標桿范文10篇

“‘黨員對標桿’活動開展以來，工區職工的工作積極性出現了明顯變化，大家開始關心自己的工作效果、注意自己的形象了，以前辦事拖拉的現象不見了。”談到開展“黨員對標桿”活動帶來的影響，內蒙古赤峰電業局城區變電工區黨支部書記丁長青說。

“黨員對標桿”活動，是東北電網有限公司赤峰電業局黨委于2006年3月份開始試點、今年4月份在全局推廣實施的一種探索保持共產黨員先進性長效機制的創新活動形式。該活動主要通過將某一方面表現突出的職工樹為“標桿”，讓黨員及一般職工比對學習，尋找差距，從而在本單位或部門內形成一種比、學、趕、幫、超的工作氛圍。具體做法是，各黨支部按照先進性要求，把黨員的示范作用與生產經營實際相結合，將安全生產、優質服務、鉆研業務、工作業績、團結協作等十個方面作為選樹內容。每項內容劃分A、B、C、D四個檔次，每季度進行一次評比選樹，被評為A檔的即被樹為“標桿”。

“標桿”不一定是黨員，也可以是普通群眾，只要在某方面有突出表現，均可樹為“標桿”。因此只要是認真對待工作、有責任感的人，如今在赤峰電業局都有可能成為人們學習的榜樣。這樣讓職工發現了自己的價值所在，看到了身邊人的閃光點，自尊心和上進心被空前激發，趕“標桿”、爭“標桿”、超“標桿”的工作積極性自然被調動起來了。赤峰電業局黨委書記王建軍說，“通過這個活動，使黨員對照黨章的要求和‘標桿’水準找差距，迎頭趕上，把共產黨員先鋒模范作用自覺體現出來。”

赤峰電業局開展的“黨員對標桿”活動，與以往開展的學先進活動最大的不同，在于不追求“高大全”，只挖掘人們身上的閃光點，只讓人學習別人的長處。由于都是身邊人、身邊事，看得見、夠得著，因此學起來直觀、實在。

高義泉是平莊集控站的一名普通值班員，自從站里開展“黨員對標桿”活動以后，他感到了來自“標桿”的壓力：“我覺得自己除了技術方面的積累比老師傅差點外，其他方面完全可以做得比別人更好。”現在，高義泉除了擔任值班員工作外，還義務兼任著集控站的司機，甚至與朋友外出喝酒都比以前注意影響了。如今在赤峰電業局系統，像高義泉這樣，因“黨員對標桿”活動而改變自己工作態度的還有很多。平莊供電局配電運檢班的張殿信、侯富，被評為“鉆研業務、苦練技能、為局爭光”標桿后，積極鉆研業務，工作勁頭高漲。2006年10月，在全國配電線路工技能競賽中分獲第三名和第十一名，并分別獲得“全國崗位技術能手”和“全國電力行業崗位技術能手”稱號。平莊集控站的宋國輝，被評為鉆研業務標桿后，結合本崗位實際撰寫了《集控站安全生產、運行管理和供電可靠性分析》、《昌盛遠變10千伏電容器投運時不平衡保護動作開關跳閘分析》等多篇文章，被平莊供電局專業信息、赤峰電業局生產信息和科技信息選用……

“黨員對標桿”，“對”出的是黨組織的活力和企業賴以發展的動力，它不僅探索出了一種保持共產黨員先進性教育的常態化機制，而且正通過這種機制，將保持共產黨員先進性教育轉化為現實生產力。

[摘要]：標桿管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。它體現了現代管理中追求競爭優勢的特性，被西方國家認為是改善企業經營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。但是標桿并不是盲目的樹立的。本文探討了標桿管理的不足及其應用中應該注意的問題。

[關鍵詞]：標桿管理，企業戰略，標桿

標桿管理（benchmarking）產生于上世紀70年代末80年代初美國企業"學習日本經驗"的運動中，由施樂公司首開標桿管理先河，隨后西方企業群起跟風，形成了"標桿管理浪潮"。據統計，全球500強企業中有近90%的企業應用了標桿管理，它的出現在西方管理學界掀起了巨大的波瀾，并且與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。它體現了現代管理中追求競爭優勢的特性，被西方國家認為是改善企業經營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。但是到底什么是標桿管理呢？

