，而后又從外部聘請了專業的經理人擔任各部門負責人。

但半年后，王總覺得企業內部運營問題重重，主要表現為如下三方面：一是各個部門各自為戰，部門之間隔閡較大，造成很多內部協作的小事都需要王總拍板決策；二是部門內部人員越來越多，效率卻大不如從前，很多部門人員的崗位職責不清晰、崗位與崗位之間扯皮現象嚴重；三是企業各項經營管理權限分配較為混亂，很多重要的經營活動管理權限王總都是在事后才知道，很多細枝末節、無關緊要的事情又經常請示到王總這里。

總之就是：企業內部分工后，部門越來越多、老板的工作量也越來越大；部門負責人越來越多，導致職責與權力的分配越來越混亂，老板臨時性的協調工作也越來越復雜。

當然，王總也知道是企業內部的組織分工有問題，需要花時間對組織架構進行診斷、優化。于是他找來人力資源部經理李華，請他沉下心去，近期完成對內部組織架構的診斷、優化與再設計工作，并提出具體的方案直接向他匯報。

李華接到任務后十分頭痛，在他看來，自己只是一個人力資源經理，對公司研、產、供、銷等各項核心業務都不十分熟悉，就更別提對業務系統的組織架構再設計了。

我們都知道，組織結構管理、計劃管理、流程管

理都是企業內部運營的基礎管理工作，其中組織結構管理尤為重要，因為它承擔著企業內部理清事、分好工的任務。所謂戰略決定組織分工，組織結構決定崗位設置，崗位勝任力決定員工行為，員工行為決定組織績效，組織績效決定戰略實現。

其實，D公司在組織結構管理上的問題以及所產生的嚴重后果，是很多企業在自身的不同發展階段沒有做好組織結構設計的典型案例，同時，有些企業家、經理人也不能正確理解組織結構設計，并有效實施它。

厘清解決思路

首先，要搞清楚企業設計組織結構的目的。企業設計組織結構是為了讓經營責任與管理權力相匹配，因此組織結構設計的依據就是企業內部各項經營活動所產生的責任，如產品銷售的責任、產品研發的責任、產品制造的責任，以及各種職能服務所要求的責任。

其次，要根據組織結構設計的目的來掌握對應的策略。因為組織結構設計的目的是為了實現企業內部經營責任與管理權力相匹配，因此組織分工，更具體地說，分責與分權就成了企業組織結構設計的核心策略。也就是說，分責與分權是組織結構設計的兩個維度：

分責，即橫向做職能分工，確定部門與部門職責、崗位與崗位職責，以承擔價值鏈各個環節責任。而職能分工實現的手段主要就是專業化能力，如營銷部門需要配備專業的營銷管理人才、財務經理需具備專業的財務知識和通用的管理技能等。

分權，即縱向做職權分工，確定部門層級、崗位層級，分配不同層級的權力資源。而職權分工實現的手段主要就是掌握資源的分配權限，如職能部門負責人設總監、業務部門負責人設副總經理，不同崗位級別對應的薪酬福利、擁有的各種經營活動的審批權限也有差異。

只有通過分責與分權的矩陣匹配，企業才能實現責權匹配的目的。

再次，組織結構的設計策略要滿足其構成的三要素設計要求。企業根據組織結構設計的分工策略，在管理實踐中需要實現以下三大組織結構的構成要素：

一是組織結構圖。組織結構圖一般包括四方面內容：各級部門名稱、崗位名稱與崗位編制數量，崗位對應的在職人員姓名（非在職人員可標識為“待聘”），管理幅度和管理層級（如圖1）。

二是部門與崗位職責說明書。職責說明書應詳細描述部門與崗位的基本信息，包括名稱、隸屬的上下級部門或崗位、關鍵職責、考核的指標庫，崗位說明書還須說明對應的任職要求。

三是各項經營活動所對應崗位管理權限分配表。即責權匹配表，很多公司也稱之為分權手冊、業務審批程序表等（如表1）。

上述案例中D公司的王總和人力資源經理在面對組織結構問題之所以會頭痛，無外乎在組織結構設計的目的、策略、構成要素設計方面缺乏管理常識所致，如：

未能理解組織結構設計的目的是實現責權與權力的匹配、組織結構設計的依據是責任。由此造成公司將組織結構設計交給人力資源經理李華來負責，事實上組織結構設計的主要責任人是擔當各項經營責任的負責人，如營銷部門負責人應當負責營銷部門組織結構設計，以支撐公司營銷責任。

不清楚組織結構設計的分工策略，造成組織結構調整后，未能有效實現各部門、崗位的分責、分權。僅僅是成立了幾個部門，引進了相應的專業人才，但部門職責、崗位職責、各項經營活動的責權匹配程序等關鍵工作，則被全部忽略。

遺漏了組織架構設計包含的三個構成要素的要求。組織架構調整后，只是在簡單地出組織架構圖，以及說明部門、崗位職責說明書后，沒有理清相應的責權匹配程序。

發揮人力資源經理的專業價值

組織結構設計的目的、依據、策略、構成要素要求，決定了企業內組織結構設計的責任人就是公司、各部門的負責人。事實上組織結構設計是每個管理者都應該具備的管理技能，管理者必須把復雜的事情簡單化，這樣才會在布置任務時指令明確、便于下屬理解和執行。把復雜的事情簡單化，首先就必須通過組織結構管理，運用分責、分權的策略來實現專業的職能化分工。

如果這個問題只是簡單地交給了人力資源部來負責，那么這項工作就已經是責任和權力不匹配了。因為人力資源部負責人是不可能對企業的研產供銷等經營活動負責，當然也不能越俎代庖去設計相應的組織結構了。

但是，也不能忽視人力資源經理人在企業組織結構管理中的專業價值――運用專業的方法、工具去評估各級管理者的組織架構設計或管理現狀。主要有以下五個診斷維度：

一是對組織結構與戰略的匹配性做評估。戰略決定組織，戰略是用來反映企業核心競爭力，如公司要在產品的研發上領先，那么研發的組織架構必須包含基礎研發、新產品設計、老產品改良。

二是對市場和客戶的需求做評估。通常越重要的市場，管理要求越高、資源投放與政策支持越多；重要的市場，組織設計時將重點實施管理下沉，增加該市場的管理職能，以滿足不同區域市場的競爭策略需求。

三是對組織結構的管理幅度與管理層級的評估。任何組織設計都有管理幅度的要求，超過其管理幅度的組織必須裂變，以此來激勵員工，同時又能保持快速、靈活地響應市場與客戶的需求，同時有效控制管理層級，避免組織臃腫、溝通不暢。

篇2

[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和中臺部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭aegon保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即aegon保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自主權，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(direct marketing)服務事業部。aig集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的aigdirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。ibm咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ing保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭aegon保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(aiu)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。cgnu保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

 

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.中臺部門設置

(1)中臺部門設置的關鍵問題

中臺部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，中臺部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，中臺部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，中臺部門設置能否降低前臺部門和中臺部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現中臺部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些中臺部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對中臺部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的中臺部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和中臺部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和中臺部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等中臺部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在中臺部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在中臺部門設置方面的做法

在核保和理賠等中臺職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其中臺部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

篇3

關鍵詞 ：電子商務 組織結構設計 發展趨勢

互聯網的發展改變了經濟發展規律和市場結構，網絡的價值與網絡節點數的平方成正比，其發展規律是收益遞增法則。電子商務作為網絡時代技術發展的必然結果，使企業置身于全球市場，面臨著國際競爭。顧客通過Internet可以搜索到更全面、更完善的產品價格信息，市場權力開始向顧客轉移。在電子商務時代，企業面對的是更加多變的環境、更加激烈的競爭和更加挑剔的顧客，這一切對傳統的科層式組織結構形成了沖擊和挑戰。

傳統組織結構與電子商務時代組織結構的區別

傳統科層式組織是建立在亞當·斯密分工理論基礎之上的，其部門之間分工明確，形成了金字塔型組織結構。這種建立在專業化分工基礎上的金字塔型組織結構在工業革命時期的專業化、標準化生產或重復性工作中發揮了巨大的作用。但這一結構的弊端也是顯而易見的，如各職能部門之間缺乏快速統一的溝通協調機制；森嚴的等級制度極大地壓抑了員工的主創精神；信息溝通渠道過長，容易造成信息失真以及由不相容目標所導致的成本增加，決策者也無法作出快速反應。科層式組織導致了官僚主義，企業服務把顧客拋在一邊，這些都嚴重制約了企業進一步發展。

而電子商務環境下，企業的經營管理具有全球性、平等性、共享性、知識性、虛擬性、創造性、自主性等特征，企業間的競爭已進入無邊界的競爭時代。在這種環境下，企業競爭的焦點都集中于創新能力、反應速度、定制化產品、客戶化服務等方面，組織的管理“速度”成為關鍵砝碼，這就需要能適應快速變化環境的組織結構。

電子商務時代組織結構設計的內容

顯然，傳統的剛性組織結構模式與電子商務環境下的企業發展間的矛盾不可調和，傳統的科層式組織是在穩定的、可預測的環境下，以及在收益遞減法則作用下建立起來的。在電子商務環境下，面對激烈的市場競爭和多變的顧客要求，傳統科層式組織結構不能適應急劇變化的環境，將面臨著巨大的挑戰。而信息技術的發展卻提供了有利的軟硬環境，新的組織結構模式將在這種背景下孕育而生。信息技術促進著組織結構創新的進行，而組織又不斷進行著自身的改造與創新，在這種良性的雙向互動中企業的發展被推向新的高度。

