ppp項目論文范文

導語：如何才能寫好一篇ppp項目論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一分析教學內容，確定項目任務

項目教學能否成功的關鍵就在于是否能夠找到實用的項目，因此，進行項目教學的首要問題就是要確定選用什么樣的項目才適合中職生，既要考慮它的可操作性，又要兼顧學生的專業發展和國家課程標準。Photoshop的使用范圍很廣，例如廣告設計、婚紗設計、報刊雜志和網站設計等等都要用到。首先，在進行項目教學的時候要盡可能的依照案例講解，強調完成設計作品和采用制作技巧，包括圖片和照片的后期加工處理、室內外設計的加工完善、海報的設計、封面的設計、產品外包裝的設計、網站設計、服飾設計等。其次，要確保項目具有實用性和針對性，即在設定項目的時候要確定系統大項目的總體目標，然后根據具體情況，將大項目目標分解為具體的小項目，結合實際案例，在理解工具的時候能夠真實接觸到實際操作中可能會遇到的問題，從而能夠達到理論與實踐相結合的目的。

二分組建立項目小組，確定小組負責人和實施計劃，依照計劃落實分工

在將系統大項目分別分解為小項目以后，就要依照項目難度和學生的能力、水平相結合的原則，將班級內的全體學生分別進行分組，即項目設計小組。由每組的成員共同推選一名組長，在老師的指導下帶領全體小組人員制定項目設計計劃，確定項目小組成員的職責分工，并督導全體小組成員落實各自的分工任務。

三開始具體實施項目任務

接下來就要按計劃進度完成項目。注重實施過程是項目教學法取得成功的重要環節。項目實施階段是項目教學法實施的核心環節，項目任務的完成主要以學生的自學及相互協作為主。機房機位的安排上也是以項目小組的成員組合為依據。項目的實施過程以學生的自學及相互協作為主。同時，在此階段教師要及時恰當地對學生進行指導，解決學生遇到的因難，并督促學生按時按量完成項目計劃書中的各個開發環節，以保證學生能夠順利地在計劃內完成項目的開發，達到我們的教學目標。根據Photoshop平面設計的特點，參照項目教學法的主題思想和教學模式，在實施項目任務的過程中可采用4個環節。

1.引導先給學生展示教師做好的項目，從構圖、采用工具等各個方面對圖片加以闡述，充分引導學生的興趣，讓學生知道自己要做的是那些工作，還可以讓學生清楚的知道項目中的重點難點在哪里，在教師授課過程中著重消化知識點，從而引出授課內容。

2.演示把項目分步驟演示，條理清晰，突出重點；抓住學生注意力，確保授課質量，在進行思維發散，從生活中找到實例，開拓學生思想，力求做項目時學生有自己想法。

3.分組討論、合作分工授課過后，學生們先分小組討論，商量好項目的實施方案后，分工合作，培養學生的團隊合作精神，練習的過程中，對課程中的重點難點進行消化，把教師傳授的知識轉化為自己的技能。

4.評比展示各小組作品，先進行自我評價，在進行“同行”評比。教學中的評比環節最受學生歡迎，此方法讓同學們，開闊視野、取長補短、練習效果事半功倍。

四評價與改進

學生展示和匯報學習成果也是一種交流和提高的機會，他們會逐漸在教師評價和學生相互評價的過程中不斷修正、反思和進步，也激勵他們主動、有效地開展學習。對于學生完成項目任務的評價，應以肯定工作的態度為主，這樣有利于激發他們積極參與項目任務的興趣。評價也應具有診斷性的意義，以考查學生掌握和運用知識和技能的程度和不足。由于在做項目之前，學生對教師講授的知識技能也不一定都掌握，所以，對學生作品點評后，在要求學生修改的同時，教師也要針對學生作品中所暴露的弱點進行分析。例如，在要求學生完成報刊雜志海報設計任務時發現，學生在配色和構圖上掌握較差。筆者針對學生的這些缺點做專題講解，為學生講解幾種常用的配色方案，講解不同的主題使用不同的構圖方式。這樣，學生從不足之處吸取教訓，知識掌握得更牢固，更能實現知識遷移。

