中層管理論文范文
時間：2023-03-25 18:35:24
導語：如何才能寫好一篇中層管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
目前，國內企業的中層管理者大多提拔自專業技術骨干，在本專業堪稱佼佼者，但在財務素養方面卻存在嚴重缺失，對財務會計知識知之不多，導致財務人員在部門成本控制中往往被賦予了主要責任卻缺乏成本控制應有的權力。另外，目前市面上的書籍中鮮有針對企業中層管理者財務素養的提升方案，即使有也是通篇深奧晦澀的專業術語，不利于企業中層管理者財務素養的提升。筆者認為，中層管理者要提升成本控制意識和控制能力，需要對財務核算的“資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤”六大要素和資產負債表、利潤表、現金流量表三大報表有一個粗略的了解。
（一）三大會計報表
《資產負債表》、《利潤表》和《現金流量表》是財務會計的三大主表，這三大主表與作為會計報表組成部分的有關附表和附注說明相結合，為報表使用者提供了決策所需的充分信息。
《資產負債表》由資產、負債、所有者權益三大項組成，它們之間的關系是“資產＝負債+所有者權益”。《資產負債表》反映出企業某一特定時點（如12月31日）的財務狀況。等式左邊的“資產”包括了企業在該時點擁有的全部資源（含自有資源和借入資源），有流動資產和非流動資產；等式右邊的“負債”是指企業在該時點所承擔的債務（即借入資源），包括流動負債和非流動負債；等式右邊的“所有者權益”是指企業在該時點所擁有的凈資產，即自有資源。
《利潤表》反映了企業一定期間（如某年度）的生產經營成果，即通過收入與費用配比而計算出企業該時期的凈利潤（或凈虧損）。
《現金流量表》反映了企業在一定期間內（如某年度或季度）的現金流入和流出情況，從中可了解企業在一定期間內的經營活動、投資活動和籌資活動。
管理者從三大報表、報表附注及報表數據分析中可了解企業目前存在的優勢或劣勢、機遇或威脅，從報表數字的異常變動中可發現企業存在的問題。管理者對三大會計主表數據的掌握有助于企業戰略決策的正確定位及執行。
（二）成本報表
成本報表主要為滿足企業內部管理的需要而設置，用以加強成本管理、降低成本、提高經濟效益。成本報表根據日常成本核算資料編制，反映部門成本水平，分析和考核企業在一定時期內成本計劃的執行情況和結果。工業企業成本報表包括的內容有直接材料成本、直接工資、燃料動力成本、制造費用（指折舊費、修理費、車間管理人員工資、辦公費等間接費用）。
成本報表是企業除三大主表之外的重要報表，它反映了部門經濟業務的發生及部門成本的構成，是部門業績考核的一大依據，企業中層管理者應對成本報表有充分的了解。
二、中層管理者如何做好部門成本控制
成本控制是指企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
現代成本管理包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環節。其中，成本預測、成本決策和成本計劃屬事前成本管理，是成本控制的依據；成本核算和成本控制屬事中成本管理；成本分析和成本考核屬事后成本管理。
（一）成本控制的原則
成本控制的一般原則有5個。
1.全面性原則：指成本控制需要全員、全方位、全過程的控制。
2.經濟效益原則：指成本控制要以提高經濟效益為出發點，精打細算、增產節約、增收節支。
3.例外管理原則：指成本控制應抓住主要矛盾，對成本差異額較大的事項、經常出現的事項、重要事項、影響企業決策的事項進行有效控制。
4.分級控制原則：指成本控制應將控制目標分解為各項具體指標，歸口分級落實到責任部門（如車間、工段、班組等）。
5.責權利相結合原則：指成本控制必須責權利相結合，以調動各責任者在成本控制中的積極性和主動性。
（二）成本控制的主要內容
成本控制可按成本內容劃分為直接材料控制、燃料動力控制、直接工資控制、制造費用控制等。
1.直接材料成本控制。（1）需從材料消耗定額的制定開始，通過運用一定的專門方法，結合本企業歷史成本指標、國際或國內同行業先進指標、可預測的未來會影響成本的各項因素，對未來成本水平及發展趨勢作出科學預測，制定出最優的年度材料成本計劃；（2）通過制定材料精細化管理制度，從材料采購、材料庫存、材料消耗和材料回收利用等環節著手，對材料成本實行全員、全方位、全過程的有效控制；（3）根據材料消耗各項數據與定額對比，結合歷史數據等指標，深入分析各項異常差異，查明原因并找出改進措施，從而指導未來成本管理活動。各部門下屬的班組是成本控制的基礎單位，在材料成本控制中，班組材料消耗必須引起充分重視。對班組材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3項措施：首先，根據材料消耗定額實行限額領料制度；其次，班組有關人員需隨時掌握用料情況并控制實際消耗；第三，部門管理人員應深入班組，協助班組材料成本控制工作，及時分析異常差異并提出改進措施。
2.燃料動力成本控制。結合生產特點，利用高峰期、平段期、低谷期懸殊的電價差異，采取錯峰用電措施，可大幅節約動力成本。同時，在部門中提倡從細節做起，鼓勵員工進行可節能降耗的小改革、小創新，也是節約燃料動力的有效舉措。
3.直接工資成本控制。控制工資成本的關鍵在于提高勞動生產率，提高工時利用率。部門應對員工出勤率、津貼、加班工資等進行有效監督和控制，對作業計劃合理安排、合理派工，使工時定額得到有效控制。
4.制造費用控制。制造費用包含固定費用（折舊、管理人員工資等）和變動費用（修理費、辦公費等），對制造費用的控制不應僅僅停留在變動費用上，對固定費用同樣應給予充分重視，通過定額、預算嚴格控制，才能有助于實現全員、全方位、全過程的控制。
（三）培養與提升員工的成本控制意識
企業成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識，因此，企業不但要提高企業高層管理者和財務部門的成本控制意識，還要注重培養與提升企業中層管理者及員工的成本控制意識。要把企業成本控制與企業中層管理者和員工的經濟責任及利益有機地結合起來，變“任務型、控制型”為“效率型、管理型”，調動全體人員控制直接材料、燃料動力等成本和各項費用支出的自覺性，充分發揮員工的積極性和創造性，增強企業成本全員、全方位、全過程的控制能力。
（四）整合協調好成本控制與部門管理工作
成本控制是企業全方位管理的最基本環節，其與部門工作管理的整合與協調將促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于發現管理中的薄弱環節，挖掘內部潛力，改善企業經營管理，全面提高企業素質和工作效率，實現企業預期的發展目標。
（五）及時溝通信息
良好、及時的溝通是成本控制的先決條件。溝通在成本控制過程中的重要性在于：成本的發生是動態進展的過程，期間，管理者、財務部門和相關業務部門及時、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發生的成本得到及時發現、及時分析和及時糾正，從而使成本費用得到有效控制。
三、結論
篇2
首先，建議加強對職工的理想信念和職業道德教育，通過政治理論學習、觀看警示教育等方式，使會計人員樹立正確的人生觀、世界觀和價值觀，保持良好的職業心態，增強憂患意識和風險意識。其次，建議堅持“每月一課”的業務學習制度，整個學習過程中，采取“一人主講、大家討論”和個人自學相結合的學習方式。每周不定期抽出一次業余時間學習相關制度、操作流程或文件，進行微機操作技能培訓。堅持每周有學習、每月有考試，從而使會計人員熟練掌握會計各項業務及操作技能。充分調動會計人員的學習積極性，提高其綜合素質，為做好日常業務工作奠定堅實的理論基礎。
二、建立差錯登記簿，樹立責任意識
