控制成本論文范文
時間：2023-03-27 20:27:40
導語：如何才能寫好一篇控制成本論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
我們知道，商品的價值構成是C＋V＋M，C是不變資本，V是可變資本，M是價值增值部分，可稱為盈利。
按照投入產出的概念，C＋V是投入部分，M是產出部分，C＋V可作為分母，M是分子，分子越大，分母越小，投入產出效益就越好，反之，投入產出效益就越差。因此，如何控制成本，就成為投入產出中的一個非常關鍵的問題。
在C＋V中，C是指購買生產資料機器設備的不變資本，是商品價值中的重要組成部分，在控制成本中，應特別注意購買同類生產資料，機器設備的價格，注意有無物美價廉的產品，尤其在市場經濟條件下，在競爭機制作用下，如果采購時貨比三家，購買到同質優價原料、機器設備，不僅能使自己的產品獲得競爭力，而且也能有效地控制成本，這也是許多工廠都把精兵強將放在原料采購部門的主要原因之一，因為這樣才能有效地把好商品生產的第一關———進料價格。
V是支付給勞動者的價格。勞動者本身的價值由三部分組成，一是維持勞動者本人的費用，二是保持勞動者家庭的費用，三是對勞動者技能培養的費用。
在不同的國家，由于經濟水平的差異，勞動力價格有不同的水平。
但是，有一點是共同的，在勞動力價值中，勞動者技能培養費用所占的比重也日益擴大，越來越多的簡單勞動被復雜勞動所代替，以至于在西方許多國家中，如果不完成九年義務教育，都無法從事許多工作。
在控制成本中，V是一個重要的因素，V的高低直接與成本高低有關。
但是，V是不可能無止盡降低的，也就是說，V是有下限的，這個下限是在同類勞動力市場上，勞動力供給方與勞動力需求方都能接受的價格，低于這個價格，企業無法找到合格的勞動者。
另外，應該以動態的觀點而不是以靜態的觀點來看待勞動力成本。
以動態觀點，在支付勞動力成本時，不僅僅看到支出的貨幣，更要看到勞動力創造的價值，要用投入產出法來分析支付給勞動者的工資是否合理。創造價值越高，支付勞動者的工資也應越高，這才符合勞動力市場的客觀規律，如果違反了這一規律，即使一時得到高質低廉的勞動力，但由于市場的流動性，最終還是無法長期在企業中保留高質量的勞動力，最終也會因為高質量勞動力的離去而影響企業資產價值量的增加。
因此，任何一個企業控制成本是必要的，但任何成本都有一個下限，這個下限就是它的合理水平，保持在這個水平上，企業能以最小的投入得到最大的產出，低于這個水平是違反客觀規律的，但高于這個水平，又會直接影響企業的經濟效益。
外貿企業控制成本的特點
外貿企業處于商業流通領域，使用的資本金是商業資本。商業資本運作的特點與產業資本、貨幣資本不一樣，而商業資本在外貿領域的運作與內貿領域的運作也不一樣，有著它獨特的特點：
從單個資本循環看，外貿企業收購工廠的出口商品。對工廠來說，該商品被收購后，得到了報酬，它的價值已被實現，可以視為商品在國內市場實現了價值，但是對外貿企業來說，收購的出口商品的價值要在國際市場上實現，才算真正最終實現。
因此，當出口商品被外貿企業收購后，它的價值增值過程并沒有結束，只不過價值增值的空間和勞動過程的空間從工廠的生產領域轉移到外貿的流通領域。
從外貿企業運作成本看，它是由兩部分組成，即外貿企業的固定資本和部分流動資本投資。固定資本投資包括購買辦公大樓、辦公設備、運輸工具、倉庫等，這部分投資的特點是一次性投入，多次分批收回，并且是可以折舊的。還有一部分包括辦公費用，即進出口業務需要支出的經營費用，如出差費、驗貨費、樣品費、通訊費等等，這些費用屬于流動資本投資，它的特點是一次性投入，時間短，周轉快，3到6個月可以收回。流動資本的價值轉移也是一次性地全部加入到商品價值中去。
還有一部分流動資本，是用于支付給業務員的工資和獎金。外貿公司的業務員絕大多數是大學畢業生，主要來源于外貿專業、外語專業和財務專業的大專院校，對于大學畢業生的工資，各個公司有不同的規定，但總體水平差不多。
而獎金部分的差異卻很大，經濟體制改革后，每個進出口公司都制定了對職工的激勵機制，獎勵創造價值多的業務員，并把獎金的高低作為拉開收入檔次的主要手段。因此，外貿企業的成本中，支付給業務員的工資與獎金也是成本中相當重要的組成部分。
從總資本構成看，外貿企業資本構成存在“三多三少”，即負債多、權益資本少，流動資本多、固定資本少，短期貸款多、長期貸款少。這樣的總資本構成，使外貿企業在降低成本方面更具有行業特色。
正是由于具有以上幾個特點，外貿企業降低成本可通過以下幾個途徑：
（一）控制出口商品收購價格，是控制企業成本的重要環節。
目前大多數外貿企業對工廠的出口商品仍然采用收購制，那么收購價格的高低就成為控制成本的關鍵點。經濟體制改革中，國內的競爭機制正在形成，這種競爭機制為外貿企業挑選優質低價的出口商品提供了廣闊的空間，也為企業降低出口商品的成本提供了機會。
因此，各個出口企業應充分重視貨源采購工作，堅持同類商品優質低價優先收購原則，并有意識地培養一批優質出口商品的貨源工廠，應用經濟利益機制使這批貨源工廠為外貿企業提供物美價廉的出口商品。
同時外貿企業還可以用參股、控股的方式，將資本滲透到工業企業中，用資產紐帶關系把外貿企業與工業企業的利益有機結合在一起，通過利益機制來控制成本，有利于使工貿雙方都以最小的投入得到最大的產出。
（二）通過有效控制庫存和應收賬款，加快流動資本的循環與周轉。
在外貿企業的流動資本中，有相當大部分用于收購出口商品，由于出口商品的時間性、季節性很強，許多商品收購后，或多或少都要在倉庫存一段時間，形成庫存商品。當然，庫存有合理庫存與不合理庫存之分。
一般來說，存貨周轉率高，說明存貨速度快，占有流動資本少。同量的流動資本，由于周轉速度的快慢，能帶來不同的經濟效益，因此，每個企業都力求加快存貨的周轉速度。但是，存貨周轉率太高，則反映企業庫存不足，如果庫存太少，不足以滿足出口需要，也會影響企業的正常運行。因此，存貨周轉率適中比較合適。至于什么樣的存貨周轉率比較合適，根據不同的商品，不同的市場，不同的銷售對象而有所不同，每個外貿企業可以根據自己公司的業務狀況和商品特點來制定。
應收賬款也是外貿企業流動資本中的重要組成部分。應收賬款分為對國內工廠企業的放賬和對國外客戶的放賬，建立合理的應收賬款可推動進出口業務的發展，但是應收賬款收不回來，又是造成外貿公司虧損的重要原因。
總之，由于外貿公司的流動資本大部分是從銀行貨款而來，因此，銀行的利息負擔將要計算在出口成本中，所以，加快流動資本的循環與周轉，將是外貿企業控制成本、增加收益的重要手段。
（三）盤活固定資本投資，可間接降低企業的成本。
外貿企業的固定資本投資主要表現在購買辦公大樓、職工宿舍、交通工具、通訊設備、倉庫等方面，而購買的物業——辦公大樓、職工宿舍、倉庫占用的資金量最大，構成固定資本投資的重要內容。
按照傳統觀點，這些固定資本一旦投入，只有通過折舊的方法，過若干年后收回。但如果我們樹立了資產經營價值觀，那么以這些固定資本投資的物業，在折舊完成以前，也能為公司帶來一定的收益。
例如，自己投資建好辦公大樓、職工宿舍、倉庫，辦好產權證明和相關的法律手續后，將它們抵押給銀行，可以得到優惠利率貨款，貨款作為流動資本，投入進出口貿易當中，由于利率的優惠，能為出口公司帶一定的收益。
又例如，在產權市場上，公司的物業資產也可以進行交易。公司可用參股、控股等形式，將物業作為對其他企業的一種投資方式，使形態固定的物業資產在價值形態上流動起來，也能為公司帶來收益。
（四）降低辦公經營費用，也是控制成本的重要環節。
