外包風險論文范文
時間：2023-04-04 04:07:00
導語：如何才能寫好一篇外包風險論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
隨著社會分工的進一步細化和物流業的快速發展，物流業務外包已成為企業降低營運成本、提高企業的核心競爭力的關鍵。物流外包，即生產或銷售等企業為集中精力增強核心競爭能力，而將其物流業務以合同的方式委托于專業的物流公司運作，外包是一種長期的、戰略的、相互滲透的、互利互惠的業務委托和合約執行方式。由于企業物流業務外包過程中的物流活動時間性強、環節多、參與主體復雜、業務見的相互影響大，局部微小的偏差可能導致整個物流鏈的脫節或崩潰，因此其風險防范十分重要。
一、物流外包的主要原因
（一）降低成本。與企業自營物流相比，許多第三方物流服務供應商在辦內外都擁有良好的運輸和分銷網絡，在組織企業的物流活動方面更有經驗，更專業化。所以通過物流業務外包，企業可以降低因擁有運輸設備，倉庫和其它物流設施所必需的投資，從而把更多的資金投在公司的核心業務上。
（二）提升企業效率。在企業資源有限的情況下，把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門來承擔，特別是一些特殊的物流運輸業務。通過外包給第三方物流服務的供應商，企業能夠把時間和精力放在自己的核心業務上，提高了供應鏈管理和企業運作的效率。
（三）分擔企業風險，提高企業的柔性。企業通過外向資源配置，取消了企業與用戶雙方各自獨立擁有的庫存和運輸，從而分散了由政府、市場、財務等因素產生的風險，促進了資源的優化組合，增加了供應鏈的柔性，使企業更能適應外部環境的變化。
（四）快速響應客戶需求。現在企業之間的競爭主要在于時間和速度上的競爭，第三方物流服務供應商由于其專業化和規模效應的優勢，能夠快速地對客戶的需求進行回應。
二、企業物流外包存在的主要風險
（一）外包控制不足。外包常常會使企業失去對一些產品或服務的控制，從而增加了企業正常生產的不確定性。企業在外包的過程中有可能由于喪失對外包的控制而影響整個業務的發展。
（二）增大外包依賴風險。長期依賴某一個第三方物流服務商對企業的資本投資、效率提高具有潛在的好處，但同時又會使第三方物流服務商滋生自滿情緒而讓企業難以控制。
（三）內部員工抵制。企業物流外包往往會影響企業的內部業務流程，需要企業的內部業務流程重組，這個過程很可能對所有員工都產生影響，受到企業內部員工的抵制而對企業正常的生產經營產生負面影響。
（四）降低用戶滿意度。企業過于依賴第三方物流服務商，又無法控制或影響他們，使企業不能取得所需的用戶需要信息，從而影響企業的產品改進。從長期來看，由于對物流活動的失控可能阻礙核心業務與物流活動之間的聯系而降低用戶滿意度。
（五）企業利益受損。物流活動的長期外包，會使第三方物流服務商認為企業缺乏專家技術，因此抬高物流服務的價格或提供較差的物流服務，從而使企業蒙受損失。三、企業物流外包風險的防范對策
隨著物流外包實踐的推廣，企業在選擇物流外包時應該考慮物流外包優勢的同時也必須重視其潛在的風險，以系統的、長期的觀點來進行物流外決策，并采取一定的應對策略來防范潛在的各種風險。
（一）識別企業的核心競爭力。外包本身并不是企業發展戰略，它僅僅是實現企業戰略的一種方式，企業應確定在行業中是否存在有能力和可供選擇的物流供應商，否則，實施物流外包不僅不能成功，反而會帶來一系列問題。因此，企業應深入分析內部物流狀況，并探討物流是不是企業的核心能力，分析物流是否能為企業帶來外部戰略經濟利益；企業只有在擁有了合適的合作伙伴，企業內部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應做的準備工作，才能決定是否實施外包。
（二）外包伙伴的選擇。物流外包決策中很重要的一個問題是包給誰的問題，即外包伙伴的選擇。首先需要對外部的潛在物流供應商進行調查、分析、評價、調查物流供應商的管理狀況、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等，評價其從事物流活動的成本狀況，評價其長期發展能力，評價其信譽度等。特別是對于物流供應商的承諾和報價，企業務必認真分析衡量。報價應根據物流供應商自身的成本確定，而非依據市場價格，報價不僅僅是一個總數，應包括各項作業的成本明細。對于物流外包的承諾尤其是涉及政府政策或物流供應商戰略方面的項目，必須來自物流供應商最高管理者，避免在合約履行過程中出現對相關條款理解不一致的現象。在評價的基礎上，對潛在的多個物流外包伙伴進行比較，從中選擇最適合企業需要的外包伙伴。
（三）物流外包活動的控制。對外包活動進行監控和控制是外包順利實施的重要保證。企業即使與第三方物流供應商簽訂了協議，也應當監控第三方物流供應商的績效，同時給他們提供所需的業務信息。企業與第三方物流供應商之間要注意相互溝通，共同編制操作指引。企業不能認為業務外包了，一切就由對方承包，完全是物流供應商單方面的工作，而應當與第三方物流商一起制訂物流作業流程、確定信息渠道、編制操作指引，供雙方參考使用，操作指引能夠使雙方相關人員在作業過程中相互步調一致，也可以為企業檢驗對方物流作業是否符合要求提供了標準和依據。因此，企業要建立物流外包的控制機制，對外包伙伴的業績進行定期檢查，制訂標準對其業績進行考核。
（四）企業內部組織結構的調整。企業物流外包可能會受到企業內部原有作業流程的制約，因此，企業內部組織結構的調整主要集中在以下幾個方面：如何在無縫銜接的基礎上調整業務流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續有效的監控；企業文化是否鼓勵創新與變革；企業領導和員工對變革持何種態度等。從戰略角度看待物流業務外包，致力于獲得最佳合作伙伴，并圍繞著這種伙伴關系建立一種健全的管理體系，從而實現無縫銜接，取得外包策略的成功。
（五）以“雙贏”為原則，鞏固合作關系。物流供應商對企業和企業的客戶的服務能力是依靠企業自身的工作表現的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，良好的合作伙伴關系將使雙方受益，任何一方的不良表現都將使雙方受益，任何一方的不良表現都將使雙方受損。在選擇物流供應商時，要改變現有的觀點，即僅著眼于企業內部核心競爭能力的提升，而置物流供應商的利益于不顧，企業應以長遠的戰略思想來對待物流外包，通過外包既實現企業自身利益最大化，又有利于物流供應商持續穩定的發展，達到供需雙贏的局面。因此，供需雙方相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關系的關鍵素。
四、結論
物流外包是一個復雜的過程，既要認識到它的重要性，同時又要考慮到實施中所存在的困難。企業物流業務外包應該在尋找優質外包伙伴的基礎上，建立以“雙贏”為原則的合作關系，同時針對外包業務的特點合理進行組織結構調整和業務流程的變革，在風險和機會并存的機遇中，認真研究物流外包風險的來源，因地制宜地制定防范對策。
篇2
論文關鍵詞:信息安全外包風險管理
論文摘要:文章首先分析了信息安全外包存在的風險，根據風險提出信息安全外包的管理框架，并以此框架為基礎詳細探討了信息安全外包風險與管理的具體實施。文章以期時信息安全外包的風險進行控制，并獲得與外包商合作的最大收益。
1信息安全外包的風險
1.1信任風險
企業是否能與信息安全服務的外包商建立良好的工作和信任關系，仍是決定時候將安全服務外包的一個重要因素。因為信息安全的外包商可以訪問到企業的敏感信息，并全面了解其企業和系統的安全狀況，而這些重要的信息如果被有意或無意地對公眾散播出去，則會對企業造成巨大的損害。并且，如若企業無法信任外包商，不對外包商提供一些關鍵信息的話，則會造成外包商在運作過程中的信息不完全，從而導致某些環節的失效，這也會對服務質量造成影響。因此，信任是雙方合作的基礎，也是很大程度上風險規避的重點內容。
1.2依賴風險
企業很容易對某個信息安全服務的外包商產生依賴性，并受其商業變化、商業伙伴和其他企業的影響，恰當的風險緩釋方法是將安全服務外包給多個服務外包商，但相應地會加大支出并造成管理上的困難，企業將失去三種靈活性:第一種是短期靈活性，即企業重組資源的能力以及在經營環境發生變化時的應變能力;第二種是適應能力，即在短期到中期的事件范圍內所需的靈活性，這是一種以新的方式處理變革而再造業務流程和戰略的能力，再造能力即包括了信息技術;第三種靈活性就是進化性，其本質是中期到長期的靈活性，它產生于企業改造技術基本設施以利用新技術的時期。進化性的獲得需要對技術趨勢、商業趨勢的準確預測和確保雙方建立最佳聯盟的能力。
1.3所有權風險
不管外包商提供服務的范圍如何，企業都對基礎設施的安全操作和關鍵資產的保護持有所有權和責任。企業必須確定服務外包商有足夠的能力承擔職責，并且其服務級別協議條款支持這一職責的履行。正確的風險緩釋方法是讓包括員工和管理的各個級別的相關人員意識到，應該將信息安全作為其首要責任，并進行安全培訓課程，增強常規企業的安全意識。
1.4共享環境風臉
信息安全服務的外包商使用的向多個企業提供服務的操作環境要比單獨的機構內部環境將包含更多的風險，因為共享的操作環境將支持在多企業之間共享數據傳輸(如公共網絡)或處理(如通用服務器)，這將會增加一個企業訪問另一企業敏感信息的可能性。這對企業而言也是一種風險。
1.5實施過程風險
啟動一個可管理的安全服務關系可能引起企業到服務外包商，或者一個服務外包商到另一個外包商之間的人員、過程、硬件、軟件或其他資產的復雜過渡，這一切都可能引起新的風險。企業應該要求外包商說明其高級實施計劃，并注明完成日期和所用時間。這樣在某種程度上就對實施過程中風險的時間期限做出了限制。
1.6合作關系失敗將導致的風險
如果企業和服務商的合作關系失敗，企業將面臨極大的風險。合作關系失敗帶來的經濟損失、時間損失都是不言而喻的，而這種合作關系的失敗歸根究底來自于企業和服務外包商之間的服務計劃不夠充分完善以及溝通與交流不夠頻繁。這種合作關系在任何階段都有可能失敗，如同其他商業關系一樣，它需要給予足夠的重視、關注，同時還需要合作關系雙方進行頻繁的溝通。
2信息安全外包的管理框架
要進行成功的信息安全外包活動，就要建立起一個完善的管理框架，這對于企業實施和管理外包活動，協調與外包商的關系，最大可能降低外包風險，從而達到外包的目的是十分重要的。信息安全外包的管理框架的內容分為幾個主體部分，分別包括企業協同信息安全的外包商確定企業的信息安全的方針以及信息安全外包的安全標準，然后是對企業遭受的風險進行系統的評估.并根據方針和風險程度.決定風險管理的內容并確定信息安全外包的流程。之后，雙方共同制定適合企業的信息安全外包的控制方法，協調優化企業的信息安全相關部門的企業結構，同時加強管理與外包商的關系。
3信息安全外包風險管理的實施
3.1制定信息安全方針
信息安全方針在很多時候又稱為信息安全策略，信息安全方針指的是在一個企業內，指導如何對資產，包括敏感性信息進行管理、保護和分配的指導或者指示。信息安全的方針定義應該包括:(1)信息安全的定義，定義的內容包括信息安全的總體目標、信息安全具體包括的范圍以及信息安全對信息共享的重要性;(2)管理層的目的的相關闡述;(3)信息安全的原則和標準的簡要說明，以及遵守這些原則和標準對企業的重要性;(4)信息安全管理的總體性責任的定義。在信息安全方針的部分只需要對企業的各個部門的安全職能給出概括性的定義，而具體的信息安全保護的責任細節將留至服務標準的部分來闡明。
