飯店集團范文10篇

對飯店經營管理人才選擇：我國飯店集團受本單位局限，外國飯店集團則在全世界尋覓

在屬于英國希爾頓飯店集團成員飯店的上海靜安希爾頓酒店的大堂里，你可以經常看到有兩位大堂經理。1位是由中國人擔任的大堂經理，另1位是由外國人擔任的大堂經理。這樣做的目的是為了更好地與來自不同國家的顧客進行溝通。

事實上，成功的飯店集團往往是著名的國際跨國公司，它們需要大量高素質的具有國際經驗的職業經理。另外，由于飯店的顧客來自于世界各地，這樣對前臺員工的外語與文化素養的要求就很高。因此，我國飯店集團挑選經營管理人才，不應該受到本集團范圍的限制，特別是在挑選高級經營管理人才時。同時，我們要努力培育全國的飯店職業經理人市場。值得注意的是，如果我國飯店集團要進入世界發達國家的客源市場，在全世界挑選或培養具有國際化才能的經理人將是1項關系到事業成敗的重大工程。因為發達國家顧客的收入、文化與需求狀況與我國本地顧客的差別很大。如據美國花旗銀行調查，我國每月人均收入為100美元，臺灣地區為1200美元，香港地區為1300美元，新加坡為1500美元，韓國為1700美元，美國為2400美元。如果我國飯店集團沒有了解發達國家客源市場運作方式的優秀人才，就很難進入發達國家的高質量市場。

這方面需要樹立1種新的資本觀念。飯店的經營管理需要物質資本如建筑物和計算機，需要貨幣資本如購買原材料與發工資的流動資金，也需要社會資本如客戶資源與1個國家的良好的管理狀況，更需要人力資本，即創造性地組合使用上述各類資本創造出飯店產品與服務最大增加價值的人。

飯店營銷網絡建設：我國飯店集團薄弱，外國飯店集團強化

歷史上，我國飯店集團比較注意內部服務的標準化與規范化管理，在市場營銷方面往往采用簡單的人員促銷方式，如開展情人節、圣誕節與會展的促銷活動等。而外國飯店集團則注重運用“顧客印象占有率→顧客市場占有率→顧客心靈占有率”的顧客創造規律，編織起強大的營銷網絡，積累大量的忠誠的客戶群體。

摘要：中國飯店集團發展過程中存在內在和外在的障礙，中國飯店集團應有發展對策。中國飯店集團需要有明確的發展戰略，必須通過轉變經營理念、加強管理、主動創新等克服內在障礙，同時，以進取精神、示范效應促進中國飯店集團整體觀念的轉變和經營體制的改革，以消減外在障礙，求得中國飯店集團在未來世界飯店業領域更好的發展。

關鍵詞：飯店集團；發展障礙；管理

飯店集團是以飯店企業為主體，以經營飯店資產為主要內容，通過產權交易（包括有形資產和無形資產）、資產融合、管理合同、人員派遣以及技術和市場網絡等形式，由多個單一飯店通過各種方式而相互關聯的企業集團。它是飯店集團化經營的結果。針對當前中國飯店集團發展狀態，無論是從國外飯店業發展的成功經驗，還是從飯店業本身資產的特點來考察，我國飯店業要想走出隨著市場競爭的加劇而導致的利潤率降低的經營困境，走飯店集團化經營是一個必然的發展方向。

一、中國飯店集團發展態勢

中國飯店集團化發展初見成效，本土飯店集團憑借自身優勢，在國內飯店中占有了一定市場份額，積累了一些經驗，培養了一批人才，白天鵝賓館、昆侖飯店、金陵飯店等已成為國人管理、令同行引以為自豪和驕傲的飯店。2005年，國內共有飯店管理公司190余家，比2004年增加了約30家。眾多的獨立經營飯店也開始或正在考慮通過實行集團化經營走上發展的快車道。