外貿公司經營費用支出，是構成外貿企業成本中相當重要的一部分，在計劃經濟體制時，由于吃“大鍋飯”，這部分費用未被重視起來，經濟體制改革以后，尤其是從實行承包責任制以后，辦公經營費用作為成本支出的一項重要內容，與職工創造的利潤，以及完成任務后的資金分配都牢牢掛起鉤來。
有些進出口公司將費用支出指標、利潤指標和獎勵指標落實到個人（如上海基地進出口公司的陸長生管理法），這種用投入產出法將支出費用和創造利潤聯系起來的制度，無疑對最大限度降低辦公費用起了決定性的作用。
有的進出口公司采用此方法，僅電話費用，就節省了幾萬元人民幣，而且對每個業務員來說，這種機制使他們的頭腦中都上緊了節約費用開支這根弦，于是能寫傳真聯系業務就不用電話，能坐火車就不乘飛機。
辦公費用的節省，不僅為公司節約了經營費用，也為業務員本身帶來了經濟效益。
在投入產出公式中，辦公費作為投入部分，是分母，產出部分是分子，當分母縮小時，即使分子不變，收益仍然會增加。
（五）適當制定業務員工資與獎金的比例，也能有效控制成本。
在外貿公司，業務員的經營活動直接為企業創造經濟效益。因此，業務員的經營能力、外語水平、對市場的了解程度、對商品特點的熟悉程度，以及對國內工廠和國外客戶網絡的掌握程度等等，都成為他們為企業創造利潤的重要因素。在掌握等量流動資本后，素質高的業務員可以比一般素質的業務員多創造幾倍甚至幾十倍的利潤。
因此，建立有效的激勵機制，外貿公司尤為重要，這也是外貿企業留住人才的有效途徑之一。
在支付業務員的工資與獎金中，兩者的比例的制定對控制成本有重要意義，如果兩者關系是3：7，那么業務員只在創造一定量利潤后，才能得到相應的獎金，這樣在投入產出比例中，由于產出的加大，會使企業成本相對降低。
篇2
園林工程的主要工作包括了園林建筑、綠化環境以及后期工程。園林工程的成本主要包括了兩方面:一是可以用數據說明的園林工程成本，如苗木的費用、租用設備的費用、工作人員的薪水以及保險費用、后期的工程維護管理費用等等;二是無法記錄的隱形消費成本，如企業經營過程中改革機制體制所花費的成本、主觀因素導致的企業工作效率不高的現象等等。
2當前園林工程的成本控制和管理存在的問題
一是企業關于成本控制和管理的觀念落后，沒有形成戰略成本控制管理的思維。這具體體現在以下四方面:沒有全企業實行成本管理，僅僅局限于財務人員，這使得其他企業人員忽視了成本控制管理;簡單的將工程成本和施工成本等同，從而忽略了控制維護成本以及設計成本等;僅僅局限在企業內部控制管理成本，沒有從客戶、供應商等其它方面進行調整控制成本。二是設計費用和設計方案不合理。有些設計師為在投標時能夠中標，設計時天馬行空，作品標新立異，沒有充分考慮經濟因素和工程環境，過度的追求設計方案的華麗。而企業為了得標，在招投標時往往會將報價壓低。這使得中標價格與設計方案矛盾，工程不能按照計劃進行施工。三是施工成本控制體系不夠完善。有些企業內部的管理機構重疊，導致人員數量大，人工成本高，管理費用過多。有些企業沒有依據建設成本的類別針對性的進行成本控制，造成施工成本過高。四是沒有做好后期的成本結算工作。部分園林施工企業在建設完成園林工程后，進行工程結算時形式化，沒有科學地進行成本核算，使得工程造價不夠準確。還有些企業進行成本結算時沒有對比分析目標成本與實際成本之間的差異，無法為之后的經濟核算提供依據。
3園林工程成本控制和管理的有效措施
3．1學習科學的成本管理觀念，采用先進的成本管理方法
科學的成本管理觀念指的是全員成本管理，所有員工參與并建立一個體系完整，層次分明的全員成本管理體系。嚴格執行績效考核制度，調動所有員工成本管理的積極性，使所有員工都負擔其成本管理的責任。其次，實施全過程的成本管理方法。全過程成本管理要求加強管控制和管理施工工程的每一環節，建立健全管理體系。不僅僅是施工階段進行成本管理，從項目的確定，園林工程的設計到園林工程的實施，園林工程后期的維護與管理，采取科學的成本控制措施，控制和管理整個工程施工前后的成本。這要求企業全面管理各方面的成本，即設計、采購、施工、管理、維護等方面的成本。舉一個具體的例子，在設計園林工程時，采用成本企劃的方法，這可以有效控制工程的成本，使其在一定的合理范圍之內。這要求了設計人員在設計圖紙時，統一核算工程預算人員以及會計人員的成本效益。再次，同時關注內外部成本。無論是企業內部的成本管理，還是客戶、供應商以及競爭對手的情況，都需要充分的重視，才能夠有效實施全價值鏈的成本管理。為了降低企業成本，需要對內外部成本進行全面分析，這包括了對行業成本、競爭對手、企業內部等方面的分析。分析行業成本，考慮進行縱向整合以降低工程成本。分析競爭對手，參考其成本管理方法，以創新本企業的成本管理方法。分析企業內部成本管理，了解影響企業利潤的價值活動，控制這些活動以降低工程成本。
3．2做好預算編制，全面落實成本控制
從設計階段起就抓好園林工程的成本控制管理，在設計園林工程時，需做好各個工程項目的預算，初步計算好園林工程的成本，以此為整個工程預算。在一些不定因素的影響下，如價格因素、天氣因素等等，后續施工的成本會有所改變，所以設計階段所做的基本造價預算不能完全等同于整個工程的實際成本。工程設計階段、施工階段以及后期管理階段都影響著工程成本。成本控制管理落實到所有階段才能夠有效地降低工程成本。
3．3做好各階段的成本控制，減少工程成本
(1)設計階段:在對園林工程進行設計時，需充分重視園林工程的功能。使用先進的設計理念，科學分析每一個施工環節，將工程成本降到最低。為有效降低施工成本，應提前做好溝通工作，采用先進的材料與技術，使工程的性價比有所提高，以進一步降低成本預算，建設高檔次，高性價比的園林工程。(2)施工階段:在進行施工階段時，首先應進行合理的施工任務規劃。施工進度的規劃應通過分析施工工序和施工工藝來制定，進而制定整個施工計劃。根據施工計劃來確定施工器械、材料和人工，并且找到工程成本和工期的平衡點。在保證如期完工的前提下，將工程成本降到最低。資源是有限的，但通過做好施工工作的安排和市場調查分析，就可以將有限的資源進行利益最大化，這確保了成本控制的可行性和合理性。(3)工程管理階段:工程的管理人員需處理好施工過程中的各種問題，做好管理工作。園林工程是系統工程的一種，園林工程的施工程序受到很多不確定因素的影響。在施工時，有時會出現配套工程與綠化工程施工程序的步調不一致的情況，有時綠化工程已經完成了，配套工程還未開展。例如，種植土壤已完成培養，但要進行種植時卻發現并未按時購買花木或草皮，因為工期延誤，使土壤養分流失，導致土壤損失。這個施工問題很好地體現了工程施工設計的不恰當、不科學，造成施工工序的脫節。企業應對這些施工問題，進行科學的分析，找出其根本原因，作為經驗教訓以避免下次因施工不當而造成成本浪費，進而有效提高企業的施工管理水平。
3．4有效控制質量成本
質量成本就是企業為了提升產品的質量而產生的成本，質量成本將質量與成本相結合，能夠衡量一個企業的質量管理水平。質量成本包括了預防成本、鑒定成本以及故障成本三方面，故障成本又包括了企業內部故障成本以及企業外部故障成本。預防成本產生于研究開發期，鑒定成本與故障成本產生于生產期間與對外營銷期間。質量與成本之間存在著一定的聯系，在對園林工程進行成本控制管理時，一定要嚴格監控工程的質量。質量得到提升，后期的維護成本就能夠得到有效的降低。
3．5加強施工管理，提高施工進度
在園林工程中，工作人員的工作效率也影響著工程成本。工作人員包括了管理人員和施工人員，施工人員的工作效率影響著工程質量和材料耗損。園林工程的項目經理需要將施工成本、材料成本以及管理成本下達給所有的管理人員。與此同時，項目經理應與管理人員一同探討控制工程成本的有效方法，制定出合理的科學的管理措施和激勵政策，以有效的管理工程成本。實施績效制度，以激發員工的工作積極性，降低施工成本。表揚和獎勵有貢獻的員工，提高全體員工的工作效率。
