成本管理范文10篇

一、戰術成本管理與戰略成本管理的聯系

1、戰略成本管理是對戰術成本管理的功能拓展

2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成

戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：

一、現代企業制度下成本管理模式的設想

長期以來，我國企業實行的是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以完全成本法為內容的算帳報帳型的成本管理模式。這種模式可以說是過去高度集中的計劃經濟體制的產物，社會主義市場經濟體制不相適應。主要表現在：一是盈虧同企業無關，企業成本意識淡薄，損失浪費驚人，甚至不少企業虛盈實虧；二是成本管理方法和手段落后，沒有真正形成科學的成本管理體系，缺乏適應社會主義市場經濟體制需要的管理方法和現代化的管理手段；三是成本管理的現狀不利于企業轉換經營機制，不利于企業成為市場競爭的主體，也不利于企業成本的宏觀調控。這就要求對現行成本管理的方式、方法和手段進行改革，并建立新的成本管理模式。

建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社會主義市場經濟體制和現代企業制度的特征和具體要求。只有對此有了深刻了解，才能很好地把握市場經濟規律，自覺擺脫舊的觀念，適應新的形勢。其次，要學習西方國家應用市場經濟規律，建立現代企業制度的成功經驗，借鑒其關于社會化大生產的現代成本管理方法和經驗，為我所用。第三，要保持鮮明的中國特色，要認清社會主義市場經濟和資本主義市場經濟的異同，要從我國國情出發，創造具有中國特色的成本管理模式。

筆者認為，新的成本管理模式可以概括為：在微觀管理上，要建立以企業為主體，以市場價格為基礎，以制造成本法為內容，以低成本、高效益為目標，以全面成本管理為核心的現代成本管理體系；在宏觀管理上，要建立以財務成本法規為引導，以合理利用和配置資源為目標，行政、法律和經濟手段并用的宏觀間接調控管理體系。

二、成本微觀管理要建立現代成本管理體系

成本微觀管理即企業成本管理。在我國，國有企業是國民經濟的基層單位，是國家經濟建設資金的主要來源。國有企業管理水平的高低，對于增強我國經濟實力，促進四化建設，具有重要意義。在社會主義市場經濟體制下，企業要生存和發展，就要求產品有競爭力，技術有開發力，資產有增值力，在市場上有應變力，特別要從根本上改變我國企業素質低、產品質量差和成本高的現狀，要具有現代化的技術和管理水平。企業管理現代化，就要求企業各項專業管理現代化。主要表現為以下五個方面：

1、提出一個論點：什么是現代成本管理？

為什么有的企業往往業績不佳？我覺得，除了我們熟知的諸多原因之外，很可能還有另外一個更為重要的原因，那就是這個企業的組織成本過大。因此這個組織的價值就很小！在現代經濟社會中，無論任何一個組織，就其本質而言，都是一個經濟組織。要保持一個經濟組織的存在并使其正常運轉，就必須支付一定的成本，這就是組織成本；而這個成本的大小在一定程度上就決定了該組織價值的大小。因此，我認為：現代成本管理應該是包括財務成本管理、生產成本管理和組織成本管理在內的一種宏觀的成本管理。關于財務成本管理以及生產成本管理方面的論著已經非常普遍，且各有獨到之處。

所以，本文想就組織成本管理在現代成本管理中的地位和作用問題談談自己的一點看法。

需要指出的是，我們許多企業的領導，尤其是企業的決策者，對于組織成本的認識還很不夠，甚至沒有認識。因此也就談不上組織成本管理，更談不上現代成本管理了。為什么會是這樣呢？

2、提出一個問題：組織成本是企業中一項非常重要的成本支出，并且事關企業的生死存亡。

我們之所以對組織成本認識不夠，這恐怕主要是由組織成本本身的特點所決定的。我們知道，成本有狹義和廣義之分。所謂俠義成本主要指財務成本和生產成本。財務成本和生產成本可以用貨幣或者數字來衡量，而且可以在賬目上反映出來。但是，在一個企業里，除了財務成本和生產成本之外，還有一種成本，即：隱性成本。隱性成本一般來說很難對它進行精確的計量，也不能準確地從賬目上反映出來。比如說我們熟知的機會成本就是隱性成本。經濟成本則等于顯性成本與隱性成本之和。