一、標桿管理概念之我見

目前理論界關于標桿管理的概念尚未達成一致的意見，筆者認為我們可以通過以下幾個方面來理解標桿管理。

（一）實行標桿管理必須對自己進行正確的定位

編者按：本文主要從理論概述；標桿管理法對企業績效改善的意義；標桿管理法的基本框架；標桿管理的實施階段與步驟；其它需要注意的問題進行論述。其中，主要包括：標桿(benchmark)就是指在巖石、墻壁、或建筑物上所作的特殊記號、標桿管理法的定義、標桿管理法是一種通過不斷的識別、理解(學習與分析)在組織內外所采取的顯著措施、標桿管理法的實質是一種組織的學習過程、標桿管理法的分類、標桿管理法依據管理的側重點不同、建立在一系列的標桿度量指標體系基礎之上的、標桿管理對企業績效改善作用、標桿管理法的層次、標桿管理法的原則、自我認知階段、目標選定階段、實施階段、實時監控與修正階段等，具體請詳見。

【摘要】標桿管理法作為一種在理論上易懂,在執行上簡單的企業管理方法,已經被越來越多的企業重視與采用。但是,企業在應用標桿管理法時,往往因其簡單而忽略了其基本原則與基本應用流程,易于走入誤區。本文從企業實際應用角度出發,在對標桿管理法作簡要理論回顧的基礎上,對標桿管理法在應用時所應遵循的基本框架、實施步驟進行了系統的歸納與總結。重點闡述了應用標桿管理法提升企業績效的基本流程與注意事項。

【關鍵詞】標桿管理法;績效牽引;基本框架

標桿(benchmark)就是指在巖石、墻壁、或建筑物上所作的特殊記號。設立標桿的目的往往是為了找到一個測量基準點,為建筑的測量提供一定的參考標準。標桿管理法是將標桿這一工程學的術語引申到管理領域,作為一種企業發展的戰略與績效提高的工具,從上世紀80年代以來日益盛行。本文將就標桿管理作為一種企業績效的牽引工具,對其進行系統的介紹。

1理論概述

1.1標桿管理法的定義:

[摘要]發電企業節能標桿管理就是發電企業將其發電煤耗、供電煤耗、廠用電率、發電燃油消耗、發電水耗等主要節能指標與標桿企業的節能數據進行比較，進而發現自身存在的差距和不足，并采取相應的節能措施，以提高發電企業節能效率的過程。節能標桿管理不僅有助于發電企業積極應對節能發電調度的挑戰、提高其競爭力，而且對于創建資源節約型發電企業具有十分重要的意義。

[關鍵詞]標桿管理；發電企業；節能

標桿管理(benchmarking)又稱標桿瞄準、對標管理或基準管理，起源于上個世紀70年代末80年代初美國公司學習日本公司的運動中。作為企業經營管理的重要工具之一，標桿管理以其極強的操作性被中外企業廣泛采用，IBM公司、施樂公司(Xerox)和摩托羅拉(Motorola)等在其經營管理過程中運用標桿管理并獲得了成功。然而，將標桿管理運用于發電企業的節能項目還是比較新的嘗試。發電企業是能源消費大戶，也是國家和地區節能的重點企業。因此，探索發電企業的節能對標活動，對于創建資源節約型發電企業具有十分重要的意義。

一、標桿管理用于發電企業節能的可行性

標桿管理的鼻祖是美國的施樂公司，該公司將標桿管理定義為“一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程”。一般來說，標桿管理是以優秀企業的做法為標桿(benchmark)，加以創造性地改進，并依據優秀企業的業績指標相應地設置本企業的業績目標，以獲取企業績效的巨大提高。

