差異化戰略范文

導語：如何才能寫好一篇差異化戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

著名戰略研究學者邁克爾?波特曾經把市場上企業參與競爭的策略分為三種：成本領先策略、集中化策略以及差異化策略。差異化戰略，就是企業在生產經營過程中，將充分發揮和運用其產品或服務獨特的某一部分直至全部不同于其他企業的產品或服務的優勢，作為指導企業持續穩定發展的方向。由于中小企業一般投入產出規模較小，資本和技術構成較低，從而導致競爭能力、抗風險能力低下。特別是很大一部分企業集中在技術含量低、生產工藝簡單的行業，無力實施低成本戰略，因而采用差異化戰略是明智之舉。而集中戰略其實也是低成本戰略和差異化戰略在小范圍內的展開。

中小企業采用差異化策略，首先可以選擇產品和服務的差異化。這種差異化所形成的差異競爭優勢是指企業除了可以提供低價格的有競爭力的產品外，還可以為購買者提供有價值的獨特的東西。中小企業可以選擇在服務系統上做文章，也可以在其他方面如分銷等上動腦筋。大型企業集團并不是十全十美的，也許其失誤正是由于他們自身機構的繁瑣，以致不能及時做出各種決策。加上大型企業的員工往往會有一種天生的優越感，在短期內不可能完全排除由來已久的“店大欺人”的作風，因此中小企業完全可以制定出嚴格的服務規則，把顧客全心全意地當成是自己的朋友而不是一個高高在上的“上帝”，只有這樣我們的員工才可以努力做到將心比心，努力做好各項服務，在賣出產品提升企業利潤的同時，為自己培育出良好的顧客忠誠度。

同時，中小企業也可以利用“擴展產品”這一工具，這也就是常說的，讓企業為產品或服務增添顧客本沒有期望的特色，也就是說，我們的產品和服務要能給顧客帶來意料之外的驚喜，讓其得到超值享受。

當然我們也可以利用產品生命周期市場飽和度的不同來創造另外一個差異化的市場。中國經濟發展極度不平衡，地區和城鄉差異顯著。因此，消費習慣以及生活水平都各不相同。我們可以很容易地發現，在沿海地區已經處于成熟期或是過度飽和的產品，到了中國內陸的一些城市很可能是剛剛起步，市場空間還很大的產品。我們可以利用地域差和生命周期上的時間差去發現一個全新的市場，而且這種移植還可以包括成熟和飽和市場上的營銷經驗，提升競爭力的同時降低各項不必要的費用。

差異化實施方式――做市場空白的補缺者

消費者的需求是多方面、多層次和不斷發展的，任何一個公司不可能完全占有市場，而僅僅只能選擇自身最大的優勢最大限度地去滿足市場需求。這就為中小企業留下了生存與發展的空間。面對一些較小需求或是特殊需求構成的小型市場，或是大公司遺漏和不屑一顧的市場，中小企業便可以以多品種、小批量和具有目標性針對性的服務對這些市場空白進行戰略補缺。這些市場對大公司來說也許是不經濟的，但對于中小企業卻可以說是關乎其生死存亡的。我們也可以在某種意義上將其稱為“游擊戰策略”。中小企業完全可以利用游擊戰所擁有的各種戰術優勢，使自己存活于強者之林！

實行這一策略的第一要點是不言而喻的，那就是要找到可以進行補缺的空白市場，否則一切努力都是白搭。那么我們要以什么樣的標準去衡量確認空白市場呢？

首先，中小企業要對空白市場的容量進行預測和調查。一定要使其不大不小，因為要是容量太大雖然可以有很高的效益預期，但是容易招惹大公司的圍攻；而要是小了，那自身的利益又無從談起，也就失去了自己存活之道了。

其次，這一空白市場應該是有效的“潛力市場”，一定要有很大的潛力可挖才行。因為我們雖然身處小公司之列，但是我們一定要做到“像大公司一樣的思索”，我們可以在這一空白市場上為自己制定百年之策，努力去實現自己的基業常青。因此這就要求市場是有潛力的，其標準是要可以支撐以后中小公司進軍大企業之列。

再次，中小企業所選擇的空白市場一定要是有效的，并且中小企業進入后，可以迅速占領這個市場，并且制定市場標準，提高市場準入的壁壘，抵御大公司的進攻。

第二個要點是要像自己。也就是說，中小企業一定要像個中小企業，不要把自己劃入大企業之列。因為那樣只可能帶來流于形式的組織系統、工作說明等許多低效的無奈。游擊公司應該盡量把自己的有效實力投入到戰場上去，盡量減少自己的非戰斗人員。這樣才能極大地提高游擊戰的速度，適應市場變化。中小企業應利用規模小的特點，真正做到“船小好調頭”，迅速果斷地做出各種決策。

而最后一個要點就是要拿得起放得下。一旦由于自身的努力把市場做大了，提高了整個市場的效益而招致大公司的全力進攻，我們一定要懂得選擇放棄。中小企業應該明白，只要公司可以存活下來，總是會有機會繼續參與競爭的。留得青山在，不怕沒柴燒。適時選擇放棄才是大智慧！

集中一點，制造局部市場優勢

中小企業受資本規模的制約，一般都處于技術相對較低水平狀態，而正確運用好局部市場優勢策略，借助技術先進企業對關鍵技術的突破，運用世界上沒有完美無缺的產品的定律，挖掘其產品的不足之處，填補其缺陷，提升其使用價值，產出更適合市場需求的產品，能夠達到事半功倍地取得突破技術瓶頸制約的效果，打開企業發展的通途。這就要求企業通過新產品和不斷改進每一個產品，經常地建立新的局部市場優勢，要對每一個新創的或成熟的產品不斷增加價值，以達到或維持真正的差異化。

在當今不斷加速發展變化的經營環境里，企業必須拋棄固步自封的態度，并且學著去模仿最優秀者，再加上自己獨特的修正和改進,從而創造出差異產品。為此，企業必須積極地去收集競爭對手包括小型的、國外的企業的情況，成為一個不斷學習的組織，做一個堅定的模仿者、修正者、改進者。

實施這一戰略首先要確定誰是對手，這絕不是一件無關緊要的任務。接著進行競爭分析：應當以肯定的態度而不是否定的態度看待競爭對手們的產品，尤其是一些細小的特點,看待可以學習的其他行業的產品。尤其重要的是各部門應該對外界的動向感興趣。

成功源于創造，中小企業借鑒的每一個設想必須經過改進和提高以適應本企業的環境；這些改進最終會徹底地改造原先的產品并創造出新市場；模仿并不妨礙企業的突破性思維，相反，它提高了發現突破口的可能性，在經營上，這種創造性模仿的過程經歷往往意味著能力。

事實表明，結合運用局部市場優勢法和訪問顧客法，可以使產品更貼近市場消費者的需求意愿，也更容易被市場所接納。所以，顧客的看法是十分重要的。據美國哈佛大學商學院的最新調查顯示，在上市的新產品中有57%是由消費者創造的；美國斯隆管理學院的調查結果則表明：成功的民用新產品中，有60－80%來自于用戶的建議。

拾遺補缺法

拾遺補缺是一種特殊的市場細分的戰略。在這種戰略下，企業家盡力與競爭等市場影響力隔絕，而集中于一種具體的目標細分市場。

開發間隙市場,則選擇適當的市場是十分重要的。許多企業由于錯誤的市場定位，或在目標市場的顧客中缺乏可察覺的優勢而失敗。為了減少失敗的可能性，企業可以考慮開發市場間隙的利益，而不只是領先于競爭對手。把企業的力量集中于一個細分市場，關注產品的優越性。對于中小企業來說，選擇一個專業市場并不是唯一可能的戰略，發現一個可開發利用的潛在市場才是一個大眾戰略，它可以使中小企業在大的競爭對手的間隙中生存。

若要與大企業合作，則要求企業有一定的技術實力。現在，貼牌生產和企業的集群效應也很普遍。拾遺補缺戰略對于那些試圖避免與工業巨頭直接競爭而又想建立自己的競爭優勢的中小企業極具吸引力。這種方式在國內外市場都有很好的效果，隨著市場空白的縮小，全球經濟將會有很大的發展潛力，企業間分工與合作必將大大加強,在市場中成功的企業必須對市場與變革反應十分敏捷。而這些，中小企業可以做得很好。

