精細化管理工作經驗總結范文

導語：如何才能寫好一篇精細化管理工作經驗總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

本篇文章針對供電企業的安全生產精細化管理一題展開了較為深入的研究，同時結合供電企業安全事故現狀與筆者的自身經驗總結出了幾點可行性較高的管理措施，其中包括安全制度管理精細化、安全教育培訓精細化以及安全監督檢查精細化等等，以期能夠對我國供電企業安全生產水平的進一步提升帶來一些參考意見。

關鍵詞：

供電企業；安全生產；精細化管理

1前言

供電企業的安全生產所指的即為在生產環節中所涉及到的環境秩序、物質條件，避免出現人身安全事故、電力設施損壞以及電網事故等各類不良災害，確保供電企業的工作人員、電力設備以及電網的使用安全。由于供電企業的工作與生產環境中隱藏著很多潛在的不安全因素，因此需要拿出更多的精力來投放到對安全生產領域的精細化管理中，為供電企業的可持續發展打下良好的基礎。

2供電企業安全事故現狀及其原因

2.1安全事故現狀

供電企業作為與用電用戶接觸最為密切的基層作業單位來說，同樣也是安全生產事故的高發單位。我們經常會通過網絡、報紙以及電視新聞中看到有關于供電企業的安全事故，其中比較多見的為作業觸電、高空墜落、交通事故以及打擊砸傷等等。經過對以往供電企業的安全事故進行深入分析后可知，導致安全生產環節中事故頻發的主要原因為安全意識不強、安全制度過于松散、安全管理的工作的執行力不夠、安全管理的組織分工不夠細致、安全責任落實不到位、工作人員的綜合素質水平較低等等。

2.2原因分析

首先，我國絕大多數的供電企業都沒有嚴格按照《電力安全規程》中的相關內容來落實安全管理工作，一些供電企業的工作人員只是憑借自己多年來的工作經驗，完全按照主觀想法進行操作，甚至還會為了節約成本而忽略了應有的安全保護措施[1]。其次，供電企業中的工作人員綜合素質水平較低，并不具備應有的自我保護意識與防范意識，只是去一味的按照自己的想法來進行作業，埋下了較多的安全隱患。再次，供電企業仍然采用的是粗放式的管理模式，總是將工程施工放到第一位，導致了供電企業的管理狀態混亂。最后，供電企業的安全管理制度不夠完善，習慣性違章時有發生，上到管理人員下到基層執行人員都不具備應有的安全意識。

3供電企業安全精細化管理的設計思路與原則

3.1設計思路

安全精細化管理需要將工程理論、目標管理、人力資源管理以及職業健康理論等內容作為工作基礎，并且還要考慮到企業當前的經營和管理現狀，要協調好供電設備、工作人員以及自動化管理系統之間的復雜特點，要針對每一個管理環節做到全程監控與精心設計，爭取將供電作業的整體方案調整到最優狀態，確保每位作業人員都能夠認識到自己所應肩負的安全生產責任。除此之外，供電企業管理者還要將安全生產的管理工作轉移到最前方，讓企業內部的工作人員可以主動的參與到安全生產過程的整個策劃與設計環節中[2]。

3.2設計原則

（1）數據化原則。要用真實的數據信息來讓供電企業的內部員工了解到怎樣操作才是正確的；用真實的數據來為員工樹立起明確的執行標準，引導他們養成良好的作業習慣；運用真實的數據來制定出供電企業的經營目標、供電管理計劃以及工作環境；運用數據信息來輔助檢查工作的順利開展。

（2）操作性原則。將供電企業已有的管理模式與規章制度順利的轉換成為操作性措施，確保內部員工做到有章可循、有制可依。

（3）細化原則。要將安全生產的管理工作細化為標準計分，并且根據企業當前的經營現狀來決定好縱向或橫向計劃，并且要凸顯出主要控制環節中的控制要點。

4供電企業安全精細化的管理措施

（1）安全制度管理精細化。對于新行業形勢中的供電企業來說，規章制度才是確保安全生產精細化管理的重要基礎保證，企業管理者必須要根據自身的生產實際來進一步完善現有的安全管理制度，讓企業內部的工作人員可以按照一個明確的標準來進行作業。供電企業規章制度的完善是安全生產精細化管理的重中之重，完善且科學化的規章制度一方面能夠確保供電企業朝向正確的經營目標所高效運作，另一方面還可以幫助供電企業根據當前的行業環境來及時的調整自身的安全管理模式。首先，供電企業的管理者要充分發揮出規章制度的應用價值，要運用制度來規范企業內部的各個安全管理環節，確保所有工作人員都可以詳細的了解自身的安全管理職責；其次，企業管理者要在現有的基礎之上提高安全管理標準的明確性與精準性，要讓內部員工做到有章可循，深入的認識到自己身上所存在的問題和不足之處；最后，供電企業的管理者還要盡快形成一個獎懲分明的管理格局，要為安全生產精細化管理工作的順利落實打下良好的基礎，以此來提升供電企業的核心競爭能力[3]。

（2）安全教育培訓精細化。首先，供電企業的管理者要進一步落實理論教育，為內部員工多提供一些參與現場操作與實踐訓練的機會，要將安全規程中的內容落實到供電企業的各個生產環節中。在這里需要注意的是，供電企業應當盡可能多的引入一些優秀的管理模式，讓處于生產第一線的基層職工牢記安全生產知識，人人都要做到熟練應用安全技術，在第一時間就可以準確的判斷和甄別在作業現場所存在的安全隱患，掌握正確的自我防護能力；其次，供電企業的管理者還要在現有的基礎之上完善安全培訓的教育內容，根據工作者的喜好和想法來創新培訓方法，充分運用好平時的早會、午休時間來開展一些簡單的案例與考評活動，讓職工定期參加《安全生產規程》的日常考評，并且將考試成績與員工的薪資水平緊密的關聯到一起，全面增強內部員工的安全責任意識。

（3）安全監督檢查精細化。供電企業中的安全監測機構要深入到員工的日常生活當中，爭取在第一時間發現內部員工所出現的問題和不足之處，要貼心的去為基層職工解決生活與工作當中的困難。除此之外，供電企業的管理者還要積極的同其他生產單位之間做好溝通與交流工作，要將各個部門的安全管理現狀及時的上報給上級領導，并且要虛心接受和聽取事故單位的意見與想法，要對安全事故的產生原因與發展情況展開科學化的評估與判斷，避免因處理不當而對安全管理制度帶來負面影響。

參考文獻：

[1]孫念懷.為創建一流的股份制供電企業而努力奮斗[J].新華出版社,2016(02):105.