施樂公司認為，標桿管理活動可以應用于組織的任何領域之中，組織中運行的一切事務都可以進行標桿管理。事實上，電力企業廣泛開展的“升級達標”、“創一流”和“同業對標”等活動就是標桿管理在實踐中的具體應用，只不過這些活動相對忽視了過程管理。對于發電企業而言，標桿管理可以用于運行管理、檢修管理、燃料管理、技術管理、設備管理和人力資源管理等方面。發電企業節能標桿管理就是發電企業將其發電煤耗、供電煤耗、廠用電率、發電燃油消耗、發電水耗等主要節能指標與標桿企業的節能數據進行比較，進而發現自身存在的差距和不足，并采取相應的節能措施，以提高發電企業節能效率的過程。

—、一流班組建設回顧

**供電局班組建設工作一直得到了**供電局黨、政、工、相關職能部室及基層單位的大力支持。**供電局不但成立了以局長為組長，副局長、總工和工會主席為副組長，相關職能部室為成員的班組建設領導小組，并將班組建設辦公室設在由局工會辦公室，由局工會辦公室負責班組建設的組織、協調、檢查、評比、表彰等日常管理工作，而且先后出臺了《**供電局班組建設實施細則》、《**供電局一流班組考核內容及評分標準》、《關于進一步統一班組記錄的通知》、《**供電局一流班組動態管理辦法》和《**供電局**年創建標桿班組實施方案》等班組建設文件，規范了班組建設的科學化、規范化和實用化。

特別是在市公司提出創建標桿班組后，**局加大了班組建設的力度。機關相關職能部室、基層單位和局班組建設辦公室每月都嚴格按照《**供電局一流班組動態管理辦法》對基層單位的班組建設情況進行抽查，并在抽查的過程中對存在的問題及時向班組指出，提出限期整改要求，并將抽查結果反饋到班組建設辦公室，由班組建設辦公室每月初通過OA辦公系統向全局通報上月的班組建設抽查情況。到目前為止，共抽查班組73次，發出班組建設整改通知書3份，通報批評1次，考核1次，召開班組建設工作會議1次，對標桿班組創建對象班組長培訓1次。

從抽查的情況來看，主要存在的問題有：班組安全學習車間領導及車間安全員審閱不及時；政治學習簡單；班組網頁更新不及時；技術培訓(包括技術問答、技術考問講解、技術問答欄等)有做過場、走形式的現象；班務公開不規范；

倉庫、材料(領回、使用)管理不規范；安全教育培訓計劃不具體；危險點分析與控制不結合實際；班前班后會流于形式；班組日常基礎工作沒有文字記載：對發現的問題整改不及時等等。

二、基層班組對標桿班組的態度

在企業管理的歷史進程中，人們渴望改進績效而制定工具，并取得實際改進的歷史可以追溯到很早以前。來自工業史的許多實例可以看做是標桿管理的史前形式。近代標桿管理起源于日本，典型代表就是1970年到1980年廣泛應用于日本企業的“員工輪換法”。暫時被借調到其他企業的員工，不僅擴大了視野，取得了除本企業以外更多的工作實踐技能，還把新經驗新思維帶回了原組織，促進了本企業的發展，這可以看做是近代標桿管理的雛形。

多數學者認為，作為現代管理工具正式出現的標桿管理，始創于20世紀70年代美國的施樂公司，后經美國生產力和質量中心系統化和規范化，得以在全球范圍內進行推廣應用。在西方經濟學界，標桿管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、標桿管理內涵分析

美國生產力與品質中心（APQC）對標桿管理（Benchmarking）定義如下：標桿管理是一項有系統、持續性的評估過程。通過不斷將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。具體來說，標桿管理就是企業將自己的產品、服務、生產流程、管理模式等同行業內或行業外的企業進行比較，借鑒學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或超越標桿伙伴的一種良性循環的管理方法。馬修斯說：“一個能將某一領域的知識推廣和應用于其他領域的組織，就是一個雙回路學習的組織”。標桿管理就是一種創造性的學習，使用標桿管理的企業就是一個雙回路學習型組織。通過學習，企業重新思考和改進經營管理實踐，創造屬于自己的最佳工作典范。