3.2選擇信息安全管理的標準
信息安全管理體系標準BS7799與信息安全管理標準IS013335是目前通用的信息安全管理的標準:
(1)BS7799:BS7799標準是由英國標準協會指定的信息安全管理標準，是國際上具有代表性的信息安全管理體系標準，標準包括如下兩部分:BS7799-1;1999《信息安全管理實施細則》;BS7799-2:1999((信息安全管理體系規范》。
(2)IS013335:IS013335《IT安全管理方針》主要是給出如何有效地實施IT安全管理的建議和指南。該標準目前分為5個部分，分別是信息技術安全的概念和模型部分;信息技術安全的管理和計劃部分;信息技術安全的技術管理部分;防護和選擇部分以及外部連接的防護部分。
3.3確定信息安全外包的流程
企業要根據企業的商業特性、地理位置、資產和技術來對信息安全外包的范圍進行界定。界定的時候需要考慮如下兩個方面:(1)需要保護的信息系統、資產、技術;(2)實物場所(地理位置、部門等)。信息安全的外包商應該根據企業的信息安全方針和所要求的安全程度，識別所有需要管理和控制的風險的內容。企業需要協同信息安全的外包商選擇一個適合其安全要求的風險評估和風險管理方案，然后進行合乎規范的評估，識別目前面臨的風險。企業可以定期的選擇對服務外包商的站點和服務進行獨立評估，或者在年度檢查中進行評估。選擇和使用的獨立評估的方案要雙方都要能夠接受。在達成書面一致后，外包商授予企業獨立評估方評估權限，并具體指出評估者不能泄露外包商或客戶的任何敏感信息。給外包商提供關于檢查范圍的進一步消息和細節，以減少任何對可用性，服務程度，客戶滿意度等的影響。在評估執行后的一段特殊時間內，與外包商共享結果二互相討論并決定是否需要解決方案和/或開發計劃程序以應對由評估顯示的任何變化。評估所需要的相關材料和文檔在控制過程中都應該予以建立和保存，企業將這些文檔作為評估的重要工具，對外包商的服務績效進行考核。評估結束后，對事件解決方案和優先級的檢查都將記錄在相應的文件中，以便今后雙方在服務和信息安全管理上進行改進。
3.4制定信息安全外包服務的控制規則
依照信息安全外包服務的控制規則，主要分為三部分內容:第一部分定義了服務規則的框架，主要闡明信息安全服務要如何執行，執行的通用標準和量度，服務外包商以及各方的任務和職責;第二部分是信息安全服務的相關要求，這個部分具體分為高層服務需求;服務可用性;服務體系結構;服務硬件和服務軟件;服務度量;服務級別;報告要求，服務范圍等方面的內容;第三部分是安全要求，包括安全策略、程序和規章制度;連續計劃;可操作性和災難恢復;物理安全;數據控制;鑒定和認證;訪問控制;軟件完整性;安全資產配置;備份;監控和審計;事故管理等內容。
3.5信息安全外包的企業結構管理具體的優化方案如下:
(1)首席安全官:CSO是公司的高層安全執行者，他需要直接向高層執行者進行工作匯報，主要包括:首席執行官、首席運營官、首席財務官、主要管理部門的領導、首席法律顧問。CSO需要監督和協調各項安全措施在公司的執行情況，并確定安全工作的標準和主動性，包括信息技術、人力資源、通信、法律、設備管理等部門。
(2)安全小組:安全小組的人員組成包括信息安全外包商的專業人員以及客戶企業的內部IT人員和信息安全專員。這個小組的任務主要是依照信息安全服務的外包商與企業簽訂的服務控制規則來進行信息安全的技術。
(3)管理委員會:這是信息安全服務外包商和客戶雙方高層解決問題的機構。組成人員包括雙方的首席執行官，客戶企業的CIO和CSO，外包商的項目經理等相關的高層決策人員。這個委員會每年召開一次會議，負責審核年度的服務水平、企業的適應性、評估結果、關系變化等內容。
(4)咨詢委員會:咨詢委員會的會議主要解決計劃性問題。如服務水平的變更，新的技術手段的應用，服務優先等級的更換以及服務的財政問題等，咨詢委員會的成員包括企業內部的TI’人員和安全專員，還有財務部門、人力資源部門、業務部門的相關人員，以及外包商的具體項目的負責人。
(6)安全工作組:安全工作組的人員主要負責解決信息安全中某些特定的問題，工作組的人員組成也是來自服務外包商和企業雙方。工作組與服務交換中心密切聯系，將突出的問題組建成項目進行解決，并將無法解決的問題提交給咨詢委員會。
(7)服務交換中心:服務交換中心由雙方人員組成，其中主要人員是企業內部的各個業務部門中與信息安全相關的人員。他們負責聯絡各個業務部門，發掘出企業中潛在的信息安全的問題和漏洞，并將這些問題報告給安全工作組。
（8）指令問題管理小組:這個小組的人員組成全部為企業內部人員，包括信息安全專員以及各個業務部門的負責人。在安全小組的技術人員解決了企業中的安全性技術問題之后，或者，是當CSO了關于信息安全的企業改進方案之后，這些解決方案都將傳送給指令問題管理小組，這個小組的人員經過學習討論后，繼而將其到各個業務部門。
(9)監督委員會:這個委員會全部由企業內部人員組成。負責對外包商的服務過程的監督。
篇3
關鍵詞：金融服務外包；風險識別；風險度量與規避
中圖分類號：F830.9
文獻標識碼：A
文章編號：1002-0594(2010)04-0048-06
收稿日期：2009-12-15
20世紀中期以來，為了在激烈的全球競爭中保持競爭優勢，越來越多的企業將部分非核心業務委托內部或外部企業，從而使自身能夠集中精力于企業的核心業務能力，以便使企業能夠獲取更強的競爭優勢。管理大師彼得?德魯克(Drueker，1999)在其《大變革時代的管理》一書中曾預言：“在10到15年之內，任何企業都會將所有‘支持性’而不‘產生收入’的工作以及任何不提供向高級發展的機會和活動、業務委托出去給外單位去做。”這里所說的“委托出去”就是本文所講的“外包”(outsourcing)，外包這個概念最早是由美國管理學家加里?哈梅爾(Gary Hamel)和C?K?普拉哈爾德(C.K.Praharad)于1990年發表在《哈佛商業評論》上的《企業的核心競爭力》一文中提出。在過去的幾十年里，外包的迅速發展證實了大師們的預言，外包已成為當前企業界與理論界關心的一個熱點。
如今，外包模式正在逐漸滲透到企業經營管理的理念中去，并且日益散發著它強大的吸引力，在國際競爭的舞臺上更是起著極為重要的角色。
從國際范圍看，金融服務外包行業正處于行業生命周期的高速成長期，而我國的金融服務外包已經開始起步，并且呈現不斷發展的趨勢。德勤fDeloitte)公司2004年的研究結果表明，未來5年內美國將有3560億美元的金融服務要外包給海外機構，占現有金融服務成本支出的15％(王鐵山等，2007)。麥肯錫公司研究發現，由于受金融危機的影響，2008年1～9月，全球金融業價值2000萬美元以上的大型外包合同數量從130份減少到大約100份，而合同總金額也從180億美元下降到110億美元(中國服務外包研究中心等，2009)。
面對全球金融服務外包，特別是離岸外包的巨大的發展潛力，我們不得不認真思考金融行業的特殊性，金融業務外包會對外包雙方會帶來什么樣的風險，我們應該如何識別、度量、控制和規避這些風險，這樣的研究就顯得非常必要。
一、文獻綜述
(一)關于金融服務外包風險分類方面的研究
巴塞爾銀行監管委員會為主導的“聯合論壇”出臺的《金融服務外包文件》(魏欣等，2005)分析了金融業務外包存在的10項風險，這為以后的研究提供了參考標準。吳更仁(2007)將金融服務外包風險分為六個類別。王鐵山等(2007)將常見的金融服務外包業務與其風險表現形式相結合加以研究。盧鋒(2007)在其《服務外包的經濟學分析：產品內分工視角》中將金融機構外包操作所面臨的風險分成5類：戰略風險、聲譽風險、法律風險、缺乏適當的退出戰略風險、信息風險。劉瀏(2005)對商業銀行業務外包--的風險進行了論述，指出業務外包的五大風險，分別是削弱控制權、操作風險、增強依賴性、不確定性風險和加大監管難度。
(二)有關風險識別方面的研究
王瀛、趙鵬大(2008)認為“金融服務外包風險一般來源于機構本身、外包服務商和市場環境等方面”。張云川(2005)在其博士論文《IT外包服務及其執行過程風險規避的研究》中提出IT服務外包中服務商的風險有三個來源：服務商自身，客戶和交易。吳更仁(2007)在《金融服務外包風險控制》一文中提出了如何識別風險因素以及分析了風險因素的作用機理。
(三)有關風險度量方面的研究
劉繼承(2005)運用定量化的風險評估工具對風險及風險控制經行研究。劉倩(2007)為了度量金融服務外包風險而利用三種風險評估模型將風險量化。Wullenweber，K.，Jahner，S.，Krcmar，H(2008)在其《關系風險緩和：業務流程外包緩和風險的關系方法》一文中，調研了335企業的業務流程外包，通過計量分析，發現通過關系因素可以緩和風險，可以將操作的、履行的方法和財務驅動分離。研究結果表明，關系過程，特殊沖突解決方案，對控制性能風險是最重要；而固有關系屬性，例如信任最適用于管理財務風險。最后，建議在各自的風險和利益度量方面，進行一項更加完整的和具體的契約關系機制建立。Wullenweber.K，Weitzel,T.(2007)在其《根據經驗探索研究標準化操作如何減少外包風險》一文中，從理論上建立了一個BPO風險模型，研究顯示，較少標準化流程的風險要高于較多標準化流程的風險。并通過對126家德國銀行的數據研究發現，財務和執行風險在高低標準化業務流程之間是不同的，低規范化的業務流程會有持續的高風險。
(四)有關風險防范和規避方面的研究
《金融服務外包文件》提出規避風險的基本方法，并對各國金融監管機構的外包業務監管提出了九項指導性的建議，并對各國監管當局對外包業務的監管進行了比較。張云川(2005)在其博士論文《IT外包服務及其執行過程風險規避的研究》中提出合同中的服務水平協議條款對部分外包風險的規避是有一定作用的。曾康霖、余保福(2006)，針對金融服務外包過程中可能出現的風險，提出金融機構要加強金融業務外包的全流程風險管理，通過建立實施業務外包的各項配套機制，利用合同控制金融服務外包的風險，加強外包業務道德風險監控，防止尋租行為出現等。王慶喜(2005)認為，在選定外包業務后，銀行必須制定標準來評價服務商有效、可靠并高標準完成外包活動的資格和能力，以及某一特定服務商的潛在風險。提出對于服務商的審查一般要包括以下幾個方面：(1)選擇有資質并有充分的資源完成外包工作的服務供應商；(2)確保服務供應商在該活動中理解并能實現銀行的目標；(3)落實服務商履行義務的財務能力。楊大楷(2008)認為國內金融機構對外包的風險進行管理時，需要做好合同的設計、制定風險控制計劃和制定應急方案等方面的工作。
通過對國內外關于金融服務外包風險管理研究文獻的回顧，我們發現學術界進行了大量的案例和實證研究，開發了一些研究方法和理論框架，在理論上和實踐上為金融企業的外包實踐提供了決策依據。但同時，我們發現現有的研究仍存在一些不足之處，缺乏深層次、多角度、定量化的研究。
在研究方法上，國內外的理論研究主要從經濟學經典理論和管理學理論對外包風險做理論上的解
釋，其中有少數理論推理和演繹，也有采用案例分析和市場調查的研究方法，也有采用計量研究的方法。從總體上來看，研究方法不夠系統全面，對該問題的研究計量模型研究相對欠缺，應該把定性研究和定量研究相結合，將系統研究和個案研究相結合，將規范研究和實證研究相結合。從而使研究結果更有說服力。