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目前，ERP在各個行業中已被廣泛應用，ERP系統也覆蓋多數企業，是企業各職能部門的基礎平臺，信息、資訊在企業內部各環節集成化，從而達到信息化的共享。而其核心管理理念就是達到對企業生產、銷售、財務、乃至于供應鏈進一步優化，對企業的管理起到有效幫助。例如，ERP系統通過分析所處理事項的有關核算情況和實際情況，從而在之后相同核算情況下自行生成核算情況分錄，確保資金鏈的順暢。通過當前的資金鏈現狀來掌握資金的流向，還可以追溯到之前進行的項目、事物等，改善資金和供貨情況，更易于掌握企業發展動向[2]。

2、ERP應用需關注的原則

ERP的開展，最優先確定項目的規劃，也是確保ERP在企業開展的重要根基。ERP項目的要由企業的管理部門制訂，成立以公司管理部門策劃負責人，帶領項目團隊，研究企業在不斷前進的過程中面對的主要問題，要立足于企業目前的狀況、找到改進業務流程的解決方案，確定哪些問題可以用ERP來解決；實施ERP要達到的目標；對實施期限、成本、風險制定項目指導書，由企業策劃討論商定，這也是煤炭集團企業ERP實施的關鍵。制訂ERP項目的規劃有幾點重要原則，包括煤炭企業未來的整體戰略規劃與當前的管理方式、生產業務的相結合。ERP實施的階段性與擴展性相結合，客觀發展前景的規劃需求等。其中，實施ERP的煤炭企業的前景規劃應包括3點：宏觀戰略方面、實施技術方面以及經營管理方面。從宏觀戰略方面來看，主要有下面幾個要素：第一，確立煤炭企業的整體方向；正確認識本企業所面臨的競爭態勢；根據整體戰略的引領，結合本企業的狀況、生產水平和競爭態勢，制訂詳細的ERP信息化指導。第二，從實施技術方面來看，當前市場的供需情況決定了當前煤炭企業對信息化的能力的需求狀況，包含企業當前推行信息化的硬件設備和技術員工的水平能力；煤炭企業的信息化結構，涵蓋了信息化平臺、內網、外網、軟件、數據庫等各個方面；遵循本企業在長遠的發展中對信息化水平的要求，認清信息化水平的不足之處和發展藍圖。第三，由經營管理方面來看，市場供需的詳細剖析、管理內部結構、部門銜接、人員調控和任務考評體系；信息化調控方式，包括有關的信息化條例、細則、指導、各部門相互及內部的學習等。市場供需的分析需清晰地指出對整體資源調控的關鍵。除此之外，應保持供需關系和項目實施兩者的協調。在ERP項目的開展進程中，還要和企業內部環境、外界形勢相適應，這個過程中是需要持續調整的[3]。在明確了ERP開展規劃后，實施ERP應有以下幾個實施進程：一是需要進行相關信息數據的匯總。而這些信息在ERP運行前是沒有確切規定的，所以詳細的分析工作必不可少。這其中包含有產品、工藝、庫存數據等。這個階段，需要ERP實施方幫助企業對數據進行分類，規范，但在具體的匯總和錄入由企業來實施，過程中，實施方應就匯總工作燈提供幫助以確保項目的順利開展。之后，在企業的ERP系統調整過程中。在相關使用者和技術人員、信息數據匯總完畢的前提下，方可將系統安裝在企業，并進行一系列的調試。二是對ERP軟件功能進行模擬測試，因為信息管理系統是集成化的系統，所以模擬測試也應是整體系統的全面測試。相關部門應共同參加，認真提出不足之處，以便實施用戶化和二次開發。如需二次開發首先應確定內容，再進行調研，制訂開發和測試流程。三是在理解了ERP系統的前提下選擇一些產品進行錄入匯總，由模擬運行的項目小組進行測試，對于不足的地方，及時修改。在用戶化工作完成后，正式安裝運行前需企業管理決策者審核。依據本企業的現有狀況確定實施細節，除模塊的全體實施外，還可以首先實施幾個模塊。四是在ERP項目的實施進入正常使用后，進行項目的驗收。五是之后的維護和改進應始終貫徹實施，保證系統的穩定，達到預期的目標。在ERP項目實施過程中，要謹慎選擇ERP軟件的供應商。與小型企業相比，中大型煤炭企業開展ERP信息化，耗資較大，組織結構的復雜化也使項目推進的時間較長，哪怕是在一些小細節方面的考慮不周，很可能直接影響企業的經營、生產，嚴重的話還會帶來管理方面的麻煩。所以，在選擇ERP供應商方面，應引入第三方評估。同時還可以通過與本行業、類似規模的企業比對，評估。ERP項目在企業中的推廣和實行不是一個簡單的項目實施，ERP項目是一個集成的、涉及企業方方面面的巨大工程，是需要在企業內部各個部門的使用人員具體學習理解，而不是僅僅物資供應部門、財務部門、生產部門幾個部門及管理者了解就可以的。需要認真細致地學習，學習ERP的重要理念和方法。在企業計劃開展實施ERP的前期，專業的相關信息管理咨詢機構可以首先為高級管理人員教授ERP原理之后時，有關管理人員和技術人員需進行集中學習，具體學習ERP原理和在實際工作中怎樣具體應用ERP的內容。并且之后加強部門內學習，使相關人員對ERP項目了如指掌，才能確保ERP進程穩步開展。