借鑒和調整最佳方法以適應自己需要的學習過程是標桿管理的精髓。一個企業變革管理工具可以提供功能層次上的愿景，以此提高企業的管理水平。標桿企業（即實施標桿管理的企業）通過向標桿伙伴（即被樹為最佳工作典范的企業）學習，發現改進的機會，并付諸行動。標桿管理是質量改進計劃的重要組成部分，在企業的發展變革中，起著獨特的重要作用。

二、標桿管理的動因分析

目前國家電網公司已建立了省、市和縣級供電企業創一流同業對標的指標體系和管理體系，開展了指標比對和指標分析，樹立了各個層面的標桿單位，提煉和挖掘了一批最佳實踐和典型經驗，利用標桿管理，電網企業持續提升指標水平和管理水平的框架已經形成。但總的來看，目前標桿管理在電網企業的實踐和運用還處于逐步摸索之中，在對標的方式方法、對標切入點的選擇、對標全過程控制、對標驅動要素等方面仍然存在著很多困惑和難題，需要大家在不斷的實踐和探索中逐步積累經驗，找出適合行業特點和本企業文化建設的思路。

一、解決對標驅動力問題，提高員工自覺、自發意識

對標的驅動力分內驅力和外驅力兩方面。對標伊始，我們就反復強調，要變“要我對標”為“我要對標”，要提高對標工作的主動性。但實際操作起來，動力不足問題仍然是制約對標開展和影響對標效果的重要因素。究其原因，一是對標能夠給企業、給團隊、給個人帶來什么，大家看得不夠清晰，電網企業通過對標大幅度提高組織績效的示范效應還沒有充分體現出來；二是由于對標尚處在摸索階段，到底應該怎樣做，很多東西還停留在理論層面，不知從何處著手；三是對標工作與企業日常工作結合的還不夠緊密，甚至出現兩張皮，使大家感覺對標是一種額外負擔，游離于日常工作之外，從而產生逆反心理。

解決上述問題，要靠宣傳，靠培訓，靠必要的外力推動，借以解決認識問題和能力問題。這些都屬于外驅動力的范疇。內驅動力可以通過外驅動力逐步強化，效果和作用卻要遠遠大于外驅動力。你說你的，他干他的，形不成共識和共鳴，就不會有內在動力。學習型組織理論講求自動、自發，而“自發意識”的獲得，要靠外力推動，還要充分利用好一定的情景模式，抓住某些特殊事件的發生，不失時機地強化員工的“自發意識”。例如**供電公司在推進標桿變電站建設的過程中，就是以基層單位反思一次人為責任事故為契機，使大家充分認識到開展變電站之間的對標，可以促進變電站全面改進管理，形成“比學趕幫”的良好氛圍，引導員工主動運用對標的理論和方法，改進工作，提高水平。同時，輔之以必要的激勵手段，從而在較短的時間里形成了創建標桿站的良好氛圍，迅速打開了局面。