3．6加強施工后期的成本結算
篇3
本文從分包工程的定義、確定工程分包的程序與重要環節、分包工程需要重點防范的幾個問題還有加強企業財務人員培訓等四個方面論述了財務部門在分包工程成本控制中的重要作用。
關鍵詞：分包工程；成本控制；財務部門；作用研究
如今國內各行業都注意技術的專業和產品的質量問題，特別是建筑業，一般都將工程分成各個小工程、小環節，然后再分給多個專業承包商，最后簽訂合約，由各個專業的承包建筑團隊對各自擅長的部分進行施工，這樣，既保證了工程質量又可以解決公司的技術問題，一舉兩得。不過，這就給財務部門的工作加大了難度，財務部門要從實際的施工過程中，對分包工程進行科學的控制，結合實際制定合理的成本控制方案，盡量避免因對成本控制不當而對企業造成大量的資金損失，嚴格保證企業的利益問題。
1工程分包的定義
工程分包一般由總包或者業主負責，總包負責一般分包，業主負責指定分包。分包管理歸總包負責，并對其進行全方位監督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應的責任連帶關系，而業主則不牽扯其中，現在很多業主運用手持式視頻通信對各個分包進行協調管理，改變傳統管理模式，使遠程管理更為直觀高效。分包對一些指定的施工任務更為專業，總包主要的任務是針對項目對各方進行協調管理。
2工程分包的重要環節
2.1選擇承包商
工程分包的目的就是要提高工程的質量，所以在選擇承包單位的時候，一定要嚴格選拔，要選擇有能力、有資歷、專業技術過硬的團隊，而技術專業程度的與否，這一點是極為重要的，直接影響到工程建設的根本質量等問題。
2.2分包工程的合同評審
為保證財務部門能夠準確地計算成本，并對成本進行有效的控制措施，企業必須要在項目部對外簽訂分包工程合同前進行公司內部的自我評審，并且，財務部門必須要參與到合同的評審工作中，在評審時，要嚴格注意的是：合同當事人的各項資料，合同要求的工程內容以及工程地點，然后是合同的各個款項以及違約的賠償問題，還有就是合同施工期限，以及合同中對工程質量的要求標準，最后就是工程結束并有企業檢定符合標準后，和承包單位的結算問題。財務部門務必要對上述內容進行嚴格的把關，做到心中有數，以便在工程施工后對工程成本的控制。
2.3切實加強合同管理
工程項目一旦出現問題，那么雙方簽訂的合約便是對工程問題的判定標準，所以說，對于分包的合同一定要公正，要對各個條約以及款項的內容進行細化，使得協議雙方都能夠有效化解風險，從而保障自身的利益。同時，加強分包合同的管理，能夠保證合同雙方在施工的時候能夠嚴格按照合同的規定來完成工作，從而保證工程的質量。
2.4工程結算以及審計
根據現在的分包工程結算的情況來看，內部審計的制度還不夠完善，存在著一些問題，這些問題不僅對工程分包的結算工作產生影響，同時對工程分包結算的工作也有一定的制約作用，所以，必須要重視工程結算和審計的工作，采取合理有效的措施，提高工程分包結算和審計的效率。
3分包工程需要重點防范的幾個問題
工程分包給各個團隊之后，財務部門要想做好工程成本的控制工作，就要對分包隊伍在施工時可能出現的問題進行防范：個別分包單位在拿到工程預付款后一跑了之；有的分包單位，為了早日把利潤拿到手，可能會不支付、拖欠材料款和工人工資；有的分包單位在單價得不到滿足時，以撤人員、拖工期來要挾，以達到提高分包單價的目的；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去形成巨額虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅定一個提取管理費的比例，最終提取的管理費還不夠補償分項工程開支的費用；大多數項目部對勞務分包隊伍包工不包料，導致材料費用失控；有的項目部對分包隊伍施工部分工序的工程數量存在重復計價現象，導致多撥工程款，最后形成虧損。碰到上述問題，財務部門要及時向公司高層匯報，并且要做到時刻監督工程的資金成本。
4加強企業財務人員培訓
除了上面論述的幾點之外，還要加強對企業財務人員的培訓工作，畢竟企業要想不斷地進步發展，歸根結底主要依靠的是企業的工作人員，在分包工程項目的實施過程中，財務部門的人員需要對各項錢款進行嚴格把關，對成本的控制和計算必須要達到嚴謹，這樣才能保證企業不會虧損。
5結束語
綜上所述，企業在采用分包工程進行施工過程中，財務部門要積極地配合項目部努力做好加強分包工程成本控制，突出財務部門在分包工程成本管理的中心地位，并不斷強化自身對成本控制全過程的參與，努力加強成本管理，實行全方位、全過程、全員的成本控制，才能切實降低分包風險，不斷適應市場競爭的激烈形勢，實現成本控制的目標，來實現企業經濟利益的最大化，使施工企業得到健康、可持續發展。
作者:張志宏 單位:甘肅建投建設有限公司
參考文獻：
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篇4
關鍵詞：成本控制；成本管理
1成本控制的內容
1.1成本控制的內容
首先要看開支是否合理，是否符合規定，能不能在不影響產品質量的前提下，有所制約。不僅要從支出的數額上進行控制，使之符合規定的開支標準和計劃預算的范圍，還應從時間、用途和效果上加以控制，使其發揮更大的經濟效益。
1.2控制各種資源的消耗
在產品生產過程中，各種資源的消耗分布在各個環節中，其中人力和物力的資源消耗，占成本構成的比重較大，一般對成本高低具有很大影響。所以，要注意控制各項消耗定額，堅持工藝操作規程，及時解決因安排不當而導致定額偏緊的問題。不斷提高利用效率，節約資源消耗降低產品成本。
1.3控制生產技術、經營過程
各企業所進行的經濟活動都包括著自己的特點，既有共性，又有特性。因此，發生的各種費用，都有它自己的特征，對成本的影響情況也不相同，所以就要根據不同的情況采取不同的對策進行成本控制。例如：對直接生產過程，應嚴格執行定額，防止偏離定額而造成的浪費，所以提高質量和效率，應作為控制的重點；對生產準備過程，應在時間上銜接緊密，做到既保證生產進行又節約人力，物力的消耗。
2成本控制的原則
(1)經濟原則。這條原則，是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。經濟原則在很大程度上決定了我們只在重要領域中選擇關鍵因素加以控制，而不對所有成本都進行同樣周密的控制。經濟原則要求成本控制能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性。成本控制系統應能揭示何處發生了失誤、誰應對失誤負責，并能確保采取糾正措施。經濟原則要求在成本控制中貫徹“例外管理”原則。對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關注各種例外情況。經濟原則還要求貫徹重要性原則。應把注意力集中于重要事項，對成本細微尾數、數額很小的費用和無關大局的事項可以從略。經濟原則還要求成本控制系統具有靈活性。
(2)因地制宜原則。因地制宜原則，是指成本控制系統必須個別設計，適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可照搬別人的做法。
適合特定企業的特點，是指大型企業和小企業，老企業和新企業，發展中和相對穩定的企業，這個行業和那個行業的企業，同一企業的不同發展階段，其管理重點、組織結構、管理風格、成本控制方法和獎金形式都應當有區別。例如，新建企業的管理重點是銷售和制造，而不是成本；正常營業后管理重點是經營效率，要開始控制費用并建立成本標準；擴大規模后管理重點是擴充市場，要建立收入中心和正式的業績報告系統；規模龐大的老企業，管理重點是組織的鞏固，需要周密的計劃和建立投資中心。不存在適用所有企業的成本控制模式。