電子商務時代組織設計的內容可分為組織結構設計（組織結構本身的設計，稱之為靜態設計）和組織運行制度的設計（稱之為動態設計）兩個方面。

（一）組織結構設計

1.職能設計。這是一項最基本的工作。正確規定組織應具備的經營職能，以及保證經營順利進行的管理職能。

2.框架設計。這是組織設計的主要內容。框架設計可分為企業管理層次的設計和部門的設計，以形成組織管理的框架。

3.協調方式設計。框架設計的實質是研究分工，即整個管理系統如何分工，而有分工必然有協作，這就是協調方式的設計。管理系統是個整體，要實現整個管理系統的功能，需要橫向聯系和協調，否則就是一盤散沙。

（二）組織運行制度的設計

通過有關的制度和條件來保證設計出來的組織結構能夠正常運行，主要包括三方面內容：

管理規范設計。管理工作的進行，要有規章、制度來規范。

人員設計。確定組織結構正常運行所必需人員的質量和數量。

激勵制度設計。用以調動人們工作的積極性，包括正激勵和負激勵，如工資制度、獎懲制度、考評制度等。

基于電子商務的組織結構發展趨勢

（一）組織結構扁平化

電子商務時代，經濟全球化進程加快、市場競爭加劇，迫使企業經營者必須在管理上進行持續的創新。反映在組織結構設計上，越來越多的企業正努力擴大管理幅度，拓寬到10～12個下屬，同時對下屬的要求也不斷提高。因此受過良好訓練、經驗豐富的下屬管理者，可以在更寬的管理幅度下開展工作。在現代企業管理中，注重采用扁平結構已成為一種趨勢。

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（二）組織結構柔性化、虛擬化

柔性化組織是指企業以一些臨時性的、以任務為導向的團隊結構來取代固定正式的組織結構，通常表現為臨時團隊、工作團隊和項目小組等形式。團隊結構可作為典型的官僚結構的補充，既可以獲得官僚結構標準化的好處，提高運行效率，又能因團隊的存在而增強靈活性。在柔性化組織中，集權和分權相結合，穩定性與變化性相統一，靈活性和多樣性相協調，可以發揮團結合作優勢，縮短產品研制與生產出貨的時間，對消費者的需求能迅速作出反應， 從而保證企業充分利用資源，為企業提供了應變內外部環境變化的能力，提高組織競爭力。

組織的虛擬化是伴隨新技術的發展而產生的，通常企業只保留規模較小、但具有核心競爭力的部分，而依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、市場營銷等業務經營活動，具體形式可采取諸如業務外包、企業共生、戰略聯盟、網絡營銷等。這種組織結構以其合作方式的靈活性、合作內容的技術性和合作范圍的廣泛性以及對外部環境的高度適應性被許多跨國公司所采用。

（三）組織運行電子化

當今成功的組織正在有效地利用電子化技術，實現電子商務。管理者認識到電子技術在為組織獲得和保持競爭優勢中起到舉足輕重的作用。沃爾瑪率先使用計算機網絡進行電子商務活動，解決了供應鏈中時間和成本難以控制的問題，從而使其成為世界上最大的零售商。一些專家預計，21世紀員工們通過電子方式相互聯系，他們被分配到不斷變更的團隊中，能使組織中的獨特資源、能力和核心競爭力得到充分利用。一些組織運用電子技術將各個獨立的企業聯結到網絡型組織中，或將遙遠的全球事業部聯結起來，實現更廣泛范圍的、更快速的合作。

（四）組織邊界模糊化

電子商務中，出現了“無疆界世界”的概念，認為公司在全球戰略方面不應受國界約束，總部不一定要設在母國，生產、營銷、科研等，也可以戰略性地分布在全球各地，管理人員應以“全世界”作為經營范圍，而非特定國家或地區。

為了更好地使組織內部適應外部環境的多變性，迅速地從外部獲得信息，學習型組織應運而生。學習型組織概念的提出使組織的邊界被重新界定。學習型組織是建立在組織要素與外部環境互動關系的基礎上的，超越了傳統的職能或部門劃分的法定邊界，使組織從等級權力控制型轉變為激發員工內心創造力型，其組織結構的扁平化保持了組織縱向和橫向信息溝通的有效化，它的彈性組織結構使組織具有柔性且具有對外部環境的適應性。如20世紀90年代通用電器公司進行了企業無邊界化改革：從縱向上減少層次，以減輕官僚主義和等級制度對管理造成的危害；創立聽證會制度，使信息溝通渠道更加暢通；主張流動性，希望通過學習和思想的自由傳播來消除人們意識中的邊界。

（五）組織管理知識化

知識管理的興起主要有三個推動力量：一是信息技術的迅速發展。20世紀80年代以來，隨著信息技術的迅速發展及其在企業經營中的普遍應用，企業經營管理的信息化趨勢不斷加強。二是隨著組織的經濟基礎從自然資源轉變為智力資本，組織必須對知識資源擁有狀況進行評價，并設法最有效地利用這些資源。三是創建學習型組織的需要。學習型組織中，管理者要設法創造一種文化與制度，以便促進新知識的創造以及知識的收集、傳遞和轉化。

當今發達國家中出現了一批新式的高級經理，他們被冠以“知識主管”、“智力資本主管”等頭銜，其職責是獲取、創造、使用、保存和轉讓知識。這些大公司，如美國的可口可樂、通用電器、芬蘭的諾基亞等，在實行了知識管理后獲得了強大的競爭優勢、創新能力和良好的經濟效益。目前，對知識管理的全面研究正在世界范圍內展開。

參考文獻：

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（一）項目組織的概念項目組織是為完成項目而建立的組織，一般也稱為項目班子、項目管理班子、項目組等。一些大中型項目，如建筑施工項目的項目組織目前在我國叫項目經理部，由于項目管理工作量很大，因此，項目組織專門履行管理功能，具體的技術工作由他人或其他組織承擔。而有些項目，例如軟件開發項目或某些科學研究項目，由于管理工作量不大，沒有必要單獨設立履行管理職責的班子，因此，其具體技術性工作和管理職能均由項目組織成員承擔。這樣的項目組織負責人除了管理之外，也要承擔具體的系統設計，程序編制或研究工作。

項目組織的具體職責、組織結構、人員構成和人數配備等會因項目性質、復雜程度、規模大小和持續時間長短等有所不同。

項目組織可以是另外一個組織的下屬單位或機構，也可以是單獨的一個組織。例如某企業的新產品開發項目組織是一個隸屬于該企業的組織。而某水電站項目組則是水電開發有限責任公司，本身是一個法人企業，負責該水電站的資金籌集、建設、建成投產后的經營、償還貸款和水庫上游地區的開發管理。項目組織的一般職責是項目規劃、組織、指揮、協調和控制。項目組織要對項目的范圍、費用、時間、質量、采購、風險、人力資源和溝通等多方面進行管理。

（二）項目管理組織機構設置原則

1.目的性原則項目組織機構設置的根本目的，是為了產生組織功能實現項目目標。從這一根本目的出發，就應因目標設事，因事設崗，因職責定權力。

2.精于高效大多數項目組織是一個臨時性組織，項目結束后就要解散，因此，項目組織應精干高效，力求一專多能，一人多職，應著眼于使用和學習鍛煉相結合，以提高人員素質。

3.項目組織與企業組織一體化原則項目組織往往是企業組織的有機組成部分，企業是它的母體，項目組織是由企業組建的，項目管理人員來自企業，項目組織解體后，其人員仍回企業，所以項目的組織形式與企業的組織形式密切有關。

（三）項目組織結構的類型項目組織結構類型有許多，常見的有工作隊式、部門控制式、項目型、矩陣型和直線職能型。

1.工作隊式項目組織

1）特征：

（1）項目經理在企業內抽調職能部門的人員組成管理機構

（2）項目管理班子成員在項目工作過程中，由項目經理領導，原單位領導只負責業務指導，不能干預其工作或調回人員。

（3）項目結束后機構撤消，所有人員仍回原在部門。

2）適用范圍：適用于大型項目，工期要求緊，要求多工種、多部門密切配合的項目。

3）優點：

（1）能發揮各方面專家的特長和作用

（2）各專業人才集中辦公，減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。

（3）項目經理權力集中，受干擾少，決策及時，指揮靈便

（4）不打亂企業的原有結構

4）缺點

（1）各類人員來自不同部門，具有不同的專業背景，配合不熟悉。

（2）各類人員在同一時期內所擔負的管理工作任務可能有很大差別，很容易產生忙閑不均。

（3）成員離開原單位，需要重新適應環境，也容易產生臨時觀點。

2.部門控制式

1）特征：按職能原則建立項目組織，把項目委托給某一職能部門，由職能部門主管負責，在本單位選人組成項目組織。

2）適用范圍一般適用于小型的，專業性較強，不需涉及眾多部門的項目。

3）優點：

（1）人事關系容易協調。

（2）從接受任務到組織運轉，啟動時間短。

（3）職能專一，關系簡單。

4）缺點：不適應大項目需要

3.項目型

1）特征：企業中所有人都是按項目劃分，幾乎不再存在職能部門。

2）優點：項目型組織的設置能迅速有效地對項目目標和各戶的需要做出反應。

3）缺點：資源不能共享，成本高，項目組織之間缺乏信息交流。

4）適用范圍項目型組織結構適用于同時進行多個項目，但不生產標準產品的企業。常見于一些涉及大型項目的公司，如建筑業，航空航天業等。

4.矩陣型組織

1）特征

（1）項目組織與職能部門同時存在，既發揮職能部門的縱向優勢，又發揮項目組織的橫向優勢。

（2）專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業務指導的責任。項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經理對項目的結果負責，而職能經理則負責為項目的成功提供所需資源。