摘要：隨著醫療體制改革進程的日益加快，傳統醫院成本管理模式已經難以滿足新醫改要求。醫院要將精細化方法應用到成本管理中，加大成本控制力度，為患者提供更好的醫療服務，這樣醫院才能實現自身的長遠、穩定發展。本文將簡述新醫改背景下醫院加強成本管理工作的意義，并提出了具體可行的策略，以供參考。

關鍵詞：新醫改；醫院；成本管理

一、新醫改背景下醫院加強成本管理工作的意義

當前我國出臺了很多政策與制度，加強了對醫院規模和增長的控制，逐步調整收費結構，同時患者對醫院的要求也逐步提升，醫院需要加大運行成本控制力度，才能為自身的發展提供可靠保障。在醫院的發展與運行過程中，具備福利性與公益性的特征，隨著社會的進步與體制的改革，醫療機構數量與日俱增，這反映了今后整個醫療事業的發展趨勢。且我國政府也相繼出臺了一系列優惠政策，鼓勵民營資本辦醫，為醫療機構的發展創造了良好的條件，同時但是目前物價收費標準的滯后，與實際成本支出的不匹配，公立醫院作為財政差額撥款，絕大部分的醫療業務成本支出由自己負擔成本支出的壓力大更應該加強對成本的控制。因此醫院要想實現可持續發展目標，需要以自身醫療服務體系為基礎，切實開展成本管理工作，加大成本控制力度，并制定有效的管理標準及流程，讓成本管理更加規范化和精細化。