二、中國飯店集團發展過程中存在的障礙

一、飯店企業集團化的障礙

我國飯店企業集團化多年的實踐過程屢屢遇到的障礙主要有：

成功的飯店或飯店管理公司缺乏強大的銷售網絡及預訂網絡單從管理模式來說，我國一些飯店集團并不比國外的落后，關鍵是我國的銷售、預訂網絡很不發達，集團采購，借貸、培訓與財務方面的能力很弱。缺乏強有力的銷售網絡是中國管理性集團公司發展受到制約的關鍵因素。而按國際慣例，加入一個飯店集團后，集團公司的預訂網絡往往能為成員飯店銷售15％—40％的客房，絕大多數飯店要求預訂網絡幫助他們銷售25％以上的客房，否則不愿意加入集團作為成員飯店。

組建飯店集團的大財團缺乏飯店管理經驗大財團絕大多數是從其它行業進入飯店業的，它們依賴的是雄厚的財力，但在飯店管理方面并無多少經驗。飯店管理方面的人才許多是轉行或從其它飯店招聘過來，沒有完全磨合好。飯店管理模式只是理論上建立了，未經過實踐檢驗。在經營業績上并未受到公認，品牌聲譽尚待建立。在經營宗旨、企業文化、經營理念、經營戰略、企業精神方面尚不成熟。

資本市場缺陷與債務問題資本市場欠發達是當前飯店集團擴張的大難題。擴張需要資金，純粹通過銀行借貸會使飯店負債率過高導致經營風險較大。而股票市場又不發達，使集團難以通過股票市場低成本融資。另一難題是，若飯店集團要兼并經營不善的飯店往往要負擔沉重的債務。

地方保護主義即使飯店經營效率低下、缺乏競爭力乃至虧損也拒絕兼并，這種現象在我國屢見不鮮。地方保護主義成了飯店企業集團化的重要障礙。企業集團化過程是一個企業資產重組過程，意味著權利在相關主體間的重新調整與再分配過程，是一個公共選擇過程，一種制度變遷過程。政企不分導致地方保護主義，行業主管部門和地區行政性條塊分割，阻礙了大型飯店企業集團跨地區、跨行業發展。許多地方出現寧做雞頭不做鳳尾的地方壟斷。

一、應對原有的飯店作再認識及意識改革

對原有的飯店作再認識及意識改革，這對于等待即將“重建”及“改革”的飯店而言是一個非常重要的開始。原飯店中上至經營者，下至最基本的員工雖然已成為集團飯店的一員，但如果其思想意識沒統一到集團飯店中來，就算新的經營者提出再多的意見或理論也絕對無法順利將之推行。理由相當簡單，他們往往還會以舊的一成不變的眼光和習慣對待新的飯店集團交給的責任，而缺乏一種新的使命感。就是這種觀念上的差異，很可能會使員工把原有飯店的一些惡習帶到新的集團飯店中，產生惡性循環，使集團經營者所提出的再好的計劃和措施也難以順利進行。

通常，原飯店的員工面對新的經營管理制度時，多半是持歡迎的態度。特別是新的經營者制定的經營策略符合他們的口味時，這一特點表現得更為明顯。如果新的經營管理制度毫無新意，員工就會感到“不痛不癢”、“換湯不換藥”。一般而言，員工對新經營者都會抱有希望。當這種心態處在正常的狀態時，對往后的經營很可能有正面的影響；如這種心態處于不正常的狀態時，對往后的經營就會產生絕對性的破壞力。如新的經營者在領導策略上讓員工逐漸失望，那么經營者更換得愈多，員工的失望感就會愈大。

對于進入集團后的新經營體制，員工最初往往處于一種觀望態度。因為這種心態符合員工在變化階段的利益需求，要避免重復“希望越高失望也就越高”的心理挫折，觀望才是上策。再則，經過合并后的新經營體制和以往只是更換領導者的狀況有所不同，因這種重大經濟體制的變化雖然仍帶有一種“危機感”，但同時也伴有新的希望，新的幻想。此時正是對原有的飯店作再認識及意識改革教育最為有利的時機，集團經營者就應抓住時機對員工進行明確的經營方針說明以及新管理體制的教育，不僅促使員工對原有的飯店重新認識，更主要的是接受意識改革。對管理層干部更必須做到此點，只有這樣，新政策的推行才會有可能成功。