3、結束語

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1.1P6項目管理平臺的應用目的

為提高大崗山水電站大壩工程項目管理水平與績效，搭建了P6項目管理平臺，以適應大壩工程的建設目標及各參建單位的管理需求，實現項目的實時、動態管理。P6項目管理平臺的主要應用目的、目標為：①對項目的健康狀況進行評估，為領導決策提供數據支撐；②建立統一規范的項目編碼體系，使各參建單位使用一致的進度計劃和管理工具，方便溝通、交流；③實時、動態獲取施工現場作業進展與反饋信息，實現進度計劃的動態管理，使項目管理人員時刻熟悉工程關鍵路徑，對進度偏差、費用超支及時進行評估并做出決策；④建立資源、費用數據，積極實現贏得值管理目標，有效控制項目投資及資源協調；⑤收集、匯總承包商的施工生產、項目管理績效水平，為科學、客觀評價承包商的工作提供依據。

1.2P6項目管理平臺系統構架

根據大崗山水電站大壩工程的管理需求，將承擔的大壩工程監理任務納入P6項目管理平臺的應用范圍。

2P6多級進度計劃管理

2.1P6多級進度計劃體系結構

為滿足大崗山水電站大壩工程業主單位、監理單位、施工承包商等各管理層對項目進度計劃和進展情況的控制和管理需求，適應項目管理漸細程度不同、互相關聯、相互制約的多級進度計劃管理，采用自上而下分解、自下而上匯總協調、以施工作業計劃為主線、其他計劃協同配套以及遠粗近細的原則編制一級進度計劃、工程二、三、四級進度計劃。低層進度計劃是高層進度計劃的分解和細化，高層進度計劃是低層進度計劃的匯總，各級進度計劃間通過EPS、項目、WBS與組織分解結構（OBS）結合的方式建立目標責任體系，從而實現事事有人管、管理無盲區。

2.2P6多級進度計劃的編制原則

（1）一級進度計劃。

在工程初期階段確定總的工程進度計劃，即里程碑式的控制點。規定工程總的進度目標及關鍵日期。內容包括土建、安裝各個階段的重大節點及關鍵活動，是進度控制的目標計劃。一級進度計劃由業主公司根據水電站總體建設目標和相關要求編制，經業主公司組織審查、批準后實施，是施工承包合同的基準目標，也是編制二級進度計劃的主要依據。