[2]張澤,王有輝.“入世”對發供電企業的影響[J].山西電力技術，2014(05):77.

篇2

【關鍵詞】架構效益信息系統和新技術利用成本動因單機成本精算標準成本提質增效

【中圖分類號】F275

隨著市場成熟度的提高，要求越來越精細化，市場競爭令毛利水平逐步降低，物流行業是為客戶創造服務價值的行業，成本管理更是整個行業要走的一條路。持續提升服務質量，同時將服務成本降至社會平均成本以下，是提升企業生命力和競爭力的有力保證。“從作業鏈條環節提質增效，從成本效益提升中挖掘利潤”，這些理念對作業環節多、固定成本杠桿效應顯著的倉碼業務尤為重要。本文以一家倉碼單位為例，逐一從結構優化、新技術利用、生產流程優化、資源利用效率等方面探討降本增效的空間，這也是響應總理號召的各行各業“提質增效”、“弘揚工匠精神”的實踐和探討。

一、改進組織架構設置，突顯架構效益

從成本動因來講，企業的管理成本、溝通成本、人力資源和辦公資源配置成本，與它的組織架構設置有很大關系。一般而言，完整的組織架構包括操作部門、營銷部門和管理部門，資源投入呈梯型分布。

對于倉碼單位，操作部門無疑是資源投入最大的、與作業流程最密切的部門，進行部門設置時應充分考慮作業流程銜接，以及所需的資源調配權。隨著業務流程標準化和倉碼系統的推廣實施，各倉碼單位的作業流程已大致相同，而操作部門設置有兩種不同的模式：

模式一：操作部門設置簡明清晰，由商務部和操作中心兩大主線統管操作流程。

以這家倉碼單位為例，其圍繞業務中心，逐步實施功能化組合，將原來分散在不同部門的計劃功能、船舶調度、機械調度、集裝箱管理等功能集中在操作中心，集中生產要素，縮短管理鏈條和溝通環節，從而形成生產合力，提高作業效率。現1.5萬噸的散貨鋼材船最快可在25個小時內完成卸船作業，比上年提高了300%，而且管理扁平化、管理成本明顯下降。

模式二：功能定位精細化，除商務部外，操作按作業流程細分為操作中心（計劃控制）、理貨箱管部、操作部、倉儲部等不同功能定位的部門。

同一作業流程，切割出的部門越多，功能定位越精細化，這種模式有利于激發各部分形成更專業、細致的操作流程和規則，培養管理人才梯隊。不足之處是作業信息流在部門間的銜接點增加，信息鏈條和管理鏈條變長，因而所需的管理控制點和溝通協調成本相應增加，為確保各部門功能完整，人力資源和辦公資源需求也相應增加。

“管理沒有絕對的正確與錯誤”，組織架構并非越精簡越好或越精細越好，而是各有利弊。在公司發展的不同階段，應評估選擇不同的、合適的組織架構模式，此外，還應保持發展的眼光，持續分析、完善公司組織架構。

二、信息系統和新技術應用對成本效益的影響

近年來，行業內的倉碼單位都在持續改進倉碼板塊信息系統和技術，例如：倉碼系統、E-MIS系統、電子閘口、自動吊具等，但信息系統和新技術投入使用，不等于馬上提高生產效率和成本效益，系統還需要人來開發運用。

實踐中發現同樣的系統資源，應用的程度不同，或者與作業流程、內部結構優化的相互配合、相互促進程度不同，則發揮的效用有很大差異。

1.倉碼系統接受艙單信息的應用技術差異

為便于與外界信息的對接，信息系統大多預留了必要的信息輸入/輸出接口。在開始倉碼裝卸船作業前，倉碼系統首先接收的是船舶艙單信息。目前行業內倉碼單位接收模式分類如下：

模式一：與船公司溝通協調，要求船公司艙單信息以TXT文檔格式形式Email對接，直接導入倉碼系統；

模式二：與船公司業務系統對接，接收艙單信息倉碼系統，或開放端口由船公司駐點人員直接輸入艙單信息。

模式三：根據船公司的艙單信息（紙面或郵件），由文件中心專門人員錄入到倉碼系統。

這三種不同的模式對操作成本和人力需求自然不同。接收信息的模式值得探究，輸出信息的模式同樣有發揮的空間，如某倉碼與某國際大型船公司建立了數據系統對接，將其當天的集裝箱進場和裝船等信息通過EDI系統直接導入國際大船公司信息系統，既避免了信息的重復錄入，又提高了準確率。

可見，對同一系統的具體應用還有很大潛力，即可積極與外部機構溝通、協調，從系統和技術應用中挖掘更多有利于提升成本效益的方法。

2.通過技術改造和新技術應用，突破吞吐瓶頸

舉一個比較形象的比喻，碼頭的生產能力主要取決于“口+喉嚨+肚子”，“口”反映碼頭裝卸船和閘口車流量的能力，“喉嚨”反映碼頭前沿堆場周轉的能力，“肚子”反映后方堆場/倉庫存儲、操作的能力。通過過往建設倉碼的經驗總結，會存在一部分資源投入后得到提升，但受限于另一部分資源而未能發揮協同效益，制約了產能。其中，“口”的限制是最常見的。

先看碼頭裝卸船的能力：如很多內河私人小型碼頭單位，不僅受岸線資源制約，而且設備比較老舊，機械操作人員熟練度不高，岸吊裝卸效率僅為每小時8～10個自然柜，種種因素令市場有貨量卻難以接收、消化，對于這種岸線資源非常有限的情況下私人碼頭，提高岸邊作業效率是突破吞吐瓶頸的關鍵，一方面可以通過機械改造或優化、另一方面培養或外聘熟練的技術人員，最大限度地減少船舶候港、裝卸時間。又如一些時間較久的中型倉碼單位，主要是對舊的機械設備進行更新改造，例如將舊門座機人力掛鉤改造為電子自動吊具后，裝卸效率提升到每小時20～30個自然柜（平均2～3分鐘/自然柜），比人工掛鉤每柜節約1分鐘的操作時間，作業效率約提升30%，而且節約了人力掛鉤成本，加強了作業安全。最后再看看近年新投資建設的大型沿海倉碼單位，一般均使用更先進的碼頭岸橋裝卸船，每橋每小時最高可裝卸105個自然柜，是中、小型碼的5倍以上。可見技術應用不一樣，作業效率和產出效益大有不同。