二、圍繞企業中心工作，找準切入點，避免眉毛胡子一把抓

標桿管理按照對標的對象不同可以劃分為內部對標和外部對標，按對標的形式和作用不同可以劃分為戰略標桿管理和業務能力標桿管理，按對標的內容和方式不同可以劃分為結果性對標和過程性對標。在對標類型選擇上，要根據企業特點和任務要求，確定適合的類型和重點，在某一段時間內，不見得上述類型都要涉及到。由于目前國家電網公司已經有了一個較為完善的對標平臺，幫助我們比較容易地獲得結果性對標的數據和資料，在進行結果性對標的同時，推進過程性對標的開展。我們可以從專項業務能力對標做起，也可以在一定時間內以內部對標為主，在達到一定提升后再與外部指標對標。在引入標桿管理之初要進行系統的規劃，確定戰略合作伙伴，實施與合作方的全方位、全過程標桿學習，如南京供電公司同香港中華電力公司、山東省電力公司同澳大利亞越網公司之間的對標就屬于戰略標桿管理的范疇。尋找國際對標合作伙伴、開展跨行業對標以及開展戰略性標桿學習是最高層面的標桿管理，特別是對電網企業，由于自然壟斷性國有企業的特殊身份，行業內部在管理上有一定趨同性，決定了行業內部對標具有一定局限性。而開展跨行業對標，可以讓電網企業超越行業界限審視自身的組織形式、管理架構和業務流程，可以給電網企業帶來實質性的改進和提高。如在客戶關系管理上，電網企業就可以同電信企業開展業務流程對標，學習、借鑒其理念、做法和流程，借以改進自身的工作。在標桿管理的推進過程中，**供電公司結合自身特點確定了“內外部對標相結合，以內部對標為重點，內部對標以變電站對標為突破口，以點帶面，促進對標工作全面開展”的工作思路，在工作定位和重點把握上予以明確和統一。為使對標工作得到持續、系統開展，結合學習型組織建設，組建了變電站規范化管理、低壓臺區治理和人力資源開發三個專業對標團隊，實施三個非凡績效項目。根據三個項目的特點，選擇不同對標方式和類型。如變電站規范化管理團隊當前主要以開展公司內部各變電站之間的對標為主，在實現規范化、標準化管理的基礎上再開展同其他先進單位之間的對標；低壓臺區治理團隊則選擇牡丹江供電公司作為專業對標標桿，從組織結構、人員配備、職責劃分、管理流程、評價考核等各方面進行全方位對比，拿出自己的治理方案并付諸實施，臺區線損管理水平和指標水平均得到一定提高。

學習了順馳、萬達、萬科等標桿企業的成功管理經驗，雖然涉及的內容都是招商、房產之類的經驗之談，很少有物管的內容，但是我認為管理內在的東西是相通的，特別在這市場經濟的大浪之下，優勝劣汰的社會里，標桿企業透析出的企業文化與人才培養管理而推波企業至高峰的關鍵所在很是值得我們借鑒。

在國家宏觀調控下，房地產產業已從一個供不應求的賣方市場形勢趨緩至買方市場，并逐步從暴利行業向微利行業過渡，如何在這樣的形勢下以低成本獲得高收益，企業文化是關鍵之一。

首先，我們要以精益求精，勇于創新的核心價值觀為導向，塑造團結奮進、尊重信任、互相關愛的企業文化：順馳對“信任并尊重每一個人，永不滿足的挑戰精神，鼓勵創新主動變革，創造奇跡的團隊精神，共同發展，分享成功”的核心價值觀堅定信仰，對核心價值觀的偏執、執行和對違反核心價值觀的人和事的零容忍，已將其核心價值觀貫徹至每一個員工，并溶化至每一員工的血液中，讓其堅定核心價值觀是企業文化的靈魂，是他們每一人的性格，是他們做一切事情的出發點和根本，是他們共同的信念，共同認可深信不疑的原則，并讓其在這的信念、原則下塑造信任、尊重的文化氛圍的渲染并使每一員工都有高度的責任心和主人翁的心態，這不能不說這個優秀的企業給他的員工創造了一個良好的文化氛圍。同時在企業文化的熏陶下使企業堅信付出的信任和尊重必有回報也從企業員工加班加點自愿主動的干工作充分的體現出。

其次，我們要構建高效的團隊組織：任何成功的企業都需要一種心理的凝聚力，一種全員的自豪感。這團隊產生的斗志、凝聚力，是來自企業良好的文化氛圍，包括給員工提供一個實現夢想的階梯、提供事業發展的空間、對待不同人事的同一標準和原則等等。同時需針對不同的公司采取不同的團隊管理模式：

自我管理型團隊：指由—人組成，他們的責任范圍包括控制工作節奏，決定工作任務分配，安排工間休息，徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進行績效評估。這樣主管人員的重要就要下降了，甚至可以被取消，在美國這種管理模式明顯節約成本，提高工作效率和員工滿意度，所以被施樂、通用汽車、百事可樂、惠普等著名大公司廣泛采用。(建議人員流動性比較頻繁的工程部可以采用這樣的管理模式)。