應建立“會計差錯責任制登記簿”，登記日常工作中各會計崗位出現差錯的情況，實行與個人月度績效考核掛鉤的管理制度，以此來明確差錯責任，進而強化每位會計人員的責任心。該登記簿由會計監督員登記保管，日常工作過程中每一位會計工作人員都是會計業務審核員，都可以監督票據的合規性和業務處理的正確性，當發現業務差錯后，及時通知監督員進行整改。每月召開科務會來公布會計差錯總體情況，區別差錯等級，并視責任人的整改情況酌情與個人績效考核掛鉤。
三、強化崗位監督，規范業務操作
應積極組織會計人員認真學習《中央銀行會計核算數據集中系統網點業務操作規范》及有關業務操作規定，合理進行人員分工，規定操作權限，嚴格按照“相互監督，相互制約”的原則執行內控制度，規范操作行為，分析評估會計業務往來中所隱藏的風險，認真細致地辦理每一筆業務，杜絕業務處理“一手清”現象。
四、落實目標責任，建立防范體系
建議嚴格按照會計崗位責任制的要求，實行分管行領導、會計科長、會計主管、經辦人員四級目標責任制，明確各自的職責、權限和應承擔的責任，形成相互監督、齊抓共管的內控氛圍，不斷增強崗位人員的事業心和責任感。
五、強化監督制約，防范業務風險
應建立嚴密的基層會計內部監督體系，會計主管負責會計核算業務的日常監督管理，特別注重對會計事項的監督檢查力度及重大事項登記，嚴格履行監督管理職責。在工作中注重事前審核、事中控制、事后監管，做到早預防、早發現，提升會計核算質量，規避會計業務風險。加大會計檢查力度，每個工作日由坐班主任對當天的會計業務進行全面、認真地審核與監督，包括核對暫收暫付款項、同城票據交換等科目余額，執行賬卡和賬實核對，并據實按旬記載檢查記錄，確保資金安全無差錯。
六、加強風險提示，構筑思想防線
篇3
【關鍵詞】建筑工程；造價；工程質量；有效控制
千里之堤，潰于蟻穴，建筑質量問題非常重要，尤其是對于需要消耗較多建筑成本的高等建筑來說，更應該要充分重視施工過程中質量的管控。這不僅能夠對人民群眾的生命安全進行保證，還能夠有效維護社會的安定。高等建筑施工管理應該是從設計就開始入手，對于整體的材料選擇、施工技術的管理以及施工人員的素質問題等等都是管控施工所需要注意的問題。要能夠及時解決施工質量問題，保證工程項目能夠順利進行，讓每一位入住的居民以及開發生都能夠獲得利益。
1 高層建筑的特點
想要對高層建筑的施工質量進行保證，就一定要從建筑的特點入手，這樣才能夠更好的制定管控的方法。通常情況下，高層建筑的建設規模都比較龐大，樓層都是在九層以上，高層建筑的功能都比較復雜，可以用來當作商用住房，也可以是商場、酒店等等，建筑內部的系統也都比其他建筑要復雜很多，建設標準也要高，所以，對于整個建筑的建設水平都提出了較高的要求。
1.1 建筑規模大，成本高
高層建筑的施工選用的材料、施工的技術以及施工周期在很大程度上影響了高層建筑的質量。高層建筑規模比較大，在施工之前需要進行詳細的設計和計算，要能夠對整個工程建設的成本進行科學的預算，要能夠保證施工材料具有較高的質量，所采用的施工技術也都是可靠的。另外，高層建筑施工周期要比普通建筑長很多，所以，就應該要結合各個部門的力量進行施工進度的統籌，制定出科學的施工計劃。通常，項目投資方投入的資本較大，那就選擇使用質量較高的材料。無論是以競標的方式還是自主施工，都應該要對工程成本的投入進行科學有效的預算，確保項目投資能夠對施工質量進行良好的保證。
1.2 建筑高，施工難度大
建筑高度的增加，所面臨的自然環境也變得更加的惡劣，風速加大，溫度降低，都會對施工質量造成一定的影響。施工隊伍除了需要保證建筑的自然造型，還要保證施工的質量，這些都加大了施工的難度。高空建筑，作業空間有限，無法使用一些大型的設備，工期就會加長，受到自然的影響也就越來越大。另外，高空的環境也會對施工人員的安全保證帶來影響。
1.3 高層建筑功能復雜
除了需要滿足本身建筑功能之外，還需要在建筑內部安裝規模較大的電力、空調、排水等等系統，這些系統在建筑中相互交錯，這就需要施工方在進行良好設計的同時，還需要有過硬的組織能力，這樣才有可能將這些復雜的系統全都融合在一個建筑中。
2 高層建筑施工中質量問題的管理與控制
2.1 施工前期準備措施
2.1.1 工程地質監測
施工方需要對施工的地點進行事前的考察，要能夠確保所獲得地址參數都是準確的。這過程中，需要對當地地質進行檢測，從中確定施工地點基巖的厚度，地下水具體的位置以及深度以及土層的厚度等等，這些數據對于高層建筑的建設有著重要的參考作用。施工方一定要充分重視施工地點的勘測，減少損失，另外，施工方還應該要派遣專業人士對于施工地點進行勘察，確保工程的參數準確無誤。
2.1.2 施工設計方案的制定
施工方對于工程的設計一定嚴格把控高層建筑設計者一道關卡。對于高層建筑施工來說，都是在按照設計一步一步進行，不僅包括樓層的整體高度，就連建筑內部每一個布局走線都需要按照總體設計方案進行，所以總體設計方案對于建筑施工質量有著重要的影響。施工之前，一定要能夠對設計方案進行討論，確保方案中每一個細節都得到了最細致的思考，避免問題的出現。高層建筑的施工方案可以是聘請專業的建筑設計院的人員進行設計，這不僅能夠有效提高建筑設計的水平，還能夠對工程的質量有所保證。施工單位還需要對所聘用的設計方資質進行考證，在整體設計方案完成之后，需要將設計圖紙交由先關審查部門進行嚴格的審查，若發現存在問題，就需要及時對設計進行更改，直到將其中所存在的隱患都消除，嚴格確保設計方案的質量。
2.2 施工材料的質量控制
2.2.1 施工原材料的選擇
建筑工程的質量很多情況下都會受到建筑材料質量的影響，高層建筑中還會用到大量的水泥、鋼筋以及沙礫石頭等等建筑材料，建筑施工部門中負責材料質檢的人員應該要嚴格把控建材的質量，要能夠確保所使用的建筑材料都是合格的，杜絕出現為謀私利而采用劣質建材。對于所使用的建筑材料一定要能夠進行抽樣檢查，嚴禁使用不和要求的原材料，無論是鋼筋的規格，還是混凝土結構強度等等都需要進行全面的檢測。
2.2.2 施工設備的選擇
建筑施工進度對于整個建筑質量來說也有著重要的影響，通常情況下，施工企業都會遇投資方之間簽訂施工合同，合同中有著明確的工程項目的驗收時間。這樣一來，施工方就面臨著一定的時間壓力，工程時間一緊迫，那么施工過程中就會出現偷工減料、等等影響工程質量的現象。所以，施工方應該要選擇打夯機、攪拌機等等高效率施工設備提高施工效率，確保高層建筑施工的質量。
2.3 施工技術管理措施
2.3.1 施工中混凝土和鋼筋的使用
高層建筑施工中會應用到大量的混凝土，混凝土的質量將會對整個建筑的質量造成重大的影響，所以一定要能夠保證混凝土的強度能夠滿足建筑施工的需求，嚴防出現混凝土離散程度過大，造成強度過低。除了混凝土的質量需要嚴格控制之外，還應該要對鋼筋的質量進行監控。鋼筋是支撐起整個建筑的重要力量，鋼筋的質量應該要有材料監管部門進行監管，鋼筋的具體使用就由施工部門自行進行負責，施工部門一定要能夠根據建筑施工的具體需要來使用鋼筋，使用鋼筋的地方一定不能夠用用其他的材料進行替代，否則將出現安全隱患。
2.3.2 高層建筑裂縫的處理
通常情況下，高層建筑所使用的混凝土強度比較高，所以建筑墻體就容易出現裂縫。在加上水泥的熱化作用，釋放出大量熱量，使得混凝土溫度產生變化，在溫度和收縮應力的共同作用下產生裂縫。裂縫產生之后，不僅是對建筑的美觀造成嚴重的影響，對于建筑整體的耐用年限也會產生大大的折扣，所以，在施工的過程中可以適當選用一些中低熱的水泥，減少大體積使用混凝土，或者也可以在混凝土中加入適量的緩凝劑，以這些方法來減少建筑裂縫的產生。
2.4 施工人員的管理
施工隊伍素質的高低將會對高層建筑施工質量造成重要影響，在進行施工的過程中，應該要對每一個施工項目的負責人下達制定的任務指標，定期對指標的完成情況進行檢查，保證工程能夠按照合同規定完成，另外，還需要對施工人員進行管理，要保證這些人員都能夠聽從負責任的領導指揮，按照施工設計進行施工。這就需要提高使用人員的專業水平，加上強烈的敬業精神，高質量完成高層建筑的施工。
參考文獻
[1]王鐵軍. 高層建筑施工項目質量管理與控制研究[D].西安建筑科技大學，2009.
[2]李思南. 淺析高層建筑施工質量的管理與控制[J]. 科技致富向導，2012，26：395.