篇2

2013年12月28日，以“創”為主題的“上汽依維柯紅巖商用車有限公司2014年營銷商務年會”在成都舉行，來自全國各地的1100多位經銷商、服務商、專用車、改裝企業、媒體代表等齊聚一堂，共同見證2014年上汽依維柯紅巖營銷盛會召開。據記者了解，截止2013年11月紅巖汽車共銷售重卡23665輛，較2012年同期15130輛大增56.4%；在大幅增長的前期下，上依紅在2014年謀劃實現銷售3.2萬臺。上汽依維柯紅巖通過改變營銷模式，利用“差異化”戰略培養與打造品牌，使其增長幅度獲得了突破性進展。

改變營銷模式打造重卡新局面

記者依然清晰地記得，上依紅營銷事業部總經理曹宗強在2012年7月提出的“以差異化為核心”這一概念，經過2013年的醞釀與展開，取得了突破性成效。

在12月28日的營銷年會上，上汽依維柯紅巖銷售事業部總經理曹宗強了以“創變營銷新模式，創造紅巖新歷史”為主題作了《2014年營銷工作報告》。報告回顧了2013年營銷工作亮點與不足，特別是2013年進行的一系列營銷體系改革，為2013年整車銷售同比上升65%、行業增幅第一的成績打下了堅實基礎。曹宗強指出，2013年整體市場的上行，帶來了多數重卡企業的銷量增長，國家宏觀經濟復蘇、需求回升，以及部分省市國四實施等眾因素導致重卡銷量實現恢復性增長。但是上依紅的歷史性增幅除了源于外部客觀環境的利好外，自身的差異化競爭優勢明顯。作為上依紅制勝市場的法寶，差異化戰略的落地實施就顯得至關重要。曹宗強還從網絡、服務、配件、金融等多方面明確了2014年重點工作事項。差異化授權、銷服一體化是推動紅巖發展的長期戰略；服務核心思路將強調實施主動服務、有效服務、高效服務，全面提升服務能力及服務標準；調整配件價格體系、開發配件銷售網絡，提升配件出口，拓展海外市場銷售；公司單獨成立金融管理部，專門負責金融項目的管理及支持工作，專業化開發及管理各類金融業務。曹宗強表示對2014年市場充滿信心，全力以赴創造32000輛的銷售歷史！

2013年，上依紅在營銷工作方面不斷創新，從“送戲下鄉”到“流行音樂季”再到“紅巖車舞臺”完成從說教式到互動式的改進完善。通過第四季營銷比武大賽幫助經銷商、服務網絡發現人才，培養人才，提升紅巖汽車一線營銷服務團隊的戰斗力。同時，上依紅推出“紅巖一家人”網絡培育計劃，通過專用車專業團隊、商務代表駐店等商務政策，將銷量大于100輛的經銷商增加36家。曹宗強說：“好產品一定賣得出去，根據客戶需求，把合適的產品賣給合適的用戶才是真正的營銷之道”。

在經銷商網絡、服務網絡、委改網絡建設上，2013年淘汰不合格經銷商退網40家，新發展有規模能力的經銷商入網48家，4S店數量達到95家，網絡形象得到進一步改善。服務網絡數量達702家，全能服務網絡238家。配件中心庫24家，配件經銷商61家，銷售額達3.6億元。

堅持打造差異化體系

在商務年會現場，上汽依維柯紅巖公司總經理熊偉銘總結了2013年紅巖產品系列產品取得的成績與不足。熊偉銘表示，自2009年合資公司的磨合期完成之后，上依紅集中推出新產品，目前已完成杰獅、新金剛、老金剛、LNG產品、寬體自卸車的產品布局。在產品差異化打造上，上依紅充分利用了外方依維柯的資源，將國外的成熟技術路線和中國實際國情相結合，成就了完善的上依紅產品體系，并取得了卓越成效。從細分市場來看，在公路車領域，上依紅2013年銷車3643輛，同比增長105%；在工程車領域，上依紅銷車21886輛，同比增長74%，其中“紅巖新金剛”自卸車銷售12239輛，同比增長73%，“紅巖杰獅”自卸車銷售3293輛，同比增長94%。

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關鍵詞：中小企業 發展 差異化戰略

夾縫中生存的中小企業發展戰略現狀簡析

中小企業，這是一個在上有國際跨國企業、國內大型企業，下有多如牛毛的個體工商業者擠壓的夾縫中生存和發展的企業群體。中小企業在經濟中獨特的位置決定了它在夾縫中生存、發展的艱難。

我國經濟體制改革不斷深化的這二十多年是中小企業發展的黃金時代，但其發展的過程也反映出中小企業是一個缺乏個性的群體。中小企業開辦、關停猶如走馬燈，當然，由于大勢所趨，總體發展勢頭尚好，此亦是經濟勢頭良好的一大根源。

從中小企業發展的曲折過程剖析制約中小企業發展的因素，大部分經營者均認為是外部環境因素造成的。一是國家在政策、資金上偏重于大型企業，地方政府為解決城鄉大量富余勞動力，則偏重于發展投資更少、見效更快、就業更廣的個體工商業；二是技術標準、環保標準等制約；三是市場疲軟，消費需求不足，導致競爭白熱化，制約了企業擴大再生產。

但是倘若我們作進一步考察將會發現，外部環境制約因素只是對企業的發展存在一定程度的影響，但不是制約中小企業發展的決定因素。制約中小企業發展的真正瓶頸還是在于企業內部，其中最突出的問題在于競爭發展戰略的普遍趨同。兩個常見表現是：產品開發不夠主動，亦步亦趨鉆進市場成熟產品的圍城得過且過，與多樣化個性化的消費市場不相適應；營銷策略不夠靈活，抱住拉關系找客戶搞回扣的老皇歷不放，與現代企業營銷信息化網絡化步伐不夠合拍。這與我國中小經營者素質多半較低密切相關，該問題且不做論。

中小企業的戰略趨同造成中小企業這個群體內部行業布局、產品結構嚴重失衡，產品重合度奇高，造成了目前市場上絕大部分產品供過于求的態勢。經營者眾口一詞的市場疲軟、生意難做的真正原因就在此。

同質化是目前我國中小企業的最大現狀，而這卻是十分危險的。

呼之欲出的差異化戰略即成普遍的必然之選

差異化戰略，就是企業在生產經營過程中，充分發揮和運用其產品或服務獨特的某一部分乃至全部不同于其它企業的產品或服務的優勢，來支持企業的持續穩定發展。企業生產經營過程中的所有環節，都有差異化的可能存在，其中，市場差異開發是整個運行環節的重中之重。產品內部構成的原料、工藝、功能、形態、品種等等各個方面以及產品外部的價格、營銷等諸多方面，造就了市場差異化可能性的無所不在。這種差異是消費者心理感覺上的差異。就產品本身，可能存在客觀上的差異，也可能不存在這種差異。要找準市場的差異并為我所用，經營者必須具備分析研究市場、開發創造市場的能力，打破思維定勢，通過充分的市場調查，挖掘他人忽略的市場空間。

目前，商品生產重合度過高導致商品市場供過于求是制約中小企業發展的最主要因素，所以，采取差異化戰略是中小企業必須的、首要的發展戰略。差異化可以使企業獲得溢價，即使在周期性或季節性經濟蕭條時，也可以吸引大量忠誠的客戶。

另一方面， 由于中小企業一般投入產出規模較小，資本和技術構成一般較低，從而導致競爭能力、抗風險能力低下。特別是很大一部分企業集中在技術含量低、生產工藝簡單的行業，無力實施低成本戰略，因而采用差異化戰略方為明智之舉。

幾種可資借鑒的差異化戰略

創造市場法

所謂的創造市場，就是發現完整的空白市場，或是完整市場中的空白區域。 市場由形式多樣、需求各異的消費者群體組成，并且其消費需求隨著時代的發展在不斷地變化。因此，無論多么完善、多么成熟的市場都不可能長期不變。市場差異始終存在，經營機會隨處可見，即使是在傳統產品市場面前中小企業也大可不必顯得無所適從。

創造市場要求企業經營者猶如一個創業者，要求他們生產新的主意，強調采用新技術，培育新市場，開發新行業和建立新的標準，這就要求企業必須具有極大的創新精神。市場細分是一種常用的方法。市場細分就是依據消費者需求的差異性，把某個產品的整體市場劃分為若干個消費者群體的行為或過程。實踐證明，只要廣開思路，尋找差異，將差異市場培育成型，完全可以在成熟市場中開辟出一片新的天地。這里必須提請注意的一點是，除非獨特性對顧客有價值，否則就不會帶來真正的差異化。

鑒于市場的細分化趨勢，中小企業必須在整個經營領域和全部產品中，從現在就要在根本上強調專業化而不是大規模或大批量的思想。

然而在實施過程中還須注意下面幾點： 不要提供市場不需要的、夸大的差異。市場不需要則無價值，過分夸大可能極大地提高成本；實施過程中企業的各個方面要相互配合、適應，不要因為某一方面的偏廢而誤了大局；創造要持續進行、積累。

