扁平化改革范文10篇

一、主要做法和成效

1精簡系統層級，撤并低效網點，實現機構扁平化

改革前，“四大行”均下轄三個縣支行及少數不等的城區支行，而縣支行和城區支行又下轄若干個營業網點，但所有網點距市行均不足60公里，“點少線短”特點突出，具備扁平化管理實施的基本條件。“四大行”從機構扁平化著手，削減管理層級，即從三級管理模式(二級分行——級支行一二級支行)向兩級管理模式(二級分行一支行)轉變。改革后，營業網點升格為支行，并根據經營等級分為一級支行、準一級支行、二級支行等幾種類型，業務范圍和經營權限有所區別，個別較小網點就近托管，但都是二級分行的直管網點，實行單獨考核、動態管理。同時，針對同一地區機構重復、網點過密、機會成本高，“內耗式”競爭情況等突出問題，對低效網點進行大規模撤并。扁平化改革對資源進行了重新配置，初步實現了管理職能上的轉換，使機構組織體系更加接近市場，更加符合商業化運作和業務經營發展的要求，市場競爭力得以明顯提高。

2改進業務流程，加強內控管理，實現功能扁平化

為實現功能扁平化，“四大行”以改進業務流程為基礎整合內設機構，調整部分職能，市行個人、公司和機構業務部為前臺部門，負責統籌協調客戶經理、營業網點等資源，承擔市場營銷管理與組織協調職能，并直接營銷重點大客戶。按照客戶分類，建立“分行營銷一分支行聯動營銷一支行營銷”的營銷管理體系。整合會計結算、電子銀行、國際業務、科技等部門，作為產品支持中臺部門，負責為前臺部門提供產品支持和技術保障。整合計劃財務、資金營運、信貸管理、資產風險管理、人力資源管理等后臺管理部門，并實行財務管理、資金調度、信貸審批、不良資產處置、人力資源調配、賬務檢查輔導和后勤保障集中。另外，堅持內控優先原則，制定和完善內控管理制度，完善內控工作機制。建立和完善信貸、資金、財務等核心業務的風險控制體系，實現前后臺分離，通過二級分行集中管理，實現對分支機構和專業部門的有效監督與制衡，確保依法、合規和穩健經營。運用信息科技手段，嚴密內控制度，培育合規風險文化，建立多道風險隔離墻，有效控制信用風險和操作風險。由于實現業務管理的垂直化，實現了業務操作標準的統一，還從業務檢查隊伍的專業素質以及檢查的力度、頻次、覆蓋面等從執行層面得到保證，使全行內控管理和操作風險控制力度得以加強。

3加強員工培訓，提高員工素質。實現團隊精英化

摘要：在我國社會經濟持續發展的大背景下，國有企業的傳統管理模式已經無法滿足國家發展理念的新要求，也無法幫助國有企業實現戰略發展目標。而扁平化管理體制的構建，對于促進國有企業改革與發展具有重要的價值和意義。本文首先闡述了扁平化管理的概念和意義，然后介紹了扁平化管理的優點，最后提出了國企改革背景下構建扁平化管理體制的建議，希望能夠為相關企業提供借鑒。

關鍵詞：國有企業；扁平化管理；企業改革

自黨的十八大以來，以同志為核心的黨中央，提出了新的發展理念。黨的報告中指出，發展是解決我國一切問題的基礎和關鍵，發展必須是科學的發展，必須堅定不移地貫徹創新、協調、綠色、開放和共享的發展理念。國有企業應該在這一背景下，以管理體制改革為切入點，探索改革發展的新方向。因此，本文研究內容具有十分重要的現實意義。

一、扁平化管理的概念和意義

（一）扁平化管理的概念

扁平化管理是在傳統管理方式基礎上發展形成的一種管理方式。在傳統逐級管理方式中，命令傳達過程為逐級傳達，反饋過程也同樣如此；而扁平化管理的則注重橫向管理范圍的增加，通過減少中間級別數量的方式，提高命令傳達和反饋的效率。