篇4
論文關鍵詞：農村中小學校長培訓模式
校長是受黨和國家委托，領導和管理學校，全面主持學校行政工作的負責人,是一所學校的法定代表人。教育家陶行知說：“校長是一個學校的靈魂，要想評論一個學校，先要評論它的校長”，這充分說明一個好校長就是一所好學校，只有高素質的校長才能帶出一支高素質的教師隊伍，才能辦好一所學校。校長要真正成為學校教師隊伍中的一面旗幟，一所學校的靈魂，就必須不斷提高自己的素質，校長專業化發展。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》（2010-2020）[以下稱《剛要》]要求“基本實現區域內均衡發展”，農村中小學校長重任在肩，因此加強農村中小學校長培訓培養，提升他們的辦學本領應該是校長隊伍建設的重要課題，本文試圖就其培訓模式作膚淺的思考。
一、農村中小學校長基本現狀調查。
某縣中小學校長基本情況抽樣調查，從全縣24個鄉鎮抽取了13個鄉鎮,共30所中小學作為樣本,基本情況如下：1.學歷層次較高,絕對高于教師隊伍學歷，但多為后續學歷。中小學校長達到大學本科及以上學歷者占81.6%,專科學歷占15.6%,中專學歷僅占2.8%，但絕大部分是中師生通過進修和二次進修而取得的；2.職稱層次較高，中學,具有高級職稱的校長占69%,中級職稱的占31%，沒有初級職稱;小學,具有小學高級以上職稱的占93.8%,中級職稱的占6.2%；3.年齡結構偏大，男女比例失調。30-40歲占26.5%，40-50歲占56.7%，50歲以上占16.8%，女校長比例不到10％；4.大多數校長參加崗位培訓,具備任職任職資格，具有一線教學經歷和中層干部管理經歷，對新理論、新知識有一定的了解教育管理論文，但職前準備不夠充分，缺乏管理知識深度。 二、新時期農村中小學校長的基本要求
在《剛要》中,“校長”這個詞共出現過20次，對校長的素質和校長隊伍建設提出了新的目標：“制定校長任職資格標準，促進校長專業化，提高校長管理水平。推行校長職級制”①，“那就是校長要成為教育家”，“不僅理論研究要有成果，更要是個教育實踐家”，實現教育家辦學，要求校長首先“應當是政治家”，“還應當促進專業化發展，提高管理水平”，因此校長在新時期的歷史任務就是“樹立以提高質量為核心的教育發展觀，注重教育的內涵發展”“出名師，育英才”②。因此可見校長的行政性在淡化，長官化在消減，不再是純粹的法定代表人，更不是“大當家”，而是專業化專家化的人才。農村中小學校長目前是校長隊伍中最大的群體，《剛要》的要求自然是農村中小學校長的追求，是適應當地教育且引領當地教育發展的專家。
三、提高農村中小學校長素質的策略。《剛要》要求農村中小學校長要成為教育家，教育家不是天生的，“教育家成長的規律是先成才后成名再成家”，由于農村學校的特殊性，大多數學校校長都是教師出身，沒有接受過系統的校長專業知識訓練，因此，科學系統的培訓就成了校長專業化的捷徑，要抓好培訓工作，培訓模式非常重要。我們認為，農村中小學校長的培訓除《綱要》的“校長輪崗交流”“ 海外研修培訓”等模式外，目前較為實效的模式主要有以下幾種：
（一）以鎮為主，縣級聯動長效培訓模式。由于農村中小學分布相對分散，要經常性開展全縣大規模集中培訓，這很不現實，因此可以以鎮（或將全縣劃分為幾個片區）為單位開展經常性培訓，縣教育主管部門督查。
（二）鎮縣分層培訓模式。縣教育主管部門重點培訓中小學校長教育思想、理論素質、專業化要求，以專家講座、外出進修等形式，提高校長的專業水平，鄉鎮重點培訓鎮域管理、特色發展等。
（三）校本學習與自我反思模式 ③。目前，教師缺編嚴重，教學管理人員更是緊缺，農村中學校長都承擔一定量的上課任務，走出校門學習的機會很少，因此校本學習與自我反思是促進校長專業化發展的最重要的方法。那就是指在上級教育行政部門和培訓機構的指導下，校長在學校（或家）里進行的一種培訓與學習。主要摘要之間的矛盾，培訓時間不受限制，培訓的方式靈活，通過學習、研究、反思、實踐的方式提升校長素養，是校長終生學習很好的模式。
（四）專題式培訓模式 校長最關注的是什么？④調研全國第一期基礎教育改革動態專題研修班的95名校長“校長最關注的問題”，在回答“當前辦學中所遇到的最大困難和壓力”時：教師隊伍問題居第一，占35.1%教育管理論文，其次是安全問題，占30.8%，第三是辦學經費和校園硬件建設，占15.7%，第四是升學率，占12%。這些觀點不一定全面，但至少說明校長在這些方面渴求得到很好的解決辦法。調查發現，面對當前辦學中所遇到的最大困難，95%的校長希望有高人指點，最好是“藥到病除”，農村中小學校長除上述“四個關注”外，校長知識深度更是最大的短板，因此，應該進行這些專題培訓，讓他們立即走出困境。
（五）個性化培訓模式。《綱要》指出：“完善中國特色社會主義現代教育體系”，“注重教育內涵發展，鼓勵學校辦出特色、辦出水平，出名師，育英才”，學校要辦出特色，校長就必須進行個性化培訓，即有針對性的根據學校特色，對校長進行特色方面的進一步提升。
（六）分層分崗的培訓模式。調查發現，農村中小學校長年齡結構、知識素養、管理水平等都存在很大的差異，因此有必要進行分層，比如中學小學、年齡老少、任職長短、學校規模大小等進行分層培訓，便于相互間有共同的話題等。
參考文獻：
①《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》；
②《中小學校長》2010.12孫宵兵.《<教育規劃剛要>對中小學校長隊伍建設的新要求》；
③《中小學教師培訓》2008年12期《促進農村中學校長專業發展的培訓模式的實踐研究》；
④《中小學校長》2010.11樊平軍《校長關注的四大問題》。
篇5
[關鍵詞]青年醫院管理人才培養；SWOT分析；平臺建設
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.20.256
管理的本質就是“通過他人完成事情”。但在這項活動中有句老話“不怕有問題，就怕找不到出路，不怕找不到出路，就怕找不到出主意的人，不怕找不到出主意的人，就怕找不到執行的人。”這句話不僅說明了思路決定出路、細節決定成敗，更提出了管理的核心就是“以人為本”。人從何而來？筆者認為應從青年中培養而來。
1 青年醫院管理人才培養SWOT分析
SWOT分析是經濟學和戰略管理領域的重要分析工具。筆者借此工具對具備代表性的某大型醫院青年管理人才培養現狀加以分析，從而找到一條有利于發展的科學、規范、專業路徑。
1.1 青年醫院管理人才培養優勢分析（Strengths）
（1）卓有成效的醫院管理經驗。醫院占地面積4.9萬平方米，開設病區58個，病床2500張，職工3000多名。有國醫大師4名，白求恩獎章獲得者2名，享受政府特殊津貼專家36人。建院近60年來，經過幾代人的勵精圖治，辛苦耕耘，在醫院管理上不斷推陳出新，形成了自成體系的醫院管理模式和方法。
（2）醫院管理持續創新。“生命在于運動，管理在于折騰”，多年來醫院在管理上不斷探索，進一步搞活管理機制，開展干部競聘上崗、中層干部輪崗，中層干部課堂，職能部門向臨床匯報述職，醫院管理院內課題及醫院管理論文大賽等對深化醫院管理具有深遠意義，同時努力將醫院管理轉向“服務型”管理。
（3）優良的醫院管理實踐土壤。醫院是醫教研為一體綜合型醫院，具備良好的管理實踐土壤。具備國家臨床重點專科建設單位6個，教育部重點學科1個，國家中醫藥管理局重點學科12個，江蘇高校優勢學科2個，江蘇省中醫藥重點學科5個，國家中醫藥管理局重點專科及建設單位13個，省級重點專科、示范單位及專科建設單位19個，“十二五”重點專科建設及培育項目5個，擁有國家級三級重點實驗室3個和國家藥品臨床基地及國家科技部“中藥GCP中心”，這些重點和示范單位充分體現了醫院管理實踐活動的成果。
（4）社會資源豐富。醫院多年來與在寧高校以及兄弟醫院有著良好的關系，可以獲得和整合多方面精益求精的醫院管理理論和實踐資源，互相交流、互相學習。
1.2 青年醫院管理人才培養劣勢分析（Weaknesses）
（1）缺少關注。
醫院在青年醫師培養上有“省中黃埔”學習班、“青苗”培養計劃、“三基”考核、院內“師帶徒”、醫師大比武等系統的培養體系，在青年護士培養上也有2～3年專業的學習課程、操作訓練及考核比賽等一套系統培養方案。但在青年醫院管理人才培養方面缺少關注及系統的培養方式。
（2）缺少交流。
目前在青年醫院管理人才培養上，內容主要是與本職崗位相關的管理理論和知識，缺少與多部門交流想法和理念的平臺，未做到信息對稱。很多實質性的創新如將院內基建維修成本核算列入臨床科室全成本管理，但由于缺少多部門的交流研討，難以成功設計實物流程。
（3）缺少拉力。
青年醫院管理人才培養如同牧羊，既要有牧羊犬推著羊群向前，更需要領頭羊拉著羊群前進。目前在青年醫院管理人才問題上，存在重使用和考核，輕培養。有需要，有任務，有考核，才要求青年人鍛煉，缺少培養領頭羊能力，無法拉著青年醫院管理人才隊伍向前。青年醫院管理人才培養應做到推拉結合。
1.3 青年醫院管理人才培養機遇分析（Opportunities）
（1）精益求精的管理需要。
我國醫藥衛生體制和公立醫院改革的不斷升華，總理在醫改問題上提出了“藥價要下來，服務要上去，醫保要保住”的指導思想。對于大型公立醫院的改革就要圍繞“服務要上去”為中心開展工作，同時醫學發展模式的轉變和人民健康服務需求多樣化發展。因此，未來醫院的競爭將主要圍繞精益求精的管理為核心開展。精益求精的管理需要青年醫院管理人才共同投入。