2）適用范圍：適用于同時承擔多個項目的企業。

3）優點：

（1）將職能與任務很好結合在一起，既可滿足對專業技術的要求，又可滿足對每一項目任務快速反應的要求

（2）充分利用人力及物力資源。

（3）促進學習、交流知識。

4）缺點：

（1）雙重領導。

（2）各項目間、項目與職能部門間容易發生矛盾。

（1）項目組成員不易管理

1.直線職能型這是一種傳統式的組織結構形式，我國目前傳統企業常采用直線職能型進行項目工作。直線職能型組織是一種層次型的組織結構，按專業化的原則設置一系列職能部門，這種項目的組織是按照職能部門組成的，將項目按職能分為不同的子項目，如，當進行新產品開發項目時，項目前期論證作為。論證項目。由計劃部門負責，產品設計工作作為。設計項目。由設計或技術部門完成，生產產品作為。生產項目。由生產部門完成，銷售產品作為。銷售項目。由銷售部門完成。其優點與部門控制式組織結構相同，缺點是項目時間長，各部門協調困難。

（四）項目組織結構的設計與選擇前面介紹的是項目組織經常采用的幾種組織結構形式，除了這幾種常見的組織結構之外，還可能存在其他組織結構形式。通過前面的介紹，大家可以看出，每一種組織結構形式都有其優點、缺點和適用條件，沒有一種萬能的，最好的組織結構形式。對不同的項目，應根據項目具體目標、任務條件、項目環境等因素進行分析、比較，設計或選擇最合適的組織結構形式。一般來說，部門控制式的組織結構適用于項目規模小、專業面窄、以技術為重點的項目；如果一個組織經常有多個類似的、大型的、重要的、復雜的項目，應采用項目式的組織結構；如果一個組織經常有多個內容差別較大、技術復雜、要求利用多個職能部門資源時，比較適合選擇矩陣式組織結構。如果要完成一個大型的、重要的、復雜的要求利用多個職能部門資源的項目則可采用工作隊式。下面通過一個例子來說明選擇適當組織結構的過程。

例：某家計算機公司計劃設計、生產和銷售一種多任務的便攜式個人電腦，設想該種電腦的定位應為：配置包括32位處理器、32兆以上內存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務，在硬件和操作系統設計上也能達到當前的先進水平，這個項目預計持續18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。

根據這一項目的目標，可列出項目的關鍵任務以及相應的組織單元項目的關鍵任務——相應的組織單元

描述產品需求——市場部、研發部

設計硬件，做初步測試——技術部

籌備硬件生產——生產部

建造生產線——生產部

進行小批量生產及質量測試——生產部、質量部

設計、編寫和測試應用軟件——軟件開發部

編寫所有文檔資料，包括用戶手冊——軟件開發部、生產部、技術部

建立服務、維修體系——市場部

制定營銷計劃——市場部

推銷——市場部

準備促銷演示——市場部

我們可將項目的關鍵任務概括為：

1）設計、生產、測試硬件

2）設計、編制、測試軟件

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〔論文摘要〕從高等職業教育特點入手，通過對高職院校組織結構和影響紅織結構設計的科層取向和技術取向的辨析，提出我國高職院校組織結構扁平化、柔性化、多元化、網絡化的改革趨勢。

前言

高等職業教育是高等教育體系中重要組成部分，高等職業教育組織是指為達到一定的職業教育目的，在一定的教育管理體制下，根據一定的規則，為了實現特定的目標而形成的機構、結構及其管理體系。高等職業院校大多由中專、職專、專科等學校合并或升格組建而成，其內部管理體制大多沿襲原有體制或參照本科院校的模式，近年來雖經改革，但許多學校仍不能適應高等職業教育的特點，仍未真正擺脫機構重疊、職能交叉、隊伍臃腫、互相推誘、效益低下的困境，體制性的障礙在高等職業院校內部管理體制上依然存在。究其原因是多方面的，有內部的因素，也有外部的因素，其中在內部組織機構上存在缺陷不容忽視，主要是組織結構設計未能緊密結合高等職業教育的特點進行深人研究，其科學性、合理性不能適應高等職業教育發展的需要。應當意識到組織結構是組織管理活動的載體，高職院校管理創新必須以組織結構創新為保證。

一、高等職業教育的特點

高等職業教育是培養適應產業和區域經濟中生產、建設、管理、服務第一線需要的高等技術應用性人才。以適應社會需要為目標，以“應用”為主旨，培養學生的技術應用能力為導向，以“雙師型”教師隊為支持，以產學結合為方法。因此，高等職業院校在專業設置、教學內容、師資隊伍、產學結合等方面具有與普通高等院校不同的特點。

1、專業設置職業性

高等職業教育是與社會經濟發展相結合最為直接的一種現代教育形式，其專業按照技術領域和職業崗位的實際要求設置。社會對崗位的需求是千變萬化的，要體現它的靈活性、多樣性，這同時就預示了在專業設置和管理上的復雜性。

2、教學內容的針對性

高等職業教育在教學要求上不追求理論的系統性和完整性，而以職業為導向，以“必需、夠用”為度，以實際應用為重點，按照“實際、實用、實效”的原則來構建新的教學內容。就如加拿大CBE/DACUM培養模式，“以能力為基礎的教育體系”(Conpetency一BasedEduca-tion)，來開發課程(DvelopingaCurriculum)，這要求在教學上有更大的靈活度和開放度。

3、師資隊伍的“雙師型”

與普通高校相比，從事高等職業教育的教師，既有較全面的專業知識水平，又要有較高專業技術應用能力和組織管理能力，較強的社會活動能力和知識創新能力，既要成為本專業的講師、教授，又要成為本專業的工程師、經濟師、會計師或技師。這就要求高職院校密切和社會的聯系，通過教師的實踐培訓和引進，建設一支學術水平、教學水平較高、實際工作能力較強的”雙師型”甚至是“多師型”專兼職教師隊伍。

4、產學結合與“雙證制”

產學合作教育是一種利用學校和行業、企業不同的教育資源和教育環境，是高職院校培養適合生產、建設、管理、服務第一線的應用性人才最有效、最基本的途徑。高等職業教育培養的學生不僅具有一定的實踐動手能力，而且畢業生在獲得畢業證書的同時還要求準獲得相應的職業資格證書。因此，實踐教學在高等職業教育中占有重要位置，實訓基地的建設成為高職辦學的重要環節，這就強調社會參與，體現企業參與、合作辦學的原則，較好地解決了實訓基地、兼職教師、畢業生出路問題。正是由于高等職業教育具有的不同于普通本科院校與其它類型大學的特點，要求在高職院校的組織結構設計上要有更大的捷變性、開放性、社會性，以適應學校的培養目標、特色辦學、發展戰略的需要。那么現有的高職院校的組織結構是否滿足了高等職業教育特殊需要呢，回答這個問題‘，有必要對現有高職院校的組織結構設計進行辨析加以認識。

二、高職院校組織結構的辨析

目前高職院校組織結構分為四類:第一種類型是單級型，即“大學一學系”;第二種類型是校系兩級型，即“大學一職能部門一學系”;第三種類型是多級型，即”大學一職能部門和學院一職能部門和學系”;第四種類型是距陣型，即“大學一職能中心與學系的距陣”。

1、單級型組織結構

A種組織結構，由學校一級直接指揮和管理基層級的活動，一般不細設具體的職能部門，系一級沒有自。其優點是結構簡單，命令統一，指揮及時，責任與權限明確。缺點是校領導管得過細，權力過于集中，要求領導者知曉學校一切工作。

2、兩級型組織結構

這種組織結構，在校領導層下設各職能部門，校領導層將具體專業性的指揮權委托給各職能部門，職能部門在自己的業務范圍內有權向下級下達指令，下級必須執行。其優點是分解了校領導層的具體指揮工作，便于決策層集中精力研究關系全校大局的戰略性問題。缺點是容易形成多頭領導，命令不統一，互相協調困難。

3、多級型組織結構

這是一種分權的組織結構，學院在大學內享有較大的自。在這種組織結構中，上級職能部門和人員在業務范圍內對下級進行指揮，下達命令，并負全部責任。下級職能部門和人員作為上級職能部門和人員的參謀和助手，對其提出建議，對下級進行業務指導。其優點是既能使領導者適度下放權力，又能發揮職能部門的作用。缺點是各職能部門之間分工往往界限不清，單一職能機構難以完成綜合性的管理任務，容易產生難以協調配合、推誘扯皮、效率不高現象。

4、距陣型組織結構

距陣型組織結構是針對同時進行多項目管理時的應用，這種結構是在校領導層下設置學系，同時再設若干職能中心(中心設負責人)，學系或中心的人員可以在學系和中心雙重任職，受雙重領導，學系和職能中心形成距陣結構。其優點是能最大限度地利用有限的人力資源;可發揮高職院校多學科、綜合性的優勢。缺點是由于領導關系的雙重性，容易造成效率不高，職責界限不明，易產生矛盾，需校級領導層經常協調等問題。

通過以上高職院校組織結構的辨析，高職院校應采取哪一種的組織結構類型沒有統一的標準，每種類型都有自身的優缺點。從管理學的角度來看，我們可以發現，從單級組織結構到多級組織結構再到距陣組織結構，實際上是從集權到分權，從制度管理到個性管理，其中蘊涵著剛性管理到柔性管理變化，或者說是從科層取向與技術取向矛盾沖突的變化過程。那么，科層取向和技術取向在高職院校組織結構設計中是否可以融合，其融合的“度”對組織結構設計產生怎樣影響。