在研究視角上，對發包商和發包國的研究比較多，從金融服務外包提供商的視角來系統的研究金融服務外包風險的相關問題比較少。對外包風險的系統研究明顯不足。目前的研究主要體現在基于案例研究基礎上的風險識別和相關管理措施的制定，對外包風險的產生、風險評估方法、外包中激勵機制的設計，以及如何確保風險管理措施的有效性的研究尚欠缺，沒有形成一個系統的風險管理框架，也因此缺乏對企業外包風險管理的普遍指導意義。
二、金融服務外包風險識別
現代經濟學明確地將風險定義為不確定性以及由不確定性所引起的不利后果。美國風險管理專家威廉姆和漢斯(C.Arthuz William Jr.and Richartet M.Heins)認為，風險管理是一種通過對風險的識別、衡量和控制，以最少的成本將風險導致的各種不利后果減少到最低限度的科學方法。簡單的說，風險是某種不利事件或損失發生的概率及其后果的函數，我們可以歸納出金融風險與風險發生概率及其后果的函數關系：即：R=(fP?C)。其中，R指金融風險程度，P為金融風險發生的概率，C為金融風險造成的可能損失。在多種風險因素并發的情況下，這種函數關系可表述為：R=f(P1?C1+P2?C2+…+PnCn)。
巴塞爾聯合論壇在《金融服務外包》文件中指出了10種主要風險，包括：(1)戰略風險(StrategicRisk)是指承包商依自己的利益自行處理業務而不符合發包方的總體戰略和利益，發包方未對承包商實施有效監督，發包方沒有足夠的技術能力對承包商進行監督。(2)聲譽風險(Reputation Risk)。是指承包商服務質量低劣，對客戶不能提供達到發包方要求標準的服務，或承包商的操作方式不符合發包方的規定做法。(3)法律風險(Compliance Risk)是指承包商不遵守有關隱私的法律，或未能充分遵守保護客戶資料以及審慎監管的相關法律，或沒有充分遵從監管和制度。(4)操作風險(OperationalRisk)是指出現技術故障，或承包商沒有充足的財力來完成承包的業務并無力采取補救措施，欺騙或過失或發包方難以對外包項目進行檢查或檢查成本過高。(5)退出風險(Exit Strategy Risk)是指發包方過度依賴某一承包商，或自身缺乏對有關制度的熟悉而沒有能力在必要時收回外包業務，或快速終止外包合同和更換承包商的成本過高。(6)信用風險(counterparty Risk)是指保險或信用評估不當、應收賬款質量下降。(7)國家風險(country Risk)。包括政治、社會和法律環境造成的風險，或商業可持續性規劃更加復雜。(8)履約風險(contractual Risk)是指承包商不能履約完成合同規定任務的風險。(9)溝通風險(Aeeess Risk)是指外包業務阻礙了發包方及時向監管當局提供數據和其他信息，監管當局理解承包商業務活動有額外的困難。(10)集中和系統風險(cion and Systemic Risk)是指承包商給行業整體帶來的風險較大，包括個別企業對承包商缺乏控制，以及行業整體面臨系統性風險。
(一)金融服務外包風險影響因素
并不是所有的風險因素都可以導致外包風險。因此，較為準確的判定哪些外包風險是需要控制的，而哪些外包風險則是可以規避的，就成為了外包風險識別的重要內容。
在金融服務外包中，金融機構作為委托方實施金融服務外包戰略，將金融服務外包給外包商，戰略目標的實現就依賴雙方當事人的共同愿景。資源和競爭能力是實現戰略目標的支持要素，資源和競爭能力之間是相互作用的，它們除了直接對戰略產生影響之外，還可以通過對彼此的改變而間接影響戰略；環境的變化會對戰略產生影響，并導致資源以及競爭能力的變化；戰略本身也暗藏著風險因素，委托方和承包商的戰略之間也有很大的相關性。因此不論是各個風險因素之間的關系，還是雙方當事人的潛在風險，它們中間任何一個因素的變化都可能打破平衡，導致風險的出現，因此，外包風險管理的目標就是保持環境、資源、能力、戰略之間的動態平衡(萬鵬飛，2008)。
具體來說，影響服務外包的風險因素主要有：第一，外包合同履行的風險。在合同履行期間，由于商務需求和環境可能發生了出人意料的變化，外包合同履行的基礎不確定性連接起來，最終導致了法律上的風險。第二，在金融機構的業務外包實踐過程中，外包總是不可避免的被改變，這就導致了運行上的風險。第三，機密資料的泄露、服務提供商的雇員可能會違反保密條例從而導致了運行上、法律上和聲譽上的風險。第四，缺乏完善的緩解運行風險的管理機構。
(二)金融服務外包風險識別
要有效地規避金融服務外包的風險，僅僅識別其影響因素是不夠的。我們必須追根溯源，從而能從根本上解決問題。本文認為金融服務外包的風險源可以分為三個，即客戶、服務商和交易。具體來說，源自客戶的風險一般是客戶由于接觸不到較為前沿的技術而缺乏創新，或是客戶與所外包的服務脫節而不能使得其他相關業務與之相銜接，或是由于客戶臨時性的需求變動使得服務提供商無法很好地隨之更新。源自服務商的風險一般是由于服務提供者所提供的服務質量不能使最終的顧客滿意而對委托外包的客戶造成各方面的損失，或者是由于相關操作的服務人員缺乏經驗所引起的缺陷，或者是由于服務商疏于掌握新的技術而引起的服務質量及競爭力問題，或者是由于某些服務提供人員將客戶資料外泄而造成了法律問題。源自交易的風險一般是在交易過程中所產生的隱藏成本，或者是在交易過程中雙方由于商業上的不確定引起的糾紛和沖突，或者是在交易過程中由于雙方缺乏溝通而引起的矛盾，這些往往成為了容易忽視卻又影響重大的風險。
三、金融服務外包風險的度量
J?P?Morgan的風險值測定法的計算方式為：風險度=風險造成的損失×風險發生的概率。計算公式是：V=C×P(1)，其中：V是風險大小的變量，c指風險帶來的損失，P指風險發生的概率。在公式(1)中，如何確定風險發生的概率和風險造成的損失是一個比較隨機的過程，不同的研究人員會得出不同的研究結論，從而導致整體評估誤差過大。
為解決這一問題，風險值測定法將風險對項目
的影響分為5個等級并提供了風險發生概率的解釋性說明(見表1)。
在金融服務外包風險測評過程中，可以對金融服務外包企業的相關管理人員和外包專家進行定量化調查，然后對金融服務外包過程中的具體風險事件的影響程度和發生概率進行加權平均，最終確定各項指標的風險發生概率和損失大小。在得到這些數據之后，就可以根據公式將概率和損失大小相乘即可以得出該項目風險的大小。如果再不能確定風險概率的情況下也可以根據表1對應出大致的風險概率以及風險帶來的損失。
若能對風險的大小進行衡量和排序，便能夠為后續的風險控制提供依據。本文采用風險矩陣法，其基本思路是找出外包中的風險事件，然后評價外包風險事件的影響等級以及風險發生的概率(見表1)，再通過對照表給出的標準來確定風險等級(見表2)。
對于測定金融服務外包風險來說，可以先根據經驗或是理論找出風險事件，然后對照表1中數據得出風險事件的影響等級以及風險發生的概率，之后再對照風險級別對照表即表2中的數據來確定出金融服務外包中的風險等級，最終就可以掌握確定的某些風險事件其中的風險級別。
四、金融服務外包風險的規避
在金融服務外包過程中，可以通過簽訂詳細的外包合同條款來規避風險。
第一，通過對服務的描述，將發包商和服務提供商之間的義務加以確定，并且使得雙方都對此有了充分的了解和認識，避免了一方對另一方的信息隱藏，或是由于信息不對稱而造成一方的不理解或不知曉。除此之外，由于對發包方的需求進行了量化估計，也就避免了將來在外包執行過程中因為需求過于抽象或是標準不統一而造成一定的風險。
第二，通過對服務質量的描述，發包商將最能符合自己業務需求的服務水平指標明確地規定在服務水平協議中，就使得服務提供商務必按照這些指標的標準來提供服務，盡到自己應盡的義務。也就可以確保發包商可以避免所獲得的服務無法達到需求的水準。
第三，通過對服務質量的度量以及報告機制的規定，可以實現對服務質量的測試，也就可以在一定的時間段對服務商所提供的服務質量進行測評，為后續提供的服務有個良好的參考價值。另外，服務提供商定期提供的報告可以保障發包商及時地了解到所提供服務的最新情況，而不至于將錯誤犯到無法彌補的境地，釀成無法挽回的結果。
第四，通過懲罰和獎勵機制的制定，可以適時地針對服務商提供服務的質量優劣獎懲有別，這樣適度的獎勵和懲罰可以激勵或是鞭策服務提供商更好地提供服務。避免了服務商或是懶于創新，而使得服務不能領先于競爭對手；或是偷工減料，而使得服務質量不過關最終影響了發包商的信譽等。
第五，通過爭議解決和合作結束機制的存在，將某些事情的處理方式和原則確定下來，以此避免在發生諸如此類事件的時候，雙方發生不必要的糾紛和沖突。
另外，在金融服務外包過程中，通過以上外包合同條款來規避風險。同時，加強源于客戶、服務商以及交易風險的管理，可以更好地規避服務外包過程中的風險。
(一)源于客戶的風險規避
在金融服務外包中，由客戶自身所引發的風險包括：沒有新的金融方面的專業知識，缺乏創新能力，所外包出去的業務資源與核心業務緊密相關，并且客戶與服務提供商及技術人員之間有可能會缺乏交流。所以，應該在服務外包合同中規定服務提供商在提供服務的過程中應該積極地與客戶保持溝通狀態。并且列出如果達不到相應的服務質量時服務提供商應該承擔的賠償責任。
在金融服務外包中，對于服務提供商來說由客戶所引發的風險包括：由于商業上的不確定性，客戶可能在簽完外包合同之后改變需求，這就需要服務提供商的迅速變化的商業環境中具備更新換代的積極適應能力。當然這樣的變化并不代表就一定會產生損失，但是站在服務提供商的角度，同樣，可以合同對可能發生的類似情況予以規定，以期能夠為將來提供服務的過程中準備好充分的緩沖機會。
(二)源于服務商的風險規避
在金融服務外包中，對于客戶來說由服務商所引發的風險包括：服務人員缺乏經驗，服務商疏于掌握新技術，客戶過于依賴服務提供商而對自己的相關業務逐漸生疏最終在必要時無力收回，由于服務商惡劣的服務會對客戶的聲譽造成很大的影響以及由于服務商的工作人員可能將顧客的資料外泄而產生法律風險。面對此類情況，可以為客戶建立知識管理體系，并且幫助建立客戶的合同管理團隊。在外包合同中將服務商可能違反的條例條規進行量化，從而有依據地給予適應的懲罰和監管。
在金融服務外包中，由服務提供商所引發的風險包括：由于服務商提供的服務得不到客戶的滿意而產生的額外成本增加。因此，服務提供商在提供服務之前就應該通過合同條款中的規定，對客戶滿意度進行明確的規定和量化，這不僅可以為客戶保證服務質量，也可以為服務商所提供的服務確立一個可以度量的標準，使得雙方的溝通以及相處關系可以更加有利于雙方的利益。
(三)源于交易的風險規避
在交易的過程中所產生的風險包括：交易的過程可能會削弱客戶對外包項目的管理以及發生多項隱藏的成本，例如客戶選擇服務提供商時的交易成本，將業務轉交給服務提供商的轉接成本，在交易過程中服務未能達到標準而產生的損失成本等。以及在交易過程中雙方可能因為商業上的不確定性而引起糾紛和沖突，還包括可能在交易過程中由于雙方缺乏溝通而引起矛盾。這就要求實施金融服務外包的雙方不僅在交易之前需要充分地評估對方，而且在交易過程中應該通過合同條款的規定進行定期的項目評估來達到跟蹤服務進程的目的，從而及時地將可能的損失降到最低。除此之外，還要在合同的相關條款中對外包的服務內容和質量進行詳細的規定及量化來確保交易信息的透明度和標準化。
五、結語
篇4
論文癥結詞:企業信息化,外包,風險分析,動態管理
跟著企業信息化程度的不斷晉升以及市場競爭的加重,企業要不斷降低本錢,專注于本身的核心業務,將非核心的企業IT業務外包出去,因而,IT外包服務在企業信息化建設中所處的地位日趨加強。IT外包就是指企業將全體或者部份IT工作包給專業性公司完成的1種服務,從而到達降低本錢,提高效力,充沛施展本身核心競爭力以及增強本身對于外環境的應變能力的1種管理模式。IT外包主要包含下列內容:信息化計劃與咨詢,裝備以及軟件選型,網絡系統以及利用軟件系統建設,整個系統網絡的日常保護管理以及進級等。這已經經成為1個快速成長的行業,但IT外包服務觸及面廣、投資大、周期長,不可預感因素良多,對于IT外包服務風險的分析以及節制,擁有首要的現實意義。