（2）基業長青的事業需要。
多年來醫院從平凡走向優秀，從優秀走向卓越，其根本原因是我們的管理者們比別人強，醫院的事業需要基業長青、青出于藍，更需要未來接班的管理者們要比前輩們強。“人才培養”一直以來都是醫院管理核心，要想未來的管理者們做到青出于藍，那就要對他們加以更多的培養。
1.4 青年醫院管理人才培養威脅分析（Threats）
（1）無有效的模式借鑒。
目前在青年醫院管理人才培養上并沒有一個有效的成功案例，處于初步摸索階段，在這個階段主要存在培養體系不明確，培養內容不系統，培養模式不完善等諸多問題。
（2）難于結合實踐。
目前醫院在很多政策上都是被束縛著，在青年醫院管理人才培養上給予實踐的機會少。青年人有闖勁敢于創新，在醫院管理上提出很多想法，但很難得到實際運用。
2 建設青年醫院管理人才培養平臺
正如管理大師彼得?德魯克所說“管理的有效性是可以學會的”，管理技能都是可以培養的。所以，結合青年醫院管理人才培養SWOT分析，筆者認為青年醫院管理人才隊伍培養關鍵在于平臺的建設。
2.1 平臺組織結構
人才培養是醫院管理核心，因此在青年醫院管理人才培養問題上應采用高平臺、高關注。在平臺建設組織結構上可以考慮由核心職能部門領銜聯合多部門開展平臺建設。如：院辦、人事處、科技處負責建立院醫院管理青年培養平臺顧問委員會以及青年人才培養計劃和考核，顧問委員應包括院內管理專家、高校教授以及社會管理精英人士。教育處、團委組成工作小組，負責具體課程主題設置，研討活動的安排及宣傳工作等具體事務。
2.2 平臺體系三位一體
羅伯特?卡茨認為高效的管理者應具備三大技能：技術技能，即使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力；人際技能，即處理人際關系的技能；概念技能，即是指能夠洞察企業與環境相互影響的復雜性，并在此基礎上加以分析、判斷、抽象、概括，并迅速作出決斷的能力。所以，培養平臺體系應注重三大技能。
（1）公開課程（技術技能培養）。
每月組織院內外管理專家開展圍繞醫院年度重點工作或是醫療熱點問題的管理類課程，通過實地授課、OA網轉載、微信轉載以及省中TV轉載等多平臺方式達到公開。通過公開課程傳承醫院管理文化及理念，同時傳播先進的管理知識和智慧。增強技術技能培養，增加對青年管理人才全方位培養的關注度。
（2）研討會（人際技能培養）。
每季度組織研討會成員開展就公開課程、熱點醫院問題以及對醫院管理的個人思考開展討論，各抒己見，充分交流，信息互通。研討會可采用分組制，如分為醫院管理體制、運行機制、醫療質量、人才培養、學科建設、文化建設等小組，組員就其特長及興趣申請小組，組員每年進行輪換，小組可以分別開展研討活動，研討結束提交相關研討報告。增強人際技能培養，加強青年管理人才交流，避免信息不對稱。
（3）課題研究及實踐（概念技能培養）。
鼓勵研討小組成員就醫院管理問題以及國內醫院先進管理理念及方法深入實地開展調研，申報院內外課題，帶領其他青年成員共同為實現國內領先的創新型現代化綜合型中醫院提供管理方法和決策依據。鼓勵研討小組成員參與到院行政或醫療總值班等崗位實踐鍛煉中，培養實踐及協調能力，掌握處理突發事件的能力。增強概念技能培養，以領頭羊帶動青年不斷向前，形成拉力。
2.3 平臺成員及考核
（1）成員設定。可以采取會員制，年齡在45周歲以下，由各部門推薦，顧問委員會審核后批準加入。
（2）考核方式。可以采用積分制，可以設置達標分，如公開課出勤率、研討會出勤率、公開課及研討報告完成情況、發言匯報情況等。同時可以設置附加分，如發表文章數、何種雜志發表、獲得課題數、管理意見被采納數等。每年公布會員得分情況，長期優秀者醫院可以考慮給予進修學習機會及作為后備管理人才進一步培養，長期未達標者將采用淘汰制度。
2.4 平臺經費保證
公開課程、研討會都需要經費支持才能長期舉辦，筆者認為首先醫院應加大育人培養的經費支持，其次會員應收取部分會費，再以會員申請相關課題經費做以補充。
2.5 平臺成果展示
每年出版上年度會員論文、調研報告、課題報告等合集，相關活動在醫院杏苑報、省中TV等多渠道報道，存入醫院檔案永久保存。在青年管理人才培養上形成文化并展示。
2.6 平合
青年醫院管理人才培養平臺應該是一個開放、融合的平臺。青年醫院管理人才培養平臺與醫院青年醫師人才培養平臺、青年護士人才培養平臺相互支持、相互融合、相互促進。隨著“醫聯體”戰略深入，醫院與醫院、醫院與企業、醫院與高校合作加強，青年醫院管理人才培養平臺可以走出去與外單位管理人才培養平臺互動、交流，從而全方位解決理論與實際的信息對稱問題，實現學習好平臺、幫扶弱平臺、構建聯合的大平臺，吸引更多優秀青年醫院管理人才。
“十年種樹，百年育人”。育人是百年大計，醫療人才、護理人才、管理人才并重是醫院未來基業長青的基石。筆者上述分析和思考還有很多不精細、不到位、欠思考的地方，還待專家的指導和改進。筆者相信“九層之臺始于壘土，合抱之木始于毫末，千里之行始于足下”，筆者將進一步努力完善，希望可以給青年管理人才培養提供一點參考。
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篇6
關鍵詞：應用型；創新型人才；定位；培養目標；培養途徑
中圖分類號：C961；G642 文獻標志碼： A 文章編號：1008-3561（2015）05-0001-03
從未來教育發展和社會發展的需要來看，必須高度重視創新型人才的培養，把培養創新型人才納入未來教育改革發展的重大戰略目標。培養高素質創新型人才就成為今后高校教學改革的基本取向，是高校人才培養的核心任務。因此，培養應用型創新人才就成為高校本科教育教學改革新的發展方向與價值取向，對應用型創新人才培養的探討研究也就成為新的熱點問題。那么，應用型人才與應用型創新人才有什么區別，培養目標、培養的方式方法與途徑有什么不同，今后高校本科教育改革應朝什么方向發展，都必須進行理論上的厘清。
一、應用型人才與應用型創新人才定位分析
目前，盡管理論界對應用型人才與應用型創新人才的定位觀點較多、各有側重，但基本的共識還是已經形成，只是大同小異而已。從應用型人才的定位看，盡管眾說 紛紛，但基本的共識是：應用型人才是高校本科教育培養的、到社會各行各業的一線崗位從事生產、建設、管理與服務的專業人才。其主要職能是組織、指揮、協調現代化生產，實施現代新技術、新理論、新材料、新方法在各行各業中的應用，解決現代化生產過程中的各種難題，將現代科學技術轉化為生產力，將研究開發的成果轉化為產品，他們是現代科學技術與生產技術的應用者、實施者和實現者。從應用型創新人才的定位看，盡管也觀點頗多，但基本的共識是：應用型創新人才是由高校本科教育培養的、到社會各行各業中、基層單位從事各種創新活動的中層次創新人才。其主要職能是從事高科技含量不是很高與創新難度不是很大的中小型項目與產品的設計、開發與研制；中小型企業設備與工藝的改造；中小型產品的更新、完善與完美以及二次開發； 中層與基層單位的管理與決策創新；中小型藝術設計與創作等。從應用型人才與應用型創新人才的定位分析看，應用型人才與應用型創新人才既具有共性也具有差異性，是目前社會都迫切需要的人才，應該是本科人才培養的雙重任務。
從應用型人才與應用型創新人才的共性看：首先是培養的載體相同，都是本科教育。盡管在應用型人才與應用型創新人才的培養載體上也有分歧，但大多數觀點認為，這兩種類型人才的培養都是由本科教育來承擔。其基本共識是：研究生教育主要是培養研究型人才，屬于高層次專業人才。高職主要是培養技能型人才，屬于低層次專業人才。本科教育主要是培養應用型人才，是屬于中層次專業人才。應用型創新人才是屬于應用型人才中的特殊類型，它的培養載體仍然是本科教育。其次，從人才性質的本質特征看，無論是應用型人才還是應用型創新人才，都具有“應用型”人才的共同特征。他們都是面向生產第一線、面向基層并為社會各行各業的快速、持續發展服務的。他們都必須掌握現代高科技知識、理論與技術，動手與實踐能力強并具有一定的創新素質。他們不僅都善于運用自己已掌握的知識、理論與技術從事專業活動，解決專業活動中的各種困難，而且也能進行開發與創新，都具有厚基礎、強能力、高素質三個突出特點。
從應用型人才與應用型創新人才的差異性看：主要體現為應用型人才側重于“應用”，應用型創新人才側重于“創新”。盡管應用型人才也要求具備一定的創新能力與素質，但更重視的是“應用”，強調能勝任本職工作，能履行組織、指揮、實施、處理、協調好專業活動的各項職能，善于解決專業活動過程中出現的技術問題與困難以及偶發事件，能夠使行業或部門的生產任務、工作計劃、營銷策略、管理與服務目標等得到實施與實現。其價值取向是：確保行業或部門能高速、高質、高效運行，確保行業或部門預期效率、效益目標的實現。盡管應用型創新人才也需要培養應用能力與素質，但更重視的是“創新”，強調善于進行應用領域中各種中小型項目、產品的開發研究、設計制作；工藝技術與生產技術的改造與創新；新技術、新材料、新理論、新方法的應用與二次開發；微觀管理與決策以及經營策劃、藝術創作等。其價值取向是：充分滿足社會各行各業發展變化的需要，充分滿足廣大人民群眾各種社會需求與心理需求發展變化的需要，提高企業與行業的競爭力，促進社會各行各業的繁榮與持續發展。可見，這兩種人才還是有本質的區別。應用型人才的工作性質主要是維系各行各業或部門的運行，確保各行各業或部門生產任務、工作計劃等方面的實施與實現。應用型創新人才的工作性質主要是進行高科技含量不是很高、創新難度不是很大的各種創新活動。