（2）二級進度計劃。

是施工單位編制的總控制進度計劃，在一級進度計劃的基礎上編制、細化，也稱控制與協調進度計劃，是整個項目進度控制的主線。二級進度計劃在時間上必須滿足一級進度計劃的要求，且為保持計劃具有一定的彈性，相應工作完成時間應較一級進度計劃有所提前，以便應對計劃執行中不可預見事件及相關工程變更導致的工期變化影響。二級進度計劃由施工單位根據一級進度計劃進行編制，報監理單位組織審查后，由施工單位總經理或主管生產的副總經理簽字實施，是施工單位的合同考核目標，也是編制三級進度計劃的主要依據。

（3）三級進度計劃。

是施工單位分公司或分包商編制的施工生產或分包合同的進度計劃，在二級進度計劃的基礎上編制、細化。三級進度計劃在時間上必須滿足二級進度計劃的要求，且計劃應具有良好的前瞻性和彈性，其工作內容更加詳細、具體，各項施工活動之間邏輯關系及相互間的制約關系更加復雜和緊密，并始終伴隨工程施工進展主線（關鍵線路）。三級進度計劃由施工單位分公司組織編制，并報施工單位審查后，由施工單位分公司項目部項目經理簽字實施，是指導實際生產的工作計劃，也是制定四級計劃的主要依據。

（4）四級及以下各級進度計劃。

是施工單位分公司及分包商編制的年度／季度／月度生產（工作）計劃，用于指導實際生產工作。四級及以下各級進度計劃由施工單位分公司項目部組織編制，報監理單位組織審查后，由施工單位分公司項目部項目經理或主管生產的副經理簽字實施。

2.3進度計劃的動態管理

（1）目標計劃。

在各級進度計劃完成編制（含作業的資源、費用加載），并經過審查、批準后，該進度計劃就視為項目進度管理的目標，成為項目目標計劃。P6項目管理平臺中，每個項目同時能指定三個目標計劃與當前計劃相比較。通過目標計劃可以將工程實施情況與目標計劃進行多層次的比較，從而對造成控制點和指標差異的原因進行深入分析。

（2）定期反饋、更新。

項目實施過程中的工程變更、資源投入不足、氣候條件惡劣等因素都可能導致工程實際進展情況與進度計劃產生偏差。因此，只有對進度計劃及時定期反饋、更新實際值，才能真正實現進度計劃的動態監控與控制，項目決策層、管理層及執行層人員才能實時了解項目的執行狀況，及時發現問題并協調解決存在的問題。按照多級進度計劃關聯的原理，三級進度計劃是多級計劃共存的進度計劃，通過計劃級別可自動匯總更新二級、一級進度計劃的執行情況。因此，三級進度計劃是定期數據更新的基礎，三級進度計劃更新后，P6軟件會將最新的進展與預測反映和匯總到二級進度計劃和一級里程碑節點上。原則上，三級進度計劃每月更新一次。

（3）進度計劃的對比、分析及調整。

在施工單位每月完成上月三級進度計劃執行情況更新后，要對更新后的三級進度計劃與原定的三級目標進度計劃進行對比分析，從而對各分包商在上月的計劃執行情況進行評估。同時，監理單位項目部還需對由三級進度計劃自動匯總形成的一級、二級進度計劃執行情況與原目標進度計劃進行對比分析，判斷當前計劃的進展情況有無影響到一級、二級進度計劃目標。若有，則需及時做出相應的響應和采取必要的方案措施。P6項目管理平臺通過分配多個目標計劃（二級目標計劃作為第一目標，三級目標計劃作為第二目標，）的方式顯示三級進度計劃進展情況、三級進度計劃目標日期、二級進度計劃目標日期，并可設置多種對比分析的過濾器進行過濾、篩選。

2.4P6多級進度計劃的應用效果

（1）通過P6多級進度計劃的編制，業主單位、監理單位、施工單位進一步統一了各自的管理重點和職責，形成了多級進度計劃之間的聯動。避免了使用以前P3軟件編制進度計劃時由于存在邏輯關系缺失、作業限制條件過多缺陷，從而造成進度計劃滿足工期目標的假象。