多功能型團隊管理模式：這指是為完成某項特定任務而來自同一層級，不同部門員工而組成的團隊。公司往往出現同一部門很團結，因為有一致的利益，而且經常在一起，而部門間卻因存在利益關系，且缺少溝通、交流而無法形成和睦氣氛。我們應該認識到一個企業的發展并不是一個部門的團結即可，而是需全體員工具有一致的向心力和為共同目標奮斗的凝聚力。所以多功能型團隊就是為了處理部門間問題，需部門協調解決而設立的臨時性團隊。這樣不僅創造了良好的人際關系，更是創造了組織內不同領域員工的交換信息，激發新觀念，創造了新思路。

一、提高素質，促進發展—創學習型班組

我們運行班組首先從理論結合實踐著手，在不斷加強對員工工作業務技能與安全生產知識培訓，提高員工的專業知識水平和安全生產知識。先后開展了“勞動競賽”和“技能操作練兵”活動，QC攻關活動。其次創新學習方法。班組先后推出了設備病歷卡、維修知識庫、服務滿意度評價體系并建立了“首席維修師制度”等一系列舉措。這些新方法不論對班組加強專業技能還是對加強責任意識都有很大的作用。

二、溫馨氛圍，全面提高—創和諧型班組

運行班組班組講民主，創和諧、團結班組，做到“班務公開”、管理公平公正；以“人和親如家”為口號，堅持加強班組文化建設，做到以人為本，員工為本，實行人性化管理，關心和愛護員工，穩定員工思想情緒，樹立和弘揚團隊意識和團隊精神。“班務公開”充分調動了員工參與班組民主管理的主動性與積極性，增強凝聚力，建設了和諧班組。“人性化”管理，情系員工，增進友誼，體現關愛，穩定員工隊伍，建設了團結班組。

三、增強意識，保穩泰山—創安全型班組

“安全責任重于泰山”安全管理是班組建設的重要內容。我們運行班組制定了安全生產責任制，使大家的主人翁意識和工作積極性得到較大提高。同時加強生產現場作業的管理，利用班前會、班后會等多種形式，充分分析可能引起安全意外情況，采取有效措施進行消減和控制；強化應急預案演練，全面提高職工應對突發事件的能力。正因如此，年至今班組安全生產持續穩定，沒有發生安全生產事故，實現了生產安全零事故的目標。

尊敬的省公司王主席，各位領導，同志們：大家上午好！

班組建設標桿單位創建工作是提高企業管理水平，促進企業全面健康發展的重要措施、重要途徑。此項工作開展以來，我局堅持行政為主負總責、工會牽頭具體抓、部門班組各負其責、員工全面參與的創建思路，班組建設標桿單位創建工作取得了一定的效果。

為積極響應本次動員會議號召，深入推進班組建設標桿單位創建工作，我代表澧縣電力局表態如下：

一是加大宣貫力度，營造創建氛圍，在認識上進一步提高。我們將借此次會議的東風，在全局掀起創建工作新高潮，營造出濃厚的創建氛圍。會后我們將迅速宣貫會議精神，以部門和班組為單位，認真學習省公司王主席、市局李局長的重要講話和張主席的工作報告精神，對創建標準和考核辦法組織再學習，在加深理解的基礎上進一步抓落實，以此進一步統一思想、提高認識，切實增強全員創建工作的緊迫感和責任感。

二是突出工作重點，推進標準化建設，在落實上進一步加強。始終將安全生產、經營管理和黨風廉政建設三項責任制作為重點，確保三項責任制不出任何事故與障礙。始終將班組建設作為著力點，落實本局制定的班組長管理辦法，不斷夯實班組管理基礎，創造班組工作特色，打造品牌班組，樹立班組品牌。始終將標準化建設作為抓手，規范員工作業行為，規范企業管理流程，全面推進標準化建設，努力實現“兩個固化”。

三是抓好檢查督導，定期通報情況，在考核上進一步嚴格。此次會議之后，我們將在前段實行創建工作責任制的基礎上，進一步分解指標、細化任務、明確責任、落實考核，堅持每周由班長開展一次自查回頭看，每月由部門對班組建設工作進行一次督促檢查，并納入班組績效考核，每季度由局組織對創建工作進行一次全面檢查，通報檢查情況，落實重獎重罰。