1、IT外包是企業信息化的必由之路
企業信息化是增強市場競爭力的客觀需要,也是實現管理立異的有效途徑,更是1個現代企業患上以生存以及發展的必由之路。為了降低本錢,加快技術進步,增強市場競爭力,提高經濟效益,企業必須加大企業信息化建設。
但是企業在信息化建設進程中發現,企業需要的是IT系統對于企業業務的支撐以及運用IT系統的結果,而不是IT系統進程自身。同時企業為了降低企業在IT系統運營保護方面的日常開支,縮減管理本錢,培養企業核心競爭力。企業將更多的精力以及資源投入到自己善于的核心業務中,而將輔的業務、非核心的業務則交給外部的專業人士來承當,以取得更高的總體運營效力。所以企業常把IT系統的建設進程交給IT專業公司,自己節制結果,IT外包服務正成為現代企業對于IT系統的必然選擇。
2、IT外包服務中的風險分析
IT外包服務的實質就是企業以及IT服務商之間的1種“拜托-”瓜葛,因為拜托方以及方之間存在著信息不對于稱,信息扭曲等問題,加上市場及宏觀環境的不肯定性,致使企業在施行IT外包進程中存在種種風險。完整避開或者解除風險是不可能的,然而可以充沛分析以及掌握風險的來源、發生前提、性質及其產生規律,從而可以降低風險產生的頻率、減少損失程度。1個企業要勝利地施行IT外包,通常必需閱歷企業內部的需求分析以及評估,服務商的選擇,合同的簽訂和對于合同進行施行、管理與監控等階段。在整個IT外包服務進程中都充溢著風險。
一.需求不明、計劃不周帶來的風險
企業在進行信息化建設時,如果目的不明、定位不許,將會致使系統施行后不能施展應有作用。有些企業在信息化建設中為了患上到吹糠見米的效果,沒有透辟地分析自己的IT需求,僅僅做1個粗略的計劃就引入IT外包服務商來上系統,在系統建設上1味尋求于大而全、功能完全、1步到位的方案,結果事與愿違,需求不必定患上到知足,同時還會增添企業的投入以及運行本錢,這些都會給企業信息化帶來潛伏的風險。
因為企業IT系統開發是1個投入大、周期長、有必定風險的繁雜系統工程,同時企業IT系統的樹立要引入新的管理模式并進行企業業務流程重組(BPR),對于企業管理會產生深遠的影響,因而在系統開發以前,必需根據IT技術的發展、企業環境以及企業發展戰略對于系統進行全面的調查,在搞清用戶真實需求的基礎之上,進行公道計劃以及可行性論證。1個好的系統計劃,可以增進IT利用的深刻以及企業競爭力的晉升;保證用戶的需求患上以充沛的知足,信息資源患上以公道的分配以及使用,同時還能降低IT系統的投入本錢,減少IT系統建設的風險。
二.服務商選擇不當帶來的風險
選擇適合的IT外包服務商,是IT外包進程中無比首要的1環。企業除了斟酌價格因素外,更應答外包商的總體能力進行綜合評估(包含經驗、能力、技術、資本、信用、對于IT行業的熟識程度、本身發展的不亂性等),和對于外包商之前的客戶做深刻的調查與核實。合作火伴選擇不當,會增添額外的調和費用,不能保質、按時完成系統所帶來風險費用。因而,企業必需穩重結合IT外包業務的需求,科學、公道地評價以及選用外包商。
三.外包協定簽訂不縝密帶來的風險
外包服務商選定之后,就應當制訂盡量詳細周到的外包協定,以此來規范以及束縛對于方的行動。通過外包協定的簽訂,可以明確企業以及IT外包服務商之間的權力與義務瓜葛,協定簽訂之后,雙方就要嚴格實行協定中商定的義務并享受協定中商定的權力。IT外包協定不同于其它合同,簽約雙方都應本著“共贏”的思想,并且維持時常性的溝通與聯絡,才能防止在簽約進程中因為信息不完整對于稱所帶來的道德風險。
四.項目施行中監管不力帶來的風險
IT系統施行需要甲乙雙方優良的合作,然而在施行進程中,因為施行方以及用戶知識違景的差異,在最大化本身利益思想的驅動下,可能致使項目施行節制不力,特別是項目質量難以保證,而致使終究系統不能施展預期作用,常會引起施行風險。為有效地節制IT外包風險,除了企業本身需要預防之外,監管機制也是1個首要因素,健全的監管機制可以促使企業有效節制風險。為此,必需構建相應的監管軌制,引導IT外包在節制風險的條件下正常展開。
3、IT外包風險的動態管理
篇5
論文摘要:企業人力資源外包,作為最近幾年在國內企業間興起的一項潮流,其真正的涵義和形式,以及所存在的風險,在文章中我們將一一進行解答。企業人力資源外包的風險分析是文章分析的重點內容。
一、人力資源外包的涵義及特點
人力資源外包就是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以降低人力成本,實現效率最大化。早期的企業人事管理工作僅限于人員招聘、選拔、工資發放及檔案保管等行政事務性具體工作,主要由人事部門職員執行,很難涉及組織高層戰略決策。人力資源管理是組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程,在強化咨詢角色的同時,其主要任務是處理諸如人員管理、行為評定及勞資關系協調等內部管理職責。當人力資源體系整合進企業戰略管理系統以后,人力資源管理上升為具有戰略意義的管理職能,這不僅要求剝離常規的事務性工作,而且需要將更專業化、更高質量服務引進企業的內部管理。總的來看,隨著人力資源管理外包不斷發展,將滲透到企業內部的所有人事業務。推行人力資源外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力管理,從而在人事管理、企業技術資源管理、企業提供的服務等各方面大大提高運作效率,并實現降低成本與其主要的經營任務。
人力資源外包的特點主要包括:人力資源外包是企業的一種經營戰略,是一種新的企業經營理念。企業通過形成戰略型外包關系,它們可以共同工作而不僅僅是履行和維持人力資源職能。如果它們將企業其他職能整合起來外包和發展戰略聯盟,便可以將外包作為一種有力的競爭手段。與傳統的管理模式相比,企業實行人力資源外包的過程,實際上是對企業戰略環節重新定位的過程,構造一種有別于競爭對手的新的營利模式,使企業擁有獨特的競爭優勢,應對市場上的競爭力量。另外,人力資源外包是合同導向的一系列服務。企業實行人力資源外包是通過契約形式來規范彼此的關系。服務提供者根據合同條款的規定,而不是根據臨時需求或要求提供多功能甚至全方位的服務,是以契約來管理所提供的各項服務活動過程,即使發展聯盟,也是通過契約的形式,來明確各聯盟參加者之間權責利相互關系的。
二、人力資源外包的主要形式
人力資源外包的形式,其由企業的生產活動的特征和性質所決定,不同的人力資源外包形式所產生的手藝和帶來的風險以及所產生的成本都是不一樣的。其具體形式包括:
1.研發活動外包。研發外包在技術類行業的相關企業當中運用比較多。研發外包是利用外部資源彌補自己研究開發能力的不足。如企業可以根據需要,有選擇地和相關研究院所、大專院校建立合作關系,將重大技術項目“外包”給他們。
2.招聘和錄用活動外包。人才作為當前企業發展的重要支柱,其能否及時、快捷、廉價的吸納優秀的人才,成為當前企業發展的重要因素。快速成長的企業一直面對優秀人才短缺的局面,包括缺乏富有經驗的招聘人員。而招聘和錄用是一些困難而費時的職能,諸如起草和招聘廣告、接收和篩選求職簡歷、初次面試、向管理人員推薦最終入圍的求職者、審查證明材料等等,都需要有經驗的職員花很長時間去完成。如果將這些任務外包給在人才招聘方面確有經驗的服務商,則會使企業節省大筆的金錢。
3.職能培訓外包。職能培訓的外包,在國內大多數企業,已經發展的很多,其中,外包培訓包括聘用外部專家來講授課程,參加研討會等。現在的外包培訓是將培訓的核心職能外包出去,包括制定培訓計劃、設計課程內容、辦理報到注冊、確定時間表、提供后勤支持、進行設施管理、選擇講師、進行課程評價等。
4.智力資源外包。即雇傭外界的人力主要是智力資源,解決本部門解決不了或解決不好的問題。一般要為用戶提出一個咨詢、診斷、顧問、分析、決策方案,實施管理業務、組織的重組、技術改造,實現改進工作、提高經濟效益的目的。智力資源外包內容主要有:互聯網咨詢、信息管理、ERP系統實施應用、管理咨詢等。
5.信息技術外包。隨著計算機軟件的飛速發展,不斷開發出的信息系統,能夠最大限度地利用信息網絡,有效進行企業業務活動的追蹤,進行電子交易,生成提高供應鏈管理效率所必需的報表,并且進行其他相關的增值服務。因此,很多企業已經普遍將信息系統業務,在規定的服務水平基礎上外包給軟件供貨商,由其管理并提供用戶所需要的信息服務,節約成本,提高企業管理效率。
三、人力資源外包存在的風險分析
從本質上說,人力資源外包既定目標之所以難以實現,源于企業人力資源外包中潛在的多重風險。具體來看,風險主要包括以下幾個方面:
1.信息不對稱風險。國外學者的研究標明,人力資源外包失敗主要原因是外包商在為企業提供人力資源服務時,缺少關鍵的專業技能和以企業為中心的服務意識。從理論層面來分析,上述狀況的形成在于企業合理選擇外包商是非常困難的。在人力資源外包中,企業和外包商之間是典型的“委托—”關系,雙方存在著信息不對稱,即企業無法完全了解外包商背景、技能水平等真實信息。這就極易導致外包商出現機會主義行為。 2.資產專用性形成的風險。由于每個企業內部組織結構和管理方式各不相同,所以需要外包商為企業提供專門化、定制化的人力資源管理服務。按照交易費用理論,這樣就會形成資 產 專用性,即對人力資源管理服務的投資僅僅是基于外包商和單個企業之間交易關系的需要。例如:外包商設計開發一套專用的軟件來管理一個企業的工資福利系統。當資產專用性比較高時,企業和外包商會形成雙邊壟斷的關系,企業和外包商之間彼此高度依賴,會導致交易費用的增加。在這種依賴關系中,企業面臨著較高風險:外包商提供服務失敗或外包商的機會主義行為等都會對企業造成損失。
3.信息泄露存在的風險。當企業實施人力資源管理外包時,向外包商提供企業內部的信息是不可避免的。比如:將企業人力資源規劃外包時,外包商需要了解企業的目標、發展戰略、運營狀況、組織結構、人員狀況等;而將薪酬管理外包時,外包商會了解到企業的財務狀況、薪酬水平、薪酬結構、所有權信息等。由于外包商和企業間僅是契約關系,所以企業的這些商業秘密可能由于外包商有意或無意透露給企業的競爭對手,進而導致競爭對手模仿或調整自己的人力資源管理策略。企業人力資源外包的職能越多,與外包商的合作關系越緊密,企業機密信息泄露的潛在風險就越大。
4.變革引發的沖突風險。外包是一個組織變革的過程。這種變革使企業內部的管理活動向外包商轉移,而外包商對企業人力資源管理的介入可能伴生文化沖突的風險,即因為雙方價值觀和管理理念等方面的不同,使外包商所提供的管理在企業推行時產生摩擦。這一方面可能使外包活動受阻,另一方面也可能會破壞企業原有文化。此外,和其他變革(如組織流程再造或裁員)一樣,人力資源外包會給企業員工帶來高度的不確定性。企業內部的人力資源管理者受外包的影響最大,外包會大大增加內部人力資源管理者的壓力,使其抵制外包或離開企業。作為人力資源管理活動必不可少的參與者,人力資源直線經理也會因外包而受到影響。
四、結語
盡管人力資源外包可以為中小企業帶來很多好處,彌補其“先天性不足”,但同時它也帶來了風險。如果中小企業在實施人力資源外包時,能夠對企業內部和人力資源外包服務機構兩方面進行綜合考察,那么外包無疑會給企業帶來巨大的收益,而風險卻可以降到最低。
參考文獻
[1]關培蘭,胡志林. 人力資源管理外包[J]. 企業管理,2003,(2).