借題深入法

如前所述，中小企業受資本規模的制約，一般都處于技術相對較低水平狀態，而正確運用好“借題深入”這一策略，借助技術先進企業對關鍵技術的突破，運用世界上沒有完美無缺的產品的定律，挖掘其產品的不足之處，填補其缺陷，提升其使用價值，產出更適合市場需求的產品，能夠達到事半功倍地取得突破技術瓶頸制約的效果，打開企業發展的通途。這就要求企業通過新產品和不斷改進每一個產品，經常地建立新的局部市場優勢，要對每一個新創的或成熟的產品不斷增加價值，以達到或維持真正的差異化。

實施這一戰略首先要確定誰是對手，然后進行競爭分析。應當以肯定的態度而不是否定的態度看待競爭對手們的產品。成功源于創造，模仿的要義在于：借鑒的每一個設想必須經過改進和提高以適應本企業的環境；雖然目標依然是獨創性，但是這種獨創性往往不是來自于一個突破性的設想，而是有成千上萬的小改進積累而成的，這些改進最終會徹底地改造原先的產品并創造了新市場；模仿并不妨礙企業的突破性思維，相反，它提高了發現突破口的可能性，在經營上，這種創造性模仿的過程往往意味著能力。顧客的看法特別值得重視。哈佛商學院的最新調查顯示，在上市的新產品中有57%是由消費者創造的。

拾遺補缺法

經濟發展的規律證明，市場永遠是動態發展的，因此產品永遠會有空缺，今天的中小企業瞄準大企業的弱項，發揮自身優勢，開發大企業無暇顧及的產品，填補市場空缺，或者成為大企業的助手、上游供應鏈的一分子，明天同樣會成長為行業中出類拔萃的企業。

拾遺補缺是一種特殊的市場細分的戰略。在這種戰略下，企業家盡力與競爭等市場影響力隔絕，而集中于一種具體的目標細分市場。

開發間隙市場，是十分重要的。許多企業由于錯誤的市場定位，或在目標市場的顧客中缺乏可察覺的優勢而失敗。為了減少失敗的可能性，企業可以考慮開發市場間隙的利益，而不只是領先于競爭對手。把企業的力量集中于一個細分市場，關注產品的優越性。對于中小企業來說，選擇一個專業市場并不是唯一可能的戰略，發現一個可開發利用的潛在市場才是一個大眾戰略，它可以是中小企業在大的競爭對手的間隙中生存。若要與大企業合作，則要求企業有一定的技術實力。現在，貼牌生產和企業的集群效應也很普遍。拾遺補缺戰略對于那些試圖避免與工業巨頭直接競爭而又想建立自己的競爭優勢的中小企業極具吸引力。這種方式在國內外市場都有很好的效果，隨著市場空白的縮小，全球經濟將會有很大的發展潛力，企業間分工與合作必將大大加強, 在市場中成功的企業必須對市場與變革反應十分敏捷。而這些，中小企業可以做得很好。

參考資料：

1.史忠良等，小企業發展研究[M]，經濟管理出版社，2001

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[關鍵詞] 雙導向 產品差異化 戰略模型

一、問題的提出

信息時代、知識經濟時代的到來，企業外部競爭環境的不斷加劇，使差異化戰略受到了進一步的重視，使之呈現出新的趨勢和新的特點。產品作為各種差異化戰略的基礎，在概念、實踐上也呈現出了新的競爭趨勢。企業在營銷方法、工具、技巧的實踐運用上也表現得越來越成熟。有關競爭戰略、競爭優勢和企業競爭力的理論在我國也引起了廣泛的關注。然而，對于如何認識和處理營銷管理與市場競爭之間的關系，人們在市場營銷理論與實踐中都有分歧。現代主流的營銷理論以顧客為中心，建立了以管理顧客需求為主線的理論框架。也有學者認為現代市場營銷應該以競爭為主線。雖然這一爭論沒有定論，但無疑在目前的營銷管理中，顧客因素和競爭因素都非常重要，因此，同時兼顧以顧客和競爭為中心來組織其經營管理活動是很有必要的。然而，目前大多研究文獻都從單一導向角度來研究產品差異化和競爭優勢，或從競爭者角度來研究，或從顧客角度來研究。事實上，企業在實施產品差異化戰略時，僅采取單一導向，很難取得持續競爭優勢。

因此，筆者試圖從兼顧“競爭者”和“顧客”兩者的角度來研究產品差異化戰略，以圖從新的視角來對實施產品差異化戰略的相關途徑進行研究和探索。

二、模型的構建

構建雙導向產品差異化戰略模型，必須找到合適的差異化要素。筆者認為，以產品層次分析為中心，以顧客需求分析、競爭者分析為導向，是比較可行的有效的實施途徑。基于此思路，筆者構建了雙導向的產品差異化戰略模型（如圖）：

三、模型的要素分析

模型(圖)包括實施產品差異化戰略的三個要件和兩個相關主體：即概念差異化、屬性差異化、服務差異化三個要件或基本形式，和競爭者與顧客這兩個主體。下面對這三個要件和兩個主體之間的相互關系，及其對實施產品差異化戰略的影響進行逐一分析。

雙導向的產品差異化戰略模型圖

1.競爭者和顧客

競爭者和顧客是雙導向戰略的兩個外部主體，也是雙導向概念的根源。雙導向中的競爭者因素是產品差異化戰略的比較對象，競爭導向的差異化是相對于競爭者的差異化，是構建產品差異化的重要思想源泉，是顧客區別品牌、選擇產品的重要影響因素；雙導向中的顧客因素是產品差異化戰略的最終實踐對象，也是構建產品差異化戰略的思想根源，滿足顧客需求是產品差異化戰略實施的終極目標。

在市場經濟條件下，競爭存在于社會經濟領域各個環節、各個層面。社會資源的稀缺性、企業利益對于市場的依賴是競爭存在的外部條件。因此，企業間競爭的產生、存在和發展有其必然性。因此，制定和實施差異化產品戰略時，競爭者因素是應該考慮的重要因素。對競爭者分析可以為建立與主要競爭對手形成區隔的產品差異化優勢提供實施方向。

筆者主張雙導向戰略，即意味著除了考慮競爭者這個重要因素外，顧客也是不可忽視的。多樣化、個性化、差別化的需求特征日益成為當今世界的主流，大眾市場逐漸分化、重組而呈現個性化市場特征。因此，顧客同樣是產品差異戰略不可忽視的重要因素。顧客需求是實施差異戰略的重要源泉，差異化的優勢最終要通過顧客來認可，并從這種認可中獲得差異化優勢。

基于這兩種重要因素的考慮，筆者認為實施雙導向戰略是必要的，也是可行的。

2.產品差異化要素及其相互關系

模型的核心是差異化要素，包括概念、屬性、服務與品牌。概念差異化、屬性差異化和服務差異化是產品差異化的基本形式，相當于產品的三個層次，即核心產品、形式產品和附加產品。而品牌要素則是前三個要素的綜合，即概念差異化、屬性差異化、服務差異化形成產品競爭優勢的基本途徑，品牌差異化是最終實現產品差異化和競爭優勢的表現形式。因此，品牌差異化是差異化產品競爭的高級形式，是現代企業經久不衰的必經之路，也是眾多國內外企業所共同采用的差異化戰略形式。

(1)概念差異化

“概念”也可稱作“觀念”，實質是產品層次中的核心產品和核心利益的外在表述。概念差異化要求用通俗、簡潔明了和高度概括的概念含義，通過產品定位的突出和強化，來體現產品層次中的核心價值。概念差異化一方面對消費者而言有積極意義，因為他們一般不是所購買產品的專家，所以需要核心產品的概念化；另一方面，由于眾多的產品核心價值難以區分，只要在這一方面做出并保持差異，就可以獲得驚人的優勢。

通過概念差異化來實施產品差異化在各行業中應用比較普通。例如，在房地產行業中，北京紅石實業有限公司董事長潘石屹，人稱“中國SOHO之父”，就是通過產品概念差異化來贏得房地產顧客市場的。潘石屹第一個項目就是從“概念”開始的，使得SOHO成了時尚和潮流的代名詞，北京的“現代城”成了前衛、另類的現代人辦公生活最理想的居所。紅石曾推出了許多概念：現代公寓、SOHO現代城、建外SOHO以及建筑師走廊等等。這些概念房的魅力遠遠勝過那些真真切切的樣板間，它們不僅僅代表著一種全新的產品設計，更代表著一種生活理念。