（2）P6進度計劃的動態管理遵循了PDCA循環的項目管理思想，為工程進度檢查和調整分析提供了及時準確的數據，使參建單位及時掌握進度目標計劃、進度完成情況、進度偏差及工期目標等情況，為參建單位有效應對工程變更、確保工期目標等決策提供了科學的管理手段。

3贏得值分析

3.1贏得值法的應用

贏得值法是一種綜合了范圍、進度和費用的項目績效度量方法，通過對計劃完成的工作、實際收益、實際費用進行比較，以資金轉化為實際工程成果的量來衡量工程的實際進展情況，確定費用與進度是否與計劃一致。其基本思想為運用統計學原理，通過引入一個中間變量贏得值來幫助項目管理者分析項目費用和進度的動態情況，并預測和判斷項目費用發展趨勢。贏得值法既能為工程項目管理的標準化、集約化提供科學的理論依據，同時又對項目目標的良好實現和管理績效的持續提升提供強有力的技術支撐，促成項目利益的最大化。贏得值法在P6項目管理平臺中實施的基本步驟如下。步驟1規劃并建立企業項目結構（EPS）、組織分解結構（OBS）及項目代碼、項目日歷等。步驟2規劃并建立項目的工作分解結構（WBS），確定項目合同的范圍；結合項目WBS，合理規劃項目資源庫、資源分解結構（RBS）及資源編碼。步驟3依據工作分解結構WBS，編制項目工程進度計劃，確定責任單位（OBS），理順工程各級進度計劃間的對應關系，并實現多級計劃聯動。步驟4確定在哪級工程進度計劃上加載資源、預算費用，并為所有作業選擇適當的贏得值計算方法，形成項目的目標計劃。步驟5在項目進展過程中，及時、準確、正確地對項目的數據進行更新、反饋，計算贏得值法的各參數指標并進行分析，預測項目完工時的費用與工期，如出現偏差及時采取措施進行糾正。

3.2贏得值法的應用效果分析

結合大崗山水電站大壩工程的特點、合同管理模式及管理狀況，P6項目管理平臺對贏得值法進行了試用，通過工程量清單的方式建立資源庫，每項工程量均錄入兩種價格，一種是施工單位與業主單位簽訂的合同價格，用于計算計劃值和贏得值；另一種是施工單位內部或分包的成本價格，用于計算實際值。大壩工程的計劃值、實際值、贏得值統計數據。大壩工程自開工至2013年6月30日，實際值為114664萬元；贏得值為115584萬元；計劃值為137022萬元；進度差為贏得值減去計劃值為－11438萬元，表明進度滯后；而費用差為贏得值減去實際值為920萬元，表明費用稍有節余。可見該項目成本控制良好，進度滯后，應及時采取措施進行趕工，盡可能縮小進度偏差。

4結論

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相對于傳統的業主主導采購，設計、施工和試運分別分包的項目模式，海外石油工程建設項目采用的EPCC總承包模式中，設計分包商的設計對于工程經濟性有很大影響，在工程建設期間由于設計造成的不可控制風險大部分由業主轉嫁給了總承包商。因此，EPCC項目對于總承包商的設計技術管理水平及協調能力要求高。

1.1EPCC項目應設置設計技術部

除項目主管設計、技術的領導外，EPCC項目應設置設計技術部，設計技術部在項目前期將主要負責詳細設計的管理工作，詳細設計基本結束后，設計技術部相關工程師將轉移到現場，為現場施工和試運提供技術支持。除部門經理、副經理、計劃工程師等管理人員外，還應配有各主要專業工程師，如，工藝、配管、動（靜）設備、電氣、儀表、土建、結構工程師等。工程師的首要條件是精通專業，熟悉國際主流設計標準，能夠在本專業范圍內對設計分包商提交的設計文件進行審核并確定技術方案，同時，應具備一定的外語能力，能夠準確理解外文的設計文件和圖紙，用外語探討和解決專業技術問題。