篇6
一、外包的優勢
Gurchiek（2005）的調查顯示幾乎所有企業都外包了部分人力資源職能，有些企業（如IBM）更是將整個人力資源部門外包出去。如此選擇必然有其合理考慮。在人力資源領域，最容易被外包的業務是臨時員工安置、發工資、培訓、招聘個福利管理。人力資源部門經常面臨降低成本和提供可交付成果的壓力，外包的出現為此提供了出路，具有重要的優勢。
1.節約成本。外包決定經常是基于經濟考慮做出，交由專門機構負責某一業務可以實現規模經濟。國外學者關于外包安排的研究發現外包導致成本下降10%－20%，而有50%的企業表示通過外包實現了降低成本的目標，勞動生產率有所提升。
2.戰略聚焦。企業管理者發現不能在所有領域內都追求卓越，因而他們只能選擇關注于核心競爭力，如顧客服務或創新，而將次級職能外包給其他專業公司。而采取外包策略的公司也表示，通過外包，他們的行政工作減少了一半以上，而對于核心業務的聚焦上升了40%（Oshimaetal.，2005）。
3.獲得專業的服務。對于人力資源的法律規定紛繁復雜，通過外包可以獲得外部專家的優質服務，不僅可以與法律規定保持一致，還能接近領域內的領先實踐。
二、外包的風險
盡管外包有著上述種種優勢，論文格式但是不可避免地也存在一些問題，如外包的目的能多大程度上實現？組織的價值會不會由于外包而減少？這些都是本部分要討論的問題。
1.外包的收益只是預期的，而非實際的。外包執行過程中可能遇到種種問題，且有調查顯示：較多受訪者發現對于外包的管理比預期的要貴，并且服務水平也不如預期。原因之一在于提供者的標準服務與企業顧客需求的不相容，并且對于已經外包出去的業務的管理仍在花費企業的時間與精力。
2.服務中存在風險。服務提供者一般按照所簽合同行事，當企業需求發生變化時，需要變更合同，這導致增減服務項目的彈性有所下降。此外，還面臨著培養潛在競爭對手的危險。
3.對員工士氣的損害。在外包安排中，員工可能被重新安排到外包公司或者到內部其他部門，甚至被取代。這些將降低員工對企業的忠誠度、歸屬感和士氣，導致生產率下降和更多的人員流動，甚至還將造成企業文化的解體。
4.對企業價值的削減。外包可能將企業的知識和技巧泄露到外部（甚至是競爭者手中），并且外包可能降低企業創造利潤或創新的能力，并損害人力資源管理者與內部顧客的關系。
三、外包管理的建議
外包管理主要在成本收益分析的基礎上，對于外包涉及的各種因素進行仔細考慮和合理安排，如供應商能否在降低成本、提供可衡量服務、滿足法律要求上做得更快、更好？如何降低外包對員工士氣的影響？針對外包中的主要風險，存在以下解決方案：
1.合理選擇服務提供商。企業應通過招投標選擇供應商，要求潛在供應商提供標準方案書，對自身的勝任力、如何應對可能的問題、報價及運作過程中的經濟核算等進行詳述，在此基礎上根據企業需求選擇最適合者。
2.通過合同制定獎懲機制。合同中一般沒有包含針對供應商的績效和懲罰標準，缺乏對供應商的約束。企業應采取的必要的一個步驟是設置關于供應商服務的基準線，包含反應時間、成本以及顧客滿意度等指標，如果未能達標將對供應商進行處罰，而超額完成目標也將獲得一定激勵。
篇7
關鍵詞：價值網絡;人力資源管理外包;中小企業
基金項目：本文系浙江省人力資源和社會保障科學研究課題（項目編號：R2014S019）;浙江省教育廳一般項目（項目編號：Y201225389）;浙江省商業經濟學會重點課題（項目編號：2014SJZD06）;浙江省社科聯研究課題（項目編號：2014N161）;杭州市哲學社會科學規劃課題（項目編號：C14GL02）階段性成果
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年3月9日
20世紀90年代，外包在美國開始得到關注和發展，隨之，人力資源管理外包也備受關注。進入21世紀后人力資源管理外包市場的發展已成熟，外包市場也逐步穩定。人力資源管理外包是由大企業推動的，隨后擴展到中小型企業。有效的人力資源管理服務和項目能夠幫助企業獲取競爭優勢，然而中小企業往往缺乏發展所需的內部資源來提供這些服務和項目。因此，越來越多的中小企業將自己的某些人力資源管理職能外包給專業的人力資源管理外包服務商。
隨著全球一體化、網絡經濟、知識經濟的發展以及企業間競爭的加劇，企業的經營和管理模式發生了很大的變化，企業必須整合各種資源來發展自己的核心競爭優勢，不斷增強企業對環境的靈活性和反應能力，企業之間逐漸形成了復雜的價值網絡關系。價值網絡也日漸成為動態競爭環境下企業獲取競爭優勢的有效運營模式，而處于這種網絡模式中的中小企業人力資源管理外包必須充分利用人力資源管理外包價值網絡中的專業化人力資源管理服務，關注和培養在價值網絡中獲得的重要核心管理能力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。基于價值網絡的人力資源管理外包能夠使中小企業將有限資源集中于企業的核心能力以達到降低成本、提高效率、吸引人才和培育企業核心競爭力的戰略性人力資源管理的目的，因而備受企業推崇。
一、價值網絡模式
隨著市場競爭的日益劇烈，消費者需求不斷更新，越來越多的企業為提升企業競爭力，將傳統的供應鏈模式轉變為價值網絡模式，企業之間的競爭也逐漸演變為價值網絡間的相互較量。價值網絡的本質是由處于價值鏈上不同階段和相對固化的彼此具有某種專用資產的企業及相關利益體通過一定的價值傳遞機制，在相應的治理框架以及專業化分工的生產服務模式下組合在一起，共同為顧客創造價值（劉清華，2011）。價值網絡有利于中小企業實現資源互補、知識交流與轉移以及技術提升，構建人力資源管理外包價值網絡是提高中小企業人力資源管理水平的關鍵。
對于價值網絡內涵的理解，國內外學者從不同角度進行了解讀，比較有代表性的是大衛?波維特的顧客-企業-供應商模式與Prabakar和David的關系-能力-價值模式。
（一）大衛?波維特的顧客-企業-供應商模式。該價值網絡模式是一個由顧客、企業和供應商組成的環形結構，如圖1所示。在該模式中，顧客的需求是整個價值網絡模式的核心，位于環形的中央;企業位于環形的中間，它不僅能夠控制客戶接觸點，儲存客戶信息，也能管理供應商網絡，以便能以較低的成本快速地進行原材料采購;位于價值網絡最外邊的是從事采購、裝配與交貨活動的供應商，他們也可以直接向客戶提品和服務。（圖1）
（二）Prabakar和David的關系-能力-價值模式。該價值網絡模式包含了顧客價值、企業核心能力及其相互關系這三個核心概念，如圖2所示。其中，顧客價值是價值網絡模型中價值創造的目標，決定著價值網絡成員企業的核心能力，同時也強化了價值網絡成員間的相互關系;企業核心能力是合作關系建立的基礎，是價值網絡得以存在和運行的關鍵環節，它限制著相互關系的質量，并創造了優越的顧客價值;相互關系使企業價值網絡成員之間聯結成一種動態、有機的價值創造體系，在促進顧客價值實現的同時，也維持著價值網絡企業核心能力的動態均衡。（圖2）
可見，價值網絡是由利益相關者之間以顧客價值為出發點，依據專業化分工和合作而形成的價值生成、分配和轉移的一種新型的組織聯合體，根據相關企業在價值網絡中占有資源的相對比例和特定的地位及對價值網絡貢獻的大小，共同為顧客創造產品和服務的價值，實現價值網絡利益的最大化。
二、中小企業人力資源管理外包的驅動因素
人力資源管理外包，通俗來說是企業將原來由自己做的人力資源管理的部分或全部工作交由企業外部的專業服務機構來完成，以便降低企業的管理成本、提高管理效率、增強企業核心人力資源建設能力以及集中優勢資源提升企業核心競爭力。人力資源管理外包是由大企業推動的，隨后擴展到中小企業，主要原因在于：一是受到經濟全球化和“業務歸核化”思想的影響，企業逐漸集中于核心業務，將非核心業務剝離，來應對日益激烈的市場競爭;二是西方國家信息網絡技術的發展為人力資源管理外包提供了技術力量。
中小企業由于受資金少、規模小等因素影響制約了其發展壯大，而這些不利因素也為中小企業采用人力資源管理外包的模式提供了驅動力，外包服務供應商能以更大的規模經濟為中小企業節省大量成本，提高中小企業的人力資源服務質量和效益，也是其分散風險，降低管理成本的一種戰略。中小企業將人力資源管理業務進行外包的具體驅動因素有：
（一）中小企業利用外部資源彌補自身不足的需要。中小企業面臨的主要問題是資源不足。有些企業沒有設立人力資源管理部門，有些企業雖然設立人力資源管理部門，但是沒有專業操作人員，業務只是涉及一些傳統的行政性人事活動，如工資發放、考勤記錄等，缺乏系統的人力資源管理制度、戰略性的人力資源規劃以及完善的福利待遇及培訓機會，導致難以招到高素質雇員，人員流動率高，員工滿意度差。中小企業通過人力資源管理外包可以利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與其他企業爭奪資源。
（二）中小企業構建核心競爭優勢的需要。隨著市場競爭的日益加劇，以及競爭環境的劇烈變化，中小企業單靠自身的資源來獲取競爭優勢是越來越困難了，這就使得企業往往將非核心因素外包出去，集中力量于企業的戰略核心環節和高附加值活動。人力資源管理活動亦是如此。隨著專業化人力資源管理外包商的出現，企業把一些非核心的、日常性的管理工作如人事檔案管理、工資發放、員工招聘等外包出去，人力資源管理部門可以更多、更好地參與企業戰略制定、組織變革等重要活動，從而提升企業的核心競爭力。通過人力資源管理外包，由專門的公司和專業人士集中處理事務，對外部服務機構來說具有規模效益，對客戶公司來說可以降低成本，可以集中自己的資源從事核心的業務。
（三）中小企業減少人力資源管理成本的需要。人力資源管理外包減少了中小企業分配在行政性、事務性活動上的資源，使得人力資源管理的開支大大降低。對中小企業來說，人力資源管理外包一方面降低管理成本，另一方面又能享受到服務公司專業化管理、規模經營所帶來的各種好處，并可將自身的全部智能和資源專注于核心業務，從總體上有利于降低公司的運作成本、提高營運效率。
三、構建中小企業人力資源管理外包價值網絡
價值網絡能夠將網絡內各業的戰略、業務流程、人力資源管理以及外部資源的開發協同在一個共同的網絡平臺上，對位于網絡內的中小企業來說：一是可以獲取互補資源，尤其是可以彌補人力資源管理能力的不足;二是可以獲取學習機會，培育核心能力，提升競爭優勢;三是獲取技術優勢，降低成本，提高效率。通過構建中小企業人力資源管理外包價值網絡，建立多贏的戰略伙伴關系，實現價值網絡內成員利益共享。
中小企業人力資源管理外包價值網絡是由中小企業、外包供應商、員工、外包中介機構以及政府主管部門組成并相互聯系形成的網絡，如圖3所示。（圖3）