總之，產品概念的競爭只是產品競爭的一個方面，是深層次的產品競爭，是企業在產品差異化戰略競爭中的重要選擇。

(2)屬性差異化

每一產品有其各種各樣的屬性，如質量水平、檔次、樣式、特色功能及款式等。產品屬性差異化就是企業創造并提供出與競爭對手不同的屬性方面的差異化。產品屬性差異化是最直接的產品差異化途徑。產品屬性是企業開發產品時，通過對產品概念周密研究以及不斷改進產品原型過程中建立起來的。為了提高銷售量和利潤，可以在產品屬性上不斷實行差異化策略，質量可以提高也可降低，特點可以增加或減少，式樣也可以改變等等。隨著市場競爭白熱化，要讓消費者在眾多相差無幾的同類產品中記住并選購你的品牌，就必須在消費者心目中創造出一種心理差異的優勢。或者說，為了進一步強化差異化優勢，乃至形成持續的差異化優勢，只有通過更高級的差異化形式來實現與競爭對手的區隔。服務差異化，以及更高形式的品牌差異化是便是高級差異化形式的體現。

(3)服務差異化

菲利普?科特勒認為一項服務是一方能夠向另一方提供的基本上是無形的任何活動或利益，并且不會導致任何所有權的產生。

差異化服務主要體現在附加價值的競爭。由于服務具有無形性特征，所以只要企業在服務上真正能夠做出差異化，那么這一競爭優勢往往就是難以模仿的。而且服務的附加和擴展，使得顧客由關注本行業產品價值的最大化轉向提供行業外的補充性產品附加服務，這為企業在動態的市場競爭中提供了差異化的途徑。

在全世界產品差異化日益縮小的情況下，企業的競爭力很大程度就是信息化程度和服務能力。現代信息技術的發展，為企業實施產品差異化提供了契機。ERP、數據挖掘等信息化手段就是正被廣泛推廣的有效的信息化工具。目前世界上越來越多的公司開始借助于強大的數據挖掘專用軟件，合理地解釋當前營銷工作出現的問題，進而實施相應的解決方案。企業在實施差異化戰略時，自然不應忽視現代信息技術可能給服務差異化帶來的強有力的輔助功能。

(4)品牌差異化

品牌是用以辨認企業所提供的產品或服務，并使之與競爭對手區別開來的一種名稱、術語、標記、符號或設計或者是它們的組合。

在現代營銷活動中，企業之間的品牌競爭一定程度上就代表了整個產品層次的競爭。產品的概念、屬性、服務等方面的差異都要體現在品牌形象的差異上，而且，企業競爭優勢在營銷環節上最終要通過顧客的忠誠來實現，而顧客忠誠往往就是通過對品牌的認知偏好來建立的。產品屬性差異、服務差異等都能夠被競爭對手模仿，但品牌差異化就難以模仿了。品牌差異需要創造心理差異、個性差異。隨著市場競爭白熱化，產品同質化現象日趨嚴重，要讓消費者在眾多相差無幾的同類產品中記住并選購你的品牌，就必須在消費者心目中創造出一種心理差異的優勢。所以，品牌差異化是建立在概念差異、屬性差異、服務差異等基礎上的高級形式，它是產品差異化的最終途徑。

四、差異化要素影響企業競爭優勢的途徑

從雙導向的戰略角度考慮，概念差異化、屬性差異化、服務差異化與品牌差異化可以從兩個方面影響企業：與競爭者相比，產品差異化可以獲得差異化優勢；對顧客而言，可以傳遞差異化價值。在這二者中，為顧客傳遞差異化價值是最終的途徑，這與波特的競爭五要素模型具有內在一致性，而且是競爭者與顧客并重的雙導向營銷觀的體現。

五、產品差異化戰略的最終目標

如前所述，差異化戰略的最終目標是要獲得競爭優勢，同樣，作為差異化戰略形式之一的產品差異化戰略的最終目標自然也是贏得競爭優勢。這是我們研究產品差異化戰略的歸宿。

總之，在該模型中，通過對競爭者、顧客需求要素來獲得產品差異化構思的源泉，并通過概念差異化、屬性差異化、服務差異化，最終形成品牌差異化來實現產品差異化。這些產品差異化的不斷形成，以及品牌價值的不斷積累，最終鑄就了企業的競爭優勢。

六、產品差異化要素、競爭者、顧客與差異化戰略的統一體

概念差異化、屬性差異化及服務差異化之間并不是孤立的，在實施差異化戰略時，它們是相互支持、相互呼應的。同時，這些差異化要素的實施也與競爭者、顧客的現狀密不可分，或者說，其實施以競爭者所實施的戰略、顧客的需求與偏好等影響因素為依據。忽視了競爭者，差異化就缺乏了比較對象，自然就無差異化可言；忽視了顧客需求，產品不能投顧客所好，就得不到顧客認可，即使是與對手形成了差異化的產品，也不能貢獻企業的競爭優勢，即這些差異化是非有效的差異化。總之，概念差異化、屬性差異化、服務差異化及品牌差異化這些差異化因素或基本形式，與競爭者、顧客因素共同構成了實施產品差異化戰略時所應考慮的不可分割的一個整體。成功的差異化戰略實施者，在一定程度上，可以說就是這些因素的成功組合與設計者。

統一“鮮橙多”可謂是這些因素有效組合、設計與實施的典范：2001年3月，統一推出“鮮橙多”，進入了市場與競爭都在高速膨脹的果汁市場，以顛覆“果汁”傳統，定位于“果汁飲料” 的概念差異化，以不同于傳統的近乎100%純果汁的清淡口味的屬性差異化，以優秀終端的服務化席卷全國市場，不到兩年時間便登上了果汁行業的頭把交椅。“鮮橙多”概念差異化的核心體現于其濃度的變化上，它通過將果汁的濃度調低，將近乎100%純果汁濃度調至13%,因而在屬性上有了較大的功能性創新變化（更具解渴功能），并依據此屬性差異化，由“果汁”概念創新出了“果汁飲料”概念。“鮮橙多”的成功除了體現在差異化要素上以外，還體現在對競爭者分析、顧客需求狀態的研究上。“鮮橙多”進入市場以前，中國果汁市場上的產品功能太單純，口味也太單調，雖然消費者青睞純果汁的健康元素，但對純果汁的口味并不易接受，反倒對于果汁飲料的口味十分喜歡。當“鮮橙多”以低濃度（13%）的口味面市時，就收到了奇效。這種奇效的根源在于產品的差異化與消費者需求的迎合。“鮮橙多”不僅借“果汁飲料”開辟了一個新的類別市場，還由此與市場第一品牌――匯源的產品形成了差異化，從而避開了與之正面競爭。由此看來，“鮮橙多”依據市場需求與競爭者現狀，開發出了具有屬性差異化的產品，并基于此差異化進行了概念上的創新，在輔以差異化服務的條件下，創造了統一卓而不凡的品牌形象，因而，非常成功地實施了產品差異化戰略，建立了統一企業的差異化競爭優勢。

從以上的三因素及兩主體的分析角度來看，產品差異化戰略在此意義上，就是基于顧客、競爭者、產品（它將前兩者與戰略實施者相聯系）這三者的戰略，其意旨在于通過差異化的產品而形成的差異化的品牌，來最有效地建立相對于競爭對手的競爭優勢。

參考文獻:

[1]中國網 省略.cn/chinese/jingji/96287.htm

[2]高炳華:品牌差異化營銷策略探討[J]商業研究,2005,(04)

篇5

差異化戰略更直接地強調企業與用戶的關系，即通過向用戶提供與眾不同的產品或服務，為用戶創造價值。在差異化戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，選擇被產業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。差異化戰略建立的基礎是產品本身﹑銷售交貨體系﹑營銷渠道及一系列其他因素，并因產業不同而著重點不同。差異化戰略通常考慮差異化形成要素，差異化成本和用戶需要，去影響企業價值鏈中的差異化價值活動，為用戶創造可接受的價值。這種價值最終表現為或降低用戶的成本，或提高用戶的績效，或兼而有之。因此，了解和確定什么是用戶的價值是建立差異化戰略的出發點。用戶的價值體現在其價值鏈中，企業通過自己的價值鏈與用戶的價值鏈的聯系，去識別和確定需要實現的差異化價值。差異化價值活動與用戶的基本邏輯關系如圖所示。

二、差異化戰略是民營企業的必然選擇

民營企業如何發揮自身的優勢、避免市場上的正面沖突，謀取一席之地，正確制定和運用符合企業客觀情況的競爭戰略是極其重要的。處于發展中的民營企業多數是中小企業，因此民營企業選擇適應規模小、競爭力差的差異化戰略尤為必要。