(3)全員參加原則。企業的任何活動，都會發生成本，都應在成本控制的范圍之內。所以，每個職工都應負有成本責任。成本控制是全體職工的共同任務，只有通過全體職工協調一致的努力才能完成。成本控制對員工的要求是：具有成本愿望和成本意識，養成節約成本的習慣，關心成本控制的結果；具有合作精神，理解成本控制是一項集體的努力過程，不是個人活動，必須在共同目標下同心協力；能夠正確理解和使用成本控制信息，據以改進工作，降低成本。
為了調動全體員工的成本控制的積極性，應注意以下問題：①需要有客觀的、準確的和適用的控制標準。②鼓勵參與制定標準。③讓員工了解企業的困難和實際情況。采用壓力和生硬的控制，常會導致不滿，而了解實情會激發員工的士氣。④建立適當的激勵措施。⑤冷靜地處理成本超支和過失。在分析成本不利差異，應始終記住其根本目的是尋求解決問題的辦法，而不是尋找“罪犯”。
(4)領導推動原則。由于成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高當局來推動。
成本控制對企業領導層的要求是：①重視并全力支持成本控制。各級人員對于成本控制是否認真辦理，往往視最高當局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的決心和信心。管理當局必須認定，成本控制的目標或限額必須而且可以完成。成本控制的成敗，也就是他們自己的成敗。③具有實事求是的精神。實施成本控制，不可好高騖遠，更不容易急功近利，操之過急。惟有腳踏實地，按部就班，才能逐漸取得成效。④以身作則，嚴格控制自身的責任成本。3制定成本控制標準的方法
3.1按組織層次制定成本控制標準
（1）制定縱向成本控制標準。把成本計劃及降低指標層層分解，落實到基層，采取的方法就是財務人員做大量的調查研究和反復測算工作，最后把目標成本定下來，它的真正意義在于企業現在真正以效益為中心，使職工真正認識到成本的重要性，從而大大加強了成本意識。
（2）制定橫向成本控制標準。在制定縱向成本控制標準占分解指標的同時，還要考慮到把成本管理的責任、成本計劃及其有關指標分別落實到各職能部門。
①生產部門全面掌握生產情況和物質條件，熟悉各職能部門生產運營能力及其利用程度，負責編制并落實生產計劃和作業計劃，組織均衡生產，合理安排人力、物力，努力縮短生產周期。
②供銷部門負責制定原材料供應計劃，合理組織原材料的采購運輸，防止停工待料，避免材料積壓，降低材料消耗。
③財務部門是實際成本控制的綜合部門，要在編制并落實成本計劃和費用預算的基礎上，經常對成本控制標準進行計劃、監督和考核，使成本控制不斷完善和發展，使企業真正增收節支。
3.2按經濟內容制定成本控制標準
(1)制定產品設計、試制過程的控制標準。在產品設計時就要考慮機器設備、原材料使用、人力安排、動力消耗等原因，及時發現問題，及時改進。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占產品成本的較大比重是成本控制的重點之一。
(3)制定工資產成本控制標準。勞動人事部門要制定合理的工時定額，在出勤率、工資、獎金、津貼等的核算、統計與考核中根據實際情況制定基本標準，獎勤罰懶，提高職工的工作積極性，把工資與效益掛鉤。
(4)制定產品控制標準。產品質量、數量既影響班組工序銜接與平衡，又影響工作效率，所以要合理分配以提高產品質量。
4制定成本控制標準的注意事項
制定成本控制標準的方法與標準本身不是一成不變的，會隨著時間的變化而變動。因此，在此過程中，我們應注意做到以下幾點：
(1)企業財務部門應根據每年的物價指數、主要原材料的價格狀況及對企業的影響，以物價指數為基本依據，對成本控制標準及時進行修訂、調整。
篇5
一、成本控制的基本含義
所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環節。這些環節按成本發生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成本預測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據；事后控制進行成本考核和成本分析，對預測計劃提供信息。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
二、成本控制的基礎工作
成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。
1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
2、標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供準確數據。如果沒有統一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，首先在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，最終導致制度形同虛設。
三、傳統成本控制的局限性
現代企業高風險的經營環境、靈活的顧客化生產、高度自動化的制造環境要求有與之相適應的成本控制系統，而服務于相對穩定的生產經營環境的傳統成本控制越來越暴露出自身的局限性。傳統成本控制系統以責任會計控制、標準成本制度等為核心，具有如下特點及局限性：1、傳統成本控制主要是依據組織機構的職能、權限、目標和任務來劃分責任中心，形成縱橫交錯的責任控制系統。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責任費用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級責任中心。它的局限性主要是不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關聯性和同質性的費用的歸屬。同時，容易造成不同責任中心為了本部門利益而損害企業整體利益，成本控制難以達到全局的最優。2、傳統成本控制以產品為核心制定耗費標準，以直接材料、直接人工、變動制造費用、固定制造費用等成本為產品制定標準成本。它采用的標準成本是單一的、僵化的，并允許有一定程度的低效率，這與現代管理潮流相抵觸。3、傳統成本控制只強調控制產品生產過程中發生的費用，對事前成本控制重視不夠，對設計方案存在的過剩設計或無效設計所造成的先天成本缺陷無能為力。4、傳統成本控制把成本費用的發生看作是數量的驅動，以數量為單一基礎編制費用預算，容易造成成本費用信息的扭曲。5、傳統成本控制的差異分析基準只是與產量相關的業務活動，通過比較實際成本和標準成本來確定成本差異額。這種差異分析是滯后性的，只揭示結果而不是原因。由于傳統成本控制存在諸多缺陷，因此，我們建立以作業為基礎的成本控制系統，簡稱作業成本控制。
四、作業成本控制
以作業成本作為制造階段成本控制目標。作業成本法是以生產的自動化、電腦化為基礎，同適時制與全面質量管理緊密配合而形成的一種成本計算方法。它著眼于成本動因，依照資源耗費的因果關系進行成本分析。從成本計算的角度看，它是以成本作業為核算對象，而不是以產品為核算對象。通過企業成本的核算，追蹤成本的形成和積累過程，由此得出最終產品成本。根據作業對企業價值的貢獻，可以把作業分為兩類：一類是增加價值的作業，一類是不增加價值的作業。作業成本法不僅克服了傳統成本計算方法中間接費用責任不清、信息嚴重扭曲的缺陷，同時它還提供了一種成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加價值的作業，綜合增加價值的作業，使之發揮最大效用。因此，作業成本法不單純是一種成本計算方法，而是一種將成本計算與成本管理相結合的新型成本計算方法。