二、應用型人才與應用型創新人才培養目標分析
不同類型的人才其培養目標與具體的要求是不同的，應用型人才與應用型創新人才在具體的培養目標與要求上也有較大的差異。
從知識結構上看：應用型人才應重視應用型知識結構的構建，應用型創新人才應重視應用型創新知識結構的構建。諸多專家認為，應用型人才知識結構的構建以“厚基礎、寬口經、重應用”為基本原則，要注重學生基礎知識的學習，強化基礎課、專業基礎課的教學，促使學生打下堅實寬厚的基礎，具有較強的“后勁”。在課程設置、教學過程中強調應用性，理論教學與實踐教學都要突出“學以致用”，尤其是本行業新理論、新技術、新材料、新方法在生產實踐中的靈活應用。應用型創新人才知識結構的構建以“厚基礎、寬口徑、重應用、強創新”為基本原則，在符合應用型人才知識結構要求的基礎上加強創新理論與知識、創新方式方法與途徑、創新技術技能與策略等方面的學習、了解與掌握，要開設創新學、創業學、創意學等有關創新創業教育的核心課程，教學過程中教師要多介紹本行業、本專業有關創新的知識、理論、方法、技術與策略等，要盡量使學生懂得應該怎樣去進行創新活動。
從能力結構上看：應用型人才應側重于應用能力的培養，應用型創新人才應側重于創新能力的培養。盡管應用型人才也需要培養創新能力，但從其工作職能與主要的價值取向看應側重于應用能力的培養與訓練。首先是組織、指揮、協調現代化生產、管理與服務能力的培養與訓練，作為應用型人才其主要職能就是要使行業或部門的生產任務、工作計劃、營銷策略、管理目標與服務目標等得到實施與實現，其價值取向是確保行業或部門的高速、高質、高效運行，確保行業或部門預期效率、效益目標能夠實現，因此，組織、指揮、協調現代化生產、建設、管理與服務的能力必須要強。其次是動手能力強，作為應用型人才必須心靈手巧，實驗、裝配、調試、檢測、產品模型制作等方面的操作都很熟練，既能勝任組織、指揮、協調現代化生產、建設、管理與服務的工作，也能及時解決職業活動中的各種問題與困難。其三是應變能力要強，現代化生產、建設、管理與服務過程中有很多的變量，也有很多的不可控因素存在，容易出現一些意想不到的現象與事情，作為應用型人才必須應變能力強，遇事沉著冷靜、頭腦反應敏捷，能及時采取措施處理意想不到的緊急或危險情況，并能妥善處理各種偶發事件。應用型創新人才除必須加強應用型人才必備的應用能力外，更要側重加強創新能力的培養與訓練。首先是敏銳、細致的觀察力的培養與訓練。作為應用型創新人才要善于觀察行業的發展變化，善于觀察社會需求的發展變化，善于觀察人們心理需要的發展變化，善于“明察秋毫”，能夠從平凡的事物中發現問題，捕捉到創新的契機。其次是要側重創新思維能力與創造想象力的培養與訓練。創新思維能力與創造想象力是進行各種創新活動必備的心智技能，離開了創新思維與創造想象任何創新活動都無法進行與實現。應用型創新人才也必須具有很強的創新思維能力與豐富的創造想象力，直覺思維、發散思維、求異思維能力強，思維反應靈活、敏捷，善于比較分析，善于舉一反三。想象力豐富，善于聯想，主意多、點子多。其三是科研能力的培養與訓練。科研能力強是創新型人才最主要的特征，也是創新型人才最重要的、最需要培養的能力，應用型創新人才也必須具備很強的科研能力，善于選擇研究方向、善于進行科學實驗、善于收集情報信息、善于處理情報信息、善于進行社會調查研究、善于根據情況與現實需要調整或修改科研計劃或方案、善于撰寫科研論文與專著，等等。
從人格結構上看：應用型人才應側重應用型人格結構的構建，應用型創新人才應側重應用型創新人格結構的構建。應用型人才的基本要求是能勝任專業工作，在人格結構的構建上就應側重于應用人格素質的培養，主要是強烈的責任感、義務感、使命感，對工作認真負責、一絲不茍的態度，虛心好學、不恥下問的品質，愛崗敬業和對工作精益求精的精神，能夠吃苦耐勞的品質、善于團結協作的精神與品質。應用型創新人才的基本要求是能夠進行各種專業創新活動，在人格結構的構建上就應側重創新素質的培養，主要是強烈的好奇心與探究欲望，強烈的創新意識、創新欲望與創新激情，不滿于現狀、總是積極進取與勇于開拓創新的精神，敢于質疑與向權威挑戰的大無畏精神，堅韌不拔的毅力與較強的心理承受力，淡泊名利、勇于奉獻與善于團結協作的品質。
三、應用型人才與應用型創新人才培養方式方法與途徑分析
應用型人才與應用型創新人才在人才模式與培養目標方面都具有較大的差異性，因而在培養的方式方法與途徑上也不相同。筆者認為，應用型人才與應用型創新人才都是我國當前迫切需要的人才，并且都是由本科教育來承擔實施培養任務的。作為本科生都必須成為能勝任專業工作的應用型人才，但不一定都要成為應用型創新人才，實際上也不是每個本科生都能成為應用型創新人才的。作為應用型創新人才首先必須是應用型人才，能夠勝任專業工作，然后才是能夠進行一些專業創新活動，是屬于應用型人才中的特殊類型，是一個更優秀的群體。因此，在培養的方式方法與途徑上應注重以下方面。從總的培養方式與途徑上看，應實行一般培養與特殊培養相結合。所謂一般培養是指在培養應用型人才的過程中培養應用型創新人才。從我國當前的本科教育實際情況看，極大多數是以培養應用型人才為主要任務，沒有專門培養應用型創新人才的教育。這些學校要培養應用型創新人才主要是結合應用型人才培養過程進行，在教學、實習、社會實踐、考核與評估、校園文化建設等過程中，加強學生創新知識、創新理論、創新技術與創新策略的學習與掌握，加強學生創新能力與創新素質的培養與訓練，使一些優秀的學生能夠脫穎而出，成為應用型創新人才。所謂特殊培養是指通過舉辦各種“實驗班”的方式培養應用型創新人才。近幾年來，為了實現建設創新型國家的宏偉目標，國家大力推行創新教育，培養創新型人才。在教育部的部署下，許多高校的本科舉辦了各種類型的實驗班，例如“思源班”“茅以升班”“詹天佑班”“李達班”“拔尖創新人才實驗班”“卓越工程師實驗班”“國際金實驗班”，等等。這些實驗班都是在本科生中進行，都是采用“導師制”，都強調要加強科研能力與創新能力的培養，其主要價值取向就是要培養優秀的應用型創新人才。筆者認為，這樣的實驗班應該要多辦，要在總結經驗的基礎上擴大規模，要不斷開拓新的專業領域，使其成為我國今后應用型創新人才培養的最重要的途徑。
從具體的培養方式方法看，應注重共性與個性相結合并各有側重。首先，在課程設置與教學內容上，應用型人才應側重應用性，理論教學與實踐教學都要突出“學以致用”的基本原則，尤其是本專業新理論、新技術、新材料、新方法在專業實踐中靈活運用的方式方法、技能與策略的學習與掌握。應用型創新人才應側重創新性，要在掌握應用型人才知識、理論與技術的基礎上加強創新知識、理論、方法、技能與策略的掌握，尤其是以培養優秀應用型人才為主要價值取向的各類實驗班，應開設創新學、創業學、創意學等課程。其次，在教學方法上，應用型人才應側重如何運用專業知識、理論與技術適應專業工作與解決專業活動中的問題，要多采用精講多練法、案例教學法、模擬教學法、項目教學法等，這些教學方法主要是創設一定的教學情境，引導學生去分析思考，然后解決處理好問題。這些方法不僅有利于學生靈活運用專業知識、理論與技術去解決專業活動中的問題，而且有利于學生專業技能與專業素質的培養。應用型創新人才應側重如何運用專業知識、理論與技術進行各種創新活動，要多采用啟發式教學、探索性教學、研究性教學、創新性教學等，這些教學方法主要是引導、指導、啟發學生去分析問題、探索問題、研究問題與開展創新活動，其根本目的是加強學生創新能力與創新素質的培養。其三，在實踐環節上，應用型人才應側重應用技能與素質的訓練與培養，主要是實驗、裝配、調試、檢測、模型制作、社會調查等方面技能與素質的訓練與培養。應用型創新人才應在此基礎上加強創新技能與素質的訓練與培養，主要是實驗設計、課程設計、產品設計、藝術設計、社會調查分析、科研論文撰寫等方面創意與創新的訓練與培養。其四，在學業考核與評估上，應用型人才應側重應用知識、理論、技能、策略等方面的檢測，其主要目的是檢驗學生的應用能力與素質。應用型創新人才應側重創新知識、理論、技能、策略等方面的檢測，其主要目的是檢驗學生的創新能力與素質。尤其是以培養優秀應用型創新人才為主要目標的各類實驗班，更要認真分析研究，制訂出各種科學的考核、評估方案與標準。其五，在師資隊伍建設上，應用型人才應重視“雙師型”師資隊伍的建設。要通過向社會、企業引進或到社會、企業掛職鍛煉等方式，建設一支業務能力強、素質高且熟悉社會、行業生產、建設、管理、服務等方面實際情況的“雙師型”師資隊伍，避免“紙上談兵”式的教學與教育。應用型創新人才應重視“創新型”師資隊伍的建設。俗話說“名師出高徒”，只有自己科研、創新能力強的教師才能給學生很好的教育、指導與培養。如果教師缺乏科研、創新能力，是很難培養出科研、創新能力強的優秀學生。因此，培養應用型創新人才就必須加強“創新型”師資隊伍的建設，尤其是以培養優秀應用型人才為主要目標的各類實驗班，更要建設一支業務素質高，科研、創新能力強的“創新型”師資隊伍。其六，在課余文化活動上，應用型人才應多開展以培養、訓練應用技能與素質為主要目的的各種活動與比賽，主要是演講比賽、計算機操作比賽、制圖比賽、建模比賽、裝配與調試比賽、實驗操作比賽，等等。應用型創新人才應多開展以培養、訓練創新技能與創新素質為主要目的的各種活動與比賽，主要是各種課外科技活動小組的科技活動、各種理論研究協會的研究活動、各種產品設計比賽、藝術設計比賽、建筑設計比賽、項目設計比賽、課程設計比賽、營銷策劃比賽、大學生挑戰杯比賽、大學生創業計劃比賽，等等。尤其是以培養優秀應用型創新人才為主要目標的各類實驗班，更要多開展這些活動，以加強對他們創新技能與素質的訓練和培養。