1.大多數民營企業的規模小、競爭力差。由于民營企業一般投入產出規模較小，特別是很大一部分企業集中在技術含量低、生產工藝簡單的行業，資本和技術構成一般較低，從而導致競爭能力、抗風險能力低下，無力實施與競爭力強的企業全面抗爭的競爭戰略，因而采用差異化戰略是明智之舉。

2.差異化是民營企業走出低谷、避免惡性競爭最有效的競爭戰略。根據目前的市場供求狀況和發展趨勢分析，商品生產重合度過高導致商品市場供過于求、惡性競爭，是制約民營企業發展的主要因素。當一個企業向其客戶提供某種獨特的有價值的產品而不僅僅是價格低廉時，它就把自己與其競爭對手區別開來了。差異化可以形成對消費者的壟斷，即使在周期性或季節性經濟蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。如果實現的收益超出了為使產品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。所以，采取差異化戰略是大多數民營企業必須的、首要的戰略。

3.企業生產經營過程的各環節都可以實現差異化，是民營企業實施差異化戰略的客觀條件。企業生產經營過程中的所有環節，都有一個差異化現象存在。就工業產品而言，差異存在于產品內部構成的原料、工藝、功能、形態、品種等等各個方面以及產品外部的價格、營銷等諸方面，從而造就差異無所不在。這種差異是消費者心理感覺上的差異。企業要找準市場的差異并為我所用，充分發揮和運用差異化的壟斷優勢，經營者必須具備分析研究市場、開發創造市場的能力，打破思維定勢，通過充分的市場調查，挖掘別人忽略的市場空間。

三、差異化戰略的有效實施

1.從消費者需求差異創新市場。市場是由形式多樣、需求各異的消費者群體組成，并且這種消費需求隨著時代的發展在不斷地變化。無論多么完善、多么成熟的市場不可能長期不變，市場差異始終存在，經營機會隨處可見，關鍵是發現新的需求，創造新的的市場。（1)創新市場要求企業經營者要經常研究市場消費需求的差異及變化，通過不斷采用新技術，開發新產品，培育新的市場。市場細分是尋找消費需求差異、創新市場有效方法。市場細分就是依據消費者需求的差異性，把產品的整體市場劃分為若干個共性消費群體的過程。實踐證明，只要廣開思路，尋找差異，才能將差異市場培育成熟。（2)強調專業化是差異化的必由之路。專業化必須與消費者需求差異相吻合，消費者才能理解，才能形成有效的市場差異。

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關鍵詞:作業成本法;傳統成本法;差異化戰略

中圖分類號:F23

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)08-0020-02

1 差異化戰略的經濟價值

當企業界銷售差異化產品時,它們就獲得了調整產品價格的能力,一個企業可以以非常高的價格來銷售它的產品,并且生產相對較少的產品數量;或者以非常低的價格來銷售,同時生產相對較多的產品。這樣,生產差異化產品的企業面臨一條向下傾斜的需求曲線(類似于壟斷競爭企業的需求曲線,而完全競爭下企業的需求曲線(D)是一條水平需求曲線),這意味著企業面臨的市場是不完全競爭市場,企業對產品價格有一定的控制力。邊際收益曲線(MR)也向下傾斜,而且每個點都低于需求曲線。邊際收益曲線向下傾斜是因為為銷售的單一產品的附加的產出水平,企業必須自愿降低價格。邊際收益曲線比需求曲線低是因為這個較低的價格適用于企業銷售的所有產品,而不僅僅是那些企業銷售的附加數量的產品。邊際成本曲線(MC)向上傾斜,表明了為生產額外的產出,公司必須接受附加成本。如圖:

當MR=MC時,企業獲得最大的經濟利潤,此時的最佳產量為Qe,價格為Pe。在產量為Qe時,TC

2 差異化戰略主要障礙:傳統成本法的成本扭曲

(1)機器成本庫:

Ⅰ號:($1,212,600÷43,000機器小時)×1機器小時=$28.2

Ⅱ號:($1,212,600÷43,000機器小時)×1.25機器小時=$35.25

Ⅲ號:($1,212,600÷43,000機器小時)×2機器小時=$56.4

(2)生產準備成本庫:

Ⅰ號:($3,000÷15批)÷10,000每生產批次=$0.02

Ⅱ號:($3,000÷15批)÷5,000每生產批次=$0.04

Ⅲ號:($3,000÷15批)÷400每生產批次=$0.5

(3)工程成本庫:

Ⅰ號:($700,000×25%)÷10,000件=$17.5

Ⅱ號:($700,000×45%)÷20,000件=$15.75

Ⅲ號:($700,000×30%)÷4,000件=$52.5

(4)設施成本庫:

Ⅰ號:($507,400÷118,000直接人工小時)×3直接人工小時=$12.9

Ⅱ號:($507,400÷118,000直接人工小時)×4直接人工小時=$17.2

Ⅲ號:($507,400÷118,000直接人工小時)×2直接人工小時=$8.6

(5)收貨與檢測成本庫:

Ⅰ號:($200,000×6%)÷10,000件=$1.2

Ⅱ號:($200,000×24%)÷20,000件=$2.4

Ⅲ號:($200,000×70%)÷4,000件=$35

(6)材料處理成本庫:

Ⅰ號:($600,000×7%)÷10,000件=$4.2

Ⅱ號:($600,000×30%)÷20,000件=$9

Ⅲ號:($600,000×63%)÷4,000件=$94.5

(7)質量保證成本庫:

Ⅰ號:($421,000×20%)÷10,000件=$8.42

Ⅱ號:($421,000×40%)÷20,000件=$8.42

Ⅲ號:($421,000×40%)÷4,000件=$42.1

(8)打包和發貨成本庫:

Ⅰ號:($250,000×4%)÷10,000件=$1

Ⅱ號:($250,000×30%)÷20,000件=$3.75

Ⅲ號:($250,000×66%)÷4,000件=$41.25

上表總結了傳統成本法下的成本扭曲,傳統成本法將Ⅰ號產品的單位成本多估了25.56美元,則10,000件Ⅰ號產品總計多估了255,600美元成本。Ⅱ號產品的單位成本多估了40.19美元成本,20,000件Ⅱ號產品就總共多估了成本803,800美元。這些過量成本必須由Ⅲ號產品補償。Ⅲ號產品的單位成本少估了264.85美元,4000件Ⅲ號總共少計成本1,059,400美元。

3 作業成本法:差異化戰略支持工具

準確的產品成本核算是實行差異化戰略的基礎,因此作業成本法是差異化戰略強有力的支持工具。

如Ⅲ號產品具有差異化特性,企業要實施差異化戰略,往往生產的Ⅲ產品要具有獨特的性能,也往往所化費的生產成本會更高。但差異化產品往往售價比一般產品高,所以企業是否生產差異化產品就在于超額利潤與超額成本之間的權衡。此時,準確的成本核算乃是根基。對于Ⅲ產品,按傳統成本法核算產品,Ⅲ號產品的成本轉移到了Ⅰ號和Ⅱ號產品。傳統成本法下核算Ⅲ號產品的成本為$126,而作業成本法下核算成本為$390.85,單位成本產生了$264.85的成本扭曲。假如企業對產品Ⅲ實施差異化戰略,表面上Ⅲ號產品實施差異化戰略是成功的,而實際上按傳統成本法計算的成本制定的銷售價格很可能比實際成本還低,企業一直在虧損生產、銷售。更可悲的是,企業卻被蒙在鼓里,認為Ⅲ產品實施差異化戰略是成功的。

參考文獻

[1]湯曉娟.作業成本管理與戰略成本管理的整合[J].財會月刊,2008,(35).