三、科層取向和技術取向的辨析

根據德國社會學家馬克斯·韋伯提出的“科層組織體系”理論，他認為在組織中排除人為因素的影響，建立系統的組織制度獷運用制度來管理。因此，科層取向是指以科層體制的價值觀念和是非標準作為學校管理的基本原則，這種科層化的管理注重統一性和服從性，突出行政領導的權威，強調的是紀律與控制。與科層取向相對應的是技術取向。技術取向注重個性的成長和發展，鼓勵自信、自尊和滿足，突出組織成員的心理滿足、交往行為、意見溝通。提倡組織中實行民主參與管理的領導方式，發揮人的自主性和創造性。

科層取向與技術取向代表著不同的管理文化與價值觀，它們之間的沖突是學校管理中的人文思想與傳統觀念的沖突。科層取向在組織結構上是集權式、嚴格層級控制模式，只強調個人對組織的服從而不注重組織對個人的關懷，只強調組織的非人格化與強制性而不注重組織的人格化。技術取向組織結構把目光集中在組織中的“人”身上，是一種以人為本的價值認識為基礎的管理結構。在這種管理結構中，人被認為是既有豐富性、精神性、非理性心理意識的主體存在，人是按愿望、信念、意志行動的，在管理方法上，重視對情感、宗旨、信念、價值判斷、行為標準等，通過培養自己組織的組織文化來提高組織成員的凝聚力。很明顯，科層取向和技術取向在價值取向存在著對立性。那么這種對立性在組織結構的設計中能否調和就是值得探究。

美國著名的教育管理學家霍伊等人的研究結果表明，技術取向與科展取向在科層組織內部可以同時并存。他們建立的模型是，以學校系統科層化與技術化的程度作為兩個維度，將學校科層體制劃分為4類:韋伯型，兩種取向并存、互補，接近韋伯所說的理想型;權威型，強調以層級節制為基礎的權威，紀律與控制是組織運作的基本原則;技術型，強調專業人員和位于科層組織中的控制者共同參與決策，教師在組織決策過程中擁有較大權力，特別是在自己的工作范圍內享有較多的專業自;混沌型，科層化、技術化指標都很低，組織動作處于混亂、沖突之中。用這種理論作為分析框架，現實每一所高職院校都只是處在某一種發展狀態，或者科層化更多一些，或者技術化更多一些。科層化指標高，技術化指標低的組織結構就形成權威型管理結構，在此學校中，層級界限明顯，分工明確，教師的專業自受到較大節制，感到較無權力感;科層化指標低，技術化指標高的組織結構就形成技術型管理結構，在此學校中，校長通常具有較多的非權力性威望，他們不太需要借助科層取向的強制性權威對下屬進行控制，因而學校氣氛相對比較民主、寬松，較少沖突;科層化指標低，技術化指標低的組織結構就形成混沌型管理結構，在此學校內部的疏離與無序同樣嚴重，管理效率低下，教師積極性不高。

科層化指標高，技術化指標高的組織結構就形成韋伯型管理結構，韋伯型是學校組織中技術取向與科層取向(雙重取向)互相融合的結果，對于高等職業教育院校是一種比較理想的學校管理模式。雙重取向在學校管理上既保留科層體制的學校組織結構，又相應增加了教師的參與管理和專業自，并通過系統的法規條例加以保證。在實行雙重取向的學校，往往同時存在兩個權力系統，相互融合，相互促進。其一為行政層級管理，另一為專業自主管理。前一系統自學校領導層、各職能部門工作人員到普通的職工，由上至下實行層級控制;后一系統則由學系領導、教師及其它專業人員組成自己的層級結構，如專業委員會或學術委員會等組織，進行自我管理，符合高職院校組織結構的捷變性、開放性、社會性的要求。這兩個系統協同運作，共同實現對學校的管理。這種組織結構的學校表現出較強的人文特點和較少的機械性，教師與學校管理人員之間的關系表現得比較平等，人們可以感受到自由的空氣，法規對人們的行為更多的是起引導而非限制作用。

我國的高等職業院校更多的是權威型的組織結構，這主要是高職院校因受傳統因素的影響，基本是按照官僚行政組織模式建立起來的，帶有很強的政治性。同時我國高校長期以來是以事業單位的面目出現，使得中國高職院校的組織結構和功能不同于其它國家，層級制度的存在使得大學的組織結構類似于政府嚴格層級的組織結構。隨著我國加人世界貿易組織和經濟全球化時代的到來，我國社會的政治、經濟環境發生了巨大變化，高職院校在辦學思想、人才培養模式、課程設置等方面都發生改變，需在適應社會發展變革過程中其內部組織結構不斷進行自我調整。高職院校根據自身的辦學物色、辦學階段、發展規模、發展戰略，設計適應經濟社會發展和人才培養趨勢的內部組織管理結構是必要的。

四、高等職業院校組織結構設計發展趨勢

高等職業教育是與社會經濟發展最為密切的一種現代教育形式，其專業設置、教學內容、師資結構、技能培訓等都要求緊隨經濟發展步伐，適時做出迅捷的反應和調整，以滿足高職院校培養多樣化人才的要求。外部環境激發學校內部變革，促使學校內部的管理結構必須能夠支持這種由外到內的動態變化，靈敏地對未來難以預料的目標和任務做出反應。因此，注重分析高職院校的組織結構中矛盾因素，改革其中的不合理部分。未來經濟社會的發展和學校戰略預示著高職院校不可能有統一的組織結構模式，但在組織結構的設計改革中會更加注重時代性、有機性、適應性、多樣性的特點，趨向于結構的扁平化、柔性化、多元化、網絡化。

1、組織結構的扁平化

以基層作為管理權力和信息的基點，通過減少管理的層次、決策與行動之間的時間延滯和信息失真，使組織的能力變得柔性化，以增強高校對市場和競爭的動態變化的反應，增強高校在不確定環境下的適應性。扁平化可減少高職院校組織的層次，使學校決策部門盡量接近基層教師和學生，直接為教工和學生服務。它使得基層學術組織(學系或研究所)更加靈活和富有創造性，便于建立跨系、跨學科的研究機構。

2、組織結構的柔性化

柔性化組織結構以縮小管理幅度并改善垂直溝通，管理者的角色不是指揮與控制，而是教導與樹立榜樣。決策權與控制權充分下放，同時它還促使組織成員跨越功能和事業單位的界限。一個柔性化的組織其決策是由一群具有相關經驗與背景的人所共同決定并各自行使其不同的職能。組織容納各方面意見，集思廣益，避免決策專斷;組織成員相互節制避免拘私行為;符合民主精神的優點。柔性化組織結構不僅能夠適應時代的變化并滿足社會的需求，而且能夠迅速地解決問題并提高組織的效能。

3、組織結構的多元化

高等職業院校是一個行政組織、學術組織的結合體，每一種組織都有自己價值觀念和價值追求，價值觀念和價值追求的多元化會促使組織結構的多元化。高職院校的結構越是多元化，其調和矛盾的能力就越強。在多元化的組織結構中，可以隨時根據問題成立彈性化的組合，避免專業分工帶來的僵化與協調問題。因此，在組織結構可有穩定的組織和完成階段目標和任務的臨時性組織。它的優點是可以整合復雜和相互依賴的活動，能迅速回應立即對幾種不同的需求，避免組織成員各行其是，提升專業人員的有效分配，提高組織適應外部環境的反應能力，營造民主管理的環境與氣氛。

篇6

論文摘要：本文闡述了企業營銷組織結構設計的目標，按照集團公司營銷總部整合營銷職能程度的不同，概括出三種典型的營銷組織結構。借鑒現有企業的成熟模式，按照從集權到分權程度的漸進順序。提出了四種運作模式，并對這四種運作模式進行比較分析，概括其各自實施條件。

一、集團公司營銷組織結構設計

考察各類企業集團內的營銷組織設計可看出，按照集團營銷總部整合營銷職能程度的不同，典型的營銷組織結構可歸納為功能全部整合型、功能部分整合型和完全按產品劃分型。

(一)營銷總部功能全部整合型。這類營銷組織是在集團層面建立完整的多產品營銷平臺，負責所有產品的營銷；各事業部不負責營銷，只負責有關生產、研發、采購等活動；各項營銷費用在各產品之間攤銷，各事業部獨立核算。這種模式往往在擁有同質性的多種產品的大型企業集團內適用。因為當產品跨度較大，業務涉及協同性不強的多行業時，由集團整合營銷往往難度較大。而如果產品性質類似，營銷策劃和銷售模式上可發揮很強的資源共享和協同作用，或產品共用同一品牌，則較適合該種模式。寶潔公司就實行該種方案。寶潔公司雖然擁有洗發、護膚、洗衣粉、口腔護理、紙品等各自不同的品牌，但這些產品都屬于個人護理相關的快速消費品，尤其在產品營銷模式上相似性高，且都共用“寶潔”品牌，因而較適合該種模式。為此，寶潔專門建立了整合營銷平臺的寶潔中國公司，專門負責從策劃、執行到控制的全部營銷職能。