一、主要做法和成效

1精簡系統層級，撤并低效網點，實現機構扁平化

改革前，“四大行”均下轄三個縣支行及少數不等的城區支行，而縣支行和城區支行又下轄若干個營業網點，但所有網點距市行均不足60公里，“點少線短”特點突出，具備扁平化管理實施的基本條件。“四大行”從機構扁平化著手，削減管理層級，即從三級管理模式(二級分行——級支行一二級支行)向兩級管理模式(二級分行一支行)轉變。改革后，營業網點升格為支行，并根據經營等級分為一級支行、準一級支行、二級支行等幾種類型，業務范圍和經營權限有所區別，個別較小網點就近托管，但都是二級分行的直管網點，實行單獨考核、動態管理。同時，針對同一地區機構重復、網點過密、機會成本高，“內耗式”競爭情況等突出問題，對低效網點進行大規模撤并。扁平化改革對資源進行了重新配置，初步實現了管理職能上的轉換，使機構組織體系更加接近市場，更加符合商業化運作和業務經營發展的要求，市場競爭力得以明顯提高。

2改進業務流程，加強內控管理，實現功能扁平化

為實現功能扁平化，“四大行”以改進業務流程為基礎整合內設機構，調整部分職能，市行個人、公司和機構業務部為前臺部門，負責統籌協調客戶經理、營業網點等資源，承擔市場營銷管理與組織協調職能，并直接營銷重點大客戶。按照客戶分類，建立“分行營銷一分支行聯動營銷一支行營銷”的營銷管理體系。整合會計結算、電子銀行、國際業務、科技等部門，作為產品支持中臺部門，負責為前臺部門提供產品支持和技術保障。整合計劃財務、資金營運、信貸管理、資產風險管理、人力資源管理等后臺管理部門，并實行財務管理、資金調度、信貸審批、不良資產處置、人力資源調配、賬務檢查輔導和后勤保障集中。另外，堅持內控優先原則，制定和完善內控管理制度，完善內控工作機制。建立和完善信貸、資金、財務等核心業務的風險控制體系，實現前后臺分離，通過二級分行集中管理，實現對分支機構和專業部門的有效監督與制衡，確保依法、合規和穩健經營。運用信息科技手段，嚴密內控制度，培育合規風險文化，建立多道風險隔離墻，有效控制信用風險和操作風險。由于實現業務管理的垂直化，實現了業務操作標準的統一，還從業務檢查隊伍的專業素質以及檢查的力度、頻次、覆蓋面等從執行層面得到保證，使全行內控管理和操作風險控制力度得以加強。

3加強員工培訓，提高員工素質。實現團隊精英化

摘要：在調查研究的基礎上，客觀評價蘇北某市四家大型商業銀行扁平化改革主要做法和取得的成效，提出若干需要深入思考并正確處理的幾個問題，即：市行集權過度，影響管理效率的全面提升；營業機構業務功能弱化，難以形成有效營銷；改革領導者和參與者素質有待進一步提高等問題以及進一步完善改革的構想。以供其他商業銀行進行扁平化改革時借鑒。

關鍵詞：商業銀行；扁平化改革；蘇北

一、主要做法和成效

1精簡系統層級，撤并低效網點，實現機構扁平化

改革前，“四大行”均下轄三個縣支行及少數不等的城區支行，而縣支行和城區支行又下轄若干個營業網點，但所有網點距市行均不足60公里，“點少線短”特點突出，具備扁平化管理實施的基本條件。“四大行”從機構扁平化著手，削減管理層級，即從三級管理模式(二級分行——級支行一二級支行)向兩級管理模式(二級分行一支行)轉變。改革后，營業網點升格為支行，并根據經營等級分為一級支行、準一級支行、二級支行等幾種類型，業務范圍和經營權限有所區別，個別較小網點就近托管，但都是二級分行的直管網點，實行單獨考核、動態管理。同時，針對同一地區機構重復、網點過密、機會成本高，“內耗式”競爭情況等突出問題，對低效網點進行大規模撤并。扁平化改革對資源進行了重新配置，初步實現了管理職能上的轉換，使機構組織體系更加接近市場，更加符合商業化運作和業務經營發展的要求，市場競爭力得以明顯提高。

2改進業務流程，加強內控管理，實現功能扁平化

論文摘要:國有獨資商業銀行欲推行扁平化管理，就必須對現行管理組織結構的形成、現行結構的特點和利弊以及推行扁平化管理條件進行分析和研究。目前我國國有商業銀行在機構設置和人員管理上都明顯地留有計劃經濟的痕跡:機構龐大、覆蓋面廣;管理層次多，管理幅度較窄;職能部門林立，相對獨立;存在不少與經營無關的內設部門等。推行扁平化管理應該是在減少管理層次、加強職能部門橫向聯系、縮短管理半徑、提高管理效率的同時，發揮國有商業銀行自身點多面廣、內部分工精細的優勢，并考慮到不同地區的經濟特點，科學地確定分支機構的經營目標和經營策略，以達到增強整體經濟效益和綜合競爭能力的經營目的。