總之，應用型人才與應用型創新人才都是當前社會現代化生產、建設、管理與服務迫切需要的人才，也是本科教育要承擔的雙重任務，各高校應從一般培養與特殊培養的基本要求出發，結合學校的特色制定科學、合理、完善的培養計劃與方案，切實完成這一艱巨的任務。
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篇7
(一)構建人力資源協同管理機制影響因素分析
母子公司人力資源協同在實施過程中，受諸多因素影響，這里重點強調對母子公司人力資源協同產生影響的兩個因素:組織公平感和信任機制。
1.組織公平感
組織公平感是組織或單位內人們對與個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受。組織中的公平也可劃分為兩個層面:第一層面為組織公平的客觀態。在這一層面上人們可以不斷地改善和發展各種組織制度、建立相應的程序和措施來達到組織公平，但是絕對的、終極的組織公平是很難實現的。第二層面為組織公平感，即在組織中成員對組織公平的主觀感受。組織公平感包括兩個方面的內容:一是組織公平感的結構，即組織公平感的主要構成及其相互之間的關系:二是組織公平感的效果，即組織公平與員工行為之間的關系。組織公平感的結構又主要包括三部分:結果公平、程序公平和互動公平。對母子公司來說，組織公平感是子公司對母公司的制度、政策、利益分配的公平感受。在母子公司公平感的分析過程，是將子公司人化，考慮子公司作為一個個體，在與母公司以及其他子公司組成的合作關系網絡中，子公司在程序、結果以及互動關系上是否享受平等的待遇。組織公平感將直接影響到子公司下一步的行為，是繼續合作還是退出協作機制，每個子公司對母公司的公平感受是決定是否實現母子公司人力資源管理協同的關鍵。
2.信任機制
信任是一個個性特質，是建立在認知維度之上的一種心理認知，是對他人或組織表現出“適當”行為的預期。是個體對合乎道德判斷的系列規則和價值觀在行為上的忠誠，而其判斷的標準不是個體、群體或者社會概念，而是現實存在。對于母子公司人力資源協同來說，其運行狀況很大程度上取決于母公司與子公司以及子公司之間建立的相互信任機制。母子公司以及各子公司之間的信任是一種組織間的信任關系。它是維持母子公司人力資源協同的重要影響因素。信任可以有效降低人力資源協同中的各種成本，并降低人力資源協同的未來不確定性，提高母子公司人力資源協同的整體效能。信任促進母公司和各個子公司之間人力資源以及人力資源管理的協同，使各子公司相互合作，增進溝通，提高母子公司的組織凝聚力，實現母合優勢。
(二)人力資源協同的收益一成本分析
1.協同的動態匹配
動態的協同收益是通過當前任務與未來戰略的相互結合來實現的。母子公司只有把當前戰略與未來戰略有機地結合起來，才能真正實現動態效益。當前戰略可以使企業培育、發展自己現有的人力資源、能力。隨著人力資源的積累，企業將更有能力去對未來的發展戰略進行規劃。當前戰略為未來戰略積累資源，而未來戰略充分利用這些資源，在這種情況下，母子公司獲得了人力資源的動態協同效益。未來人力資源的積累是聯接當前和未來戰略的樞紐。動態的人力資源協同實質上是在兩個戰略之間創造最佳的配合效益，將所擁有的人力資源以及管理制度能將當前戰略與未來戰略有機地結合起來。
2.協同成本分析
協同對管理理念產生了重大影響，成為眾多學者研究的熱點。同時企業實踐者也為之苦苦追求。德國B。Chum大學的 FriedriChTrautwein教授通過研究了大量有關企業多元化的文獻，發現潛在的協同效應是企業決策者們實施兼并行為的目的。但他同時發現，在實踐中幾乎沒有什么兼并真正產生了協同效應。在實踐中追求協同的努力屢遭挫折成為一個不爭的事實。麥克爾.波特認為協同是一個很好概念，協同失敗的原因主要在于公司沒有真正理解和正確的實施協同，而不是因為協同概念本身存在缺陷。研究者們的眾多研究成果顯示:協同的效果可以是正面的，也可能是負面的。可見協同是一把雙刃劍，認識到協同可能帶來潛在好處的同時，還要注意到協同所帶來的風險和成本。麥克爾.波特在其《競爭優勢》中研究了企業內部業務單元之間的關聯，關聯總是要涉及成本，因為他們要求業務單位以某種方式改變行為。共享價值活動的有形關聯成本可以分成三種類型:協調成本、妥協成本、僵化成本。無形關聯成本為:傳播成本。孫國強在波特模型的基礎上，提出了協調成本、妥協成本、剛性成本、傳播成本、整合成本、維護成本六種成本。協調成本:為了共享活動，各子公司及業務單元必須在諸如戰略、作業、信息、市場行動、解決問題方案等方面進行協調。協調涉及很高的時間、金錢成本，協調意味著涉及更多的管理層次，更多的管理溝通時間。對于實現人力資源管理協同，面臨同樣的問題，管理人員需要將更多地時間和精力放在溝通、協調上，“給組織的車輪加油”。據Prahalad，C.K.和Hamel，G.研究對一個跨國公司的表明，經理們50%一70%的時間是與他們所依賴的其他公司的經理們一起度過的。這種將更多的時間和精力關注于內部協調與溝通的注意力內向性是協調的成本之一。在母子公司內部，人力資源的協調成本將因協同的類型、方式的不同而有很大的不同。會涉及程序性的協同和例外性的協同。例如，在例行性的人力資源招聘、培訓以及薪酬管理方面，母子公司可以制定實現協同的程序，可以在集團內部各子公司之間進行統一招聘、培訓以及薪酬管理制度，做到統一行動，協調作業，這樣協調成本就比較低。而對于市場銷售人員、技術研發人員以及經理人員的決策協同，具有例外性，需要大量的信息溝通，其協調成本就很高。妥協成本:共享活動要求以某種持續的方式，而這種方式對任何一個相關的業務單位來說都不是最優的。為了共享活動，業務單元必須以某種方式折中他們的需求。例如在母公司與子公司或者各個子公司之間共享銷售力量，與專一的銷
售力量相比較，銷售人員可能對兩個公司的產品都重視不足，或者對任何一種產品都不夠了解。妥協成本也許較小，也許大到足以完全抵消共享的價值。僵化成本:僵化有兩種形式:一是在對競爭變化的反應方面存在潛在的困難:
二是退出壁壘。協同使得母子公司內某個單位在面對競爭對手的變化時反應變得更加困難而造成的成本，或者是為了保持組織的彈性而付出的潛在成本。傳播成本:主要體現在以下幾個方面:一是技術人員的時間耗費，特殊的專業知識和管理訣竅等隱含的知識很難具體化，轉移困難且無法通過市場交易獲得，所以，知識的傳播需要技術人員耗費大量時間來建立信任關系;二是專有技術信息被泄露的風險雇母子公司內也要防范泄露核心技術的風險，實施一定的監督;
三是必要調整的成本，知識的受讓方根據自身特點對所獲得的知識進行必要的調整，以適應自身系統的要求。整合成本:母公司和多個子公司的協調行動，就涉及各個公司人員在配備、目標、利益、角色、意識、性格等方面的差異。要實現這些人的協調與配合，就需要時間和溝通來調整他們之間的默契與團隊協作，在這些方面所發生的成本就構成了人力資源整合成本。維護成本:母子公司內部建立起了合作關系，而關系的維護就成為管理的首要問題，如調整母子公司內大量復雜的關系，分享有關的信息，培育潛在合作伙伴，預防并懲罰子公司的機會主義行為，增強命運共同體的意識等都需要很高的維護成本。
3.協同收益分析
協同收益是在組織內部有效使用資源，使資源在組織內部有效共享獲取的收益。為了提高效益來有效使用資源和積累資源的戰略要素組合可以為組織帶來整體的協同效益。協同收益主要來自兩種組合效應:互補效應和協同效應。互補效應:互補效應幾乎總是通過對資源的充分利用來實現的。互補效應的重要的特征是兩個或以上的市場、單位使用同一種資源。彼此之間可相互填補空白，從而使多余的資源得以利用。從這個意義上講，它們是互補的。在母子公司內部，母與子公司或者子與子公司之間充分地利用資源，則可以獲得互補效應。對于人力資源協同的互補效應，則體現在兩個方面:一是母公司與各子公司不同專業人才、知識的互補，也就是每個子公司有自身人才、知識、技術的優勢和劣勢，通過內部人才和知識的轉移，相互彌補自身的劣勢，實現互補效應。二是母公司與各個子公司之間人力資源管理制度的互補，人力資源管理實踐中的一些經驗可以在母子公司內部交流。協同效應:協同就是整合。當從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應用于公司的其他部分的時候，協同效應就發生了。協同效應比互補效應具有更高的戰略層次。通過協同效應，一些原來沒有的東西可以被創造出來，其效果之顯著、影響面之廣是互補效應所不能比擬的。與互補效應相比，協同效應更難獲得。效應可能是正向的，也可能是負向的，但它確實與上面討論的互補效應是不同的。它的效果是成倍增加的而不只是兩者簡單的總和，這就是協同效應。集團內部某一子公司的員工對某種特殊工藝、市場信息有比較深入的研究，它把自己的知識傳授給其它子公司，那么其它子公司可以與它同時使用這些知識。通過對這些知識的共享與創造，使技術的價值不斷得到提高。再就是通用性的人力資源管理方法，母子公司內某一公司建立了好的人力資源管理制度和方法，就可以在集團內部推廣開來，實現管理制度的協同效應。可以看出，人力資源協同收益的互補效應和協同效應主要是基于靜態的分析。而在企業面臨風云變幻的競爭環境下，企業所處的外部環境以及業自身的資源和能力也有所變化，企業的戰略必然有所調整，而企業追求的協同必然有一個動態匹配的過程。這就涉及企業協同效益的動態匹配問題。