1.2詳細設計團隊管理

為對設計分包商有效地進行管理，原則上應考慮設計總承包模式，將EPCC項目的詳細設計工作分包給一家設計公司。若設計分包商將其中的一部分設計工作分包，分包公司資質及工作范圍切割需得到總承包商設計技術部批準，由設計分包商對分包公司進行管理并對整體設計質量和進度負責。設計分包商應成立單獨的設計項目組，配有設計經理、副經理、計劃工程師等管理人員，同時，各專業應選調具有較高專業水平和外語能力，并且熟悉國際主流設計標準的工程師。總承包商設計技術部應對設計項目組主要人員逐一進行面試并決定是否錄用，一旦錄用，若設計項目組主要人員退出項目必須得到總承包商設計技術部的批準。

1.3詳細設計管理決策機制

EPCC項目部一般應設置技術委員會，凡涉及重大設計方案調整或變更，必須由設計技術部報技術委員會討論批準后方可提交業主。在技術委員會架構下，由EPCC項目部主管領導、設計技術部經理、副經理、設計分包商項目經理、副經理等組成設計管理核心小組，核心小組組長由EPCC項目部主管領導擔任。設計管理核心小組負責組織、領導和協調詳細設計工作，在出現技術爭議時，負責召集相關各方就技術問題展開討論并形成結論。

1.4詳細設計管理執行機制

詳細設計管理一般應實行專業總負責人制。詳細設計分包商對每個專業都必須指定一個專業總負責人，其對本專業設計文件負全責：組織、協調本專業設計人員按照設計計劃，在合同文件基礎上開展詳細設計；審核、批準本專業提交的設計文件，確保設計質量；并對本專業關鍵技術問題、技術方案起決策作用。與之相對應，EPCC設計技術部也應指定各專業總負責人在本專業范圍內負責有效控制設計分包商的設計進度、設計變更和設計質量，同時，負責組織和協調本專業范圍內對采購、施工和試運等部門的技術支持工作。

2詳細設計的管理與控制

海外石油工程建設EPCC項目通常是總價鎖定、工期鎖定，工作量增加索賠異常困難，一旦項目延期完成，將面臨巨額的工期罰款。在這種情況下，EPCC項目的詳細設計管理工作應在保證設計安全、合理的前提下，嚴格控制設計變更、提高設計質量、加快設計進度。