作業成本控制符合現代企業高風險的經營環境、靈活性的顧客化生產、高度自動化的先進制造環境的一種新型的成本控制方法。它將標準成本制度從為產品制定耗費標準轉向為作業制定增值成本標準,費用預算從以數量為基礎編制的彈性預算轉向了以成本動因為基礎編制的彈性預算,差異分析從以數量性變量為基礎轉向了以成本動因為基礎進行，從為各個生產部門之間轉移產品或勞務制定以傳統成本計算為基礎的內部轉移價格轉向為各個作業中心制定以作業成本計算為基礎的內部轉移價格。以作業為基礎的新的成本控制的理論與方法是成本管理在成本控制方面的重要應用，也是成本控制系統隨歷史發展的必然趨勢。
五、成本控制的范圍是產品壽命周期
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1.1忽略了產業園區建設項
目前期成本規劃的重要性產業園區的建設是一項浩大、繁瑣的工程，耗時長、覆蓋面廣、投資大，如果對廠房、道路、取暖、供電、消防等各項基礎設施以及主體工程沒有詳細的成本規劃，將會導致建設過程陷于雜亂無章的狀態。前期成本規劃對于產業園區的建設來說是非常重要的階段，科學的成本規劃可以為整個建設過程節約大量成本。但是，目前一些地區忽略了產業園區建設項目前期的可行性分析，缺乏成本規劃意識，策劃報告的可執行性較低，在沒有經過科學的數據分析以及多方論證的情況下，盲目投入建設或者生產。
1.2產業園區建設過程中成本控制不夠精細化
精細化的成本控制體系是產業園區建設降本增效的重要手段之一。產業園區的建設與房地產建設并不等同，由于我國產業園區建設發展歷程尚短，相關政策性文件以及經濟學上的考量并沒有房地產建設那么完善，對于建設過程中的成本控制多呈現出粗放型的管理。一方面體現在成本控制缺乏全面性。通常情況下，對于園區建設過程中各類主體項目以及基礎配套設施的工程估算、概算較為重視，但是對于工程整體性的質量控制、投資控制和進度控制卻缺乏一個較為全面的管理體系。另一方面體現在成本控制力度薄弱。以項目建設過程中的工程簽證為例，存在工程變更的測量、申請以及審核不嚴格，變更隨意性較大的問題，增加了項目建設的隱性成本。
1.3產業園區建設后期成本分析
科學性有待提高成本分析是產業園區建設后期成本控制的必要手段，對于揭示整體建設過程成本計劃的完成情況，改進成本控制管理方式有著重要的意義。然而，由于產業園區建設項目龐大，相關軟件設施不齊全，對于成本分析所需數據的收集與整理主要還是依靠人工處理，導致成本分析的基礎薄弱。此外，受到成本控制人員綜合素質以及成本控制方法等因素的影響，對于成本分析結果的再分析以及如何進一步完善成本控制方式還有待探索。
1.4產業園區成本控制信息化
建設缺失無論是基礎設施建設的投資還是產業項目建設的投資，都占用資金量巨大、建設程序繁瑣、涉及的建設主體也較多，整個過程中有關成本核算的信息量相當龐大，如果完全依靠人工操作，難度可想而知，并且其客觀性和真實性也難以得到較高的保證，信息化系統管理的優點在這種情形下得以凸顯。由于產業園區成本控制信息化系統不夠完善，無法對整個成本控制過程實施實時監控，同樣影響著項目信息收集以及成本核算、成本分析等各方面工作的效率。
2加強產業園區建設項目成本控制的思考
2.1科學論證分析
重視事前成本規劃科學的事前成本規劃可以為政府以及產業園區的建設者提供可靠的參考依據。首先，充分考慮產業園區建設的經濟地理環境。產業園區的正確選址可以為后期建設，尤其是基礎設施的建設節約很多成本。這并不是說產業園區的建設要在大型城市或者商業、經濟的中心，而是要綜合交通、供電、供水以及地價等各方面的因素來考慮建設成本以及日后運營成本。同時，要積極探索有利于降低項目成本的投資方式。為了節約成本，中南建設首次以“園區加地產”的模式低成本拿到了山東泰安一塊居住兼商業服務用地。其次，重視前期相關文件和數據的收集。以某產業園區為例，在建設前期，通過收集相關政府政策性文件，找出具有優惠政策（稅收優惠、貸款利息優惠等）的投資項目，結合產業園區發展的戰略目的，確定發展項目，為產業園區的建設節約了一定的成本。第三，在上述基礎上，結合產業園區的規模以及各個項目來分析論證科學的成本規劃。一方面，管理層要重視成本規劃，將成本規劃提升到決策層的高度；另一方面，企業要統籌基礎設施建設（道路、綠化、供電、供水等）以及主體項目建設，從投資、質量以及工程進度各個方面來制定全面、科學的成本規劃，確定成本控制目標，為后期成本控制執行提供依據。
2.2實現產業園區建設精細化成本控制
首先，產業園區要建設全面、系統的事中成本控制體系。產業園區要樹立全員參與成本控制的理念，而不是將成本控制的工作全部交由成本控制人員來進行，因為整個項目建設的主要人員是基層的工作者。某產業園區通過建設精細化管理文化對基層建設員工形成激勵和約束，這一點是值得借鑒的。在此基礎上，產業園區要按照成本控制的流程以及建設項目統籌建設成本控制體系，將建設項目的各個環節納入到成本控制當中。其次，要將成本控制的各個環節規范化。規范化的成本控制可以形成有效的內部監督機制，降低隨意執行發生的概率。仍以工程簽證為例，產業園區可以將工程變更的前提條件、測量標準以及審核部門、手續等予以規范化，不僅可以為這類情況提供辦理依據，還可以通過聯簽制度等形成內部監督，避免出現的現象，降低項目建設成本。
2.3提高產業園區后期成本分析科學性
首先，提高成本控制人員的素質。從目前來看，產業園區建設過程中整個成本分析的主體依舊是成本控制工作人員。因此，要想提高產業園區后期成本分析的科學性，必須提高成本控制人員的專業素養。產業園區可構建成本控制人才庫。為工作人員提供各種培訓學習機會，使他們接觸到先進產業園區建設的真實案例。與此同時，也通過各種績效考核來激勵工作人員自覺學習。其次，建立智庫。積極與高校以及社會相關專業領域的知名人士合作，建立符合園區產業發展需要的智囊團和專家庫，為產業園區建設過程中成本控制所遇到的問題提供智囊服務。最后，產業園區需構建科學的成本考核體系，通過對指標完成情況的評價分析成本控制實施的實際效果與成本計劃之間的差異。要重視對成本分析結果的利用，而不是流于形式。根據分析結果找尋差異的原因，在此基礎上完善整個成本控制體系。由于產業園區建設耗時較長，因此可以采用階段性考核和分析的策略，逐個環節予以調整，以充分發揮成本分析在產業園區建設中的作用。
2.4構建產業園區成本控制
信息化系統產業園區本身的建設目的就包含著打造工業化、信息化、現代化的產業結構，那么在其項目建設過程中也要盡快實現信息化系統操作。一方面，產業園區既可以利用已有成本管理軟件來實現成本控制的信息化，也可以引入ERP系統實現整個建設項目信息的集合與信息化分析，實現人工成本的節約，提高信息以及分析結果的客觀性和準確性。另一方面，產業園區也要充分利用互聯網，運用網絡辦公系統為成本控制日常信息的溝通與傳遞創造良好的條件。比如，通過局域網傳遞日常成本控制的數據、分析文件等。在構建成本控制信息化系統的同時，也要對系統的安全性、日常維護等予以關注，建立規范化的操作流程。
3結論
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1.1成本控制的內涵
成本控制就是指企業的生產經營過程中，對一定時期內可構成成本費用的所有耗費進行預算，并由此預先制定成本管理目標，并圍繞這一目標采取各種措施進行差異預防、調節或糾正，以使成本被限定在預定目標范圍內的管理行為。