(二)營銷總部功能部分整合型。這類營銷組織雖然在集團層面也建立了營銷部門負責部分營銷功能，同時各個事業部也建立自己獨立的營銷組織體系，各項營銷的費用在各個產品之間攤銷，各事業部完全獨立核算。根據企業所處產品行業跨度的不同，在集團層面整合營銷功能時有不同的程度和側重。像可口可樂，其產品跨度不大，較容易發揮營銷資源協同和品牌效應，其將廣告策劃、大客戶和特殊渠道等關鍵部門整合到總公司層面，強化了品牌在產品促銷中的作用，同時各地區公司負責銷售功能。這樣，集團的營銷部門相當于整合了營銷策劃和控制的多數職能，是對各子公司銷售的強支持。如果企業產品差異性較大或對專業營銷有較高要求時，企業集團可相對弱化營銷集權程度。

(三)營銷職能完全按產品劃分型。這種營銷組織設計的思路是各事業部建立獨立的營銷組織體系，各營銷組織直接由事業部管理和控制。各事業部按照產品類別、品牌、渠道、地域性等方式劃分。該種模式一般在產品跨度較大，且產品分類有限的企業內實施。如，阿爾卡特公司就將全部業務分為兩個事業部：手機和通訊基站。兩事業部分別成立獨立運作的營銷子系統。從其各營銷子系統的內部結構可看到，由于手機和通訊基站兩業務性質差異較大，其內部營銷部門的設計也很不相同。手機事業部內營銷按銷售和兩個主要職能劃分，而通訊基站事業部則按照服務對象和銷售流程等更細致地劃分為項目工程、銷售代表、技術支持、客戶服務和公關部。可見，獨立運作的營銷部門可以靈活滿足各事業部差異性較大的營銷要求。

二、不同營銷組織結構運作模式比較

在概括出上述三種主要營銷組織結構之后，本文按照集團公司整合營銷職能的程度不同，并借鑒現有企業的成熟模式，按從集權到分權程度的漸進順序，提出了以下四種運作模式。

(一)集權化的組織結構。這種模式的營銷業務是由集團公司完全集權化，各子公司或事業部不再設立營銷相關部門，只負責有關生產、研發、采購等功能。全部營銷職能完全由集團營銷總部負責，建立完整的多產品營銷平臺，各項營銷費用在各產品之間攤銷，各事業部獨立核算，從而將銷售環節緊緊控制在集團層面，直接對集團負責。這種模式注重以下幾方面：第一，統一集團整體戰略和目標。該模式將營銷職能全部在集團層面實現，直接從集團整體利益出發，從而保證集權戰略的高度執行力和目標的統一。第二，樹立統一的品牌形象和規范的流程。集中化管理可以整合各子公司的銷售團隊，從人員上進行銷售和品牌推廣培訓，從制度上規范營銷流程，對于強化集團品牌最為有利。第三，信息溝通順暢，效率提高。由于集中化管理，使集團掌握了產品銷售的第一手資料，并能夠及時作出信息整合，有利于資源優化配置、充分協調，提高了效率。第四，目標一致，降低子公司間惡性競爭，有利于集團整體利益。由于統一規劃產品銷售，使得各子公司在營銷環節上站于同一競爭平臺，更有利于共享客戶資源，優勢互補，發揮協同作用，因而是最大化集團利益。但該種模式施行后，容易帶來以下問題：一是不同層次工作很難兼顧，二是對子公司積極性促進不足。企業如果采取這種結構模式，需結合自身的條件，考慮到以下四方面的實施難度和要求：其一，由于該模式改革幅度很大，在實施中會遇到很多阻力。其二，績效考核的匹配改革，從以前對子公司營銷部門的考核，轉變為對集團一個營銷部門的考核。該種轉變與集團其他職能部門現有考核的差異較大，容易造成考核營銷和其他職能部門標準的難以權衡，帶來各部門之間的矛盾。其三，當集團內產品跨度較大，營銷的專業要求較高時，會增加整合營銷和銷售的困難。其四，如果集團各產品單元以旗下子公司形式而不是事業部形式存在，則該模式改革和風險較大。這種模式適合于同性質多產品種類的大型企業集團，且集團應給予營銷職能部門最大的權力和支持，才能真正整合所有營銷資源。

(二)營銷策劃與執行職能分離的營銷組織結構。這種模式是指集團營銷總部只整合了營銷策劃和控制職能，各子公司或事業部保留營銷執行相關的銷售部門。營銷總部在策劃和控制上的工作內容，同全部整合營銷功能的組織結構中的一樣，還可以適當地加強大客戶管理，將其從子公司普通客戶中提升到集團層面。可見這種模式是在第一種模式完全集權化基礎上的改進，即將銷售職能的責權關系回歸到運作不同產品單元的子公司或事業部中。該模式除繼承了第一種模式有利于樹立統一的品牌形象和流程規范、實現營銷資源協同作用，提高了效率。同時，還具備了新的特點，即加強對營銷組織整體控制的同時，可合理平衡收權和放權。通過統一的營銷策劃和監控，對整個銷售業務的方向和信息有較強的控制力度，屬于營銷功能的強支持方式。盡管該模式克服了完全整合營銷功能模式的很多不足之處，但仍面臨一些問題：一是容易造成營銷策劃和執行功能的脫節。二是反應不夠靈活迅速。三是銷售人員雙頭管理，積極性降低。四是增加了績效考核難度。由于營銷的策劃、執行和控制，尤其是前兩者對整個銷售業績都有顯著影響，因而在以經營業績指標為基礎的考核體系中，不易區分考核對象及其尺度。企業如果實施這種模式，需結合自身的條件，考慮到以下實施難度和要求：其一，該模式改革力小于完全集權化的模式，但對集團總部的營銷部門仍有較高的職能要求，尤其是其營銷策劃水平和與下級部門的協同程度，直接反映在業績指標上，相當于也受來自下級部門的反饋要求。其二，同樣適應于產品類別差異化不大，較容易發揮營銷資源協同和品牌效應的產業中。 其三，為避免帶來策劃和執行的脫節，該模式應建立在集團內部信息化建設較完善，溝通體系順暢，使策劃部門既可以準確傳達方針，下屬銷售部門又可以及時反饋信息。

(三)僅整合營銷控制功能的營銷組織結構。指如果集團總部只負責營銷的監控職能，各子公司或事業部擁有自己獨立的營銷組織體系。可見，該種設計模式給予下屬部門更充分自主的放權。其中，集團營銷總部充當弱支持作用的營銷后臺監管部門，具體負責監控考核、建立信息溝通平臺、負責營銷戰略和人員培訓、公關關系和各子公司之間利益協調和爭端解決等工作內容。用于營銷支持的費用可攤銷到各類產品中或者由集團統一撥劃。而下屬部門在集團總體監控和營銷戰略的指導下，自行建立營銷體系，可以根據需要完善各種營銷職能細分部門。區別于上述兩個模式，其最顯著的特點在于促進了子公司的積極性，市場反映靈活。各子公司可對營銷策劃和執行進行統一匹配和直接運作，可根據市場信息靈活調整銷售策略、價格策略和推廣模式。可以說兼顧了積極性和靈活度。不過，由于更大程度上的放權，其自身存在如下問題：其一，放松了集團層面營銷總部的權力，使其日常管理和協調工作量大且監控難度增大。其二，容易造成集團和子公司的目標不一致。由于子公司經營更具有獨立性，容易造成子公司短期利益導向的營銷目標，與集團整體戰略和品牌形象的推廣形成偏離甚至沖突。如果企業實施這種模式，需結合自身的條件，考慮到以下實施難度和要求：其一，該模式設計需要提高集團營銷總部的執行能力。由于對各產品單元實際營銷運作的放寬，加大了監管難度，這就需要通過信息系統建設、流程體系規范、績效考核系統等多角度、多側面的加強總部的控制執行力。其二，適合差異性較強的多產品類別或專業營銷要求較高的企業集團。

篇7

關鍵詞：中小銀行；組織結構；交易費用理論

跨區域經營的中小銀行①是指中小銀行突破自身所處城市所轄行政區域的限制，實現跨行政區域的經營發展，目前主要有兩種形式：一種是在本省范圍內不同城市間設立分支機構，另一種是跨省（區）、直轄市間的發展。2006年，監管部門《城商行異地分支機構管理辦法》，為中小銀行跨區域發展提供了制度依據。2009年監管部門調整了市場準入政策，放寬和簡化機構設立。銀監會也提出中小銀行發展的四個方向，即成為全國性銀行、區域性銀行、社區銀行以及專業化銀行，這為有條件的中小銀行提供了明確的發展路徑。因此跨區域經營已經成為中小銀行發展的主流模式。至2009年底，實現跨省經營和省內跨區域經營的城商行數量為42家，占城商行總數量的29%。其中，實現跨省經營的城商行數量為32家，占總數量的22%②。

中小銀行跨區域經營面臨著更激烈的市場競爭挑戰，如何生存、發展、壯大是中小銀行面臨的重大課題，而如何調整設計組織結構以保證發展又是所有中小銀行必須迫切解決的現實問題。本文引入新制度經濟學的交易費用理論，針對中小銀行跨區域發展過程中組織結構存在的問題，分析比較主流的商業銀行組織結構，最后從降低交易費用、提高經營效率的角度，提出適合中小銀行跨區域發展的組織結構。