再看閘口車流量的能力：比較理想的閘口設置是進出車輛分流、行政車輛和操作車輛分流。如果個別運作成熟的碼頭難以拓展道路、取得相應的資源條件，則可依靠先進技術提升閘口通過能力。比如有很多倉碼單位，通過投入資金對原有閘口實施改造，建成現用的大門閘口與集裝箱號、車牌號采集系統，每套設備都有專屬的計算機終端連接到公司的中心服務器，與倉碼系統進行對接，使集裝箱、堆場等信息迅速傳輸到碼頭各環節，加強了各部門各環節間的配合。出入口處安裝的地磅，可以利用車輛交接單的空隙完成過磅工作，前方指示屏幕能方便司機查看。閘口改造后，運輸車輛進出閘時間由原來約2分鐘/車大幅縮短為約1分鐘/車。隨著拖車司機對閘口操作的進一步熟悉，效率有望提高到30秒/車。

這些例子啟發了通過分析瓶頸在哪里，找到突破口，將信息系統和新技術運用好、運用到位，提升作業效率、提升效益還是有空間的。

3.挖掘系統信息隱藏的功能，為優化流程、分析決策提供數據支持

倉碼各個環節的操作人員在倉碼系統中記錄了所負責的信息，信息銜接后形成整個作業流程，積累成一個很有價值的、龐大的信息庫。例如，無功作業翻箱率這個數據，是安排堆位計劃、進行作業效率分析、計算倉碼標準成本時非常重要的信息。操作中心利用倉碼系統信息找到了統計方法：系統中記錄了每一項移箱動作（目標是移動哪一個箱，中間牽動了多少個無功的翻箱動作），通過系統信息輸出、加工就可以得出無功翻箱率，而不需要在堆場旁人工抽樣統計。

這啟示不能僅滿足于用倉碼系統處理作業，更要從細節中發現系統隱藏的功能，有意識地積累有分析參考價值的信息，總結形成規律、指導實踐，從而提升計劃的科學性和企業的成本效益。

三、優化作業流程，從作業鏈中挖掘成本效益

本著提質增效和“弘揚工匠精神”，目前行業內倉碼單位都持續實施對作業流程進行優化改造，增加計劃環節，加上視頻監控系統的應用，改變了過去碼頭作業的隨機模式和現場計劃控制模式，提高了碼頭資源調配的能力和效率：

裝/卸船：提前（約1天）接收船舶艙單信息――提前進行泊位計劃、大堆位計劃和機械準備――船舶到位――艙單最終鎖定――信息對碰，系統顯示從指定的堆位提柜（裝船）/按輸入系統的計劃方法派堆位（卸船）――調度機械作業――堆位核銷――走船離場

實際工作中，上述環節還可以再細分為許多作業細節，倉碼單位也結合工作經驗提煉規律、持續改進，體現出優化的亮點：

1.加強和客戶、船公司的溝通，在提箱時盡量安排提取翻箱量少的箱號；了解箱的安排，對即將裝船的箱做好堆位安排，減少移箱、翻箱動作。比如通過與客戶、船公司的溝通，盡可能岸吊上拖車，直接離場到工廠裝貨，減少了“場內拖車――吉柜入堆――機械作業上外拖車”的作業環節，降低堆場和機械壓力。

2.緊密銜接內部作業流程，縮短信息流。如龍門吊上設置系統終端，龍門吊操作手作業后直接核銷集裝箱堆位，與同行相比，較少了操作手用對講機反饋到操作中心核銷堆位的環節，也提高準確率。

3.對質量高、信譽好的大客戶或拖車公司，通過特定的單證流轉和信息傳遞方法來加快作業效率。如對大客戶的卸船重箱，憑客戶提供的卸船清單，按提單號直接辦理“重出吉回”，費用由客戶托收。業務完成的提貨單，全交由客戶統一發放給客戶和司機。這種操作流程一方面減少了排隊辦單的時間和車輛進場后的作業環節，提高作業效率；另一方面也有利于舒緩碼頭區內外的交通壓力，減少倉碼公司承擔的貨物提貨風險。

雖然這僅僅是作業流程細節的一些改進，但對資源使用效率、成本效益、服務質量影響深遠，只要以成本管理為主線進行細致梳理和總結，減少重復操作環節，為每一項操作提供精確的作業標準，同樣可以幫助企業合理控制成本、提升服務質量和運營效益。

四、利用單機成本精算和技術應用，提升資源運用效益

機械成本是倉碼業務的關鍵成本因素，單機產值與能耗直接影響企業發展的規模與收益。經過各類機械常見費用的研究，設計出單機核算表格（如表1）。

這樣就可以從單機成本入手，逐步積累數據，分析異動情況，加強機械成本的控制，制定單機的標準能耗與標準產值。在單機成本數據采集和應用中，還有以下思路：

1.利用系統信息，提高單機成本核算效率

在現階段，我們可以借助倉碼系統、E-MIS系統、BIS系統功能，改變手工統計單機產值與能耗的現狀，提高信息效率。好的系統還有賴于我們規范、應用，才能發揮更大的效益。

2.加強作業記錄，輔助統計、分析、評價

優化裝卸船作業記錄表、龍門吊工作表等輔助工具，對每臺岸吊/龍門吊及其操作手的作業進行有效統計，得到單船單機效率，對成本效益分析和對機械使用、操作手的評價有很大作用。這說明如操作部門有意識地做好生產運作記錄，可以更好為制定標準定額消耗指標積累原始數據，從而推動成本管理工作。

3.結合單機成本效益信息，為日后機械選購、分析評價提供依據

舉一個例子，目前碼頭修理維護費用主要在吊具鋼絲繩、電纜、輪胎等方面，而這些修理維護費用與設備本身有很大關聯。同類的門座機，采用電纜供電還是采用集電器供電，在維修費用方面就有很大差異：電纜價格高（約800元/米），易遭盜竊，監管成本高，而且損壞時很難修補，如置換則花費數萬元；而集電器只需1 000多元/個，一般使用壽命1～2年，相關維修費用可大大節約。