二、共存共亡的精神教育的重要性

原有的飯店經過集團化改造，重新開張，我們也可以說它是“老鋪新開”，應有煥然一新的面貌。在確定改善經營管理策略時，經營者應考慮將“共存共亡的精神教育”列入對員工進行“鼓舞士氣”的教育的一個重要內容。大型飯店集團如果不能建立上下“榮辱共存”的信念，長遠發展絕無可能。原有的飯店在對這一點的認識上如無法獲得一致信念的話，最后很可能陷入重蹈覆轍、回生無門的地步。

一、應對原有的飯店作再認識及意識改革

對原有的飯店作再認識及意識改革，這對于等待即將“重建”及“改革”的飯店而言是一個非常重要的開始。原飯店中上至經營者，下至最基本的員工雖然已成為集團飯店的一員，但如果其思想意識沒統一到集團飯店中來，就算新的經營者提出再多的意見或理論也絕對無法順利將之推行。理由相當簡單，他們往往還會以舊的一成不變的眼光和習慣對待新的飯店集團交給的責任，而缺乏一種新的使命感。就是這種觀念上的差異，很可能會使員工把原有飯店的一些惡習帶到新的集團飯店中，產生惡性循環，使集團經營者所提出的再好的計劃和措施也難以順利進行。

通常，原飯店的員工面對新的經營管理制度時，多半是持歡迎的態度。特別是新的經營者制定的經營策略符合他們的口味時，這一特點表現得更為明顯。如果新的經營管理制度毫無新意，員工就會感到“不痛不癢”、“換湯不換藥”。一般而言，員工對新經營者都會抱有希望。當這種心態處在正常的狀態時，對往后的經營很可能有正面的影響；如這種心態處于不正常的狀態時，對往后的經營就會產生絕對性的破壞力。如新的經營者在領導策略上讓員工逐漸失望，那么經營者更換得愈多，員工的失望感就會愈大。

對于進入集團后的新經營體制，員工最初往往處于一種觀望態度。因為這種心態符合員工在變化階段的利益需求，要避免重復“希望越高失望也就越高”的心理挫折，觀望才是上策。再則，經過合并后的新經營體制和以往只是更換領導者的狀況有所不同，因這種重大經濟體制的變化雖然仍帶有一種“危機感”，但同時也伴有新的希望，新的幻想。此時正是對原有的飯店作再認識及意識改革教育最為有利的時機，集團經營者就應抓住時機對員工進行明確的經營方針說明以及新管理體制的教育，不僅促使員工對原有的飯店重新認識，更主要的是接受意識改革。對管理層干部更必須做到此點，只有這樣，新政策的推行才會有可能成功。

二、共存共亡的精神教育的重要性

原有的飯店經過集團化改造，重新開張，我們也可以說它是“老鋪新開”，應有煥然一新的面貌。在確定改善經營管理策略時，經營者應考慮將“共存共亡的精神教育”列入對員工進行“鼓舞士氣”的教育的一個重要內容。大型飯店集團如果不能建立上下“榮辱共存”的信念，長遠發展絕無可能。原有的飯店在對這一點的認識上如無法獲得一致信念的話，最后很可能陷入重蹈覆轍、回生無門的地步。

[論文關鍵詞]飯店集團；品牌結構問題；品牌結構戰略

[論文摘要]飯店集團如何規定飯店品牌的作用，如何處理各品牌之間的關系，是企業品牌運營中的重要課題，其實質是合理建設飯店集團品牌結構的問題。中國本土飯店集團需要針對品牌定位模糊、公司品牌使用泛濫、品牌結構戰略單一等問題，著手品牌定位，優選品牌結構，創建和諧的品牌組合，以有效提升飯店集團的市場競爭力。

加入世界貿易組織后，我國對于國際飯店集團有著巨大的吸引力。截至2006年年底，有37個國際飯店管理集團的60個飯店品牌進入中國，世界排名前十位的國際飯店管理集團均已進入中國。中國本土飯店集團面臨著空前激烈的市場競爭。經過二十幾年的發展，中國本土飯店已經進入品牌經營階段，但仍在品牌結構建設上存在較多問題。