篇7

關鍵詞：產品；差異化；競爭；發展；戰略

當前，國內的各個行業呈現著發展迅速的趨勢，但是，醫藥行業的發展時間較其他行業來說較短，發展不完善，不成熟。經歷了改革開放之后，醫藥行業對于自身進行了改革，實現了巨大的突破，迅速發展，很快地成為了我國的支柱產業之一。由于我國的人口眾多，因此對于醫藥行業的需求較大，醫療事業對于我國的國情有著極為重要的深遠影響，也是基于此種情況，我國的醫藥事業發展得較為迅速。從醫藥行業的本身出發，由于疾病研究屬于世界尖端的研究課題，因此國家對于醫藥行業的投入較大，進行了各方面的滿足，對于醫藥行業的發展也十分重視，投入了大量的資源。ABC公司作為一家極具潛力的國際化公司，對于我國的醫藥行業有著很大的促進作用，同時也在國際上占有一席之地。近幾年來，由于國家不斷改革醫療事業的制度，出臺新的政策，市場方面的需求也逐步增大，企業獲得了迅速的發展，醫療體系也初步建成。在這個國內國際的環境下，ABC作為一家極具代表性的跨國醫藥公司，它未來的發展計劃也極具研究意義，如何讓它具有競爭力和創造力，才能使它在激烈的市場競爭中獲得成功。要科學有效地實行計劃，部署正確的競爭策略，才是ABC公司可以在激烈的市場競爭下站穩腳跟的根本方法。

一、ABC公司現存的一些問題

（一）醫藥方面的創新力度不夠，不能跟上企業的發展

當這種情況發生時，這個公司將面臨著很嚴重的問題。盡管各方面對于醫藥行業的投入力度都在不斷加大，促使醫藥行業的產品進行創新，專業方面不斷提高，但是在國際市場上的競爭力還是十分微弱，不能競爭過歐美國家的醫藥行業。據相關的研究數據表明，與其他國家相比，甚至是一些經濟水平低下，遠不及中國經濟水平的國家來說，對于醫藥創新方面的研究投入還是很少，對于專利方面的保護力度也是不充足。使得企業的創新力度不夠，阻礙了企業創新的腳步，從而使產業的創新速度無法跟上產業的發展速度。

（二）我國醫藥行業的產業結構不合理

當前我國醫藥行業的產業組成和結構框架十分不合理，許多企業規模較小，人才較少，對于經費的投入更是甚少，因此對于這類醫藥企業來說，很難有充足的資金來進行醫藥產品的創新研究，生產出來的醫藥產品質量低下，不能滿足目前醫療行業研究的發展，從而使整個醫療行業的水平降低。

（三）醫藥市場的局限性較大，使得國際市場很難拓展

改革開放政策實行錢，國家的政策不健全，法律法規不完善，使得我國的醫藥市場的局限性很大，不能開拓創新，取得突破性進展。在改革開放實行后，各類政策法規都在一定程度上獲得了完善，但就現狀分析，醫藥市場的局限性依然不小，阻礙了創新產品的分析和研究，進而阻礙了整體醫藥行業的發展。

二、提高ABC公司產品差異化競爭戰略的具體措施

結合上述此行業和本公司出現的各類問題，綜合考慮ABC公司的發展現狀和產業結構，ABC公司最適合采取產品差異化戰略措施，運用此措施，才能保證ABC公司的迅速平穩發展。要保證產品差異化戰略的科學有效地實施，要從企業現狀入手，深入分析企業所處的環境，做出大量的調查分析來得到最終的結論。

（一）要對產品有明確的定位

ABC公司作為一個有一定地位的跨國醫藥企業，應該多加進行高端產品的生產研究，創新開拓，著眼于上層，從而獲得更高的利潤。ABC公司在市場環境中要同時兼顧國內市場和海外市場，要在現有的環境下積極開拓國際市場，同時穩定住國內市場的平穩局面。如果能加大對于產品的創新力度和產品質量的把控力度，使得成本控制在可調節的范圍內，減少各種渠道的損失，這樣就可以提高ABC公司在國內和國際市場上的競爭力。

（二）要加大品牌建設的力度，使得名譽打開

將企業的品牌做大做強是提高企業經濟收益的一項重要內容。ABC公司如果想在行業中長久迅速地取得發展，就要提高自己的影響力，將自己的企業品牌化，打造屬于自己的品牌，擴大國內國際影響力。也要注意企業文化的建設，使得員工有強烈的歸屬感和企業榮譽感，讓他們能夠成為企業的一員，真心實意地為企業付出。而ABC公司在人才方面較為欠缺，儲備不足，高端人才的空缺較為嚴重，要多加引進優秀人才，在人才引進的方面，要放眼整個市場，制定合理有效的人才培養戰略，使得人才培養規范化、系統化，控制成本，但同時又保證企業可以有人才的固定輸送平臺。

三、結論

綜上所述，本文以ABC公司為研究對象，深入地研究了跨國醫藥企業所處的現狀，面臨的困難和企業現行的各種競爭戰略，從實際情況出發，具體地討論了其面臨的機遇與挑戰，并對ABC公司未來的發展提出了建議和舉措。盡管ABC公司作為一家大型的跨國醫藥公司，有一定的知名度，市場份額較高，能收取到一定的利潤，但是在激烈的市場競爭中還是暴露出來了不小的問題，使得企業的未來發展受到了局限。本文提出，ABC公司要在未來的發展中實行差異化競爭戰略，還要實行一定的利潤保證措施，提高企業的競爭力，加快企業的發展。有計劃地實施發展，能夠預測未來的發展趨勢是企業競爭戰略的重點，但在這種基礎上，還需要企業有靈活應對的能力，要有能力應對突如其來的挑戰。從整體來看，醫藥產業還是一個新興的，有著巨大潛力的產業，有許多仍然值得開發的地方，也擁有非常廣闊的發展前景，面臨著許多機遇。要能夠抓住機遇、不懼挑戰，才能實施正確的競爭戰略，使得企業自身的競爭力提高，從而促進整個行業的迅速發展。

參考文獻：

[1]岳婷. LSD公司產品差異化競爭戰略研究[D].山東理工大學，2014.

[2]劉漢義. 沈陽波菲克機電設備公司產品差異化競爭戰略研究[D].吉林大學，2013.

篇8

產品投入策略：品牌實力的比拼對決

在產品規格上，國內主要品牌雖然依舊以雙門冰箱為主，但已經越來越重視開發與推廣三門、多門和對開門冰箱，尤其是海爾、美的等品牌目前中高端冰箱占自身比重已經超過了30％。外資品牌中，西門子，博世和松下等品牌，雙門零售量比重超過自身比重一半；三星，LG等品牌，雙門、三門，對開門的零售量占自身比重呈三足鼎立之勢，不過三門的實力相對要弱些，與此同時，2010年伊始LG開始發力多門市場，并很快進入行業前列。

目前冰箱市場雙門冰箱依然是市場的主流，占整體市場零售量的比重為66.6％。在雙門市場中，國內品牌占據主導地位。品牌前五名均對雙門冰箱做足實力，零售量比重都很高。其中美菱雙門冰箱零售量占自身比重高達72.1％，美菱能在整體市場中取得10.7％的零售量份額，位列行業第三，其雙門冰箱功不可沒。

在三門市場中，外資品牌比國內品牌投入力度要大，松下三門零售量占到自身比重的38.8％，西門子，博世也超過30％，均取得不錯的市場份額。西門子三門冰箱在市場中表現突出，在三門市場中零售量份額高達14.2％。

在對開門冰箱市場中，海爾，LG.三星、西門子一直處于行業領先位置。經過2009年下半年的格局動蕩，海爾拉開與其它品牌的距離，一直占據對開門市場份額第的位置。除了海爾外，另一國內品牌美的在2009年下半年也終于趕上了對開門發展的班車，經過近半年的平穩發展，2010年3月后迅速發力，闖入了市場前列；不甘愿落后的美菱在2010年4月起，對開門市場份額逐生提高，加快追趕的步伐，而西門子進人2010年，市場份額跌宕起伏，市場形勢嚴峻。

三星，LG能在對開門市場中占據穩定的位置，與它們重視對開門冰箱的開發與推廣，相比其它品牌投入對開門的力度更大密不可分。三星、LG對開門冰箱零售量占比均超過35％，取得較高市場份額同時，也成功塑造了三星，LG品牌的高端形象。

相比LG，三星等品牌對開門冰箱的高投入相比，美的則采取了價格戰攻勢。從2009年中期開始，美的對開門價格就呈下降趨勢，推動其市場份額持續攀升。至2010年4月達到12 6％的零售量份額。在搶占市場份額的同時+也帶動對開門整體市場價格的下滑。

在容積段方面。主要品牌也顯示出各自的不同，與大多數國內品牌以181-210升為主，以21～230升為輔所不同，海爾更加注重于211～230升，新飛雖然也是以1 81-210升為主，但其次主要投到了161～180升，市場效果非常明顯。

在181～180升容積段，新飛投入占自身比重達26.34％，其所取得零售量份額在該容積段也處于首位。

海爾在211-230升處于絕對領先優勢，該容積段的產品零售量占海爾比重高達33.83％。

外資品牌除了西門子與主要國內品牌在主打容積段”雷同”外，其他品牌則顯現出各自的特色。三星、LG共同點在于都傾向于501升及以上，不同在于比重處于次位的容積段，三星選擇了211

230升，而LG投在了231--250升：松下投-入比重第一容積段為211～230升，其次位投在了251-300升；博世非常偏重于251 300升，另外在181-210升和211～230升容積段也占二成左右的零售量比重。