五、對成本管理工作的進一步思考

成本控制不僅僅是財務部門和操作部門的事情，而是需要各個部門甚至外界機構的協調和努力。在企業內部，成本管理理念需要加以宣傳、推廣，還需要定期分析、考評和激勵等管理機制的配合，同時需要全員成本管理意識有所增強。例如在作業安排和操作時，需要操作管理人員主動考慮到成本因素，主動提出對標桿成本、操作可行性分析等信息的需求。

外部機構對我們的成本管理也有很大的影響力，如客戶、供應商、相關政府部門等。我們可以從“雙贏”的角度尋找方法，如優惠政策、社會影響力等，引導外部機構配合我們的成本管理工作。例如給予適當的優惠鼓勵客戶重出重回，減少吉進、卸柜、堆存、裝柜、吉出一系列環節，從而減輕堆場、閘口壓力以及裝卸成本。“眾人拾柴火焰高”，調動每個機構、每個人的積極性，提升成本效益就有更多的可能性。

因此，最終需要建立標準成本管理的構想，首先要夯實和采集數據，即：一要建立《賬務核算管理辦法》、《三項費用賬務處理規范》等來規范成本費用數據的開支范圍和核算，采集對成本數據進行細致的口徑規范，進行核算、統計管理；二要有比較先進的系統和工具來做實際數的采集和比較分析；三要建立在流程比較標準、比較優化合理的基礎上，否則測算出來的標準成本并不標準，反而誤導了操作和評價。

然而這只是成本管理工作的第一步――夯實和采集基礎數據準。第二步是準確核算每一項業務的標準成本，為客戶制定跨板塊的、低成本的物流方案提供依據。而這又回到作業成本法備注下的標準成本管理問題上，因為首先要求各個板塊能正確細分、清晰界定每一個業務環節的成本，進而界定單一產品的成本，認清成本水平在同行業中所處位置，以及它存在的合理性和必然性。沒有這個基礎，根本無法計算整體物流方案這類一體化產品的成本是多少、報價應該是多少、利潤是多少，更無從談內部交易價格是按成本水平結算還是按市場水平結算、利潤如何分享這些問題。

因此成本管理是一個長期的、需要多方共同努力的課題，需要分階段、有計劃地研究解決。在流程優化的基礎上，逐個切入每一個業務環節，進行成本細分和環節的標準成本界定工作，進而清晰界定單一板塊產品的成本；接下來再從線到面、從板塊內到板塊間，逐步清晰一體化產品成本的構成。通過有計劃的、持續推進的工作，逐步實現板塊標準成本管理、一體化產品成本管理的構想。持續提質增效、提升成本效益，就是從成本動因管理開始、從細節和基礎管理開始、從“每個人”參與成本管理開始，貫穿于企業經營整個過程，細分目標、分階段去積累和突破，建立各板塊標準成本管理體系的構想。

主要參考文獻：

[1]張微.國有港口企業推進成本管理工作淺談[Z].2007.

[2]王巖.港口企業物流成本控制研究[DB/OL].中國優秀碩士學位論文全文數據庫，2011.

[3]余新培，李金泉.管理會計學[M].中國財政經濟出版社，2003：276.

[4]港口行業的發展特點與趨勢[Z].電腦商網，2011.

[5]馬慧艷.港口企業如何有效控制和降低成本[J].2009.

[6]朱志歐.戰略成本管理在港口企業中的應用分析[J].中國水運雜志，2010.

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【關鍵詞】水電；機電物資；管理效率

0.前言

近幾年來，在社會發展中，人們對于水利水電工程項目不斷重視，機電物資的管理作為各項工程中不可缺少的一部分，尤其在水利水電工程項目中更是發揮著無與倫比的優勢。水利水電建設項目中的機電物資管理作為水電站開發實現建設目標和工程利潤的核心所在，其在工作中加強成本控制至關重要，對于整個工程建設而言也有著極為重要的作用與意義。我國機電物資管理的現代化、科學化主要是采用合理的管理思想、管理方法及現代化管理技術與手段，并且對大型水電開發公司進行發電的全過程運用高效及合理的現代化管理方法，從而進一步的提高大型水電開發公司的機電物資管理方法的效益和質量水平等過程。

1.機電物資的管理方法

提高大型水電開發公司的管理理念是，應準確、嚴謹地落實到公司的管理要求，根據機電物資的實際情況，對機電物資管理進行規范化、合理化、標準化建設。應建立和完善一整套適合大型水電開發公司的機電物資管理制度、程序和執行標準。使機電物資管理邁向新臺階，取得明顯的管理成效。從而，對于一般大型水電開發公司機電物資的供應及管理，可以直接的保證物資材料的質量及品質，使機電物資管理能有序、高效、低耗的安全穩定運作，因此，為了公司能更好管理機電物資，實行以下幾種方法管理：

1.1不動資產管理

一般不動資產的管理主要是設備，其包括設備的采集，維護、保養、運行、檢測及管理。制定一定的管理目標和相關制度、規范及各種各樣設備的管理制度，確保設備在運行時的安全、完整及不斷穩定增值，保證機電物質設備的正常運行，避免設備事故的頻繁發生，提高設備的安全和使用期限，從而更好的滿足大型水電開發公司工程建設的需要。

1.2流動資產的管理

對于流動資產的管理其主要是材料的管理，對其包括材料的采集、維護和保養，統一分配及檢查管理相關部分。建立相應機電物資的管理和相關制度、規范材料的采購和管理制度，確保各種材料在工程中的合理分配，從而滿足大型水電開發公司工程建設的需要。

1.3現場的管理

對于這種大型的水電開發公司來說，現場管理尤為重要。工作人員巡視和檢查機電設備材料時，應間隔1小時就巡視檢查一遍，避免機電材料損壞不能及時發現；同時為保障國家、公司財產和人生安全兢兢業業工作；因此，公司應對現場管理人員提前進行專業知識的培訓，并且要搞好安全宣傳，增強安全意識，減少或杜絕事故的發生。