（一）中小企業。企業是人力資源管理外包價值網絡的核心，在人力資源管理外包中處于主體地位，決定了外包網絡的價值。中小企業應當根據自身發展的需要合理的選擇恰當的人力資源管理外包服務供應商。人力資源管理外包作為中小企業戰略發展中的重要決策，一方面需要高層主管的參與和支持;另一方面需要正確的外包決策規劃和適度的監管。
（二）外包供應商。外包供應商是中小企業人力資源管理外包價值網絡的中樞，通過外包價值網絡所提供的各價值主體的需求信息，中小企業人力資源管理外包供應商能準確及時地提供外包服務。由于人力資源管理外包可能涉及中小企業的薪酬福利政策、績效考核策略等內部機密信息，因此外包供應商應具有良好的商譽，同時要不斷提升自身的外包能力，配備專業的儀器設備、提高專業技能、優化服務意識，積極為中小企業提供高質量的外包服務。
（三）企業員工。作為中小企業實現人力資源管理外包價值網絡的微觀基礎，員工對人力資源管理外包的認識和理解影響著外包能否成功。因此，中小企業與外包供應商都必須重視員工在人力資源管理外包價值網絡中的需求，及時了解員工的具體工作要求與滿意度，多與員工進行溝通交流，了解員工對外包服務的要求與建議。
（四）外包中介機構。作為中小企業人力資源管理外包價值網絡的服務者，外包中介機構應致力于為中小企業提供優秀的外包診斷服務，幫助中小企業做出正確的外包決策，并協助中小企業與外包供應商進行談判，簽署有效的外包協議，減少二者之間由于信息不對稱而產生的交易成本。外包中介機構還有必要對外包供應商提供的外包服務的質量、水平進行監督、考核，督促其保質保量地履行外包協議。
（五）政府主管部門。作為中小企業人力資源管理外包價值網絡的管理者，政府主管部門應該為價值網絡的順利運作提供良好的環境，建立相應的人力資源管理外包法規，規范外包行為，使得中小企業人力資源管理外包價值網絡能得以健康有序發展，從而促進中小企業的進一步發展。
四、總結
人力資源管理作為企業的重要管理職能，日益顯示出其高速的成長性和巨大的市場潛力，是外包發展最快的領域之一。但是，我國的人力資源管理外包市場仍不完善，特別是缺乏針對人力資源管理外包服務質量以及價格的規范和標準，服務機構水平良莠不齊，與國外人力資源管理外包的發展仍有一定的差距。為了保證人力資源管理外包項目實施的效果，實現其根本目的，中小企業可以通過引入價值網絡來考慮其人力資源管理外包問題。
從價值網絡的視角研究中小企業人力資源管理外包問題，開辟了一個新的認識與解決人力資源管理外包問題的思路，使企業改變了習慣于較多地從自身利益保障的角度轉變為關注人力資源管理外包價值網絡所有參與者的價值實現上，使得中小企業在人力資源管理外包價值網中與各方參與主體構建和諧共贏并風險共擔的戰略合作關系，具有一定的理論價值和實踐應用價值。
由于中小企業在人力資源管理外包過程中，存在利益沖突和信息不對稱問題，從外包的決策階段到外包的實施與管理階段存在著各種風險;同時，企業內部也存在著由外包而引起的經營管理風險。因此，在人力資源管理外包的各個階段，都應采取相應措施來規避風險。
主要參考文獻：
[1]大衛?波維特.價值網[M].北京：人民郵電出版社，2000.
[2]陳艷艷.基于價值網絡的人力資源外包項目風險管理研究[D].北京郵電大學工程碩士專業學位論文，2010.
篇8
[論文摘要]說明邱村金礦采用采礦工程外包方式，詳細闡述外包價格、生產技術、安全管理和產生的效益，通過外包管理取得了一些成績，但還存在很多不足，在今后發展過程中將進一步完善和改進，以適應礦山建設和發展需要。
一、概述
邱村金礦位于德化縣葛坑鎮交通便利，自1998年6月建成投產以來，開采+647m－+882m礦體，經調試及改造，目前實際采選生產能力200噸/日，最終產品金精礦全部供應福建省德化縣冶煉廠。
二、采礦工程外包
（一）外包的概念
所謂外包(Outsourcing)，英文直譯為“外部資源”，指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式[1]。外包的方式有：生產外包、后勤外包、銷售外包、采選設計外包、財務外包、人力資源外包等。
（二）外包的意義
其意義在于根據實際生產需要，企業將自己做不好或者別人能做得更好更便宜的事，把一項或幾項工作外包出去，交由其它企業進行經營管理，達到降低本企業的經營成本和風險，這樣本企業可集中精力去做企業的核心業務，以減少資金投入，達到企業效率最大化。
（三）井下采礦工程外包的方式
井下采礦工程外包的方式一般有3種。
1．按作業類型分包。即采礦和掘進承包。優點是：便于生產管理；缺點是：存在相互影響，巖石混入管理難度增加，不利于降低損失率和貧化率。
2．按作業區域分包[2]。即按不同中段進行分包。優點是：可以根據實際采掘情況進行調整。缺點是：不能實現專業化，每個中段各自為一個生產系統，不利于統一管理。
3．按工序分包。即按打眼、爆破、裝車運輸等分包。優點是：可以實現專業化作業。缺點是：成本較高，不利于生產管理。
（四）邱村金礦的采礦工程外包方式
邱村金礦采礦工程采用作業類型承包和按工序分包結合的外包方式，即采礦工程用作業類型承包，部分礦石運輸采用單獨分包。
三、采礦工程外包的管理
邱村金礦外包管理經歷了一個逐步完善的過程，目前已基本確定，管理走向科學化，但是隨著市場變化，今后工作仍然需進一步完善。邱村金礦除+873中段礦石運輸承包給一家運輸公司，主要采礦工程承包給一家施工單位。
（一）價格管理
1．采用外包方式的礦山企業與承包單位是甲乙的合同關系，雙方考慮的是外包的價格，外包的價格越低，企業的利潤越高，當然在市場經濟條件下，企業不僅要盡量降低成本，也要考慮承包方的接受能力，邱村金礦每年7月份從新簽定合同，根據上一年的采掘成本和本年度物價漲落情況，確定本年度的外包單價，按采礦、掘進分別確定，同時核算出價格漲落和主要材料漲落比率，保證雙方制定出一個合理的價格。
2．采礦和掘進價格的確定是按作業成本計算。礦石分采礦礦石與副產礦石（凡井巷掘進中回收的礦石），不同礦石制定出合理的價格。
3．掘進單價確定，礦山802m中段以上部分，平巷、天井、溜井、漏斗、硐室、舊巷道擴邦、舊巷道抬底、清理舊礦碴、水倉按施工立方分別制定出合理的價格。斜井開拓部分，一、二次提升斜井及各種附屬工程制定出一個價格，802中段（含802中段）至712中段（含712中段）之間各中段掘進工程，其價格在802以上中段相應單價的基礎上增加5元/m3，經二次提升巷道掘進工程其價格在802以上中段相應價格的基礎上增加10元/m3，硐室、舊巷道擴幫、抬底、清理舊礦碴等工程在各中段價格相同。上述單價包含直接費、管理費及各種稅費。
（二）生產技術管理
1．工程采用外包后，邱村金礦生產科工程技術人員對采掘工程是間接管理，所以只能通過經濟手段來保證承包方按設計要求進行施工。
2．采掘計劃由生產科根據礦山實際，承包方設備、人員的實際生產能力制定出年月采掘計劃，由于井下工作有時會發生相應變化，所以在執行采掘施工過程中會有一定的調整。井下設備管理和生產組織由承包方管理，生產科屬于間接管理，為了保證采掘計劃的執行，檢查和調整工作較多，經常要與承包方協調溝通。
[論文關鍵詞]外包 采礦工程 管理 實踐
[論文摘要]說明邱村金礦采用采礦工程外包方式，詳細闡述外包價格、生產技術、安全管理和產生的效益，通過外包管理取得了一些成績，但還存在很多不足，在今后發展過程中將進一步完善和改進，以適應礦山建設和發展需要。
一、概述
邱村金礦位于德化縣葛坑鎮交通便利，自1998年6月建成投產以來，開采+647m－+882m礦體，經調試及改造，目前實際采選生產能力200噸/日，最終產品金精礦全部供應福建省德化縣冶煉廠。
二、采礦工程外包
（一）外包的概念
所謂外包(Outsourcing)，英文直譯為“外部資源”，指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式[1]。外包的方式有：生產外包、后勤外包、銷售外包、采選設計外包、財務外包、人力資源外包等。
（二）外包的意義
其意義在于根據實際生產需要，企業將自己做不好或者別人能做得更好更便宜的事，把一項或幾項工作外包出去，交由其它企業進行經營管理，達到降低本企業的經營成本和風險，這樣本企業可集中精力去做企業的核心業務，以減少資金投入，達到企業效率最大化。
（三）井下采礦工程外包的方式
井下采礦工程外包的方式一般有3種。
1．按作業類型分包。即采礦和掘進承包。優點是：便于生產管理；缺點是：存在相互影響，巖石混入管理難度增加，不利于降低損失率和貧化率。
2．按作業區域分包[2]。即按不同中段進行分包。優點是：可以根據實際采掘情況進行調整。缺點是：不能實現專業化，每個中段各自為一個生產系統，不利于統一管理。
3．按工序分包。即按打眼、爆破、裝車運輸等分包。優點是：可以實現專業化作業。缺點是：成本較高，不利于生產管理。
（四）邱村金礦的采礦工程外包方式
邱村金礦采礦工程采用作業類型承包和按工序分包結合的外包方式，即采礦工程用作業類型承包，部分礦石運輸采用單獨分包。
三、采礦工程外包的管理
邱村金礦外包管理經歷了一個逐步完善的過程，目前已基本確定，管理走向科學化，但是隨著市場變化，今后工作仍然需進一步完善。邱村金礦除+873中段礦石運輸承包給一家運輸公司，主要采礦工程承包給一家施工單位。
（一）價格管理
1．采用外包方式的礦山企業與承包單位是甲乙的合同關系，雙方考慮的是外包的價格，外包的價格越低，企業的利潤越高，當然在市場經濟條件下，企業不僅要盡量降低成本，也要考慮承包方的接受能力，邱村金礦每年7月份從新簽定合同，根據上一年的采掘成本和本年度物價漲落情況，確定本年度的外包單價，按采礦、掘進分別確定，同時核算出價格漲落和主要材料漲落比率，保證雙方制定出一個合理的價格。
2．采礦和掘進價格的確定是按作業成本計算。礦石分采礦礦石與副產礦石（凡井巷掘進中回收的礦石），不同礦石制定出合理的價格。
3．掘進單價確定，礦山802m中段以上部分，平巷、天井、溜井、漏斗、硐室、舊巷道擴邦、舊巷道抬底、清理舊礦碴、水倉按施工立方分別制定出合理的價格。斜井開拓部分，一、二次提升斜井及各種附屬工程制定出一個價格，802中段（含802中段）至712中段（含712中段）之間各中段掘進工程，其價格在802以上中段相應單價的基礎上增加5元/m3，經二次提升巷道掘進工程其價格在802以上中段相應價格的基礎上增加10元/m3，硐室、舊巷道擴幫、抬底、清理舊礦碴等工程在各中段價格相同。上述單價包含直接費、管理費及各種稅費。
（二）生產技術管理