1中國本土飯店集團品牌結構存在問題

1．1單一品牌模式過多，品牌形象定位模糊

品牌形象是個綜合性的概念，是品牌營銷商渴望建立的受形象感知主體主觀感受及感知方式、感知背景所影響，而在心理上形成的一個集合體。國際知名飯店集團極為注重其品牌形象的塑造，如香格里拉飯店集團1971年開始使用的“香格里拉”品牌定位為位于城市心臟地帶首屈一指的豪華飯店，在飯店集團準備進入中檔商務市場時，集團舍棄了原來已有一定知名度的“香格里拉”品牌，而使用了一個全新產品品牌“商貿飯店”，以詮釋不同的品牌內涵，保持鮮明的品牌形象。再如雅高飯店系列品牌有豪華五星級品牌——索菲特；四星級品牌——諾富特；三星級品牌——美居；二星級商務飯店品牌——宜必思；無星級品牌——佛繆勒1號。

一、發展飯店集團的體制條件——明晰的產權關系

飯店集團的組建和發展，除了自身形成的客觀需要外，還必須有一定的體制條件。明晰的產權關系是每一個飯店存在的先決條件，也是飯店集團產生、運行和發展的首要條件。我們知道，飯店集團是一個由多個飯店組成的經濟聯合體，在這個聯合體內，涉及到了作為集團成員間的各種經濟關系，包括股權份額、經營方面的協作、利益的分配等，因此，就有必要強調飯店集團的上述特征。這里，需要指出的是，本文“產權明晰”的意義不僅在于企業帳面上所反映的明晰的產權關系，更重要的是要解決人負資產責任的問題。我國飯店業中的國有企業、大多數合資飯店中的中方投資部分，已經明顯地反映了國有資產管理體制的特點，即國有企業中國有資產終極所有者是國家。目前，雖然明確了各級國有資產管理局可以代表國家行使管理國有資產的權力，但卻不承擔資產經營的盈虧責任，對國有資產經營所得也不行使收回的權力，致使國有資產以各種方式大量流失。可以設想，在單個飯店產權關系不清的情況下，又將其資產加入飯店集團，成為這個飯店集團的母公司或子公司，豈不使產權關系更混亂嗎？因此，筆者認為，發展飯店集團的首要體制條件是，首先解決成為集團成員的飯店（無論是母公司或子公司）自身的人負資產責任問題，以保證集團內明晰的產權關系。

二、飯店集團發展的擴張條件——有效的資本運營

市場經濟的實質是將各種生產資源都商品化，并通過市場進行合理的配置和流動，達到資源最大效益和最高效率使用的一種經濟體制。從計劃經濟到市場經濟體制的轉換，其核心內容就是資本配置方式的轉換。企業集團具有產權關系明晰、資產規模大、經營范圍廣、組織層次多元化等特點，這就決定了有效的資本運營在企業集團有了更加重要的意義。現代經濟下，企業集團規模的快速壯大實質上就是以市場為導向的資本集聚、資本擴張的過程。那么，通過什么方式來實現資本集聚和資本擴張呢？當然可以靠重新投資來擴張規模，但是，最有效的實現途徑應該是資本運營。通過資本運營，實現企業間的重新組合，迅速膨脹企業規模，擴大市場份額，提高規模經濟效益。

我國飯店業在經歷了20年的發展歷程后，數量已具相當規模，在全國各地均呈現供大于求的趨勢。這就決定了飯店集團的發展不能走鋪新攤子、重復建設之路，必須通過資本運營方式實現。目前，應該說，我國飯店業進入了質量的提高期和結構的調整期，這給飯店集團的發展帶來了良好的契機。