二、新醫改背景下醫院加強成本管理工作的策略

（1）提高成本管理意識，轉變成本控制理念。新醫改背景下為保證醫院成本管理精細化的順利實施，相關領導應該提高重視程度，并發動所有醫務人員參與進來。第一，醫院決策管理者應該盡快更新自己的思想理念，不斷對成本管理模式進行創新，形成全員參與精細化管理觀念，創設良好的環境與氛圍，通過實行程序化管理，制定規劃、有序推進，將科學決策落實。第二，醫院領導要將自身人格魅力發揮出來，凡是要率先垂范，發揮出示范的作用，管理人員要從所有成本從流程上梳理、環節上控制，避免浪費。此外，還要將醫院中層管理者承上啟下的作用體現出來，促使他們積極參與到成本精細化管理工作中，保證執行的速度。通過各級領導的身先士卒，全力以赴，可以將全體醫務人員工作能動性激發出來，推進醫院成本管理精細化的順利實施，并逐步、有序達成成本規劃控制目標。（2）健全成本管理制度，加強監督管理。醫院要重視健全內部各項管理制度，將具體操作流程確定下來，不斷規范已有的知情同意制度、醫療核心制度等。在醫療服務工作上，要采取先進的技術，引入網絡信息系統，選用適宜的軟件設施，對所有業務活動實行智能化控制。在財務管理方面，要將各種先進財務軟件利用起來，保證財務管理效率，實行量化管理方法，加大財務管理力度，提升精細化水平。對于收費項目的調整，引導醫生調整收費的構成，提前響應國家醫改方向。醫院需健全財務管理制度，形成系統、全面的管理體系，并合理運用核算方法，讓醫院管理更加規范。在醫院成本管理精細化實施過程中，要根據醫院戰略目標與管理制度進行，提升成本管理水平。第一，醫院要完善管理制度，包括成本管理、全預算管理、績效管理、資產管理等方面，為成本精細化管理提供可靠依據。第二，明確成本管理規范，為管理工作的正常進行提供指導，將醫療設施采購流程、衛生材料采購流程、庫存物質控制要求等明確下來，并逐步細化醫院項目成本核算的成本計算方式、范圍等，讓成本管理精細化的實施有良好的制度條件。對水電氣、培訓、洗滌費、文印費等分類來說，也要進行實時管控。（3）優化成本管理流程，加強全成本精細管控。醫院在打造信息化成本核算系統的過程中，要重視優化成本管理流程，以此加強全成本精細化管控。當前國家政策對耗材、藥品的管控力度非常大，醫院要嚴格控制醫院耗材比例，嚴格控制耗材的成本，要站在內部經濟管理總體層面角度，根據成本管理目標和各個工作環節特征，制定切實可行的成本管理工作流程。第一，對藥品、醫療耗材、醫療設備等物資來說，要打造完善的物資管理系統，并結合不同崗位類型，將其相應的權限確定下來，如能夠使用的物資類別、數量、比例等。第二，由成本核算人員對各種信息提煉梳理，將醫師使用物資信息調用出來，讓所有成本核算對象得到成本歸集與分配。通過對成本核算人員生成的成本信息進行調用，根據醫院設置的成本，通過趨勢分析、結構分析等方式，深入分析成本差異，將成本變動規律找出來。第三，成本控制人員利用得到的數據，與醫院其他重要信息相結合，將成本變動深層次原因挖掘出來，以此制定節約成本、減少浪費的措施。（4）應用信息化系統，提升管理效率。隨著科技的快速發展，社會各個領域都提升了信息化水平，醫院也要跟上時展腳步，為實現自身的發展，必須加大設備投入力度，如充分利用信息管理平臺，逐步對信息系統服務范圍進行拓展，這是實現成本管理精細化的有效手段。醫院在信息化完善與應用的過程中，能夠讓成本管理精細化順利進行，讓這項管理工作得到良好的基礎。醫院要打造完整的HRP綜合經營管理系統，避免發生信息孤島的情況，促使成本管理更加深層次發展，有效整合財務工作、預算編制、績效管理、醫院資產等模塊信息，將醫院業務信息和財務信息融入其中。這樣所有財務信息能夠進行統一查詢與交互分析工作，醫院領導在制定成本管理決策時，才能獲得可靠信息參考與數據支持。（5）提升財務人員素質與能力。在新醫改背景下，醫院還要加強人員成本管理，且逐步加大人員成本占比。對財務人員而言，不僅要掌握扎實的專業知識，還要注重提升自己的綜合素質，具備豐富的成本管理工作經驗。對此醫院管理者要做好人才的引進與培養工作，為財務管理隊伍補充更多新鮮的血液，保證人才的穩定性與積極性，要增加人員成本的投入，要定期組織各種形式的培訓工作，促使他們的業務技能不斷提升，并掌握醫保、新農合管理、結算等知識，從整體上提升財務管理隊伍的素質與能力，真正與醫保支付方式改革要求相符。同時，涉及成本管理的行政人員要深入臨床，了解臨床各科室成本管理的共性與特殊性，制定切實可靠的成本管控方法。此外，醫院要鼓勵財務管理人員逐步朝著管理會計方向發展，盡快實現現代化管理與會計的融合，提高財務風險防控的意識與能力。

隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨資旅游企業正大舉進入中國市場，跨國經營和國際標準管理將全面參與中國酒店業的市場競爭，我國酒店業正面臨著前所未有的危機和挑戰。這將對中國酒店業產生深遠的影響，將會促進我國酒店業服務質量和管理水平的提高，向國際標準靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業只有形成自己的競爭優勢，降低成本，迅速實現低成本擴張，才是中國酒店業發展的根本出路。

一、酒店成本管理概述

（一）酒店成本

酒店成本主要是指酒店的運營成本，即酒店在日常經營過程中所發生的相關成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結成本等成本。它不僅包括在酒店實體內部發生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業，其成本構成較為復雜。企業內部發生的成本就是酒店在直接為客人提供服務，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術開發成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。

（二）酒店成本管理

酒店成本管理，就是對酒店成本進行的管理。這里所要強調的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標，不停的降低、降低再降低。成本管理關注是企業整體的效益和長遠的發展。

一、企業成本管理的現狀及問題

成本管理對于企業的長期生存和發展具有重要的意義，目前企業成本管理的現狀及問題表現在如下幾方面：

（一）重生產、輕經營，成本觀念模糊

企業成本是生產和銷售產品所發生的一切費用的總和。進入市場經濟后，企業職能發生了相應的變化，企業既是生產者又是經營者。但實際工作中，許多企業在成本管理中往往以產品的生產過程為中心，只注重對生產成本的管理，卻沒有考慮到企業內部其他非生產部門對成本費用的影響，這種成本管理觀念難以適應市場經濟的發展。