1．工程采用外包后，邱村金礦生產科工程技術人員對采掘工程是間接管理，所以只能通過經濟手段來保證承包方按設計要求進行施工。
2．采掘計劃由生產科根據礦山實際，承包方設備、人員的實際生產能力制定出年月采掘計劃，由于井下工作有時會發生相應變化，所以在執行采掘施工過程中會有一定的調整。井下設備管理和生產組織由承包方管理，生產科屬于間接管理，為了保證采掘計劃的執行，檢查和調整工作較多，經常要與承包方協調溝通。
3．采礦地質管理工作是礦山的重要工作之一，邱村金礦礦體沿走向、傾向具有波皺起伏、膨脹收縮、分叉復合及尖滅再現等特征，其厚度、品位變化系數大，礦體與圍巖界線不明顯，礦石的損失率、貧化率等技術經濟指標，根據實際生產情況，確定礦石損失率為7%，貧化率為10%。
4．年供礦量：根據我礦生產組織安排，承包方應均衡穩定供礦，保證全年選廠的生產需要，其產量、質量指標執行按生產科月度計劃要求。
5．礦石質量：礦石要求塊度不少于250*250mm。為防止人為貧化，承包方應嚴格按生產科的要求合理進行配礦，承包方不能把廢石、廢渣倒入礦井或倒入礦倉。
6．礦石計量：以承包方每天的出礦車數計量為準，礦車的容礦體積不低于0.75m3，少于0.75m3的出礦車不參與礦石計算，滿礦車(礦石必須超出礦車頂水平面)為1噸濕礦量，不滿1礦車的按0.5噸濕礦量計算，不滿半礦車的不予計量，邱村金礦每天派人管理，計量當天的出礦車數，以全月統計的濕礦量扣除4%的水分作為干礦量計價，
7．工程驗收以生產科設計要求為依據。若工程質量不符合設計要求的，承包方應按生產科要求返工，維修。
四、安全管理
1．邱村金礦在確定承包單位時，對承包單位進行安全資質進行全面審查。在采礦工程承包合同書中，明確雙方責任義務。
2．邱村金礦制定了安全管理制度，監督承包方執行。在爆破管理上，制定明確的爆破材料管理制度，從進庫、領出、運輸、裝藥、連線、起爆、剩余清退，安全員進行嚴格監督。
3．每月支付工程結余款項的95%，其余5%作為保證金，合同期滿后一次性支付給承包方。
4．承包方自配取得特種作業資格證書的特種作人員（包括空壓機工、電焊工、絞車工、爆破工等工種）。
5．承包方必須遵守《國家安全生產法》的有關規定及邱村金礦制定的井下安全生產制度。
五、效益
1．礦山建設投資減少。邱村金礦主要投資選礦廠，道路建設、電力外網、主扇風機生活設施等，而其它設備及維護設施，由承包單位承擔，減少了建設投資。
2．降低采掘成本。生產科的有效管理，承包方的選進設備、技術、管理人員，提高了工作效率，使采掘成本大幅度降低。
3．材料采購、儲備及流動資金的占用減少，因此產生的費用大為降低。
4．人員的安全和技術培訓工作總量減少。承包單位具有礦山生產和建設的管理人員，有一定的基礎，培訓時安全技術的理解能力較強，容易接受。
5．減少安全風險。承包方要保證安全文明生產、承擔工傷事故責任及所發生的一切費用。
六、結語
邱村金礦通過幾年來的采礦工程外包，采礦工程成本得到有效的控制，企業效益較好，通過幾年的實踐，外包形式比較成功。外包已經作為一種新的經營管理模式，已經被許多企業所接受。邱村金礦外包形式在今后發展當中定繼續改進和完善，通過科學管來降低成本，使企業利潤最大化。
參考文獻
篇9
論文摘要：設備是物化勞動的重要組成部分，設備管理是企業管理的重要內容之一。企業要提高經濟效益,很重要的一條就是減少物化勞動的消耗。設備管理的工作目標應是以盡可能少的設備投入創造出盡可能多的經濟效益。對企業不同階段設備管理方法以及如何提高經濟效益進行探討。
一、企業設備前期管理
設備前期管理是一項系統工程，企業各個職能部門應有合理的分工和協調的配合，否則前期管理會受到影響和制約。設備前期管理涉及企業的規劃和決策部門、工藝部門、設備管理部門、動力部門、安全環保部門、基建管理部門、生產管理部門、財務部門以及質量檢驗部門。其中主要部門具體的職責分工如下：a.規劃和決策部門。企業應根據市場的變化和發展趨向，結合企業的實際狀況，委托規劃部門編制企業的中長期設備規劃方案。并進行論證，提出技術經濟可行性分析報告，作為領導層決策的依據。b.工藝部門。從新產品、新工藝和提高產品質量的角度向企業規劃和高級決策部門提出設備更新計劃和可行性分析報告。編制自制設備的設計任務書，負責簽訂委托設計技術協議，提出外購設備的選型建議和可行性分析。負責新設備的安裝布置圖設計、工藝裝備設計和運行的工藝操作規程。c.設備管理部門。負責設備規劃和選型的審查與論證。提出設備可靠性、維修性、要求和可行性分析。協助企業領導做好設備前期管理的組織、協調工作。參加自制設備設計方案的審查及制造后的技術鑒定和驗收，收集信息，組織對設備質量和工程質量進行評價與反饋。負責設備的外購訂貨和合同管理，包括訂貨、到貨驗收與保管、安裝調試等。
二、企業設備使用中的管理
要控制和延緩這一進程，應積極創造適合設備工作的環境條件，選用正確合理的使用方法與工作規范，加強對設備的使用與維護的管理和提高操作者的素質。a.創造良好的工作環境與工作條件。為使設備長期地正常運轉，保持良好的性能、精度，保證安全生產，除應考慮工藝加工布局，發揮設備最大利用效能，減少企業內部零件加工的運輸時間和費用等因素外，還要考慮周圍環境對設備的影響，使設備置于良好的工作環境下，即要求設備的周圍環境整齊、清潔，并根據設備本身的結構、性能、精度等特性，安裝有防震、防腐、防潮、防塵、保溫等裝置。b.合理安排生產任務。由于各種設備的結構、性能、精度、加工范圍、載荷能力和技術要求不同，因此，在安排生產任務時，要使所安排的任務與設備的實際能力相適應，既要防止“大機小用”、“精機粗用”，以免造成設備及能源的浪費，影響精密機床的使用壽命；又要避免超負荷、超范圍的使用設備，以防降低設備使用壽命，造成設備的損壞或事故。c.使用設備的基本功和操作紀律。設備在使用過程中，使用者要根據設備的有關技術文件、資料規定的操作使用程序和設備的特性、技術要求、性能，正確合理的使用設備。d.設備操作維護規程。設備操作維護規程是指導操作者正確使用和操作維護設備的技術性規范，每個操作者必須嚴格遵守，以保證設備正常運行，減少故障，防止事故發生。e.建立健全設備管理的規章制度。對設備的不同特點和技術要求，制定一套科學的管理制度和方法，并保證有效地實施是使設備合理使用的基本保證條件。設備操作者必須由經考試合格取得操作證者擔任，嚴格實行定人定機和崗位責任制，以確保正確使用設備和落實日常維護工作。連續生產和多班制生產的設備必須實行交接班制度。
三、提高企業設備綜合效益的設備管理方法
（一）強化設備前期管理是降低設備管理成本的基礎
設備的前期管理是對設備投產前的管理。設計、選用什么樣的設備，對投產后運行的經濟效益、設備維修投入起著決定性的作用。一方面，合理設計、科學選型是設備前期管理的關鍵。設計選型時既要考慮到設備的可靠性、適用性、維修性、安全性等因素,又要考慮到廠情,盡量同原有的設備系列化,只有這樣才能為設備后續生產、運行、維護的經濟性打下良好的基礎。另一方面,設備前期的合理投入有利于降低設備的運行成本。傳統的設備一生管理中,由于各環節都是以行政單位為界,前期管理與運行管理常有脫節的現象,有時候設備剛投運,就出現改善、改造情況,既影響生產又增加了投資,因此推行運行維護與前期設計、投資控制相結合的辦法就可解決這一矛盾,不能單純追求在設備前期管理中降低投資,從設備壽命周期最經濟這個角度看,前期的合理投入有利于降本增效。
（二）建立設備管理狀態評審制度,維護設備資產的使用價值
設備是物化了的資本金,同時存在著價值和使用價值。設備資產的保值和增值,就設備工作本身而言反映在設備價值形態的管理上。設備價值形態的管理,主要體現在兩個方面:一是設備價值管理,就是對設備投入方式、投入的回收和投入后創出最大限度的效益等方面進行管理;二是設備使用價值管理,設備使用價值是價值的載體,通過管理手段和措施,減少設備的功能損失,保持和恢復設備的功能性。設備使用價值的保值在生產活動中主要靠正常的維護和保養等手段來實現。在設備管理工作中的宏觀調控、監督和增強約束機制,就是對設備使用價值情況進行評審考核,為此,建立了設備評審制度和有效的監督監察制度,以狀態監測等現代化手段對主要生產設備進行狀態監測、動態分析,定性定量評價各單位設備的管理成效，提高了經濟效益。
（三）控制設備運行風險，增加經濟效益
設備風險控制的方法從企業角度來看有以下幾方面：①風險規避。風險規避是指為了免除風險的威脅，采取企圖使損失發生概率等于零的措施。②冗余儲備。冗余儲備是指備用設備或備用計劃的準備。當原有設備等失效時，這些備用措施就可立即起作用。③風險分散。風險分散的目的是降低設備對特定事物或人的依賴程度。分離是將某事物或作業程序區分成好幾個部分。④風險轉嫁。風險轉嫁的途徑有兩個:一個為通過保險契約轉嫁出去;另一個為通過非保險契約轉嫁出去。通過保險契約轉嫁即為保險理財，承受者則為保險人。通過非保險契約轉嫁，是指轉嫁者將風險活動的法律責任轉嫁給非保險人。常見的形態有四種:買賣契約、出租契約、外包契約、辯護(或免責)協議。將運行階段的設備管理工作通過外包契約轉嫁給承包人就是風險轉嫁的一種形式。⑤風險自留。即企業把風險事件的不利后果自愿接受下來。如在風險管理規劃階段對一些風險制定風險發生時的應急計劃，或當風險事件造成的損失數額不大、不影響大局時而將損失列為企業的一種費用。自留風險是在許多情況下最省事的風險規避方法。當其他風險控制方法的費用超過風險事件造成的損失時，也可用此種方法。
參考文獻：
篇10
論文關鍵詞：服務外包,產業結構,模式,對策
一、我國發展服務外包的必要性
(一）優化產業結構，促進產業升級
我國服務業的發展水平較低，不論是從就業比重還是產值比重來看，中國的服務業都遠遠趕不上歐美發達國家水平。積極承接跨國公司服務外包不僅可以增大服務業在CDP中所占的比重，還可以使服務外包企業在更加開放的環境下參與國際競爭，增強企業實力，從而帶動整個服務業的快速發展。此外通過開拓新的服務領域，承接高端服務外包業務還可以提高我國企業的創新能力和科技水平，有助于推進我國產業升級，構建科技含量高、資源消耗少的新型產業結構。
(二）促進勞動就業，增加服務出口
跨國公司為了提高經濟效率將企業內部一些非核心的服務項目外包給勞動力成本較低的發展中國家。承接跨國公司的服務外包將給我國帶來大量就業機會。據調查，美國潛在的服務外包將給承接國創造高達140萬個就業崗位，僅金融服務業的外包服務就可創造20萬個就業機會。如果中國能夠大量吸引這些服務外包的話，所創造的就業機會可以大大緩解中國勞動就業的壓力。此外由于中國服務業起步較晚，服務出口在出口總額中所占的份額較少，通過承接跨國公司的服務外包可以擴大我國服務業的出口，改善我國服務貿易在整個對外貿易中比重偏低的現狀。