1.2成本控制的意義
企業進行有效的成本控制具有重要意義，表現在：第一，成本控制有利于增加企業的利潤。成本控制的過程，就是對各種成本耗費進行調節、糾正、監督的過程。在這一過程中，能及時發現管理中的薄弱環節，并有助于挖掘內部潛力，找出一切能降低成本費用的辦法。因此，成本控制是降低費用、增加企業利潤的有效途徑。第二，成本控制能提高企業承受壓力的能力。在經營過程中，企業會遭遇多方面的壓力，而進行成本控制能降低保本點，成為降低成本最有成效的選擇。從該角度來說，成本控制無疑有助于提高企業承受壓力的能力。第四，成本控制能是保證企業發展的重要保證。成本控制以降低企業成本為的直接目的，這對于穩固企業的經營基礎發揮重要作用。企業擁有穩固的基礎后才會有更多的能力找尋新的發展方向，實現利潤的不斷積累。
2、供電企業成本控制工作中存在的主要問題
2.1成本控制意識淡薄
由于長期受傳統經營思維的影響，很多供電企業依然存在重生產、輕管理的問題。例如，工作人員普遍認為成本控制工作屬于財務管理的內容，因而是財務部門的職責和任務，而不關其他部門的事情。另外，轉變成市場經營后，很多供電企業對成本控制工作不加重視，管理還僅停留在執行和遵守國家有關財政規定以及企業內部管理制度上，節約成本也僅僅局限于企業的內部，而忽略了供應、銷售等其他外部價值鏈。這些現象的存在，都是供電企業成本控制意識淡薄、對成本控制工作重視程度不夠的表現。
2.2成本預算管理不完善
受舊的管理理念影響，供電企業大多還只注重成本的事后控制管理，而忽視了對成本的事前和事中控制管理。而且企業的預算成本控制管理體系尚不健全，很多未建立預算管理委員會，即使建有也難以真正發揮作用。
2.3成本控制基礎性工作不夠精細成本控制的基礎性工作對供電企業的成本預算、決策實施等起決定性作用，但現階段，供電企業的成本控制基礎性工作還不夠精細，如成本的原始記錄混亂或不規范、定額管理、驗收管理、材料物資計量等基礎性工作不到位。在缺乏可靠基礎數據的基礎上，企業將難以制度出科學、合理的成本預算和決策。
3、供電企業加強成本控制的建議
3.1更新成本控制理念
供電企業的成本控制工作是一項系統的、復雜的過程，由于之前長期處于計劃經濟體制管理下，受其影響，企業中難免存在輕管理、重生產的情況。要改變這一現狀，企業應首先更新成本控制理念，包括管理者和各部門員工均應意識到成本控制的重要性。為提高全體人員的成本控制意識，企業應將成本控制理念切實貫徹到日常的經營活動中去，如劃分各項基礎成本管理指標，然后將其分解到每個員工身上，促使全體員工都參與其中，形成全方位的成本費用控制體系。另外，正確的成本控制理念，并非單純是通過節約的方式來達到降低成本的目的，而是企業通過進行支出與利潤的比較，看成本投入是否能增加利潤收益，即從能促使企業獲得更大的經濟效益方面考慮采取成本控制的對策。
3.2加強成本預算管理工作
3.2.1成本預算的編制
成本預算是成本控制的源頭，因此，供電企業應注重成本的預算管理工作。要做好成本預算管理工作，首先應進行成本預算的科學編制。傳統的成本控制思想只注重成本的節約，這種過分強調降低成本的管理思想其實是思想誤區，并不能科學地提高企業的綜合效益。因此，有必要進行科學的成本預算編制。成本預算編制的基礎內容包括投資、人力資源、資金、研發等，由于涉及較廣，因此需要內部各單位、各部門的配合參與，以編制出最優的資源配置預算方案。另外，還需結合往年的情況，進行投入與產出比率的分析，在此基礎上所編制的成本預算才更具實際價值。
3.2.2成本預算的執行
編制好成本預算后，只有嚴格執行才能真正達到降低成本的目的。為此，應結合市場競爭這一大環境，依照編制好的成本預算制定出相應的管理辦法以實現預定的指標。筆者認為主要應嚴格執行以下方面的成本預算：第一，盡量減少固定成本。供電企業的固定成本包括工資、材料費、修理費、折舊費、運輸費、電話費、業務招待費、外雇勞務支出等全部成本項目。應結合實際情況，盡量降低這些固定成本的開支。例如，支付薪酬方面，兼顧公平和效率，建立有助于展示職工特長并發揮職工主觀能動性的人力資源模式，確保人才結構的合理性。及時處置已經申請報廢的固定資產，并停止計提折舊等。通過減少固定成本，體現成本預算效果。第二，盡量減少變動成本。所謂變動成本，是相對固定成本而言的。在供電企業中，供應電力的單價是決定變動成本的主要因素。現階段，依然是由國家進行統一的電力價格調控，這就在一定程度上限定了供電企業的靈活性。但企業依然可能采取一些靈活措施加強變動成本的管理工作。例如，定期檢查營業電價，堅決杜絕執行電價不準確的現象；保證用電分類的準確性，提高業務營銷人員的業務能力等。
3.3注重成本控制的基礎性工作
“細節決定成敗”，這一箴言同樣適用于供電企業的成本控制工作。要加強成本控制，做好成本控制的基礎性工作至關重要。如完整保留會計憑證、原始記錄、賬簿；構建并完善監督考核系統，提高職工的工作積極性，保證成本控制工作的順利進行；健全工時定額、物耗定額機制，制定費用控制指標等。通過做好成本控制的基礎性工作達到降低成本，提高經濟效益的目的。
4、結語
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關鍵詞：成本管理；成本控制；價值鏈
一、成本控制的相關理論
（一）成本控制的含義
成本控制是企業為保證自身的經營目標，運用各種成本管理方法，將各項成本掌握在一定范圍內的活動。狹義的成本控制是指在生產過程中或執行成本時實施的控制，其目的是使實際發生的成本與既定標準成本盡可能地接近；廣義的成本控制是指企業從長遠利益出發對成本實施全面、綜合的控制，不僅包含事中控制、事后二次控制，還包括成本產生之前研究開發、決策和計劃等階段的控制。
（二）成本控制的目標
除了達到降低成本的基本作用之外，成本控制還能夠配合企業各種戰略的實施，通過力爭實現企業成本最優化為企業謀取更大的競爭優勢；充分利用有限的現有資源，提高資源的利用效率；利用量、本、利之間的聯動關系，盡可能多地為企業獲取價值，以實現價值最大化的目標。
（三）成本控制的方法
1.作業成本法是以作業成本為關鍵控制點的一種成本控制方法，通過對作業流程的控制來實現對成本的控制。2.目標成本法是一種按照既定目標對成本發生的整個過程進行控制的方法，涵蓋采購、生產、銷售的等經營環節。3.標準成本法是指企業根據生產經營的需要為各個環節設定好指標標準，并遵循指標對成本進行控制的一種方法。
二、工業企業成本控制現存的問題
（一）成本控制范圍狹窄
大多數工業企業采用的是傳統成本控制方法，成本控制范圍主要集中在生產過程中，只關注生產消耗的原材料、人工及制造費用等，注重產品生產階段的成本控制，沒有實施對流通環節、研發設計環節的成本控制，不考慮生產環節之外的其他經營環節和外部經營環境的影響，忽視企業價值鏈的作用。隨著管理科學的不斷發展，能夠適應企業外部環境影響的成本控制已成為成本管理發展的必然方向。企業生產經營的目標由追求自身利益最大化轉變為實現客戶價值最大化，通過分析企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈對企業的戰略路線做出合理規劃，結合“上下游”企業關聯開展成本控制活動。
（二）成本控制未深入到作業層次
傳統成本管理采取的主要手段是通過節約各類消耗來降低成本。但盲目的單純以降低成本為目的，不惜降低產品質量和對客戶的服務，雖在短期內實現了節約成本費用，但對企業的長期持續發展會產生巨大的負面影響，甚至是毀滅性的打擊。企業應當以前瞻性的眼光，從現代成本管理視角出發，更多關注市場效益的創造，在經營的各個作業環節做好成本控制，投入先進技術、優化資源配置。不再把產品成本作為成本控制的唯一對象，而是以作業為層級，將資源作業、作業中心、制造中心等均作為對象，對成本進行全過程控制，不論費用支出是否與產出有直接關系，只強調發生的合理性。