（二）忽略對成本的預測、決策，成本管理滯后于形勢發展

成本管理應依據市場信息進行科學的預測、分析和決策，對一個企業來說，成本管理應以優化企業價值鏈為著眼點，應用成本會計所提供的有關經營控制和管理決策方面的信息進行經營管理決策活動，以避免盲目組織生產而造成的經濟損失。

隨著產品種類增多、行業競爭加劇、產品設計和信息技術的發展,企業面臨著前所未有的競爭壓力,要求企業成本管理模式隨之變革。

1傳統成本管理模式的局限性

1.1成本信息精度不高

“在現代制造環境下,直接人工成本比例下降,間接費用大幅度上升。20世紀70年代前,間接費用僅為直接人工成本的50%～60%,而今天大多數公司的間接費用為直接人工成本的400%～500%;以往直接人工成本占產品成本的20%～30%,而今天不到10%。顯然,仍然沿用傳統成本計算方法中的工時、產量標準來分配制造費用,必將導致成本信息失真,使得產量高、復雜程度低的產品成本偏高,而產量低、復雜程度高的產品成本偏低,從而導致成本控制失效、經營決策失誤。”

1.2成本信息不夠廣

“傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費,而對企業外部環境的分析則很少考慮,從而表現出與戰略管理極強的不適應性。”隨著技術的進步,生產的標準化將大大縮減產品制造成本在企業整體運營成本中的比重,產品的研發成本、售后服務成本及日常管理活動所引起的成本占企業整體運營成本的比重將不斷上升。戰略管理強調的是知己知彼,也就是說要在開放型、競爭型的市場環境中既關注自己,又要了解別人。既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經銷商的情況,并協調好與他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究。

一、作業成本法的基本原理

作業成本法（Activity-basedcosting，ABC）是以作業（Activity）為核心，確認和計量企業生產經營過程中發生的所有消耗資源的作業，并將耗用的資源成本準確地計入到各個作業，然后選擇成本動因，進而將各作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本核算方法。

作業成本法的指導思想是“成本對象消耗作業，作業消耗資源”。作業成本的實質就是在資源耗費與產品之間通過作業這一“中介”來分離、歸納和組合，然后形成各種產品成本。隨著企業生產經營中的間接成本比例大幅提高，企業產品種類增多而批量減少，傳統成本計算方法已不能合理地將間接成本在各產品之間進行分配。在作業成本法下，直接成本和間接成本作為產品（或服務）所消耗作業的成本被同等地對待，它拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產品（或服務）的最終成本更加準確和客觀。

作業成本法是以作業為中心，而作業則貫穿于企業價值創造的整個過程。以制造企業為例，從產品設計開始，到物料供應，再到生產工藝流程的各個步驟，然后是產品質量檢驗，最后是發運銷售，各個環節均發生著消耗資源的作業。通過對作業及作業成本的確認和計量，最終計算出相對準確的產品（或服務）的成本。

作業成本法不僅僅是一種先進的成本核算方法，基于作業成本法的作業成本管理

（Activity-basedcostingmanagement，ABCM）同時也是一種先進的成本管理制度。通過對所有與產品相關的作業活動進行追蹤分析，它為盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“價值鏈”以增加顧客價值，提供了有用信息，促使損失和浪費減少到最低限度，最終達到提高企業的市場競爭能力和盈利能力，增加企業價值的目的。