(三）促進技術進步
現代的服務業除了包含傳統意義上的服務行業外，還包括軟件開發、金融分析、醫療衛生等新興服務行業。中國企業通過承接技術含量較高的新興服務項目可以學習和掌握先進的技術，促進我國服務業的技術進步，有利于企業國際化發展，使企業更好的參與到國際競爭中去。
二、中國承接服務外包的優勢及劣勢
聯合國的一項調查顯示，中國在服務外包業的外國直接投資方面的潛力很大，在外國直接投資項目流入量中的“客戶支持中心”一項上，中國排名全球第6。據科尼爾公司對各國吸引離岸外包業務能力的綜合評價，中國僅次于印度，排名第2。
(一)我國承接服務外包的優勢
l、依托制造業的優勢，服務外包內外需求旺盛，具有廣闊的時常基礎。我國的制造業基礎實力雄厚，素有“世界工廠”之稱。我國在大力吸引國際服務外包的同時，更可以利用自身的制造業優勢，積極發展我國本土制造企業的服務外包，從而實現從“世界工廠”向“世界辦公室”的轉移。
2、人才優勢。中國對發達國家企業吸引力最大的是人才素質。我國的人力資源充足。每年從各個高校畢業的畢業生達上千萬，具備大量高素質、低成本的專業技術人才優勢。
3、產業集聚優勢。目前，我國已建立起多個服務外包的產業集聚區。并且還將在符合條件的專業產業園區或服務業集聚區內，建立服務外包產業集聚基地。這也成為我國吸引服務外包的重要優勢。
4、大批出口企業走向國際化道路，具備發展服務外包的企業基礎。截至2009年10月，經我國主管部門認定的軟件企業共24000多家，登記備案軟件產品達75274項，其中一些服務外包龍頭企業已經取得不菲的出口業績。
5、政府積極引導和鼓勵，我國具備了發展服務外包的政策基礎。我國已經出臺一系列鼓勵服務外包出口的優惠政策，如：把服務外包列入外商投資產業指導目錄的鼓勵類；加大對知識產權的保護力度等。
(二)我國承接服務外包的劣勢
在看到我國發展服務外包優勢的同時，也應該注意到，現階段我國發展服務外包還面臨著一些問題。
l、服務業總體規模較小，專業化程度較低。從世界經濟的發展趨勢看，服務業在國民經濟中所占的比重呈上升的趨勢。我國的服務業經過幾十年的發展，雖然也取得了長足的發展，但是總體規模較小，專業水平較低。20世紀60年代，發達國家的服務業就已成為產業發展重心。至今服務業在國內總值中的比重已經占
到75％。2007年我國服務業占國內生產總值的比重為7.6％，遠遠低于發展中國家43％的平均水平。
2、服務業發展滯后。服務水平低。中國的制造業很發達，但是服務業卻很落后。2008年，服務的進口額是34690億美元，出口額是37313億美元，差額是-2623億美元，與我國的制造業相比，嚴重滯后。
3、缺少專業技術方面的人才。難以承接高端服務外包業務。目前在我國真正適合于國內外市場的從事軟件和軟件服務外包的人才卻極為短缺，人才問題已經成為中國軟件外包行業的一大瓶頸。國內許多外包企業發現，在國內傳統的學歷教育和社會許多IT培訓機構培養出的軟件人才與企業所期望的人才素質還存在較大差距，主要體現為學生普遍缺少項目實踐經驗和專業技能，很難達到企業的用人標準。
4、開放程度極度不均。政府壟斷經營嚴重，市場準入限制較多。鐵路運輸、電信等服務業仍然維持壟斷性產業組織結構，開放度低，外資難以進入。由于國家在這些領域的壟斷，導致其在客戶服務這些領域的壟斷。而屬于公共服務領域的服務業發展，更遠不是服務業本身的問題。
5、對知識產權保護力度不夠，我國亟需進一步改善投資環境，提高承接服務外包國際轉移的能力。中國的盜版十分的猖獗，對于在維護知識產權方面的政策還不夠完善，打擊的力度還不夠大。
三、發展國際服務外包的模式對策
（一）實施出口戰略聯盟
出口軟件聯盟實質是一種戰略聯盟，聯盟企業間內部實質性聯系較松散，主要以服務外包為共同目標和聯系紐帶，緊密地形成一個戰略利益和風險相一致的整體，能極好地克服目前我國軟件企業規模小而散的最致命弱點。首先，服務外包聯盟聯合眾多軟件企業，實現資源共享，快速形成規模優勢，降低開發和營銷成本，形成價格優勢，提升國際競爭能力。其次，成員企業各自有獨立的研發方向和本行業的技術優勢，通過戰略聯盟提高聯盟集合體的軟件開發實力，總體接單，然后根據各自專業化領域分工開發，增強我國企業獲得承接國際軟件定單的能力，以總包帶動分包，開拓更為廣闊的國際市場，把海外客戶的需求作為軟件工程項目帶給我國企業，把我國的軟件技術和產品帶進國際市場。最后，以優秀
企業為核心，影響并帶動形成真正強大的企業群，同時企業間優勢互補互通，通過各層次面的合作學習，促進成員企業跨越式發展，有能力面對WTO的沖擊。第四，以聯盟為國際信息交流紐帶和平臺，共享國際市場信息，加快中小企業的國際化水平和能力。
組建出口聯盟，可以使眾多企業由競爭關系變為合作關系，由獨自開發變為分包合作開發，既降低單個企業面對的現存對手的競爭威脅，也減少了替代產品的威脅。同時，通過出口聯盟運作，積累成熟的聯盟服務外包發展模式，吸引更多企業加入聯盟，降低新的競爭對手的進入威脅，減少出現新的替代產品威脅。聯盟作為一個整體，提高技術研發實力，加強自身的要價能力，同時作為一個整體面對外方客戶，減少外方客戶的選擇余地，削弱其議價能力。
（二）采用連鎖方式，打造出口航母
對于軟件企業而言，客戶資源非常寶貴，對于我國普遍較小的軟件企業而言，客戶資源尤其顯得重要。因此，我國要發展服務外包，就必須像印度企業那樣將客戶資源共享。針對國內企業小而雜的特點，發展連鎖服務外包方式，即向國內數量眾多的小公司推出同樣的管理方式、同樣的業務模式和同樣的技術標準，總公司則主要專注與項目管理和品牌特許經營。與聯盟出口相比，連鎖出口有兩個特點，其一是連鎖企業較聯盟企業聯系更緊密，不僅僅是圍繞統一目標實現營銷資源和部分技術資源共享，而且日常管理、人力資源管理、財務管理、企業制度和文化都形成統一的風格；其二是通過這種緊密的聯系，形成連鎖企業產品高度的標準化和一致化，甚至于完全克隆，這樣分包子系統完成后最后集成總系統更
容易，而且質量更有保證更穩定。通過連鎖更多的軟件企業，減少同質競爭對手，可以有效降低單個企業面對的現存對手的競爭威脅和替代產品的威脅。同時通過對連鎖內企業的統一管理，形成對外一個整體，加強自身的要價能力，削弱外方客戶的侃價能力。
（三）利用合資合作，促進服務外包
通過與外資公司合資合作利用外資公司雄厚的技術勢力、強大的品牌優勢以及豐富的國際市場資源和經驗，開拓服務外包的國際市場，是當前我國服務外包企業最常用的操作模式。其主要有以下優勢：①提供豐富的國際市場需求信息。大多數國內軟件公司因為不熟悉國際市場，只能設法在國內的外資公司或者港澳公司中尋求買主。國際風險投資一般對本國的市場需求情況非常熟悉，正好可以彌補國內企業在開拓國際市場方面的不足。②提供廣闊的國際技術合作平臺。國際風險投資機構具有豐富的國際技術客戶資源，能為國內企業提供一個良好的國際技術合作平臺，國內企業通過直接與許多國際上比較強大的企業合作，對企業的
技術開發實力將有一個跨越式發展。③促進國內企業的國際化標準認證。影響我國服務外包的很重要一點是企業的軟件標準化很差，通過與國際大企業的直接合作交流，可以提高國內企業標準化水平，熟悉CMM等標準化認證體系的渠道和方法。④提供符合國際環境要求的中介服務。歐美客戶往往不相信我國的法律系統，
國內企業對國外的法律體系又不熟悉，開拓國際市場要求對供需雙方的法律環境都非常熟悉，國際風險投資機構正好充當這樣的角色。⑤提供有力的資金支持。國際風險投資機構一般實力雄厚，對缺乏資金的國內軟件企業能夠提供有力的資金支持。⑥提供完善的企業管理機制。目前很多軟件創業企業都是由技術型人
物領軍，公司管理和運作能力較弱，國際風險投資機構一般能為創業企業提供成熟的管理機制，是由技術型小企業進一步發展為具備成熟完善企業制度的大軟件公司的必經之路。
采取合資服務外包發展模式，可以充分挖掘外資公司豐富的國際市場經驗，獲取更多的市場信息，削弱客戶的議價能力。同時借助外資公司強大的技術實力，增強競爭能力，從容應對現存競爭對手的威脅。同時，在促進合資出口的同時，也要鼓勵國內大中型服務外包企業在條件允許的情況下，強強聯合，共同開拓國際市場。
（四）引領北亞、開拓歐美
中國與北亞(日本、韓國)具有地理、文化的相近性，與其他領先的離岸目的地(如印度)相比，中國已在北亞市場確立了明顯的領先優勢，并培養了以大連、北京、上海等一批軟件園為基地的本地領先企業。
中國應通過迸一步服務大型北亞客戶，逐步積累專業知識和行業經驗，培養方案解決能力，努力積累直接客戶資源、擴大規模，繼續確保在此市場的領先優勢。同時，由于歐美市場依然是主要的離岸外包來源地，中國應在立足北亞市場的基礎上進一步拓展歐美市場，加強在歐美市場的品牌宣傳，通過與擁有客戶資源或者具備品牌優勢的國外企業合資合作、業內整合、強強聯合等方式擴大在歐美市場的客戶認知度，并不斷提高交付能力和項目管理水平，提供語言和文化培訓以滿足客戶需求。
（五）借助香港優勢，發展離岸轉包
離岸轉包是近年來香港離岸服務外包發展的一個重要趨勢，即指香港企業接包后，再離岸發包，轉由中國內地企業來完成全部或部分環節。包含了離岸(在岸)接包和離岸發包兩個流程，發包方、轉包方和接包方三個參與者。
單純從成本和效率來看，離岸轉包并不是最優的方案，但是現實的選擇。因為：①香港服務資源匱乏，不足以實現規模化經營，以滿足香港服務外包市場快速發展國際客戶的需求。因此，很多香港企業在接包后，由香港公司負責程序設計、項目管理、品質監控、系統集成以及市場營銷，而將編程、具體設計、動畫繪圖等勞動密集型工作流程轉包給內地企業，利用內地優質低廉的服務資源，拓展企業發展空間。②香港具有獨特的區位優勢。相當多的國際服務外包發包方對中國內地不熟悉，而香港企業動作規范、國際化程度高，具備雙語優勢，是開拓內地市場最為理想的平臺，通過與香港的合作可降低在中國內地營商的風險。③香港資訊發達，與國際市場銜接緊密，這使得香港企業能夠獲得內地企業所不知的
服務外包商機，掌握最新的服務外包市場信息。
正因為上述幾點原因，香港的離岸轉包已成為一種相對的經濟發展模式。許多香港公司改變了以往“香港接包一香港完成”的模式，在承接歐美等國家和地區的服務外包項目后，將主體部分轉移到中國內地具體實施，即形成“香港接包一轉包內地”的模式。這對于拓寬我國服務外包的國際市場無疑是一種有效的選擇。
參考文獻
1 譚力文,田畢飛.美日歐跨國公司離岸服務外包模式的比較研究及啟示.中國軟科學,2008(05).
2 劉重.我國企業承接國際服務外包的問題與對策.國際經濟合作,2008(04).