一、組織結構研究的新視角：交易費用理論

新制度經濟學中的交易費用理論最早由coase（1937）在《企業的性質》中提出。交易費用是指運用市場價格機制的成本，它包括兩個主要內容：發現貼現價格以獲得精確的市場信息的成本，以及在市場交易中，交易人之間談判、討價還價和履行合同的成本。coase認為，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制，由于存在有限理性、機會主義、不確定性與小數目條件使得市場交易費用高昂，為節約交易費用，企業作為代替市場的新型交易形式應運而生，因此交易費用決定了企業的存在，“企業的顯著特征就是作為價格機制的替代物”，企業采取不同的組織方式最終目的也是為了節約交易費用。coase還進一步分析了市場與企業的邊界問題，他認為企業的規模會擴張至企業的內部管理組織成本與外部交易成本的均衡點，即“企業的擴大必須達到這一點，即在企業內部組織一筆額外交易的成本，等于在公開市場完成這筆交易所需的成本，或者等于由另一個企業家來組織這筆交易的成本。”

williamson（1985）在coase的基礎上，將交易費用理論進一步發展。他認為所有的經濟活動都可以看作是一種交易，所有的交易都可以看作是一種契約（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和機會主義④。一項交易由市場組織好還是由科層組織好，取決于交易的生產成本和交易費用的綜合考慮。其他條件不變時，資產專用性⑤程度越高，市場節約生產成本和交易費用的優勢就越不明顯，因此交易就越適合由科層⑥來組織；反之則反是；處于兩者之間的交易就適合由混合形式（hybrid）來組織。而科層能夠取代市場，是因為其能有效降低交易費用。與市場制度相比，內部交易者通過機會主義傾向以犧牲企業的整體利益來滿足私利的能力被削弱，機會主義的動機也因之削弱；與內部組織相關的各種活動能夠得到有效的監督和審核；內部組織擁有處理爭端或糾紛的優勢；內部組織還可以從各個方面減輕信息不對稱的影響。williamson進一步在《市場與層級組織》一書中，將組織結構分為u型、m型和h型三大類，與u型結構相比，m型結構實施了更多的向下分權，與h型結構相比，m型結構實施了更多的中央調控，他認為從u型h型m型⑦的演變過程是二十世紀最偉大的組織變革。

    二、中小銀行的組織架構及其跨區域經營中存在的問題

銀行組織結構變革實質上是針對業務模式轉變的自我調整，美國銀行業的組織結構變化代表了銀行業的發展軌跡，主要分為四個階段：最初銀行業務相對單一，主要依靠存款推動，存款規模對于商業銀行發展具有決定性作用，而規模優勢的效應使得銀行不斷擴大經營網絡，最終對業務規模的追求使得總分行制出現；上世紀70年代，美國出現金融脫媒，以及不斷推進利率市場化，銀行的業務模式從以規模為中心轉向以服務客戶為中心，組織架構也由規模為導向的總分行制向以客戶為中心的事業部制轉變；客戶金融需求的多樣化引起金融需求的不斷深化，從而使銀行的產品開發和金融方案設計重要性突顯，因此以產品為中心的事業部制出現；進入90年代以后，全球一體化使銀行業務全球化，原有的客戶事業部和產品事業部下管理半徑太大導致管理效率低下，因此將地區事業部和客戶產品事業部有機結合，矩陣式管理架構出現。

反觀國內商業銀行的組織結構，大致遵循了上述的變化軌跡：總分行制事業部制矩陣式。我國商業銀行普遍采用一般意義上的總分行制，目前只有民生銀行采用完全意義上的事業部制架構，其余的商業銀行只在部分新興市場業務或產品領域，如信用卡、投資銀行、私人銀行等采用事業部制；真正意義上的矩陣式組織結構在國內商業銀行還處于摸索階段。

對于中小商業銀行而言，普遍采用的是總分支行組織管理架構，只是在某些部門的設置上采用了事業部制，以及個別業務領域采用了矩陣式的管理手段。自從2005年上海銀行設立異地分行以來，中小銀行在異地開設分支機構已經成為一種主流發展模式，但是隨著異地開設分支機構數量的增加以及管理半徑的逐漸加大，使得總分行間的管理復雜性呈幾何級數增長，眾多中小商業銀行實行總行集權的總分行管控模式，但隨著業務不斷發展以及經營環境的不斷變化，這一集權式的管控模式面臨著如下挑戰：

（一）統一評審機構導致風險認定存在歧議

許多中小銀行只在總行層面設立獨立的風險評審機構，實施項目集中評審制，異地分支機構的項目必須由這一評估機構統一處理。原本這一設計的目的在于對異地分支機構的有效風險控制，防止分支機構出現道德風險以及項目的逆向選擇，但卻無法保證遠離企業所在地的評審機構對異地項目風險狀況的準確掌握。由于信息不對稱，導致評估機構無法準確掌握異地分支機構的貸款項目風險，最終造成分支機構的項目難以通過，業務拓展難度加大；另一方面使得業務領域的開拓出現了逆向選擇，即中小企業經營的特殊性，使得遠離該企業所在地的評估部門無法把握其風險，因此中小商業銀行極力推行的中小企業業務無法順利開展，分支機構更多地將目標鎖定為大中型企業。因而，采用這一組織設計的中小銀行跨區域經營中，經常出現分支機構與評審機構的矛盾，增加了內部交易費用；同時也使得銀行的中小企業開發戰略無法獲得推行。

（二）集權式管理使得分支機構業務發展受阻

在跨區域經營中，由總行充當戰略規劃中心，對于分行的業務發展實施規劃指導職能。國內的經濟發展呈現出區域不平衡的特點，不同區域的經濟特點不盡相同，對身處其中的商業銀行產生必然的直接影響。總行出于統一考核、計劃指標等因素，對所有的分支機構采用統一的業務發展規劃，結果造成業務開展難度大、成本高，創造的效益不理想，員工積極性下降；另一方面，沒有充分利用分行的信息優勢，削弱了分支機構開展業務的靈活適應性、積極性和主動性。

而分支機構提出針對當地市場特征的業務計劃，又難以獲得總行的認同，需要尋求各種內部溝通渠道加以解決，如有些中小銀行的分支機構，會定期派項目負責人前往總部進行溝通，這事實上增加了銀行總分行間的溝通成本；除此之外，由于實行集權式管理，當市場出現變動或機會時，分支機構需要向總行層層報批，難以及時做出反應，耽誤了市場時機，使得效率下降。

（三）業務條線化管理造成條塊分割、內耗嚴重

有些中小銀行實行業務條線化管理，以加強總行對分支機構業務發展的控制，但是分支機構規模相對較小，在市場競爭中并不占優勢，需要依靠整合分行的資源，才能具備與大型銀行相抗衡的能力，這是當前中小商業銀行面臨的市場環境，是不可回避的劣勢。若中小商業銀行過于強化業務條線化管理職能，不僅會削弱分行資源整合的力度，導致目標模糊、條塊分割、組織內耗嚴重，難以發揮后發優勢，同時也不利于加大分行的市場開拓力度和銀行戰略目標的實現。

（四）難以滿足多元化的客戶要求

中小銀行在未實施跨區域經營時，主要采用的是以自我為中心的職能型架構，但不同行業客戶或不同類型企業客戶的需求也千變萬化，難以用統一的標準予以滿足，客戶需求的綜合化和多元化要求銀行為客戶提供更加專業化和差異化的服務，要求中小商業銀行在跨區域中必須要轉向“以客戶為中心、內部分工專業化”的組織架構，以應對區域差別化帶來的挑戰。而中小銀行的總部機構雖然初步建立市場營銷管理體系，但對分行市場營銷的整體規劃、組織、協調和支持力量仍然比較薄弱，對市場變化反應遲鈍，無法及時采取相應的措施以應對分行市場營銷中出現的問題。

    　四、小結

當前中小商業銀行跨區域發展已經成為一種趨勢，但是跨區域經營對于中小商業銀行是一個新的課題：如何既保持對異地分支機構的有效管控，同時保證其快速發展壯大，又使得總分行機構間溝通順暢、決策效率高，在這二者之間取得平衡，成為考驗這些中小商業銀行經營智慧的一個試金石。

注：

①本文中的中小銀行是指除12家股份制商業銀行以及農村商業銀行、合作社等以外的中資中小銀行。

②中國銀行業監督管理委員會2009年報。

③所謂有限理性，是指“人們意圖理性地行事，但是只能在有限程度上做到”（simon，1957）。

④所謂機會主義，是指用欺詐的手段來算計的行為（williamson，1985）。

⑤所謂資產專用性，是指一種專用性投資一旦做出，不能轉為其他用途，除非付出生產性價值的損失，它包括地點專用、物質專用、人力專用、商標專用以及臨時專用等（williamson，1991、1996）。

⑥williamson認為企業是依靠科層的權威來組織交易，“科層”比“企業”更恰當。

⑦u型是指：集權制的、職能部門化的或一元化的組織結構；h型是指：控股公司制的組織結構；m型是指：事業部制組織結構，它按照產品、品牌或地理區域設立各自半自主的經營部門（主要是利潤中心），每個部門都獨立經營自己的業務。

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[1]simon，herbert，1957，models of man.ny：john wiley.

williamson，e.a.g.，markets and hierarchies：analysis and antitrust implications，new york：free press，1975.

willamson，o，1985，the economic institute of capitalism，new york：free press.威廉姆森.資本主義經濟制度[m].段毅才，王偉譯，商務印書館，2002.

willamson，o，1991，“comparative economics organization：the analysis of discrete structural alternatives.” administrative science quarterly，36：269-96.

willamson，o，1996，the mechanism of governance，new york：oxford univ. press.