在231～250升，美菱推出鮮極系列產品，取得市場領先，提高了品牌競爭優勢。1G在該容積段也做足了文章，分別推出兩門，三門兩種規格的產品，滿足消費者的不同需求，達到了增加市場零售量的效果。

251-300升容積段的產品是西門子的強項，KK27F77TI，KK28F73Tl等型號以獨特的三循環電腦溫控，零度保鮮科技等技術優勢一直位于暢銷排行榜中。5月份推出了該容積段的下鄉機型，進軍廣闊的農村市場。

在冰箱市場中+各容積段在主要品牌的爭奪下，市場風起云涌，處于不斷變動中，但大中容積段的冰箱越來越多受到消費者的青睞。

企業的經營戰略：避其鋒芒，狹路求生

國內主要品牌產品銷售集中在華東，華中，華北等區域。華東地區是經濟發達地區，是企業競爭主戰場。海爾有33 5％的零售量比重來自華東地區，除了在西北區市場比重較少外，海爾在其它區域發展較為平衡。美菱，美的等企業除了重視華東地區，也在積極爭奪華中市場。新飛除了以華東為重心外，對自家后院的華北地區投入很大精力。海信。容聲這對兄弟，在華東市場中也存在競爭關系，不過海信對這塊市場依賴性更大，除此之外，海信偏重于華北地區，容聲則在華中，華南地區開疆拓土。

而外資企業除了要在華東地區與國內企業分一杯羹外，還各自尋找次戰場，以求突破國內企業的包圍。西門子則看重了消費能力較強的華南地區；LG則根據就近原則，選擇了東北地區，三星在華北地區表現自身的優勢?松下則在華南地區投下重兵：博世避開了與西門子正面沖突的南方市場，偏向于華北地區。

在重視區域劃分，增加地區投入比重的同時，主要企業積極拓展渠道，增加銷售的靈活性，開發新興消費市場。除國美，蘇寧外，江蘇匯銀，武漢工貿，江蘇明珠，淅江百誠，重慶商社電器、太商電器、東橋電器等諸多區域連鎖企業也成長起來，以京東商城、淘寶電器城等為代表的B2C網上商城的家電零售業務也在迅速成長。結合國內市場銷售現狀，各大企業繼續加強與大家電連鎖等渠道聯系的同時，構建專賣店，更加重視網上商城的交易。

服務經營戰略：

主要品牌“你追我趕”、“爭先斗艷”

自2009年美菱率先拉開了。下鄉冰箱“關鍵零部件包修10年的序幕后，2010年5月+海爾，新飛，美的，容聲陸續發力下鄉冰箱服務領域，推出了關鍵零部件包修1 2年的承諾。家電企業相繼推出各類服務措施，新一輪“服務競爭”已經悄然來臨。

與美的，海爾，美菱等國肉企業“兩元市場共同發展、關注不同消費需求“的靈活市場操作策略不同的是，西門子，松下，三星等外資冰箱企業至今仍未針對農村市場推出任何超長包修的活動，產品包修期仍為“整機1年，關鍵零部件3年”。

但從長遠來看，冰箱市場最終還是會形成幾大品牌領軍的局面，這期間就需要企業通過提高自身實力，以產品，技術，銷售渠道和服務等方面創造出差異化戰略奪得制勝先機。

篇9

關鍵詞：差異化；競爭戰略；市場營銷；職業教育

差異化戰略是“將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍內具有獨特性的東西。”從而，使自己“在幾個方面都標歧立異[1]”。通常，差異化戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。組織要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種途徑，即產品、服務、人事與形象的差異來實現自己的差異化戰略[2]。

珠海市理工職業中學就是通過差異化策略推進學校的做強、做大的。近幾年來，學校以教學為中心，以德育為首位，求真務實，改革創新，不斷優化學校的教育資源，抓質量，創品牌；求差異，上規模；樹口碑、塑形象。辦學規模，辦學質量，辦學水平都獲得極大的發展。先后獲得珠海市綠色學校；珠海市綜合治理先進單位；珠海市教學質量綜合評審一等獎；廣東省心理健康教育示范學校和先進學校等榮譽稱號；汽車運用與維修、電氣和動漫設計專業成為省級重點示范專業；汽車運用與維修專業成為國家技能型緊缺人才培養培訓基地；被廣東省教育廳確定為首批14所“高級職業技術學校”和30所實行“雙證書”試點學校。多名老師、學生，多個專業多次在廣東省與國家級職業技能競賽獲一等獎并因此成為珠海市教育局唯一的首批國家中等職業教育改革發展示范校立項建設學校[3]。他們差異化競爭戰略主要體現在以下幾個方面：

一、定位差異化

定位指的是個人或團體對某一機構與其它同類機構相比較的看法。定位的核心就是設計與塑造自己的產品特色與個性。其目標就是使自己的服務或形象區別于競爭者。定位是圍繞顧客的心智進行的，也就是說，要將產品定位于潛在顧客的的心智中[3]。珠海市教育局曾先后擁有三所從事中等職業教育的學校，即珠海市第一、第二和第三中等職業學校。其中，市二職校后轉為基礎教育的初級中學。2003年以來，盡管當時的珠海市第三中等職業學校的辦學口碑、實力、在國家級技能競賽中獲得的榮譽，皆執市內從職業學校之牛耳，在市場中擁有相當不錯的口碑。但在一般市民的心智模式中“第三”始終第三，使學校的可持續發展在認知上的處于不利地位，人們選讀職業學校的順序多數都是先一職，然后才會是三職。為此，學校借助珠海市教育局對市屬職業學校進行專業調整的時機，使學校工科為主的專業特色日益鮮明；另一方面，他們通過連續在國家職校生技能競賽獲得佳績的機會，突出學校工科專業設置的特色；第三，學校利用學校連續取得國家技能競賽佳績的時機，在教育局同意的基礎上，將學校更名為珠海市理工職業學校，并進行持續努力的宣傳介紹。尤為重要的是他們利用成為市教育局唯一的首批國家中等職業教育改革發展示范校立項建設學校的基建的大好良機，對學校的整體規劃、建設進行了根本的改造，以珠海市最好的理工職業學校的市場定位占據了潛在顧客的心智并越來越得到社會公眾的認可。

二、產品差異化

職業學校間的差異化競爭可以通過產品整體概念體現出來。我們可以將職業學校為顧客提供的課程、學位、就業準備以及其他的服務和好處視作教育產品。從而可以將職業學校的產品依次劃分為核心產品、形式產品、期望產品、附加產品和潛在產品五個層次[4]，使職業學校可以在產品整體概念下展開差異化競爭。

1、核心產品差異化：珠海理工職業學校對教育產品的核心功能的理解是教育必須給學生帶來希望與發展。學校開展的所有育人活動都應該堅持“以人為本，學生至上”的核心理念，通過學校的教育教學活動改變學生的人生發展軌跡。特別需要指出的是，職業教育招收的學生往往弱勢群體的子女或代耕農的子女，他們的家庭更希望自己的子女能夠更快、更好地參加工作，迅速改變家庭的生活困境。因此，辦“真”的職業教育，為每一個弱勢群體的家庭帶來希望與發展就成為“以人為本，學生至上”的真實體現。并且要讓這一理念成為學校每一個教職員工的自然、自學的行為，以確保招收進來的每一個學生“招得進、留得住，學有成、業能精”。

另一方面，在學生的行為養成教育方面，學校堅持“美”的教育，通過美在教室、美在宿舍、美在行為、美在心靈等“美”的教育形式，使一大批曾經的“雙差生”成為家庭的好孩子、學弟的好榜樣、公司的好員工、社會的好公民。

2、形式產品差異化

篇10

關鍵詞：差異化戰略；市場競爭；品牌

伴隨著國內體育運動品牌的不斷壯大，國內各大體育品牌在國內、國外的市場份額不斷提高。那么，在當前的新形勢下，國內體育品牌如何才能制訂更適合自己的企業戰略呢？

一、分析企業所處的宏觀環境，有的放矢

國內體育品牌的市場份額一直承受著來自阿迪、耐克、銳步、彪馬等國際大品牌的挑戰。

1.當今宏觀市場競爭的特點如下：①市場競爭主體變得錯綜復雜。當今社會，國內體育品牌不僅受到國內品牌的挑戰，而且國外企業也逐漸進入國內市場爭奪市場份額。從多種角度來看，競爭者的數量、類型、規模都不斷變化，這些不同形式的競爭者已參與到市場競爭當中。②市場競爭空間不斷拓展。伴隨著人們生活水平的提高，消費者的需求也日益變化，這就使市場的空間不斷擴大，企業為擴大市場占有率則發生新市場的爭奪，這將有助于企業進一步拓展市場空間，這樣，企業在獲得新市場空間的同時，面臨的競爭壓力越來越大。③市場競爭行為日新月異。當今企業越來越注重把握消費者的需求、消費心理和消費習慣，從而更準確地尋找市場，進行市場定位，滿足消費者不同的市場需求，這促進了企業對差異化競爭戰略的選擇。