2.1嚴格控制詳細設計變更

設計管理對于控制項目成本起著至關重要的作用，設計費僅占項目總投資額的3%～5%，而設計階段對于整個項目造價的影響可達到75%，經濟合理的設計能有效降低工程投資5%～20%。因此，設計階段是EPCC總承包商進行成本控制最有效的環節。EPCC項目詳細設計管理首要目的就是在保證詳細設計安全、合理的前提下，在詳細設計階段把項目成本控制在總承包商可接受的范圍內。采用限額設計法，按照投資限額分系統控制設計，在國內EPCC項目設計管理中是行之有效的好方法。但是，這種方法要求EPCC項目造價控制團隊全程參與設計管理。由于海外石油工程建設EPCC項目通常由多個國家異地辦公，造價控制團隊人員數量有限，因此，這一方法實施起來難度極大。海外石油工程建設EPCC項目的初步設計FEED（前端工程與設計）通常較為詳細，已經將設計方案、工藝流程、設備參數及材質、執行標準等基本確定，因此，設計管理應以業主招標文件內的FEED設計文件、標前澄清、總承包商技術標（以合同文件作為基礎），作為詳細設計基礎，通過嚴格管理設計變更，控制設計分包商在合同范圍內進行合理設計，避免脫離合同要求的拔高設計和過度設計，從而將項目成本控制在合理范圍內。設計變更主要分為3類：第一類是工作范圍調整；第二類是設計優化；第三類是調整FEED設計方案。設計技術部各專業總負責人應作為本專業設計變更管理的第一技術負責人，若在詳細設計過程中發現可能出現設計變更，各專業總負責人應匯報至設計管理核心小組；若影響較大，則還應由設計管理核心小組討論后上報至EPCC項目技術委員會。對于第一類設計變更，應由設計技術部提供詳細的工作范圍描述和工作量作為EPCC合同部變更談判的技術支持，待收到合同部明確指令后再開展后續的詳細設計工作，要做到“變更不批，不增加工作范圍”。第二類設計變更主要是FEED部分設計過于保守，存在嚴重的過度設計，設計技術部應組織設計分包商做出穩妥、安全的新設計方案，說服業主技術人員接受和批準，從而節約項目成本，為其他潛在的工作量增加創造成本空間，做到“確保安全，合理優化，爭取成本空間”。第三類設計變更主要是因為FEED設計存在問題，需要調整設計方案，這類的設計變更要區分處理。如果因為安全、法律法規等原因而不得不對詳細設計方案進行調整，則設計技術部應在推動詳細設計的同時，將相關技術支持文件發給合同部，由合同部根據EPCC合同決定是否提起變更索賠，做到“事關安全必改，是否索賠合同確定”；如果因為業主提供的基礎數據，如，原油黏度、含水、含鹽等發生變化而需要調整設計方案，則設計技術部應在推動詳細設計的同時，支持合同部開展變更索賠，但是，采購等工作應在業主明確批準變更后開展，做到“責任不在我，設計可先改，變更不批不采”；如果詳細設計分包商或業主出于經驗或參考其他項目，要求改變設計方案，提高詳細設計要求，則設計技術部應堅決予以制止，在得到業主明確批準變更后再按照新方案開展設計，做到“不礙安全，變更不批不改”。如：伊朗北阿扎德干油田地面工程建設EPCC項目，在詳細設計執行過程中，設計管理團隊按照上述方法嚴格控制設計變更，在油田集輸光纖工作范圍調整、消防泡沫系統和火炬設計高度優化、油田開發方案調整、水處理系統和天然氣外輸管線材質升級、原油電脫鹽器操作溫度調整等設計變更中為EPCC總承包商避免了約2000萬美元的損失。

2.2詳細設計質量管理

在EPCC總承包模式下，設計質量對項目成本、進度和裝置的順利運行至關重要，是決定工程質量、控制工程費用的重要因素。高質量的設計文件可以保證采購起點的高質量；高質量的設計圖紙可以減少施工返工，加快施工進度；高質量的設計文件可以確保裝置順利投產運行。因此，設計管理的一個重要目標就是要確保設計分包商的設計質量，提高其設計準確性、適用性、合理性。

2.2.1確保設計的準確性

詳細設計的質量管理要確保設計的準確性，避免設計文件有明顯錯誤，如，文字拼寫錯誤；語句不順；不同文件技術要求相互沖突；標準引用不當；不同專業之間界面無法銜接等問題。這類問題可以通過提高設計工程師責任心，加強校對、審核力度，統一詳細設計規定等措施來減少乃至消除，采取的措施為：一是，建立一套完整的考核及獎懲制度。對連續出現明顯設計錯誤的工程師，可由設計技術部對應的專業總負責人匯報給設計管理核心小組，經討論后，責令其退出項目。二是，加強設計文件的校對、審核力度。詳細設計項目組各專業總負責人應作為本專業的第一質量負責人，認真校對、審核設計文件，對本專業提交的所有設計文件質量負首要責任。三是，詳細設計項目組提交的所有設計文件，總承包商設計技術部各專業總負責人應與相應的詳細設計項目組專業總負責人雙簽審核。四是，詳細設計項目組應對詳細設計遇到的共性問題從項目層面統一做出規定，分發到各專業具體執行。