篇8

人們已意識到經濟財富來源于知識資產（智力資本）及其應用。智力資本管理已被提上了最主要的管理日程。然而，因其涉及到識別、計量和戰略評估，這項工作依然困難。因此智力資本的構成變得尤為重要，因為其不但有助于對其本質的理解，還有助于對其進行計量。

前人對智力資本的分類及其計量指標的建立提供了不同的框架。本文基于前人理論建議，將智力資本分為三個主要組成部分：①人力資本，包括知識、價值觀、態度、資質和專項技能；②結構資本，包括尋求企業內整合和協調的組織和技術要素；③關系資本，集合了公司和外部利益相關者間關系。

二、有機結構

權變理論認為有機組織可提高組織的靈活性，以便員工迅速的應對不斷變化的環境。這種柔性結構更像一個團隊結構，其員工能夠處理任何任務。機械結構引導員工以一種可預測方式行動，其員工必須履行指定職務，禁止接受額外的職責，除非得到管理者同意。

有機結構因具有最少的等級和專業化職能得到廣泛的推薦，而機械組織恰好相反。

有機組織鼓勵個性，沒有死板的流程和交流，可以對環境的變化迅速的做出反應，因此，這種組織結構是最具適應性的組織。有機組織具有以下方面的特征：扁平和團隊合作：由垂直決策向水平合作轉換。一個組織通常包括高層管理者、戰略團體和項目團隊；事業部制：部門壁壘阻礙了跨職能部門的交流和專業知識的整合；分權：管理者促使員工積極參與組織管理和促進文化的開放和信任；更高層次非正式：有自由的規則，具有更多非正式的，面對面交流溝通及自上而下和自下而上的交流，管理的范圍擴展到管理人、技術、知識和流程，并鼓勵互動，這被認為是創造知識的主要機制。

三、智力資本和組織結構

自19世紀90年代，知識已成為企業最重要的戰略資源，知識創新對持續性競爭和組織成功至關重要。組織更新、實現創新的競爭優勢的能力已變得越來越重要，這個能力被認為是公司的動態能力。通過動態能力建立競爭優勢需要組織內外不斷的知識流和不斷更新的知識庫。

一個組織有三種知識：個人的隱性知識和經驗；顯性的或基于準則的知識；共享的文化和價值觀。知識創造是以識別組織中現有知識的缺陷為前提的，這些缺陷會阻礙解決新問題、開發新產品或利用每一次機會。組織可以通過把隱性知識顯性化，整合知識或者跨邊界進行知識轉移、整合來創造新的知識。在知識轉化過程中，組織通過對個體的隱性知識轉化來不斷創造出新的知識，從而開發新產品并進行創新。

根據Bontis and Choo，學習有助于組織創造知識，反過來導致智力資本的提高。

知識創造導致了智力資本的提高，因此，提高智力資本主要前提條件之一是促進知識在整個組織中轉移的組織結構設計。研究發現非正式組織結構可以更好的反映組織的實際活動及促進知識交流。

如上說述，對知識的不斷需求給組織結構帶來了新的挑戰。實際上，知識經濟時代對組織機構的要求是基于流程的，焦點是開發一種促進知識管理特別是知識流的新組織形式。有效的知識管理需要：較少邊界：基于知識的組織需要打破空間邊界的限制，通過組織認同和信任建立感性框架。這種情況下，組織知識可以超越物理邊界的限制，從而使員工獲取知識而不受正式控制結構的阻礙。非正式關系在打破邊界中扮演著重要的作用；流動性：有效的知識管理需要知識流量而不是知識存量。因此組織的設計必須有利于知識的流動和促進知識對績效的更大作用。非正式關系促進內外部網絡的擴散，從而促進知識流；互動性：有效的知識管理很大程度上依賴于隱性知識管理。非正式關系提升了個人、跨職能部門和組織間的互動，并成為隱性知識共享和形成隱性知識的主要手段；靈活性：為了得到有效的基于知識的產出結果，組織結構應該是靈活的而不是固定的，允許知識適當的、及時的重組和人員部門臨時的調動來滿足組織的需要。組織不應該被認為是固定不變的框架，而是由兩個不同流程所創造和重塑的瞬時實體，這可以通過非正式關系實現。

四、總結

智力資本是實現公司可持續競爭優勢的重要戰略性資產。研究發現投資者格外地關注那些擁有更好智力資本效率的企業，而且這些企業不管是現在還是未來都有更高的盈利水平。

在進入知識時代，組織要具有更強的適應性和靈活性以便提高智力資本并在動態的環境中抓住機遇。

傳統的組織結構沒有涉及到捕獲組織發展面臨新的挑戰，因此，不能夠提高組織的智力資本。

篇9

關鍵詞：汽輪機；改造；測溫裝置；結構

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.11.022

0 引言

本測溫裝置設計應用于綏中的800MW汽輪機電站改造中。該測溫裝置的設計需滿足能夠在改造后對高壓缸調節級后蒸汽溫度的測量。本裝置安裝在高和飧咨希測溫套管元件穿過高壓外缸、內外缸夾層、經過內缸，插裝在內缸的保護套管中。熱電偶套管元件要吸收內外缸之間的熱膨脹和機械原因引起的振動和沖擊等因素所產生的附加載荷，同時確保動靜部分的徑向對中。為確保改造后機組運行的安全可靠性，測溫裝置應具備在各種可能出現的工況條件下都有足夠的剛度、強度和穩定性。為了便于改造后安裝，該測溫裝置應具有良好的工藝性。該測溫裝置在設計過程中，沿襲了部分原測溫裝置的結構，并對測溫裝置部分結構作了優化設計。

1 沿襲部分原測溫裝置的結構

由于該機組為改造機組，測量裝置的安裝位置及與內外缸的接口尺寸等與原機組需保持一致，因此，在測溫裝置的設計時，測溫裝置形式、測溫裝置結構及部分材質可以沿襲原機組測溫裝置，從而保留了測溫裝置的部分外形尺寸。

2 結構優化設計部分

2.1 改造前的結構

高壓缸調節級溫度測量裝置安裝在高壓外缸上，測溫套管元件穿過高壓外缸，通過內外缸夾層后插在安裝內缸的保護套管中。由于內外缸夾層蒸汽流量較大，流速較快，熱電偶套管元件持續受到汽流沖擊，始終處于振動中，機組運行過程中熱電偶套管元件由于振動會持續與內缸上的保護套管進行碰磨，一段時間后就會造成熱電偶套管元件的磨損。最終造成熱電偶套管元件端部的破損，形成漏點，調節級后高品質的蒸汽會通過電偶套管元件的破損處漏向高壓缸外部。改造前的熱電偶套管元件漏氣困擾電廠多年，解決辦法只能是通過機組檢修進行補焊或者更換，此問題一直沒有從根本上得到解決。

2.2 改造后的結構

測溫裝置的設計要求是不能改變測溫元件的安裝位置，還要必須適應此元件惡劣的工作環境。新測溫裝置的結構如圖所示，安裝在內缸上的套管通過螺紋與內缸連接，內缸設計為螺孔與定位銷的結構，保證保護套管與內缸中分面的垂直度要求；安裝在外缸上的套筒用焊接的方式焊在外缸上，也要保證與水平中分面的垂直度要求；兩個套筒之前通過內外密封環間接配合，保護套管、套套筒與密封環的配合會形成一個密閉的空間，這樣熱電偶測溫元件能順利地從外缸插入內缸，測溫元件插入底部后，向上抽出6.5mm（預留的熱膨脹量）通過法蘭連接安裝在外缸上。新的測溫組件會使得整個熱電偶測溫元件不再與高壓內外缸夾層之間的蒸汽接觸，處在一個安靜的工作環境中。

本測溫裝置利用各零件材料線膨脹系數的不同，見表1采用疊片式密封。使整個測溫裝置在安裝時各零件處于間隙配合，而機組的正常工作溫度下，外密封環因線膨脹系數大于套筒線膨脹系數而由間隙配合變為過盈配合，內密封環因線膨脹系數小于保護套管的線膨脹系數也由間隙配合變為過盈配合，而在垂直方向上同樣是由間隙配合變為過盈配合。這樣整個保護裝置因三處的過盈配合而最終形成密閉空間，為測溫元件提供一個良好的工作環境，使測溫元件在不受汽流沖擊的情況下準確測量調節級后蒸汽的溫度。

篇10

[論文關鍵詞]社區圖書館；圖書館聯盟；組織結構；運行機制

圖書館聯盟是指為了實現資源共享、利益互惠目的而組織起來的，以若干圖書館為主體，聯合相關的信息資源系統，根據共同認定的協議和合同，按照統一的技術標準和工作程序，通過一定的信息傳遞結構，執行一項或多項合作項目的聯合體。而城市與高等院校合作共建社區圖書館聯盟是一種新的辦館模式，這種模式對于經濟欠發達地區中小城市是最適宜、最需要、最現實的一種方式。目前，我國的圖書館事業已經進入區域整體協同發展的新時期，但要實現圖書館單館到多館、信息資源由孤島到共享、信息服務由中心相基層延伸．需要建立社區圖書館聯盟概念，需要有以技術為依托的整體化管理來承載聯盟的運作。而一個保障功能齊備，服務網點布局合理，網絡功能強大的社區圖書館聯盟，正是我們所追求的目標。本文提出的社區圖書館聯盟是在特定的地域范圍按照一定的信息聯系集中，打破現有各種聯盟的形式和體制，按地域組成具有競爭優勢，促使圖書館組織結構網絡化、管理扁平化、決策實時化，公共和高校圖書館之間關系開放協調化，對信息資源按照科學方法和專業組成進行序化分級，構成一個類似生物有機體的信息群落，形成強勁、持續發揮信息競爭優勢的服務網絡，它是政府主導的松散區域型圖書館組織結構。政府主導的優勢在于，政府可以充分發揮宏觀調控作用，利用行政權力和政策，有效地協調各方面關系，為社區圖書館聯盟發展提供良好的外部環境。