2.加強機電物資成本費用控制

成本管理是一個復雜的系統工程，涉及部門廣，實施手段多，實踐時間長，因此，機電物資的成本管理人員不僅要根據定額，更要根據企業自身情況，對建設項目成本進行預測，安排計劃，在實施中進行控制，并核算實際成本與計劃成本的差額，分析原因，總結經驗。因為，大型水電開發公司的機電物資成本控制的好與壞，會直接到公司及企業的經濟效益的好與壞。對于大型水電開發公司來說，除了節約一分錢，就會獲得一分利以外，還需要每一位員工堅定信心、同心協力、積極配合，需要科學的控制費用，準確的管理及獎罰分明等方式，才能更好的、有效的控制成本。

2.1制定一個科學、合理的控制成本報告制度

應制定正式的成本報告，并且向有關部門進行分送。制定報告的內容應以成本管理原則為主要信息，同時要區分機電物資的可控制費用和不可控制的費用，對其制定報告最好以表格形式來表示，能讓有關部門依據報告，可以對自己管理的項目進行準確的了解及掌控，若出現問題，就可以深入調查并采取相應的控制措施等。建立一個完善的成本控制制度，能很好的控制機電物資成本，有效的提高成本的監控工作，能為機電物資成本提供準確的依據。

2.2進行相應成本的調查，采取相應的措施

對于成本控制中可能會存在一些相應的問題，對此就應該采取相應的、針對性的措施，來應對。一些問題的出現就應該有針對性的采取措施，調查實際情況，分辨嚴重的程度，有關部門和人員進行研究和討論，從而提出各種方案進行對比分析，最終選取優秀方案，合理的執行優秀方案，過程中進行檢查監督。對方案的實現之后，檢查機電物資成本的經濟效益，是否能達到預期成本控制的管理要求。

2.3機電物資成本效益與獎罰制度緊密聯系

對于一般的公司和企業來說，必須有健全的獎罰制度，才能更好的促進員工的積極性。對于一些公司及企業的員工應該采取獎罰工資制度來激勵員工的作用；然而對于一些領導來說，可從業績上來進行精神鼓勵和物資獎勵，從而，完善大型水電開發公司機電物資的成本費用的控制。

2.4加強機電物資現場管理和控制

對于大型水電開發公司的機電物資應實行相應的、統一的管理制度，機電物資計劃應按照整體的計劃：年度、季度、月份和周計劃來進行合理的制定。機電物資材料需要總體規劃由各項工程來進行規劃匯總而形成，是機電物資依據的總體管理規劃，以上均由公司及企業的有關部門來合理、規范制定。對于部分機電物資規劃進行時間分段的管理，如汛期物資儲備等等，對此每次機電物資的數量，根據不同時間和不同條件進行從前到后的準確、合理的制定，對物資規劃要求嚴格與其機電工程進度來統一規劃，當發現相關問題的出現，要及時的進行調整、防患。

2.5對重復使用的周轉材料實行租賃管理

我們對各種各樣能夠重復使用的物資，應對內部和對外部實行租賃。機電物資租賃時，須嚴格的檢驗，避免一些設備的損壞和短少而進行的物資賠償費用。因此，機電物資租賃產生的效益變得更加直觀性。對機電物資材料實行統一、合理、科學的儲存管理方式可以更好的促進大型水電開發公司管理水平的不斷提高。

3.加強機電物資管理確保暢通

加強機電物資管理工作，提升公司的管理水平，建立集中、規范、高效的機電物資供應保障體系，確保機電物資按質、按量、按時供應；合理節約采購成本；將機電物資實際耗量控制在合理范圍內，降低工程成本和工程造價。 對于大型水電開發公司機電物資管理應按公司及企業的要求，一是，計劃的編制必須堅持“實事求是、統籌兼顧、綜合平衡”的原則，以計劃管理為基礎，以制度建設和落實為手段，發揮集團化采購優勢，積極參與集團信息化建設，共享集團信息化平臺成果。利用好集團電子化采購平臺，全面打造“業務公開、過程受控、全程在案、永久追溯”的物資采購陽光工程。二是，以采購管理為重點，理順采購流程關系，完善管理體制機制體系，全面提升管理水平。基本形成適應大型水電開發的采購管理體系，高質高效，為大型水電開發全面實施物資供應保障打下堅實基礎。三是，加強供應商管理，建立供應商評價體系和評價機制。逐步實現“歸口管理、集中采購、聯合儲備、降本增效”的目標，形成適合公司的采購管理模式。四是，不斷完善機電物資的供應過程管理，重點在物資計劃管理、采購管理、庫存管理、核銷管理的制度實施落實，做到常態化、制度化、標準化。梳理各種制度及要求，不斷總結經驗，對各類計劃進行表格化，做到一目了然，及時檢查及上報，以維護制度及計劃的嚴肅性。五是，加強采購人員學習培訓和交流學習。采購人員在機電物資管理活動中要遵章守法，提高采購人員業務素質，以提升管理水平為目的，使之按時、保質、保量完成各項工作。積極引進專業化程度較高的物資采購人員組建物資采購專業化團隊，增強物資采購的科學化。

4.結論

綜上所述，本文闡述了對我國如何提高大型水電開發公司機電物資管理效率進行研究，對于大型水電開發公司機電物資管理效率應該逐步升級，從而能夠確保我國大型水電開發公司機電物資管理能更好服務于國家及社會，保證國家和企業的工程建設全面發展。提高大型水電開發公司機電物資管理效率是一項整體性管理工作，綜合宏觀經濟形勢、供應商產能、物資庫存、主要原材料價格走勢等因素，是發揮集團集約優勢，保障公司機電物資供應，保證采購質量，控制采購成本，提高公司總體經濟效益的重要途經，通過開展提高機電物資管理效率工作，加快推進企業管理方式，進一步向制度化、規范化、標準化、精細化轉變，進一步消除管理短板，鞏固提高機電物資管理效率成果。因此，提高大型水電開發公司機電物資管理效率是保證企業實現最大利潤的重要手段。 [科]

【參考文獻】

篇4

引言

去年年底，網上開始流傳《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》，并引發熱烈探討。據說福建省省長蘇樹林對此信件做了批示，希望各個企業學習借鑒。

公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴重的市場下滑，洪總認為：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場打擊。