一、加強材料采購成本管理的必要性

（一）降低材料采購成本是企業參與市場競爭的需要。材料成本與企業的利潤呈反比關系。材料成本的高低直接決定企業利潤的高低，這就是很多企業把降低材料成本作為利潤增長點的原因所在。而產品成本中材料價格的高低，直接影響企業產品的價格。所以企業要強化材料采購管理，把好價格關，最大限度地追求最低的進料成本。“成本領先”是企業競爭優勢的主要體現。市場競爭中的價格競爭從表面上看是產品價格高低的競爭，而實際上是成本高低的較量。降低成本有兩個基本途徑：降低生產過程中材料的消耗；降低材料采購價格。傳統的成本管理觀念認為降低成本就是降低生產消耗。其實對于許多企業來講更重要的是降低材料采購成本。生產過程中的成本挖潛其實是有限的，材料采購過程中的潛力大得多，而且由于市場是不斷變化的，因此材料采購過程中的挖潛可以說是無止境的。

（二）買方市場形勢的必然要求。在市場供大于求的情況下，賣方市場競爭激烈，這種競爭會使材料的種類、規格、性能、包裝等日益多樣化。這就為采購行為增加了難度，企業必須對采購材料的質量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較進行選擇。而企業采購材料活動是一種組織行為，比個人消費復雜得多，這就要求企業要切實加強材料采購成本管理。

二、企業材料采購成本居高不下的原因

一是企業的經營觀念尚未徹底轉變。長期以來一些企業領導一味地抓生產、抓產值。認為無論什么原因都不能影響生產，生產是第一位的，是壓倒一切的，自然而然地就忽視了對材料價格的管理，更沒有把它提到企業的議事日程上來加以研究和部署，使材料采購管理出現了“真空”。

二是對材料市場缺乏研究，未能把握市場動態。在目前買方市場條件下，部分材料的價格仍然一路走高。其原因不外乎沒有建立企業自己的價格信息系統，對市場了解不夠。不了解國際市場對國內市場和行業市場、國內市場對區域市場和小市場的影響，以及這些市場對企業所需材料價格的影響。對市場的了解膚淺，造成企業的供應商單一，制約了企業的材料供應。三是材料采購的內部控制制度不健全。目前大部分企業都設置了物資管理部門，承擔著企業材料的計劃、采購、存儲保管工作。技術檢查部門負責材料采購入庫前的檢驗，審計部門負責材料采購的監督，財務部門負責材料采購的結算。這樣的機構設置從表面上看很合理，但是在一些環節上還存在諸多弊端。如物資管理部門既管計劃又管采購還管價格，造成計劃、采購、價格決策沒有相互獨立，由一個部門說了算的局面。而審計部門的監督在不能系統了解市場價格的情況下也只能進行事后審計甚至抽查，起不到真正的監督作用。

1.戰略成本管理概念與實現工具

1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業管理人員將成本管理置于企業戰略的大背景中，通過一系列方法獲取企業自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業內部生產成本的核算更加科學。1.2戰略成本管理的實現工具。1.2.1成本動因分析。成本動因是企業成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因決定企業的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發生變動，構成企業的生產經營的約束成本。企業經營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業成本，提升企業的經營效益。執行性成本動因與企業作業的執行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業基本經濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動因進行分析，有利于優化各要素間的組合，使企業通過低成本獲取高收益從而確立企業的成本優勢。1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現成本最低化的一種戰略分析工具。企業通過價值鏈分析找到其中的增值環節與非增值環節，完善增值環節，消除非增值環節，為顧客創造更多價值并提高企業績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優勢也是價值鏈分析在戰略成本管理中的一個重要應用。1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，通過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優勢。差異化戰略主要是企業通過技術創新，設計出有別于競爭對手的產品。目標集聚戰略使企業將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優勢。

2.戰略成本管理與傳統成本管理比較

2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關注生產與銷售等局部環節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環節成本的協調與配置，從整體上對成本進行控制。2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較小；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業的高位成本，以實現大規模的成本節約。2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產品成本與企業戰略間并未有過多聯系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業的核心競爭力。戰略明確企業發展的大方向，成本是企業發展過程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業的核心競爭力。

3.戰略成本管理在應用中的問題

3.1成本管理觀念轉變滯后。現階段，許多企業的成本管理觀念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業偏愛成本領先戰略，卻很少將戰略定位與外部環境綜合考慮，這可能會導致戰略定位失敗，影響企業戰略實行。3.2企業各部門對戰略成本管理的重視不足。我國企業實施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。3.3相關信息缺乏有效性現階段，大部分企業財務部門所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。