1社區圖書館聯盟組織結構

社區圖書館聯盟建設的基本模式是采用經過協商，簽訂文獻信息資源共建共享協議的合作形式，將分散的、隸屬關系不一的高校圖書館、公共圖書館和社區圖書館組合成正式的、相對固定的和聯系緊密的圖書館網絡體系，在統一組織、統一規劃和統一行動的管理機制中，構建基于計算機廣域網上的文獻信息資源共建共享系統，從而形成一個脈絡貫通、縱橫交錯的圖書館信息資源共建共享協作網絡與信息咨詢服務體系。因此，聯盟組織要求組織成員把聯盟整體的需要和利益放在首位，徹底摒棄本位主義思想，集中全力共同創建一個對各成員館乃至整個社會都極其有用的信息資源服務網絡。建設應提倡自愿參加、協議制約、平等互惠、共建共享的合作原則。只有科學地構建社區圖書館聯盟的組織結構，才能有效地實現文獻信息資源共建共享的合理運作。聯盟的組織結構包括網絡結構、管理機制和管理機構等。

1．1網絡結構

校地共建社區圖書館聯盟作為一種聯系緊密的協作網絡，其結構是建立在廣域網上，按照“總館(中心館)一分館(高校館、公共館)社區基層網點”的體制模式建立起來的公共文獻信息資源共建共享網絡體系。。它以地區或中心館為核心，以各聯盟館為網絡節點，形成一個脈絡貫通、縱橫交錯的信息咨詢服務網絡系統。例如，廈門圖書館采用LAN(LocalAreaNetwork，局域網)、ADSL(AsymmetricalDigitalSubscriberLoop，非對稱數字用戶環路)接入的MPLS(MultiprotocolLabelSwitching，多協議標簽交換技術)VPN(VirtualPrivateNetwork虛擬專用網絡)組網方式，在物理上把不在同一位置的中心館、成員館連接成一個局域網，實現了中心館與成員館之間的互聯互通。聯盟中心館負責系統的組織、協調、指導與技術保障等工作，提供總門戶網站服務，而各成員館承擔文獻信息資源的傳遞等信息咨詢服務功能。

1．2管理機制

校地共建社區圖書館聯盟必須建立統一規劃、統一組織和統一行動的系統管理機制。統一規劃，就是根據本地區經濟發展狀況和讀者多元化、個性化的信息需求，科學合理地制定聯盟事業發展計劃、實施進程和分館網點的設置，以保證我國社區圖書館事業的可持續健康發展；統一組織，就是對聯盟館的文獻信息、人員和設備等資源實施統一組織，盡可能減少重復勞動，提高管理水平；統一行動，指由聯盟制定統一的服務規范和服務程序，憑借網絡系統通過各聯盟館向社會提供通借通還、館際互借、數據檢索和聯合咨詢等各種信息咨詢服務。

1．3管理機構

為確保校地共建社區圖書館聯盟的可持續健康發展，必須建立統一的類似于“聯盟管理委員會”的常設管理機構負責聯盟活動的規劃、組織、管理與協調，這個機構應該由政府各級文化主管領導和各級各類圖書館館長組成。

在管理過程中，建立統一的業務管理組織——“三個中心”，即文獻采編中心、計算機信息網絡管理中心和公共服務中心。文獻采編中心通過聯合采訪、集中編目，實現書目數據標準的統一，為最終的聯合檢索、館際互借、數據庫資源共享、通借通還等信息咨詢服務提供前提和保障；計算機信息管理中心則承擔整個計算機信息服務網絡建設與管理職能，確保整個系統共享讀者信息數據、書目數據和數字化文獻信息資源；公共服務中心主要承擔整個系統的服務管理職能，其中包括館際互借、通借通還、文獻調配與物流系統管理等業務的組織與管理“。

2社區圖書館聯盟組織管理模式

建立行之有效的組織管理模式是社區圖書館聯盟走向成功的基礎和前提，否則，沒有明確的責任、權力和利益，就無法使聯盟形成良好的運營機制，最終不但無法形成有效的合作協調和行政干預，而且無法保證聯盟各成員館的利益均衡。只有建立有效的組織管理模式，才能有利于社區圖書館的可持續健康發展。

為了實踐政府主導的松散區域型社區圖書館聯盟組織架構，需討論具體組織結構模式來指導實踐。赫里格爾和斯洛坎姆根據外部環境和內部選擇兩方面因素，將組織結構分為高度集權制、直線職能制、矩陣組織制、多分部制(又稱事業部制)四種類型。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨部門的專門機構，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的。這種組織結構非常適用于橫向協作和管理改革任務。因此社區圖書館聯盟組織結構管理模式采用矩陣混合模式(見下圖)。

該組織結構由政府、高校和共公圖書館、社區基層館共同組成。在該組織結構中政府屬宏觀職能部門，對社區圖書館聯盟進行規劃和調控，建立起有效的協調機制、激勵機制和評估體系，加強約束體的建設和完善，盡可能地消除存在的障礙；除中心館外，各圖書館呈水平分布，其地位是平等的，但其先后順序根據貢獻率和權重可以調整，各館內部由垂直的部門組成；聯盟呈垂直分布狀態，由多方面各種專長的有關人員集合到一起組成，根據需要可以組合，在政府和各館的共同領導下開展工作，是具體執行和落實機構，聯盟成員館與各組織單元內的部門關系呈網絡結構。在該結構中，垂直的活動被聚集為各組織單元的內部管理和業務功能，水平的活動是為了實現社區圖書館聯盟的專項業務功能，垂直活動相對固化，水平活動則根據需要靈活調整。

該結構的優點是將橫向與縱向關系相結合，加強了橫向聯系，有利于協作；針對特定的任務進行人員配置，有利于發揮個體優勢，做到對外市場化，對內計劃化，集眾家之長，同時具有較大的機動性；有利于信息交流、互相激發、相得益彰，提高自身優勢，增加互相學習機會，同時該結構強化了對優先級的考慮，有利于提高專業水平和服務能力。在決策中，專業人員的參與，極大地提高了信息反饋的速度和準確性，使得信息決策更具有權威性和專業性，聯盟精、專、準、新的特點進一步得到完美發揮。

社區圖書館聯盟的組織結構的組成為政府和圖書館，有效地解決了社區圖書館聯盟內部組織問題。事實上任何聯盟的內部與外界不是割裂的，更大范圍內的社會經濟效益平衡的問題，即聯盟成員館和外部組織的效益對組織的生命力問題可作進一步研究。同時隨著社區圖書館聯盟的逐步完善和創新發展，必然會促進和改變原有的組織模式，即存在一個反饋的過程，通過反饋的過程會進一步提升社區圖書館聯盟組織的服務能力。

3社區圖書館聯盟的運行機制

社區圖書館聯盟是社區圖書館的未來發展方向。社區圖書館聯盟的運行機制是指聯盟工作系統運行中各成員館之間相互作用、合理制約，從而使系統整體良性循環健康發展的規則、程序的總和，它需要各子機制通過相互作用的方式來完成信息資源的共享和利用。

3．1競爭和協調機制

社區圖書館進入信息市場后，用戶對社區圖書館提供信息的要求提高了，社區圖書館必須熟悉信息市場需求，掌握信息技術，為信息市場服務，這就需要在實踐中不斷提高自身的技術水平。技術競爭將是一個很好的手段，通過競爭會使成員館工作人員素質不斷提高。隨著社會信息化程度的加深，信息服務機構不斷涌現。各具特色的信息服務吸引了廣大社區用戶，社區圖書館已從信息服務的主要提供者轉變成為眾多競爭的信息服務機構之一。傳統的以具體的信息資源管理為主的經營模式在信息市場開發中將受到制約，因而社區圖書館不能也沒有必要盲目追求“大而全”、“小而全”，應該準確依據自身的優勢進行信息市場目標定位，從而促進社區圖書館聯盟的整體發展。在社區圖書館聯盟的外部，競爭主要體現于和其他圖書館聯盟的競爭、其他信息服務機構的競爭。這種競爭的實質就是社區圖書館之間以及與信息機構之間的技術競爭。隨著社區圖書館工作現代化程度的提高和社區圖書館開拓信息市場意識的增強，各館之間將不可避免地產生對用戶的競爭。讀者群在聯盟之間的流動是競爭的主要目標，讀者數量的增加，可以提高社區圖書館的社會形象，從而在競爭中擁有無形的優勢。

社區圖書館聯盟協調是指聯盟的一切工作都要和諧地配合，以便使社區圖書館聯盟經營管理順利進行，并且有利于社區圖書館目標的實現。在現代化過程中，由于新的技術、新的管理模式被引入到聯盟中，必然會帶來聯盟內部的業務重組或機構重組。當需要參與信息市場的競爭時，這一重組就變得更為復雜，只有進行有效的協調，才能保證社區圖書館聯盟系統的結構合理，使其功能得以優化。

構建社區圖書館聯盟的目的是為了資源共享，以求共同發展．兩者是并行不悖的。通過競爭，使社區圖書館個體住質量上有所提高；通過協調，將信息網絡上的各個社區圖書館的信息資源作為自己的虛擬館藏，提高信息占有量，由此改進服務質量，避免信息重復建設，從而在用戶心目中樹立起社區圖書館聯盟整體的良好形象，有助于提高聯盟的市場競爭力。因此，社區圖書館在現代化過程中，應該將參與市場競爭作為一個基本出發點，在信息電子化及自動化系統建設中，建立起良好的信息協調制度。

3．2激勵和績效機制