公開信部分內容摘錄如下：

……再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的愿景可能真的就變成了不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。

我們為終端提供POP，由三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤……不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作……這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。

我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫，互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。

……供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應周期、按照市場需求準時交貨，而結果是什么？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工周期長達半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

……甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。

符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次要在遇到困難時勇于承擔、坦誠正直挺身而出……

以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作……你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開……

……

本人認為，該網絡公開信是否100%真實不是最重要的，關鍵在于指出了行業普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業，這是具備“大時代”特征的管理焦點。

因此，本篇長文只是以此為契機，針對“公開信”指出的共通弊病，進行深刻思索，進而找出解決問題的全新思路與全新方案。

因此，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”，“反擊洪總”，而是以 “科學零售”代替“原始初級零售管理模式”，提出“零售模式必須科學化”的管理思想和解決方案。

“科學零售”源于西方國際零售、國際服飾公司結合中國本土市場15年的管理體系，是精細化、精算化、流程化的現代零售管理，是迄今為止最有效的連鎖管控手段。它少有書籍，大學不設專業，只源自國際零售公司的長期企業實戰。

改革開放至今，服飾行業走過了30多年，企業經營模式不斷改變升級，從最初的制造工廠、批發散戶，到品牌授權、加盟，到今天的自設專柜、專賣店；從重視布料工藝，到進軍時尚設計，到今日終端制勝……時代不同，市場改變，只有那些一次次迎合了服飾行業發展變革的企業，才能成功走到今天。

2012年以來，市場、利潤、競爭、員工諸多不利因素，激化了公開信中所指的各種管理矛盾。這是服飾行業現有初級、原始零售模式中，存在的各種弊病與“市場要求”的激烈沖突。不管這種舊有模式是多少年經驗的累積，過去企業依靠它創造了多少利潤和市場，不管它被多少所謂的名家大師推崇，均不能改變“不科學”管理的本質。

科學有其普適性，好比是西醫，能治療外國人，也一樣能治療中國人。針對企業管理，企業管理者的任務是如何把“科學零售”與每一個企業的現狀相結合，重造全新的企業內部核心競爭力。

這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業再次到了“經營模式變革”的信號！擊敗企業的不是市場因素，而是“傳統零售”下的一系列“舊有盈利模式”！

“偉大的文化”是教育出來的？

“偉大的制度”才能成就“偉大的文化”

單純的道德教育、企業有用嗎？

很多企業家都認為，種種企業重大疑難的管理問題，多來源于文化價值觀的問題。尤其當發現部分員工放棄了優秀的文化價值觀，就迫切認為解決問題一定要先從企業文化價值觀上入手。你看，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了GE的文化嗎？

沒有人能夠否認價值觀和企業文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優先占領；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。

問題是：好的價值觀和企業文化是如何形成的？

反過來問，難道是人的思想蛻化，導致了“不勞而獲、不負責任、互相推諉、不思進取”？

再深究一句：是什么導致了思想蛻變？？？

員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導的，那么招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現了，還愈演愈烈？

不少民營企業的中層和高層，多是長期服役，內部提拔，為什么這種與企業文化背道而馳的風氣，成為部分管理者的價值觀？

如果不深究更深層的原因，認為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？

雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀60年代學雷鋒到現在，差不多50年了。為什么導演和演員煞費苦心，拍出自我評價還算是優秀的道德教化電影，是零票房？

而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房！

這種對比至少反映出一個基本現狀：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力！

如今，員工塑造、職業態度、企業文化的培訓，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機場書店播了一年又一年；態度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業自費購書群發給員工學習，一次又一次……是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認可了這種價值觀，態度問題就迎刃而解了呢？

恐怕更為真實的是，培訓課堂上充斥的是口頭的應付，態度的無奈，心中的抗拒……中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念！

單一層面的價值觀、企業文化的、炒人，恐怕不能徹底、持久、深刻地解決問題！

南轅北轍的制度，掘墓企業文化

優秀企業文化的根基是什么？

是不是老總倡導了，企業就具備了？

是不是把文化標語貼在辦公室的墻上，貼在廠門口，員工們就擁有了？

為什么我們的企業倡導偉大文化，常常沒有生根發芽，總是流于形式呢？

回顧20世紀90年代初期，很多國企轉制為股份制甚至私營企業，設備沒有很大的改變，產品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機制改了，企業就重新煥發活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。

眾所周知，服飾是市場充分競爭的行業，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》，看看這家在終端培訓時非常強調善待顧客、倡導“以人為本”的企業，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。

分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意！

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家門店一個企業有多少VIP顧客？

積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結果呢？

1.整個表格手續繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品！

2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！

3.兌換禮品出現質量問題，收到禮品的七天內退回時務必保留“原包裝、內附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業都不能保證質量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產品比這禮品多得多，你又該如何確保質量？”

禮品出現質量問題，企業應該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業購買禮品質量出了問題，不問責自己，反而給因質量要退貨的顧客上設置千般障礙，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！

4.再說說“禮品數量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因為時間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！

如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。

這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴謹，看起來有制度，但如果終端服務人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。

因此，不要埋怨終端人員服務顧客的態度不好，不要指責員工沒有優秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？？？

有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，管你總裁、CEO說什么偉大的遠景。因為企業的制度，才是員工行為的第一準則！

管住心，還是管住行為？

同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務守則：

1.顧客永遠是對的。

2.如有疑義，請參照第一條。

為了貫徹這條大多數員工入職時都“難以理解”的《顧客服務總則》，沃爾瑪不僅在內部宣揚，最關鍵的是：公司很多管理制度都硬性規定，甚至嚴苛規定。

在這家企業里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經理以及本人三方共同進行并簽字確認，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。

但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線，公司制度就是要體現顧客永遠是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？

零售業中，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務臺員工的退貨現金權限已經是500元，收銀副總退貨權限已經是2000元。可以說，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規定和沃爾瑪有關規則快速順利退貨，省略了諸多請示批準程序。

對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準，是多么可笑！

為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！

如果詢問服飾行業的企業家，他們肯定也認同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質太差，“不勞而獲、不負責任、不思進取”嗎？難道500百強企業選擇員工時，沒有例外全部是優秀員工？還是他們具備把普通員工變成優秀員工的能力？

姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠是對的”這一條，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解，公司有一系列嚴格的制度來保證著這一文化理念的實施。既然你服務于這家公司，就沒有任何理由拒絕執行公司的管理制度！

小 結

缺乏偉大的制度，大談偉大的理想、偉大的文化、偉大的價值觀是很蒼白的，是沒有著力點的。偉大的文化需要用偉大的制度來確保實施。只有作為“企業之法”的制度執行到位，文化才會變成員工的行為，繼而變成他們的工作習慣，繼而升華為他們的個人理念，長此以往，變成員工素質的一部分。當所有員工都認可這種理念標準的時候，才展現出企業的偉大文化！

要有什么樣的企業文化，要有什么樣價值觀的員工，請先看企業自身的管理制度是否與價值觀背道而馳，請先看企業是否具備與偉大文化配套的制度。

在這個“雷鋒”、“焦裕祿”稀缺的市場經濟時代，在這個“經濟至上、個性張揚、民主流行”的時代，在沒有優化改善 “以法治企”的前提下，高談闊論任何文化、思想、價值觀，均有妄談誤國、妄談誤企之嫌！

VIP積分兌換細則

1. 積分禮品兌換僅限于本人，不同積分擁有者不得合并積分使用。

2. 積分禮品兌換是本公司惠顧和答謝客戶的一個活動，所以，兌換單落實后就不再撤銷。無質量問題不接受退換。

3. 在簽收禮品時請當場檢查禮品的完好性，如果破損可拒絕簽收。

4. 禮品若存在質量問題，請在收到禮品的7天內致電，退回時，請務必保留原包裝、內附說明書及相關文件，過期不予受理。申請一旦生效，您的總積分將被扣除相應積分。

5. 所兌換的禮品數量有限，先申請先得，不接受預定兌換禮品。

6. 積分如有變動，以本公司VIP網站查詢的積分為準。

誰是“推諉、借口、協商”的罪魁禍首？

三大真兇：傳統零售模式的“制度不明、職能交叉、分工不清”

先檢討流程，勝過無休止的協調會

知道嗎？在管理培訓中，關于“溝通”的課程是賣得最好的！

“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責？”這絕對不是一個企業管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。

當我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？

一件常規小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？

有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，本人的觀點是：

類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。

也許有人問，不開會怎么做？

開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習慣。古代中國的漢人朝代，沒有不花費國家財力筑長城的，沒有人質疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。于是康熙皇帝說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？

因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內”景觀。

這就是同樣的問題，不同的解決思路。

【案例】

2002年，當時我們在廣州經營連鎖大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應商送貨。由于收貨單涉及到財務部對供應商的付款，是不能出錯的。可是最初收貨的錯單率高達20%。這意味著每月幾百單的數據有誤，導致付款延遲與誤會，供應商、采購部十分不滿。

財務部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進貨單據。

自然，這種事情次次都在開會，營運部、采購部、門店、財務部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責，問題一直得不到解決。

為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據問題而開會？

所以，我們不能接受這些收貨單據上的錯誤，因為一個門店正確地收貨，單據正確，是最基本的要求，不應該出現失誤，更不能月月因為這些錯誤，導致總部各個部門管理層不斷開會協商。

本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監督上的問題，最后才找人的能力與態度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發現收貨流程是參照世界先進零售企業的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規檢查嗎？難道是員工的責任心不夠嗎？

原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨外區又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區多家送貨時物品太多，碼放區分不清，點數有誤。

于是結合現狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。

運行6個月后，財務部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協商、配合、推諉、指責。

改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無意的爭吵！

“科學零售”管理理念，其中重要的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？

沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業文化，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度。

沒有制度，或者制度不完善，就會出現錯誤、漏洞，表現出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責任感來消滅問題？

一些基礎的、常規的、流程性的工作，都應依賴于制度來運營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應該通過開會，更涉及不到企業價值觀、態度這個層面。

不要強調所謂的“有制度，只是團隊執行不力”，80%以上不是執行不力，仍然是制度與流程的設計弊病！

因此，出現問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請在流程設計中解決，不屬于部門開會協商的問題，就不能出現在會議的桌面上！

開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端。基層會議解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！

皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只有不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！

部門分工不明，多頭負責等于都不負責

如下是深圳某著名服裝公司的部門職責，下表分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務，都有分工。

1.零售是一個整體的目標和任務，市場部負責銷售分析、市場分析、適時調整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責不在市場部，而在渠道和商品部門；

2.渠道部負責參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權力和職責在商品部門；

3.商品部門負責采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數量

統計一下，3個部門共計有9項重要的職責，但其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協調，才是怪事！

市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協商決定；

商品部進行的各種采購計劃必須依據特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數量肯定不一樣。同時，產品的質量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務政策，商品部本身較少管理這一領域，由其負責，結果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領導才想到了，是否要強調所謂的溝通技巧和溝通態度？是否可以“勇于承擔”？

如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現一點點差異，協調會、溝通會就是不可避免的。因為不能完成工作，會議中的爭論、職責、推脫、借口，更是自然而然的事！

“全能”崗位層出不窮，人人都是總經理

執行不力、相互指責的另一源頭，在于崗位職責劃分錯誤。

由于部門分工不清，職責存在交叉，于是很多重要的崗位，實際上最后變成了“全責崗位”，大量的培訓，意在培養大批符合全責崗位的“全才人員”、“全能人員”、“金牌人員”。但人的能力總是有限的，能成為全才的畢竟少數。

曾看到某大型鞋企分公司部門經理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內容就幾乎包羅萬象。據說一個經理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。

兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責后，強烈的第一感受是：這不是部門經理的崗位職責，而是一個“類總經理”的崗位職責！

再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。

湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執行力不夠。而調研的結果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經驗；二是至少大專以上文化；三是店長穩定工作不跳槽。

為什么呢？

因為管理層安排給店長的大量工作，是不應該由店長來做的，包括數據分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務嗎？

不是店長的執行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經理”式的人物。

如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風暴式實施“落地式培訓”，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店，以15天為一個學習周期，就在店里對店長、店員進行現場操作式的培訓。

培訓絕對實戰了，絕對實操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？請問培訓效果何在？？

目前，三大網上招聘公司測算出，零售批發行業的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業人員就是初中、高中畢業的素質，把這些人培養成“店鋪總經理”，要多少時間，多少成本？就是培訓好了，他們能為企業服務幾年？