2.自主品牌的競爭逐漸成為新經濟環境下市場競爭的主題。當今新經濟環境之下，由于品牌本身具有知識與文化的高融合性，企業已越來越重視自身品牌的建設。在品牌競爭出現之前，市場競爭多集中在價格競爭、服務競爭和質量競爭等方面，品牌競爭時代的到來使得消費者、中間商、競爭者的市場行為都在發生巨大變化，企業越來越重視創造市場的需求而非之前的滿足市場需求，而且消費者的需求層次也不斷提高，品牌正在跨國家和文化擴張，企業所處宏觀環境的重要性不斷增加。

3.“李寧”品牌定位的弊端。“李寧”此次改變品牌定位存在一弊端。“make the change”口號的提出及企業標志的變更，標志著“李寧”將客戶完全鎖定為“90后”群體，這自然而然會使得中、老年客戶群體誤以為李寧將是“90后”年輕人的運動品牌，中老年人配備此類運動裝備會顯得與年齡不符，因此，這種品牌的定位與中國大的經濟、消費環境是相背離的，品牌定位為“90后”群體必將會給營銷渠道帶來更大的挑戰，經銷商的客戶群體也由此縮小。這一系列的因素必然會導致市場份額的縮水及管理層的變更。

二、制訂差異化企業競爭戰略，減少來自競爭者、購買者的威脅

差異化戰略又稱別具一格戰略、差別化戰略，是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異性戰略，可培養顧客對品牌的忠誠，降低其對價格的敏感性，此外，企業采用這種戰略，可以很好地防御行業中的五種競爭力量，使企業獲得高于同行業平均利潤水平。

1.差異化戰略的基本形式。實現差異化戰略可以有許多方式：如：設計或品牌形象（Mercedes Benz在汽車業中聲譽卓著）、技術特點（Coleman在野營設備業中）、外觀特點（Jenn-Air在電器領域中）、客戶服務（Crown Cork及Seal在金屬罐產業中）、經銷網絡（Caterpillar Tractor在建筑設備業中）及其他方面的獨特性。

2.實施差異化戰略的過程中要注意以下幾點：①將自身產品的特色和內在價值清晰、直白、及時地傳遞給標的客戶。當今市場已經完全不是賣方主導的市場，產能過剩的現象隨處可見，再加上當今社會信息傳遞速度快，廣告資訊能迅速及時的傳遞到人們視野中，因此，企業不得不面對“好酒也怕巷子深”的窘境。如果企業不能把宣傳工作做細、做好，必將導致客戶群體不能及時準確的了解產品的獨特性，同時，更不會得到客戶的認可。因此，企業能夠通過先進的科技技術、自主創新創造出與競爭對手存在絕對差異的產品只是在市場競爭獲勝的第一步，要想在市場競爭中走得更遠，企業必須要采用多途徑、多渠道的市場營銷手段，不斷突出自己產品與競爭對手的不同之處以及特色所在，將自身產品的差別化宣傳到淋漓盡致。即便是在同質市場，為了避免價格競爭，企業也可以采用不同的外觀設計、包裝或附加某些討巧的小功能，來彰顯自己，實現外在差別化。②不斷深入地研究顧客需求。實施差異化企業戰略的宗旨在于更好地滿足顧客的需求和價值主張，從而使得顧客能夠為廠商提供的優質產品而支付高于行業平均水平的價格。以此為出發點，企業首先要對顧客的個人偏好和內在需求進行深入研究，弄清楚在顧客眼里產品的哪些部分是最重要的、什么產品是值得他們償付高昂價格的，這樣，確保了產品具備顧客想要得到的服務和獨特屬性，產品就能夠為顧客帶來最大效益。從顧客需求的角度來研制產品就確保了產品的高差異化，同時也提高了產品與客戶的依存度，兩者的關系越緊密，公司能夠創造出的競爭優勢就會更加明顯。③深入分析競爭對手，知彼知己，百戰不殆。企業競爭對手對企業自身的發展具有良性的刺激作用，企業要獲得持久的競爭優勢就必須明確自身產品的優勢與競爭對手產品屬性的差別。如果企業對自己的競爭對手了解甚少，企業就無法建立與競爭對手之間的差別，更無法實施自身的差異化戰略。同行業中，互不了解的差異化競爭無異于閉門造車，不但提高不了自身的競爭優勢，而且很可能與競爭對手產生產品上的相同，這就極大地限制了自身競爭優勢的發展。因此，企業要實施差異化戰略，首先要將自身與競爭對手進行詳細的比較，明確自身的優勢、劣勢所在，從而更加準確地制訂相關企業策略，有的放矢，擴大自身的市場份額。

④將企業獨特的資源優勢運用到關鍵的經營職能中。一般情況下，不同行業的成功要素都各自維系著競爭者如何發揮最具優勢的經營職能。經營職能因為行業的不同而千差萬別，集中表現在市場營銷、分銷服務、出廠后勤、產品設計、原料采購、產品的研發和制造等方面。差異性戰略的核心指導思想表現在經營職能的差異，當企業的人力物力和同行業競爭對手基本相同的情況下，同樣可以通過這種方式獲得自身的競爭優勢：在市場競爭的初期，首先確定能夠提高自身市場占有率及盈利能力的各類要素，用更加先進的方式對企業資源進行重新配置，重點布局，創造出企業自身的競爭力。如，如果企業把生產制造放在各類職能的首位，企業可以通過加大在生產設備、生產工藝和產品流水線上的投入來降低產品自身的不足，提高產品的使用周期，同時以此美化產品的外觀。最經典的案例就是日本汽車制造產業所創造的質量優勢，其中很大一部分就是受益于自身開展裝配線活動的不懈努力。

3.耐克公司差異化戰略的成功經驗。李寧商標改變后直接改變了自身的經營范圍，從企業戰略的角度來看，李寧完全可以實行差異化企業戰略，在原來商標的基礎上，開發更有市場競爭力的品牌標志，如耐克公司推出的NIKE kids，目標市場直接指向少年兒童，而且NIKE kids擁有自己的專柜，實行獨立的經營模式，這就避免了NIKE kids出現經營效果不佳而影響耐克老品牌形象的發生。李寧此次要開發的“90后”市場，完全可以借鑒耐克公司的差異化企業戰略模式，在自身原有品牌的基礎上，確立“90后”品牌的分支，保證原有市場份額不受影響的前提下，開發了更為廣闊的“90后”市場。

三、從自身實際出發，找準產品市場定位，制定準確的企業戰略

在企業戰略的構成要件中，產品的市場定位是非常重要的，而在確定市場定位的過程中，如何運用市場細分的方法，在市場里找到最適合自身資源特點的位置，乃是重中之重。唯有這樣，才能最大限度地發揮企業的競爭優勢。

1.企業如何通過市場定位明確企業戰略。企業的市場定位不是一成不變的，必須按照市場的發展，消費者價值的變化而改變。戰略大師波特提出的一般戰略理論：成本領先戰略、異化戰略、集中戰略，為企業制定正確的公司戰略提供了理論依據。對競爭對手的正確分析，也是制訂戰略的重要環節。要通過市場定位制訂正確的公司戰略絕非易事，對大多數企業領導者而言，不僅需要依靠領導團隊的智慧，還必須加上企業員工及外部專家參與。這不但對形成正確的戰略十分重要，而且對戰略的實施也產生重大影響。再次，企業在明確市場位置，制訂正確的公司戰略之后，如何實施戰略，則是戰略成敗的關鍵所在。公司戰略的實施過程是對公司全部資源戰略目標的能力的顯示。

2.制定品牌國際化戰略，從全球同類品牌中定位自身位置。逐步開展品牌的國際化競爭戰略即品牌的全球化擴張戰略，在全球范圍內整合資源，進行生產、營銷、宣傳、渠道運營，并樹立品牌全球化的戰略。

總之，國內體育品牌要想實現自身的平穩健康發展，甚至趕超國外知名運動品牌，制訂各自合理的企業戰略是非常重要的一個環節。各體育品牌只有在生產運營當中擅于運用并不斷完善企業戰略，才能使體育運動品牌不斷適應時代的發展，真正提高企業的綜合實力。

參考文獻

[1][美]邁克爾?波特（MichaelE.Porter）.競爭戰略[M].陳小悅，譯.華夏出版社，1997.