論文關鍵詞:商業銀行;扁平化管理;組織結構;市場競爭

個別國有銀行雖然在部分分支機構試點進行了扁平化管理的改革，取得了一些經驗。但由于中國經濟本身發展不平衡、市場經濟體制與法律不完善、固有企業文化根深蒂固的特點，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進行深人細致和審慎的預先研究。

1國有商業銀行現行管理組織結構的形成

四大國有商業銀行現行管理組織結構形式的形成是與計劃經濟密不可分的。當初的設置是伴隨著國家行政機構的設置而并行設置的，完全沒有經濟角度的考慮，是標準的總分制商業銀行結構，從理論上講也是標準的直線—職能式的組織結構。雖然1995年《商業銀行法》的頒布實施標志著專業銀行向商業銀行的根本轉軌，也為商業銀行的經營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發展前景，但由于國有商業銀行產權體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進展，幾年時間過去了，這種管理組織結構模式一直延續至今。

2現行結構的特點及利弊

論文摘要:國有獨資商業銀行欲推行扁平化管理，就必須對現行管理組織結構的形成、現行結構的特點和利弊以及推行扁平化管理條件進行分析和研究。目前我國國有商業銀行在機構設置和人員管理上都明顯地留有計劃經濟的痕跡:機構龐大、覆蓋面廣；管理層次多，管理幅度較窄；職能部門林立，相對獨立；存在不少與經營無關的內設部門等。推行扁平化管理應該是在減少管理層次、加強職能部門橫向聯系、縮短管理半徑、提高管理效率的同時，發揮國有商業銀行自身點多面廣、內部分工精細的優勢，并考慮到不同地區的經濟特點，科學地確定分支機構的經營目標和經營策略，以達到增強整體經濟效益和綜合競爭能力的經營目的。

論文關鍵詞:商業銀行；扁平化管理；組織結構；市場競爭

個別國有銀行雖然在部分分支機構試點進行了扁平化管理的改革，取得了一些經驗。但由于中國經濟本身發展不平衡、市場經濟體制與法律不完善、固有企業文化根深蒂固的特點，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進行深人細致和審慎的預先研究。

1國有商業銀行現行管理組織結構的形成

四大國有商業銀行現行管理組織結構形式的形成是與計劃經濟密不可分的。當初的設置是伴隨著國家行政機構的設置而并行設置的，完全沒有經濟角度的考慮，是標準的總分制商業銀行結構，從理論上講也是標準的直線—職能式的組織結構。雖然1995年《商業銀行法》的頒布實施標志著專業銀行向商業銀行的根本轉軌，也為商業銀行的經營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發展前景，但由于國有商業銀行產權體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進展，幾年時間過去了，這種管理組織結構模式一直延續至今。

2現行結構的特點及利弊

論文摘要:國有獨資商業銀行欲推行扁平化管理，就必須對現行管理組織結構的形成、現行結構的特點和利弊以及推行扁平化管理條件進行分析和研究。目前我國國有商業銀行在機構設置和人員管理上都明顯地留有計劃經濟的痕跡:機構龐大、覆蓋面廣;管理層次多，管理幅度較窄;職能部門林立，相對獨立;存在不少與經營無關的內設部門等。推行扁平化管理應該是在減少管理層次、加強職能部門橫向聯系、縮短管理半徑、提高管理效率的同時，發揮國有商業銀行自身點多面廣、內部分工精細的優勢，并考慮到不同地區的經濟特點，科學地確定分支機構的經營目標和經營策略，以達到增強整體經濟效益和綜合競爭能力的經營目的。

論文關鍵詞:商業銀行;扁平化管理;組織結構;市場競爭

個別國有銀行雖然在部分分支機構試點進行了扁平化管理的改革，取得了一些經驗。但由于中國經濟本身發展不平衡、市場經濟體制與法律不完善、固有企業文化根深蒂固的特點，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進行深人細致和審慎的預先研究。