2.2.2優化設計

提高設計質量的另外一個層次是優化設計，切實提高設計文件的深度，確保設計文件的準確性和適用性。要求設計工程師必須有較強的責任心和較高的技術水平，采取的措施為：一是，要求詳細設計項目組加強專業總負責人隊伍，所有的專業總負責人必須具備在自己專業范圍內決策的能力。二是，充分發揮項目組技術專家的作用，每周舉行設計交流例會，對重要技術問題進行專題討論，集思廣益。對有可能進行設計優化的問題重點加以關注，持續進行督促，直至形成結論。三是，強化獎勵機制。對提出設計優化方案并最終得到業主認可的設計工程師給予適當的獎勵。如：伊朗北阿扎德干油田地面工程建設EPCC項目，FEED設計將高壓火炬高度確定為96m，安裝和檢修極為不便；詳細設計過程中，經過設計管理團隊和設計分包商認真分析，發現FEED設計確定火炬高度時將太陽輻射熱0.79kW/m2考慮了進來，而根據APISTD521《泄壓和減壓系統》以及伊朗國家石油標準IPS-E-PR-460《火炬和泄放系統工藝設計》，油田所處為偏遠區域，計算火炬高度時可將太陽輻射熱排除在外，從而將火炬高度調整優化為45m，大大節約了采購和施工成本。

2.3詳細設計進度控制

詳細設計進度控制對整個項目至關重要，如果設計進度不能滿足計劃要求，則會影響設備材料的采購、制造、供貨和現場施工進度。海外石油工程建設EPCC項目通常是工期鎖定，如果延期完成，將面臨巨額的工期罰款。設計管理工作的一個主要挑戰就是在把握好設計質量的前提下，控制好詳細設計進度，使設計的進度計劃與設備材料采購、現場施工及試運行等進度相互協調，確保設計進度滿足采購進度計劃和現場施工進度計劃的要求。為了給詳細設計爭取到足夠時間，EPCC項目總承包商可在開始投標時即先行與設計分包商組成聯合體，雙方約定風險與收益共擔。在EPCC項目投標與談判過程中，設計分包商不但提供技術支持，同時，還在FEED設計基礎上提前啟動詳細設計，重點完成工藝模擬計算、工藝物料平衡圖、管道儀表流程圖、站場平面布置圖、各專業設計基礎及規格書等重要設計文件的校核、優化和升版工作，確保EPCC合同授標后能夠立即提交業主審批，從而盡快開展HAZOP（危險性和可操作性分析）、SIL（安全等級劃分）研究。同時，提前將長周期設備的技術詢價文件包準備好，盡快由采購部發出。除提前啟動詳細設計外，還應主要從幾個方面控制詳細設計進度：一是，詳細設計計劃是綱，在詳細設計開展之初就要由設計技術部牽頭，組織設計分包商、EPCC項目采購部、施工部、試運部對詳細設計計劃進行充分討論，制定出切實可行的詳細設計計劃。計劃一旦確定，計劃工程師每周要對實際設計進度和計劃進度進行跟蹤、計量與量化對比，并對落后的工作進行分析，找出進度滯后的原因，提出切實可行的進度彌補措施；在外部條件發生重大變化時，設計進度計劃的編制和實施，必須及時做出相應的調整，以確保設計進度計劃的指導性和可遵循性；同時，要盡最大努力確保工程關鍵設備和材料招標技術文件的提交時間，確保工程進度關鍵線路上設計圖紙及技術文件的提交時間。二是，要充分認識設計質量和設計進度之間的辯證關系，在設計質量與進度出現矛盾時，要求設計分包商首先要確保設計質量。提高設計質量需要增加文件的準備時間，因而，對設計進度會有一些影響。但是，高質量的設計文件會減少業主的審批意見，縮短業主的審批時間，同時，還會提高業主對于設計質量的信任，為后續設計文件創造出更好的批復氛圍。三是，為避免廠商資料滯后而影響設計進度，設計技術部各專業總負責人應積極做好廠商和設計分包商之間的協調與督促工作。設計分包商在招標技術文件中要明確提出需要廠商提交的各種資料的時間，以及相應的設計審批時間，該要求將作為采購合同文件的一部分，同時，也是設計技術部各專業總負責人后期協調與督促的依據。在與廠商簽訂采購合同后，設計技術部各專業總負責人應與EPCC項目采購部及設計分包商密切配合，嚴格督促廠商按時提交廠商資料，以及設計分包商及時返回審批意見。必要時，設計技術部各專業總負責人可通過采購部安排廠商與設計分包商工程師進行集中辦公，以便加快技術溝通。

3結語