(三)構建中鐵一院人力資源協同管理機制的可行性評價
通過中鐵一院人力資源及管理現狀的盤點，以及對人力資源協同管理的影響因素和成本分析，可以看到，目前形勢下的中鐵一院正是構建人力資源協同管理機制的最佳時期。
五、中鐵一院人力資源協同管理機制的建立與實施
通過上述對構建鐵一院人力資源協同管理機制的有效性分析，充分考慮到協同管理機制的影響因素，現提出在文化協同的基礎上建立中鐵一院人力資源協同管理機制的兩個平臺、四層協同和五個手段。
(一)協同平臺
1.構建學習型組織
學習型組織的思想最早可追溯到1968年美國學者赫欽斯出版的《學習社會》。1990年彼得·圣吉出版了《第五項修煉一學習型組織的藝術與實踐》一書，首次對學習型組織進行了系統化研究，詳細描述了如何通過五種基本修煉:即實現自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、開展團隊學習、進行系統思考來構建學習型組織。學習型組織理論從系統的角度剖析組織的學習活動，強調通過組織成員在獲取和共享知識方面的互動來提升組織整體學習能力，在學習中不斷創新和自我超越。對中鐵一院來說，要實現集團母公司與輔業改制子公司的人力資源協同，通過人才和人力資源管理制度的協同實現母合優勢，充分發揮母子公司的整體優MBA學位論文作者:毛長江中鐵一院人力資源協同管理機制建研究勢，就必須構建內部學習機制，通過組織學習實現內部知識、技能和經驗的轉移和共享，同時創造新的知識，這個過程就是組織學習。組織學習的目的是通過員工學習將組織每個子公司知識整合，形成中鐵一院的系統知識，從而增進組織的績效。母子公司組織學習是實現母子公司人力資源協同的重要方式，建立母公司組織學習機制，是以構建母子公司組織學習平臺為基礎，在母公司和各個子公司之間建立一個學習、溝通交流的平臺。通過這個平臺，對母子公司內部的知識、技能、經驗進行整合。整合的過程包括專業整合和系統整合。在母子公司中，內部人才主要是指經理人員或者專業技術人員，他們存在專業或者業務的不同，例如，市場銷售人員對于客戶的需求和偏好會更加了解，而產品設計人員可能對產品的性能會更加了解，從事國際化經營的經理人員可能對國際市場更加熟悉。即因為專業背景和所從事業務工作的不同，其掌握的知識和經驗就不同，這樣，在織學習平臺的基礎上，通過專業整合將員工個人的知識轉化成子公司的知識。另一方面，母子公司要根據各子公司擁有的知識和資源的不同，在組織學習平臺的基礎上，在母子公司內部母公司以及各子公司之間建立系統整合機制，超越部門、等級的限制，自主地、適時地、全面地進行知識交流，從而在公司層面上實現知識的優化配置與組合，充分發揮母合優勢。跨國公司在這方面的經驗具有很好的借鑒意義。例如，可口可樂公司規定按員工工資的一定比例提取在職學習經費，麥當勞有著名的“麥當勞大學”，微軟、摩托羅拉等公司每年都花費幾千萬美元送員工去參加營銷管理培訓，并請麥肯錫、波士頓等著名咨詢公司的資深營銷研究人員傳授知識和經驗。同時，跨國企業的優勢在于在多個有差異的市場中進行營銷運作，與不同文化背景的客戶、供應商和中間商進行交易和合作，可以獲得多元化的學習機會和能夠激發各子公司的創新熱情和智慧。而這些新知識通過組織內的傳遞機制，被組織內其他部門借鑒、模仿，使之成為組織共同的知識和能力，最終提高公司的績效。在母子公司組織學習機制的構建過程中，要注意兩個方面的工作:一是組織學習平臺，它對知識的交流、學習、整合起到基礎性的支持作用，組織學習平臺是基礎。只有在組織學習平臺的基礎上，母子公司才能實現內部員工、各子公司之間的溝通與交流，熟悉彼此的知識結構，實現知識的學習與共享，同時創造更多的知識。
二是母子公司的協同機制。人才的協同和管理的協同是實現組織學習的關鍵。企業的核心是人才，只有通過人的學習，組織才能學習，人力資源在組織學習系統中具有重要地位，構建學習型組織必須以人力資源為起點。企業的經理人員、技術人員是學習的主體，是組織學習的動力機制。管理協同是母子公司內部管理制度的整合與集成，是一個完善的體系，在組織學習系統中處于核心位MBA學位論文作者:毛長江中鐵院人力資源協同管理機制構建研究置。管理是組織學習的控制與約束機制。只有通過動力機制、控制與約束機制的協調配合，才能實現母子公司組織學習機制的構建。
2.建立內部人才市場
內部人才市場是母子公司內提供人才供給與需求的內部中介服務機構。它為集團內部的母公司與子公司以及子公司與子公司之間實現人才的交流與共享建立一個平臺，通過正式交流與共享機制的建立，實現母子公司人才交流的制度化、規范化以及模擬市場化。中鐵一院內部人才市場的建立主要是方便集團母公司和內部各國有改制司的員工在整個中鐵一院內部流動，充分發揮中鐵一院統一的企業文化等作用;同時和外部人才市場競爭，使得人盡其才，企業以最小的成本來獲取人力資源的優化配置。內部人才市場主要功能是宏觀政策分析、人力資源供求分析、人才市場規范發展、相關政策的制定和人力資源開發的整體規劃，為母子公司的長期發展提供相關的人力資源服務。具體執行內部招聘、內部培訓、內部崗位輪換、咨詢等職能。中鐵一院建立內部人才市場，應該成立以集團母公司人力部門牽頭的人才交流開發服務中心，該中心具體負責經理人員、專業技術人員交流的服務和管理工作。具體負責研究制定人才流動的政策，組織人才招聘，開辦人才咨詢、交流服務，人才需求信息，協調人員流動，辦理解聘人員的離職手續等。這需要建立人才信息庫，實現信息化管理，與網絡結合起來，要有一定的硬件設備、軟件系統和專門的管理機構，促進無形市場的發展同時注意集團母公司與各輔業改制子公司內人才市場的有效程度取決于各個企業和部門之間的協調程度，而協調程度主要取決于內部轉移價格的合理性。只有轉移價格制訂的合理，企業內部人才流動才能成功的進行。內部轉移價格的確定有兩種方法，一是參考外部市場價格，模擬市場化運作;二是由企業內部協商決定，對關鍵人才流出的子公司要在政策、考核指標以及其他資源上給與優惠和補償。
(二)不同層次人力資源的協同管理
作為公司內部制度的制定者和執行者，董事會、監事成員，高中層管理者對人力資源協同管理的貢獻是至關重要的，而專業技術人員與普通員工作為政策的執行者，會對人力資源協同管理起到促進作用。以下對各層次人員分別加以闡述。
1.輔業改制子公司董事會、監事會成員
母公司對子公司董事會、監事會成員的影響，主要是通過選派代表母公司利益的經理人員或者專業人員進入子公司的董事會或監事會。母公司派遣人員入主朋A學位論文作者:毛長江中鐵一院人力資源協同管理機制構建研究子公司董事會、監事會的情況是十分普遍的，如日本松下公司、NEC公司其子司的董事成員有一半來自母公司的各個職能部門。董事、監事作為母公司依照法人治理結構派駐到子公司的代表，負有重大的運營監督職責。首先，母公司應做好對董事、監事的選派工作，派出真正懂得企業經營和管理的董事、監事，同時能代表母公司的利益。
其次，建立對派遣到子公司的董事監事的激勵與約束機制，制定派遣人員的考核、激勵、獎懲程序，對外派董事、監事的責、權、利，可以通過子公司章程或章程細則的形式，加以法律化的規定和界定。同時建立起有效的信息反饋機制，防止派遣人員的委托問題。中鐵一院在改制時效仿成功企業的例子，在改制方案中己明確，改制輔業公
司中的董事會成員至少有1/3以上由中鐵一院集團母公司派遣，監事會至少由一名由集團母公司派遣。因此只要協同機制開始啟動，在決策和監督層己經可以順利暢通。
2.輔業改制子公司經理層
子公司的經理層是具體的執行機構，負責執行董事會的決策，并接受監事會的監督。中鐵一院以傳統的“黨管干部”的貫例來實現母子公司的經理層協同，表明上是滿足了人力資源協同管理的信息流要素，但由于價值觀的沖突使得改制子公司經理層不能享受集團公司內較高的待遇水平，由此產生的經理層是不穩定的，因此這種凌駕于輔業子公司董事會之上的管理方式，不宜于協同管理的實現。此子公司經理層由子公司選聘是最佳的選擇。
3.專業技術人才
中鐵一院目前仍沿用原體制的方式，對中鐵一院所有專業技術人員的任職資格、工作經驗、能力素質等方面進行統一的評審，但制定相應的福利待遇、職位晉升等激勵機制與各輔業改制公司有較大的沖突，使得各輔業改制公司在執行起來大打折扣，同時，中鐵一院嚴格控制各輔業改制公司的專業技術人員數量，并不鼓勵他們在集團內部流動，沒有發揮內部知識和技能的傳播者的作用。 4.一般員工
對中鐵一院的一般員工雖只占有總員工數量的1/4，但卻在輔業改制公司中占2/3，因此對此部分員工中鐵一院集團母公司并未花費大量的精力，分權給各輔業子公司自己管理，母公司僅采取員工總量控制的方式進行宏觀管理。但卻仍利用“兩個低于”的原則，即工資總量的增長要低于效益的增長，職工年均收入的增長要低于勞動生產率的增長。雖然從集團公司的思路上有利于控制，但卻忽視了對輔業改制子公司來說，這部分員工仍是公司的主要的生產力。因此，中鐵一院集團母公司應充分放權給輔業改制子公司，并統一各輔業改制公司該部分的政策，實現輔業改制公司之間的協同。