1國有商業銀行現行管理組織結構的形成

四大國有商業銀行現行管理組織結構形式的形成是與計劃經濟密不可分的。當初的設置是伴隨著國家行政機構的設置而并行設置的，完全沒有經濟角度的考慮，是標準的總分制商業銀行結構，從理論上講也是標準的直線—職能式的組織結構。雖然1995年《商業銀行法》的頒布實施標志著專業銀行向商業銀行的根本轉軌，也為商業銀行的經營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發展前景，但由于國有商業銀行產權體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進展，幾年時間過去了，這種管理組織結構模式一直延續至今。

2現行結構的特點及利弊

2004年年初，銀監會出臺了《關于中國銀行、中國建設銀行公司治理與監管手續費》，明確規定“兩家試點銀行應按照集約化經營原則，實行機構扁平化和業務垂直化管理，整合業務流程和管理流程，優化組織結構體系，完善資源配置，提高業務運作效率”，將組織架構改革列為兩家銀行股份制改革的十大任務之一。劉明康主席于2004年年底明確指示“扁平化和垂直化是商業銀行管理的方向”并對我行的組織架構再造工作予以肯定。并且，在我行組織架構再造的總體設想中提出，借鑒國際商業銀行組織架構的主流模式，充分考慮國情和行情，逐步形成以客戶為中心，以效益為目標，前、中、后臺分工制約，垂直為主，橫向為輔，扁平化、專業化的組織架構以真正提升我行的市場營銷能力、經營管理效率和風險控制的有效性。那么，什么是扁平化管理？扁平化管理的利弊究竟何在？商業銀行實施扁平化管理應注意哪些問題呢？

一、扁平化管理的相關概念

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關的基礎概念：

a．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當管理幅度以算術級數增加時，管理者和下屬之間可能存在的關系卻是以幾何級數增加。管理者和下屬人員會使管理工作復雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業組織結構設計的一項重要內容。

b．管理層次（layerofmanagement）：是組織內縱向管理系統所劃分的等級。企業內部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業內部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業組織分工的兩個不同側面。組織層次的分工，著重表現出在一定限度內自上而下地行使權力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個層次都承擔著一定的管理職能。

c．科層結構（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結構，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。

同志們：

今天會議，主要任務是認真貫徹落實市委關于在市直部門實行“扁平化管理”指示精神，動員和部署部機關組織機構“扁平化”改革工作，進一步統一思想，提高認識，迅速行動，扎實推進，努力使部機關“扁平化”改革工作在創新中有序推進，取得實效。下面，我就扎實推進扁平化管理工作，講幾點意見。

一、統一思想，提高認識，切實增強參與改革的自覺性

改革部門內部組織機構，推行扁平化管理，是市委落實十七大提出的加快行政管理體制改革，建設服務型政府的重要舉措，也是改革黨政部門管理方式和工作運行機制，提高工作效率的一次大膽嘗試。要想做好這項工作，首先要知道什么是扁平化管理？扁平化管理最早起源于企業為適應激烈的市場競爭和快速變化環境的要求，針對以住傳統的分級負責、多層管理的科層制組織結構而采取的一種新型的組織管理模式。這種管理模式實現了組織資源合理配置、減少了領導決策層和具體辦事員之間的管理層次，增大了管理幅度，提高了工作效率的目標，具有責權一致、管理層次少、管理成本低、信息傳遞快、員工工作熱情和工作效率高等特點，目前被國際和國內許多公司和企業集團所采用。在黨政機關實行扁平化管理，銀川在全國還是第一家。大家都知道，我國黨政機關內部組織形式一直沿用的是科層制的組織結構，這種組織結構層級分明、職責明確，在相當長的一個時期內對促進經濟和社會發展發揮了重要作用。但隨著科學技術日新月異的發展，特別是電子信息技術、網絡技術、現代化辦公技術在政府組織廣泛普及應用，科層制組織結構的弊端逐步顯現，暴露出了行政管理層次繁多、程序復雜、傳遞信息慢、政令不暢、工作效率不高等諸多問題。就我市而言，也存在同樣的問題。因此，對現行部門內部組織機構進行改革，探索在黨政機關內部實行“扁平化管理”，改革和優化行政管理流程，符合十七大報告在加快政府行政管理體制改革中提出的“減少行政層次，降低行政成本，著力解決機構重疊、職責交叉、政出多門問題”的要求，是優化政務環境，加快推進“兩個最適宜”城市建設的客觀需要，是非常必要的。去年以來，市委對推進這項改革高度重視，多次召開常委會研究部署改革方案，并在市直部門選擇了市教育局、水務局、衛生局三家單位作為試點，率先啟動了此項工作。在試點工作中，市委崔波書記多次聽取試點單位進展情況工作匯報，并提出了指導性的意見、建議，確保了試點工作的順利進行，也為全面推行改革工作積累了寶貴經驗。從試點情況來看，大家普遍認為，通過實行“扁平化管理”，部門內一、二級主管和辦事員直接接受分管領導的管理，為每名工作人員創造了平等展示才華的機會，機關工作人員的積極性和主動性明顯增強；由于減少了中間管理環節，簡化了工作流程，各項工作從安排部署到落實完成，縮短了辦理時限，整體工作效率和工作質量有了明顯提高；干部在工作中獨立承擔工作，自已分析、處理和解決問題，干部獨立工作的能力和綜合素質普遍得到了鍛煉和提高，在機關形成了善謀事、想干事、干成事的良好工作氛圍。因此，希望大家要從事關全局、事關長遠、事關加快建設“兩個最適宜”城市的高度，充分認識這次改革的重大意義，要破除認為這次改革是穿新鞋走老路的思想觀念，切實增強責任感和緊迫感；要加強協作，主動配合，以積極的姿態投入到改革中，確保改革工作的順利進行。