（三）成本控制主體單一
多數企業的成本控制主體是公司高層管理者和財務部門，其他部門及員工尤其是一線生產員工不參與到其中。上述兩者雖在成本管理中占據主導位置，掌控著成本控制的方向，但并不是成本發生的直接參與者，存在專業的局限性。成本管理責任沒有落實到成本發生的部門和個人，使其沒有形成成本意識，不能主動尋找降低成本的途徑。得不到成本發生主體的支持，成本管理不能落到實處，生產經營過程中依然存在浪費現象，嚴重影響成本控制效果。
（四）成本控制信息化程度不高
隨著信息化技術的推廣和計算機應用的普及，許多企業已經開啟了信息化管理模式，但采購、庫存、銷售、物流、人力資源、財務等子系統缺乏緊密的聯系，各部門在傳遞信息過程中容易出現這樣那樣的問題，給財務成本管理信息系統準確有效地采集數據帶來一定困難，導致工作效率降低，引發成本上升。此外，會計信息系統數據存在滯后性，不能對成本進行提前預測，無法為成本管理者事前決策和事中控制提供支持。
三、完善企業成本控制的對策
（一）實施基于價值鏈成本控制
目前全球經濟一體化的趨勢日漸明顯，企業面臨承受來自各方的壓力。單獨依靠降低產品成本已不足以幫助企業應對挑戰，必須從多方面優化成本，以保持競爭優勢。通過分析、管理企業價值鏈可以優化企業價值活動，從而提高經營績效、保持競爭優勢，實現企業的價值最大化。價值鏈成本控制以滿足顧客需求為目標，通過優化作業流程來增加產品的成本競爭優勢，是集多元化、復合型的成本控制過程，將各個作業中心作為負責人，所有處于產品價值鏈條上的企業都參與其中。生產經營過程的每個環節都會產生成本費用，伴隨著資源耗費創造新的價值，企業想要有效地實施成本控制，必須分析企業價值鏈并制定基于價值鏈的成本控制措施。
（二）為各作業環節建立成本控制制度
企業必須將成本控制落實到各個作業環節，明晰相關部門職責，避免重復、無效作業，再造低效流程。重組生產流程剔除不必要生產環節，合理安排生產要素；整合工作流程，減少不必要分工，取消不相關環節、減少不必要層次，確保必要環節運作的暢通有效。各流程、環節之間要進行良好的銜接，提高工作效率，優化生產流程，壓縮企業成本以提高收益。打破傳統職能型組織結構，在成本、質量、服務和速度等方面進行改善。
（三）完善成本控制機制
把經濟效益作為管理的重點，將成本控制放在第一重要位置，樹立全員成本控制思想觀念，推行成本責任制。建立完善的考核制度，細化成本項目，實現節獎超罰，使責任與利益相結合，讓每個部門、車間都行動起來，每個員工都參與其中，最大限度地調動全體員工的積極性和主人翁責任感，每個員工都負有成本責任和自覺參與的意識，將成本控制作為企業文化深入人心。
（四）建立現代化成本管理信息系統
使用先進的成本管理信息系統是促進成本管理發展的必要手段，企業應加大人力、財力的投入，以滿足成本管理工作的需要。專業的成本管理信息系統幫助企業實現數據的信息化、流程的規范化，會計成本信息可以得到準確、及時的傳遞，保證成本核算的準確性、實時性，為實現財務集中管控提供準確的數據基礎保障。同時，可以加強費用預算管理，幫助企業確定內部成本控制標準，制定考核依據，提供權責明確的過程控制，實現管理會計職能，提高財務管控能力和整體運營效率，是責任會計體系實現的有力支撐。
四、結論
總之，企業要想謀求更大的發展，除了依靠技術和資金的優勢之外，成本管理成本控制也非常重要。成本控制是企業經營的重要組成部分，是管理活動的永恒主題。對成本進行合理控制，不僅能有效提高企業的盈利能力、增強核心競爭力，在進行成本控制的同時能夠發現經營的薄弱環節，通過對其的改進來提高企業的整體管理水平，使企業在競爭中立于不敗之地。
作者:于洋 單位:哈藥集團三精制藥有限公司
參考文獻：
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原材料成本控制。在制造業的原材料成本占了很大比例的總成本，一般在60%以上，高達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料的采購，庫存成本的因素，生產和消費，回收，所以控制活動可以從采購，庫存管理和消費三個環節。工資費用控制。工資成本中占有一定的比例，增加工資和是一個不可逆的。控制工資和效益同步增長，減少單位的工資比例，它具有降低成本的重要意義。控制工資成本的關鍵是提高勞動生產率的因素，它與勞動定額，消耗的時間，工作時間的利用率，工作效率，員工考勤和其他相關。其他間接成本控制。間接費用是很難形成直接的定量關系，產品和服務的生產資源的投入成本，包括固定資產的折舊費用，管理費用，銷售費用等控制。
二、企業產品成本控制存在的問題分析
1.原材料采購及運輸過程浪費較為嚴重原材料的采購過程中企業在物流過程中的浪費。在生產過程中，原料變化的物理和化學性質，在物質的轉化和使用過程中，原材料消耗。原材料采購計劃的企業是不科學的主要體現在以下幾個方面：規劃的原材料是不準確的。對原材料的需求計劃，負責項目的準備的一般技術人員的企業，制備的主要依據是生產配方方案，并作為原料基礎物資供應部門采購，使大量的預算規劃精度低的原材料需求量的企業。
2.成本控制方法不科學
成本控制是不科學的，控制手段落后，混亂的企業成本控制還體現在成本控制方法不科學，方法陳舊，方法不科學，就意味著落后，將直接影響成本控制的影響。未能控制企業成本管理體系真正形成科學的、系統的方法，在成本控制企業成本管理系統目前的方法主要是基于控制標準法規和成本的制定的相關企業，真正的將最新的研究成果在理論界在實際工作中很少使用。它使成本控制方法比較落后，因此，成本控制的作用不能充分發揮。根據標準的單一的間接成本分配企業成本分配的計算，成本信息嚴重失真，提供了不準確的成本信息。這些企業未來業績和清盤支出一些短期的是高成本的積極性，從而影響了企業的技術創新和產品的升級換代；還為當地的要求和公司的整體目標的傷害。缺乏生產和經營的綜合考慮，沒有真正的控制和科學的方法系統的成本，不利于公司成本的宏觀調控。
3.間接費用發生簽核授權不清
間接費用的發生，發生的內部過程，由部門批準后，在需求管理部門的工作人員，檢查費，但企業內部各部門未能對不同級別的授權簽署量的需求。例如，購買商品的應用成本，因為不同的商品的購買量是不同的，或高或低，購買時簽署的不清楚，對不同層次的具體數額的行政規定簽署了在需求部門許可，支出出現簽署授權審批機關的困惑，也有低層電荷量。企業的規模越來越大，間接費用的控制產生忽視風險高出的更大的控制，更高的間接費用。
4.成本控制缺乏市場理念
實際成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著提供更多的產品和服務，以更少的資源，效率不高，效益。根據許多企業成本行為和產品成本的劃分，通過增加生產，降低單位產品的固定成本的份額產量高，成本低，單位產品。在同樣的情況下銷售，企業的利潤也就越高，這種做法導致企業不顧市場需求的產品，通過增加產量，降低產品成本的片面性。生產過程中發生的成本轉移或隱藏在庫存，提高短期利潤。但超過市場需求的產品往往通過一些手段，促進銷售，這些促銷活動營銷的成本往往超過通過增加生產成本的節約，在本質上的提高，使企業的總成本的增加。造成這種現象的原因是企業成本控制和市場觀念的缺乏，導致成本信息的管理決策誤區。
三、加強企業產品成本控制的策略
1.加強對采購價格控制及原材料運輸驗收入庫