這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠？

問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰的，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

如果崗位有科學的分工，職責清楚，并與該崗位要求的能力素質配套，很多問題將迎刃而解。

如果職能線、經營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責，還需要這種全責的崗位嗎？

既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起？

“全責店長”的做法，在管理上出現缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。終端標準化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執行，做好顧客服務，不需要有更多的工作，實際中也難找到這樣的“總經理式”的店長！大量“全能店長”的培訓應產生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。

于是督導部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優秀的導購員和店長”。為什么？因為你沒有建設“科學零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？

在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業上升空間非常有限，還需要一點美貌，一點年輕，一點口才，甚至一點機靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導購員和店長就能滿足她的人生期望？

企業最好不要發夢！！！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業選擇，只能說是精衛填海！

店長目前做的大量的工作，應該由體系和管理系統來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化！

我常常把這個問題比喻成“農民種田”和“現代化農場”的區別。

要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設一個現代化的農場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現代化農場中，也用1000個農民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業化，每個人負責相應的工作，之后農場1萬畝地生產的糧食一定是標準化的糧食。

第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農民，每個農民負責10畝地。之后把每個農民都培訓成為“金牌農民”，“全能農民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農藥、灌溉最后到收獲，這個農民什么都會，最后也是1萬畝的產量。

究竟哪一種方式，才能產出標準化的糧食？

無疑是現代化的農場。

哪一種方式是最容易執行？

無疑是現代化農場。

哪一個方式成本最低？

無疑是現代化農產。

哪一種方式風險更大？

如果一個農民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農民，意味著我們1000畝地沒了。

把1000個農民打造成“金牌農民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”，因為它根本不能實現。我們服裝行業多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”、“假標準化”！只不過在當今服裝的傳統零售模式下的“金牌農民”就是“金牌店長”、“金牌督導”，“全能農民”就是“全能督導”、“全能經理”、“全能店長”罷了。

這就是為什么很多企業，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。

標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統初級零售”模式下誕生的“偽標準化”，恰恰是提高了對終端、店長、導購、銷售人員的依賴，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現象，企業前面所有的標準化工作都將石沉大海。結果，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產出，淪為一個死循環。

那些還繼續鼓吹和向企業傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應該歇歇了！多年經驗總結就正確嗎？實戰貼近就正確嗎？那要看針對什么目標和目的！

“農民種田”的方式一樣實戰，更是中國幾千年農業的精華累積，難道對于今天中國要建設的“現代化農場”、“大規模產業化農業”而言還是正確的嗎？

同理，過去10年中國服飾行業依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經驗總結出來的這一套，對于建設“標準化連鎖終端”就是正確的嗎？！

如果今天的服飾行業，目標是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服飾行業，還是三位數的增長、三位數的利潤；如果今天的服飾行業，還是商品開發錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服飾市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續“舊有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內的服飾行業的企業家可以用心想一想，你的企業有多少利潤，可以繼續支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？

今天，是不是全行業應該“打開眼界”，審視一下我們過去賴以自豪的“傳統零售”模式，是否難以為繼了？是不是很多管理問題如癌癥一樣，反復發作無法根治？？

智庫行業的精英們，究竟是以“傳播真理”為企業家造就百年企業指點正確道路，還是為了賺錢或自我尊嚴，堅持守舊“自我熟悉”的經驗與知識，進而繼續“誤人企業”？？

借用魯迅大師的一句話，“科學零售”不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡！

“制度空位”，引發執行不力

不少企業發出“管理制度很多，就是執行有問題”的感慨。

一個制度如果在員工正常執行過程中，沒有出現企業所期望的結果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”！

因為一個員工執行有問題，兩個員工執行有問題，一個團隊執行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標準的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執行就能達到預期效果呢？

請看下面兩個例子，都是食品行業關于洗手消毒的規定（食品衛生是保證食品質量非常重要的環節），這2種制度中都有“關于如何洗手的規定”。

看過這兩個制度，第一感覺是：后面的制度不僅清晰，并且細化。如果配上圖冊指示，恐怕沒有幾個員工不會做。

洗個手需要23條規定嗎？是不是小題大做？

那就看你要什么樣的結果。如果你要幾千人都用一個方式洗手，要的是全體人員的標準化執行力，非23條不能達到！

如果用《個人衛生制度》，1000人有2000個洗手的方法；如果用《如何正確洗手》，1000個人只會有一種洗手的方法，出現例外，那就只有：

1.該員工沒有被培訓過。

2.我們管理層者沒有盡責，沒有監督到位。

3.該員工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即處罰，并且有理有據，員工沒有任何辯解的理由。

《個人衛生制度》對食品企業來說，就是一個“不合格的制度”，存在可發揮的空位太多，應該改造提升。

管理的目的，執行的結果，更重要的是依靠公司“制度本身的質量”高低——既然人的素質能力有高有低，制度的質量也一定有高有低。不能什么事情執行不力，就一棒子先指責員工的能力與意愿！而應該第一檢討制度，第二檢討制度，第三還是檢討制度！

下面這兩個案例是服裝領域的制度案例：

《進貨的管理制度》是某童裝企業的現行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進貨太多？什么叫進貨太少？根據銷售數據做進貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適？

如果大量的企業制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因為員工各有不同的做法，不協調、不跟板也是常態，最后肯定是要走進會議室，開會討論、爭論不休的。

《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現錯誤。

一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數的比例，都做了詳細的規定，員工只要照著操作就好。

如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。出現例外，則是：

1.員工沒有被培訓過，不知道公司給客人留貨的流程；

2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓和監督不到位；

3.管理者監督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責分明，出現問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執行好流程，管理者盡責！

科學的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔”的榜樣，按公司規定“盡責”就好！所以科學零售不是不實戰，而是更實戰。

企業制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現代化的市場經濟社會。因此，當制度流程執行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優先，指責員工在后；改造法律在先，指責態度在后！

改造企業內部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規定的條款。口頭上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果，永遠屬于人的自愿行為范疇。

當然，我不否認精神文化價值觀的重要性，不否認態度對行動的重要性，“科學零售”的管理流程中，一樣有對態度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因為企業需要行動才能產生價值。

還是強調：第一檢討制度，第二檢討制度，第三檢討制度。