二、正確把握改革工作的主要原則和方法，確保改革工作穩步推進

扁平化管理是一個新生事物，如何深入開展好這項工作，是當務之急。根據市委對這次改革的要求，部機關內部組織機構改革要本著合理配置組織資源、減少管理層次、優化行政管理流程，有效調動所有公務人員的工作積極性和創造潛能，提高行政效率，增強內部活力來進行，要始終遵循精簡、統一、效能的原則，權責一致，合理分權的原則，引入競爭機制，強化責任意識的原則，將本部所承擔的各項職責進行全面梳理細化，歸并整合，按工作性質和業務流程，合理配置組織資源，建立大處室的工作模式；要減少管理層次，實行部長領導下分管副部長（處長）分工負責制，建立分管副部長（處長）直接領導各級主管、辦事員的工作機制；要明確界定各級主管、辦事員的職責權限，細化責任分工，建立和完善實績考核和競爭激勵機制，切實加強對平時工作的量化考核，在部機關真正形成能者上、庸者下，憑實績用干部的良好氛圍，使改革工作真正達到充分施展每個干部的才華、工作效率明顯提高、組織工作全面上臺階的目的。在這里我要特別強調團結協作問題，不要認為實行扁平化管理，就是你干你的，我干我的，互不干涉。在工作中還是要發揚團結協作精神，對部內或處室工作職能范圍內的交叉工作、邊緣工作、臨時突發工作要相互溝通、相互協作，高標準、高質量地完成好每一項工作。

[摘要]營銷渠道扁平化近幾年在我國迅速開展，但眾多企業對渠道扁平化的理解和實施有一定的誤區。本文對渠道扁平化的含義、作用進行了分析，并就其在實施中面臨的困難和如何構建進行了探討。

[關鍵詞]多級渠道銷售體系；渠道扁平化；營銷理論

近幾年，渠道扁平化已成為營銷界一個喧囂的話題。傳統的多級渠道銷售體系在競爭不斷加劇的現實下，所存在的渠道成本過高、渠道效率低下以及有限的利潤空間和用戶資源難以得到合理的整合等問題日益突顯。而渠道扁平化被看作是解決這些問題的無敵法寶，是市場發展的大趨勢，于是眾多企業蜂擁而上，對已有的渠道進行大刀闊斧的改革，以期實現渠道扁平化。但是結果呢？渠道扁平化適用于所有的企業嗎？在目前中國的市場大規模開展渠道扁平化的時機到來了嗎？

一、正確理解渠道扁平化

（一）渠道扁平化的含義

渠道扁平化要求企業最大限度地向消費終端靠近，即一種產品從生產企業到消費者的整條供應鏈條中沒有其他中間環節的理想銷售模式。在渠道結構層次大幅度減少的同時，在消費終端形成大量細而密的銷售網點。甚至有人認為渠道扁平化就是讓所有的用戶看到產品實物，而不是通過廣告媒介看到。