企業為了降低采購成本，提高采購效率，企業應該從自身的特點出發，建立嚴格的采購制度，規范流程，確定各部門的權利，責任和關系。例如，請求，批準，簽訂，實施，檢查和倉儲運作規范的過程中，在采購過程中采購人員的規則；建立供應商檔案，供應商準入制度和價格評估體系，定期收集，分析，價格信息和評價，以選擇最合適的供應商，采購計劃，進行價格談判，提供良好的信息。
2.選擇科學的成本控制方法
對成本控制和成本控制方法的科學方法的介紹，全面的成本控制，是指企業在生產管理全成本發生的過程，在全過程造價的形成，全體員工參與企業的成本控制。根據自身的特點和形勢的企業，建立管理信息系統和成本控制模式。總成本的相互結合來確定組織結構，管理的重點，管理風格，獎勵和懲罰系統控制。實現管理和科學管理的目標相結合的控制系統的總成本。同時，結合作業成本法，抓住資源成本流的關鍵，一個合理的計算成本，在特定的產品，服務于企業的綜合分析是有益的，顧客和市場及其組合。ABC克服了傳統成本計算的不足，因此，間接成本的分配更精確、合理，克服了傳統成本計算根據一個標準的間接費用的分配成本信息造成的分布被嚴重扭曲，提供相對準確的成本信息。有效地提高企業戰略決策。作業成本法在一種革命性的收集，報告和成本信息的分析。分公司運營成本的積累，可以通過活動的價值分析，挖掘成本動因，盡可能消除非增值的工作，不斷提高工作效率和工作質量做了。因此，從提高效率和效果的成本控制和績效評價，針對企業成本控制中存在的問題，對作業成本法的介紹應該是一個不錯的選擇，首先要研究的企業經營管理的全過程分析，并確定主要經營的主要工作為主體，根據工作對象的細分的成本，可以找出影響成本的關鍵因素。控制關鍵的驅動程序，您可以控制每項工作的成本，以控制總成本。
3.簡化生產環節設置減少物料積壓
企業為了降低產品成本，必須抓住這個班級管理。企業實施相結合的成本目標管理和經濟責任制，加強成本控制，在生產的各個環節，供應，銷售，財務應加強管理，每一個成本完善原材料，單位生產成本輔助材料，燃料，動力，工資，制造成本，管理費用，使成本控制到車間，融入團隊，在頭上。在靜態控制，動態控制，全，整個過程形成的，全方位的成本控制模式，降低實施成本每個員工的具體行動。在此基礎上，有必要加強供應鏈管理，控制材料成本。企業應制定的價格表，控制原材料的采購，采購的方式進行，實行貨比三家，選擇做均勻，買便宜，買最近的價格，同質同價，能用國產無進口，以達到降低成本的目的。
4.樹立戰略成本控制思想
篇10
（一）物流成本計算存在很多不足
1、成本核算體系不完整
我國企業現行的財務會計制度沒有單獨設置會計科目反映物流成本，物流成本多直接計入“銷售費用”“、管理費用”等科目，因此很難對發生的各種物流費用做出明確、全面的計算與分析。再加上企業提供的物流從成本信息不準確，無法為企業經營決策提供真實可靠的信息，這導致許多企業只能將向外部運輸企業支付的運輸費、裝卸費、保險費、運雜費和倉儲費等作為企業的物流成本。在企業都不能很好地核算自身物流成本的情況下，即使采用再好的核算方法體系和技術也不可能真正實現企業物流成本系統的合理化。
2、成本核算標準不統一。不同的企業對物流成本的計算和控制，是根據企業內部相關人員的理解和認識從主觀上把握物流成本，缺乏統一的統計口徑。企業根據自己對物流成本概念的理解，運用傳統的成本計算方法計算物流成本，因此物流成本計算的隨意性加上傳統成本計算方法的局限性使物流企業所計算出來的成本數據缺乏科學性和權威性。這就給企業管理帶來一些問題，如不同企業間的物流成本無法進行比較分析，也無法評估行業平均物流成本。
（二）物流供需鏈成本過高
從供應鏈來看，由于企業的采購環境不斷地發生變化，為了減少缺貨損失，企業需要把較多的資金投于原材料的保險儲備上。而有些企業沒有對材料的采購價格進行調查，在不了解行情和供應商的情況下大量購入材料，從而使企業采購環節的物流成本增加。我國的包裝費用過高，由于我國包裝技術落后，包裝工業不發達，包裝在經濟工作中的作用尚未引起足夠的重視。從需求鏈來看，由于信息的滯后性以及傳遞上的不及時，企業一般不能很快得到市場需求反饋信息，造成企業盲目的組織生產，不僅帶來物流成本的增加，也會給企業帶來經營風險。
（三）企業物流管理結構與機制不完善
物流成本管理是一個全員全過程的管理，而在實際工作中，一提到物流成本管理，領導和員工馬上就想到這是財務部門和采購部門管的事情；有些企業則把物流部門設在生產部門下面，只實現了物流成本在產品生產過程中的控制，而其他環節的物流成本則被分散在各個部門里，得不到及時的監督和限制，沒有很好地將散落的物流費用進行統一集中的控制，使得大量物流費用去向不明。不少企業對自身物流體制沒有理順，體制設計缺乏科學性，與社會物流的發展與分工不協調，沒有從整體的角度整合供應物流、生產物流和銷售物流，在職能制或直線職能制的框架下，依然是條塊分割、部門分割。
（四）物流成本費用控制不力
企業經營應遵循成本效益原則，以最小的投入換取最大的收益。實現這一目標最直接、最有效的途徑就是成本控制。企業目前在物流成本方面，普遍存在著料、工、費超支而機械設備費以及活動經費又不足的矛盾。針對這種問題，企業管理者首先應對企業的物流總成本進行分析，其次將物流總成本分項后進行單項控制，除此之外，以考核為手段，比對物流成本計劃的執行情況，從而發現成本節約（或超支）的金額數量以及存在此種現象的原因，進一步尋求降低物流成本的途徑，制定節約成本開支的具體措施，挖掘降低物流成本的潛力。
二、改進措施
（一）樹立物流新理念
現代企業，物流成本已成為企業重要的成本構成，因此企業應充分認識物流對于企業發展的重要意義。首先，企業應改變通過規模效益獲取經濟效益思想，把物流成本放到企業第三利潤源泉的位置加以對待；其次，要充分樹立服務的觀念，樹立客戶需求至上的理念，處理好企業物流與用戶的關系，加強兩者的溝通和協調，并可通過利潤分享、市場開拓和信息傳遞等手段，使兩者成為戰略協作伙伴關系，合理布局企業物流的地理位置，為用戶提供方便優質的服務。
（二）建立適宜的物流成本會計核算制度
目前，企業并未對物流成本設置單獨的會計科目進行核算，鑒于物流成本的多樣性，為了更好地核算和控制物流成本，企業應單獨設置物流成本科目歸集和分配物流成本。企業可以設置“物流成本”一級科目，下設二級科目“運輸費、裝卸費、保險費、倉儲費、物流費用、庫存商品資金占用費、物流設施設備閑置費”等明細科目歸集發生的物流成本，月末將“物流成本”科目進行分配，分別計入“生產成本”“、管理費用”“、銷售費用”等。
（三）建立物流信息系統
建立物流信息系統的主要目的是企業可以從接受訂單到發貨的過程中全程控制物流成本，增加物流系統各環節的靈敏度，從而使企業節約成本。建立物流信息系統主要解決好物流信息資源的采集和建立數據倉庫平臺、支撐物流信息系統和決策系統。目前，物流信息管理技術已逐漸向配送需求計劃（DRP）、重新訂貨計劃（ROP）和自動補貨計劃（ARP）等基于對需求信息做出快速反應的決策系統。除此之外，企業物流還要加強網絡化建設，通過客戶和供應商的信息共享，增加信息覆蓋率，實時掌握信息。
（四）加強物流成本費用控制
1、料費和工費的控制。材料采購成本的增加，可能源于遠距運輸、沒有經濟合理地組織材料運輸、發生多次中轉等造成的物流成本的增加。鑒于此，采購員應將原料的價格控制在預算價格之內；物流技術人員應對材料的規格和性能指標進行技術分析，爭取材料直撥，減少中轉；會計人員應計算好經濟庫存，合理確定進貨批量，減少流動資金的占用。而物流人工費用超出預算，主要是由于實際用工數超過預算，因此可以通過控制用工數量降低物流成本，同時加強對物流配送人員專業知識的培訓也有利于提高工人的工作效率。