(三)人力資源協同管理機制的實施手段
前面談到了兩個宏觀平臺和人力資源分層協同的機制，以下在微觀方面從人力資源管理的各個階段來探討人力資源協同管理的實施手段。
1.制定好人力資源規劃
人力資源規劃是對組織的需要進行識別和應答以及制定新的政策、系統和方案來使人力資源管理在變化的條件下保持有效的過程。人力資源規劃的目標是讓組織可以預見其未來人力資源管理的需要和識別可以幫助它們滿足這些需要的實踐。有效的人力資源規劃已經成為企業獲取競爭優勢的重要來源。企業人力資源規劃是為實現經營的目標，而對人力資源進行分析、識別的過程。企業的整體戰略是人力資源規劃的基礎。在單體企業中，人力資源經理及其下屬專業人士對人力資源規劃負有主要責任，他們要參與企業整體戰略的規劃過程，制定人力資源戰略，根據環境的變化情況，做好企業人力資源規劃工作。對母子公司來說，一般由母公司承擔起集團內部人力資源規劃的職責，負責整個集團內部的人力資源規劃。當然，根據集團控制集分權程度的不同，母公司對子公司人力資源規劃方面的干預程度會有所區別。對于相對集權的母子公司，母公司會統一做好集團內部各個子公司的人力資源規劃工作，子公司的人員需求由母公司統一制定，子公司只是負責執行。對于集分權相結合的母子公司，母公司會適當的放權給子公司，在人力資源規劃上，母公司會采納子公司的意見和建議，母公司和子公司共同制定子公司的人力資源規劃，或者是子公司根據實際情況制定出自己的人力資源規劃，然后由母公司批準。而對于相對分權的母子公司，母公司完全放權給子公司，子公司有權自主做出人力資源規劃，只是在母公司備案存檔。針對中鐵一院的人力資源現狀，筆者認為，在人力資源規劃上，中鐵一院以及各改制公司應遵循自身的發展戰略，進行自己的人力資源規劃。同時與集團母公司以及其他輔業改制公司進行充分探討，從人力資源規劃層達成共識，有利于全面實現人力資源協同管理。
2.完善員工招聘制度
招聘是企業選拔人才的一個過程，將合適、優秀的員工招聘到組織中來，實現企業的經營目標。招聘合適的人并將其安排在合適的崗位上使其發揮作用是組織的一大目標。招聘屬于事前控制方式，是使員工內部化與認同企業的過程，目的是使得招聘的員工對組織有更高度的認同。通過對招聘過程的控制，只有具有特定能力素質、工作經驗、學習專業背景、個人的思想道德素質以及認同組織文化和價值觀的人員才能進入到組織中來。母公司根據總體控制程度的不同，對子公司不同層次的人員的招聘和任命，采取不同的措施。改制后，中鐵一院屬于相對集權的母子公司，對人力資源招聘的控制層次較多，不管母公司統一招聘還是輔業改制公司自主招聘，都會不同程度上受到集團母公司的干預。針對目前中鐵一院的現狀，考慮人力資源協同管理的公平要素，筆者提出，集團母公司與輔業改制公司只在人力資源戰略規劃上形成一致，將招聘權一定放權給各改制子公司。與此同時，還要拓展招聘渠道，完善招聘環節，健全招聘制度，構建一個行之有效的員工招聘機制，使母子公司人力資源協同管理有了保障。
3.加強職工培訓
培訓是指那些有助于實現組織目標而進行的提高員工個人知識、技能和能力的過程，是一種組織希望能融入每個員工大腦思維中的東西。企業培訓的目的在于:提高員工的能力，提高勞動生產率，培訓試圖使員工成為更好的雇員，這將通過使他們的知識基礎、態度或技能產生持久的變化來實現;減少員工流失的可能性，有一些員工尤其是優秀的員工，由于對公司管理的方式不滿而離開該公司，而企業的培訓能幫助緩解這個問題，減少員工的跳槽現象;同時培訓也可以使員工更加了解組織，認同組織的價值觀和企業文化。正式的培訓包括技術培訓、管理培訓、法律培訓和企業文化培訓等等。其中，技術培訓主要包括技術知識、技術使用、技術保護、技術發展和技術前沿等內容;管理培訓包括對高級管理人員的能力培訓、管理制度的培訓;法律培訓則包括知識產權、東道國法律、國際法等等;企業文化培訓主要是向員工灌輸企業的文化和經營理念。如何保持和影響所擁有的人力資源，使其成員接受適當的培訓，不斷提高素質，以支持整體戰略的實施是母子公司面臨的一個重大問題。目前中一院的培訓體系是由集團母公司統一制定，各輔業改制子公司遵照實施，但由于各輔業改制公司提供的培訓資源有限，監督機制不健全，往往使培訓流于形式，為完成指標而培訓。因此，中鐵一院須以一種全新的培訓理念貫徹到公司運營當中，中鐵一院其各輔業改制公司共同制定培訓制度，實現文化一致，價值觀統一，中鐵一院集團的資源共享。
4.建立合理的人員流動機制
在企業中，人員調動是對員工的崗位、部門進行定期或者不定期的調整和轉換，它有利于提高員工多方面技能，實現員工工作內容豐富化，同時有利于培養企業內部人才。在母子公司中，母公司與子公司及子公司與子公司之間的人員調動不單單具有單體企業的一般職能，更重要的是通過人員調動來實現母子公司的的文化傳遞，管理協同一致，實現集團內部人才的轉移與共享，發揮集團的整體規模優勢。筆者認為，在中鐵一院的人員調動主要體現為兩個層面，一是董事會成員、高級經理人員互換，二是通過內部人才市進行技術人員和一般員工的合理流動。作為一種戰略計劃，通過母子公司通過經理人員的轉移，使其社會化并創建動態的信息溝通網絡，從而實現核心價值觀的傳遞，通過專業技術人員和一般員工的部流動，增加了集團母公司與子公司以及子公司與子公司之間的溝通與交流，章制度的稍稍轉移，從而更有利于實現人力資源協同管理的實現。因此鼓勵中一院的人員流動。
5.充分利用薪酬杠桿
薪酬是影響員工選擇為這家公司而不是其他公司工作的一個重要因素。對企業來說，薪酬是企業激勵員工的重要手段之一。對母子公司，薪酬是母公司控制子公司經理人員及普通員工重要方式。對于相對集權型母子公司，母公司不但要制定子公司董事會成員、總經理階層的薪酬標準，而且還在集團內部統一制定專業人才和一般員工的工資標準。而對于相對分權型母子公司，母公司只會行使股東的權力，負責制定子公司的董事會成員的薪酬標準，而對于子公司內部經理階層、技術人才和一般員工的薪酬，則由子公司自主決定。中鐵一院以收入百含工資來計算公司旗下的所有公司的工資標準。并提供一套標準的計算方式，細則由各輔業改制公司制定，但并沒有充分考慮“外部公平、內部公平和自我公平”三要求，在同一工程項目中工作的不同子公司員工出現了同工不同酬，直接影響到了工作積極性和文化建設。因此筆者提出，要充分考慮公平原則，同時由中鐵一院集團母公司牽頭，與各輔業改制公司積極討論，形成一套完善、動態、標準的分配機制，克服薪酬不公帶來的消極影響。總之，中鐵一院及其各輔業改制公司之間，應變控制為協同，在積極協商并協同管理體系。將會給中鐵一院帶來巨大的動力，走向輝煌。
六、結論和展望
(一)結論
人力資源協同管理機制，作為協同母子公司間的重要手段，也是實踐中被追求的理想境界。中鐵一院集團母公司在管理中過于強調對各輔業子公司的控制職能，沒有重視母子公司人力資源的協同效應。在通過戰略人力資源管理理論和協同理論回顧的基礎上，中鐵一院及其各輔業改制公司的人力資源協同管理機制進行了深入的分析，提出了以下結論:
1.在總結前人關于控制理論研究的基礎上，結合母子公司的特點，提出了中鐵一院母子公司人力資源協同管理機制，即在文化協同的前題下，通過建立學習性組織和內部人才市場，對公司內部人員分層次的管理模式，利用人力資源戰略規劃、招聘、人才流動、培訓和薪酬等一系列具體的手段來實現母子公司之間人力資源的協同管理。
2.針對中鐵一院及各改制公司現狀，以及公司法人治理結構，提出中鐵一院及其輔業改制子公司人力資源協同管理機制的實施層次:董事會成員、監事會成員、經理層、專業技術人員、一般員工。
3.學習型組織與人才市場的建立，是文化傳播的主要平臺。
4.母子公司的人力資源協同體現在兩個方面:人才的協同和人力資源管理協同。企業要做好人力資源協同的成本收益分析，在實施過程中，母子公司人力資源協同的主要方式是建立學習型組織和建立內部人才市場。同時注意建立母、子公司內的組織公平感和信任機制，促進母子公司協同機制的建立，發揮母合優勢。實證研究顯示，母公司僅強調人力資源的控制職能，而沒有考慮人力資源的協同，不管理論界還是實踐界，對于人力資源協同的研究處于起步階段。
(二)展望
本研究提出的人力資源協同管理機制，是在總結前人在母子公司管理控制理論著基礎上提出來的，受時間、能力限制，只做了一些理論探討和簡單的實證調查，仍有很多問題沒有涉及或者稍有涉及但不深入，這需要繼續研究使之完善。
例如:
1.本文沒有考慮影響母子公司人力資源協同管理機制權變因素，以及中鐵一院及其輔業改制子公司業務相關性、戰略類型、文化差異、地域分布等等沒有具體分析，這也是下一步研究的重點，即研究這些因素與人力資源協同管理機制之間的關系。
2.對于中鐵一院及其輔業改制子公司人力資源的協同管理機制的研究有待于進一步深化，對于力資源協同管理的收益成本分析、建立學習型組織以及內部人才市場制度偏向于理論性，不夠完善，有待于進一步研究和推敲，增強人力資源協同管理的可操作性。
后記
時光匆匆而過，轉眼之間，三年的MBA學習己經走到終點。回顧往昔，滿懷感激。蘭州大學，精英會聚，治學嚴謹。無論老師還是學友，都給了我巨大的啟發和提升。我相信，在蘭州大學的這段學習經歷，將深深地銘刻在我生命的記憶里，并將影響和改變我的人生。本論文，是對三年學習效果的一個呈現，也是最后一次和諸位老師、同學的交流。和以往一樣，本論文凝結的是眾人的智慧和辛勞。