飯店業資本運營是飯店集團發展的必由之路，它可以通過多種方式運作。一是兼并聯合。即將擁有“名牌”的飯店建立為核心企業，然后收購、兼并其他飯店，使之成為飯店集團成員，從而達到壯大優勢飯店、帶動其他集團成員的目的。飯店集團的發展，一定要突破地域的限制，只有這樣，才能夠逐步建立一批能沖出國門，走向世界，在國際上有聲譽的飯店集團。二是發展股份制飯店集團。股份制是現代企業最為典型的組織形式。飯店集團是以資本聯合為特征，產權主體多元化的復雜經濟聯合體。飯店集團建立和發展的重要條件是，要科學地處理產權關系及相適應的權益與義務的方式方法。而股份制的本質內容和基本特征正好科學地處理了這些關系。因而，我國飯店集團可通過控股和相互持股的方式組建，從而達到集團內飯店之間的深層次聯合。同時，股份制飯店集團還有利于促進不同所有制、不同地域、不同國度間全方位的飯店經濟聯合。三是委托經營。這類集團由經營合同的方式聯合而成。嚴格地講，委托經營是一種非資本運營的聯合方式，但這類以飯店經營為主，以品牌及管理輸出為紐帶的飯店集團也是中國飯店集團發展的一條途徑。它的基本特征是利用品牌與管理優勢，通過特許聯號經營、獨立聯盟與委托管理的方式擴張規模。但這種集團發展的最大的障礙來自于內部無股權關系，成員之間的聯合緊密度低，及缺乏穩固的聯合基礎。

摘要：隨著飯店業全球化進程的發展,飯店之間的競爭日趨激烈,國際飯店集團的出現使國際旅游市場和飯店業都發生了極大的變化。國際酒店集團在20世紀80年代進入中國以來,以其各種優勢在中國攻城略地,占據了中國多數高檔酒店管理市場。相應地，近幾年關于國際酒店集團的研究也大大增多了。本文從四個方面即國際酒店集團概況、國際酒店集團在我國發展策略及其發展趨勢、以及國際酒店集團發展策略對國內酒店集團發展的啟示進行歸納和評述。

關鍵詞：國際酒店集團發展策略啟示

1982年香港半島集團正式管理北京建國飯店,標志著國際飯店集團開始進入中國飯店市場。隨著我國綜合實力的增強和旅游事業的發展,國際著名酒店集團紛紛涉足中國市場,出現了群雄逐鹿的局面。國際酒店集團進入中國20多年來,發展迅速,成績卓著,成為我國酒店市場,尤其是高端市場的主力軍之一。本文從介紹國際酒店集團概況、研究其發展歷程，以及他們在我國的發展策略這幾個方面進行闡述，并對促進我國酒店集團擴張與更好發展提供經驗與啟示。

一、國際酒店集團概況

（一）酒店集團的概念

酒店集團一詞具有豐富的意義，大多數學者認為酒店集團是指擁有、經營、管理或合作營銷兩家或兩家以上旅游酒店的企業、公司或合作聯盟。

中國的飯店業經營狀況不容樂觀，全國飯店平均出租率從1993年至1998年逐年下降，利潤率表現同樣的趨勢，以致1998年全行業虧損，全國房價下降了136%，平均出租率下降了約3個百分點（袁宗堂，1999）[1]。而其面臨國際競爭的強大壓力體現在合資飯店與國有飯店的經營業績上：1997年國有飯店總營業收入為369.3億人民幣，平均每間客房約9萬元，低于平均效益3.3萬元，沒有利潤甚至虧損。而合資飯店營業收入351.32億人民幣，平均每間客房19.71萬元，是國有飯店的2.2倍，利潤為19.92億元，差距是驚人的。

控制總量擴張與優化存量結構的供給戰略

導致近年我國飯店業經營業績逐年下降的主要原因歸納起來有以下幾條：

(1)地方越權審批旅游飯店項目，同時在自行審批項目的時序安排上集中，缺乏統籌規劃，大量盲目新建賓館飯店，宏觀總量擴張失控。

(2)房地產轉向旅游飯店：近年房地產不景氣，紛紛改造、裝修寫字樓、公寓、別墅，將其轉變為賓館飯店。

(3)社會旅館升級，培訓中心、療養院轉向接待游客，分流游客約10%。

【內容提要】在利潤逐年下降，飯店總量供應持續多年相對過剩的條件下，中國飯店業應控制總量，優化存量，走專業化經營的道路以避免惡性削價競爭。同時通過集團化規模經營來降低經營成本，抗衡經營風險。集團化過程中應強調市場機制的主導作用。以品牌與管理為先導，無形資產有形化實現低成本高效率擴張。

【關鍵詞】中國飯店業/存量優化/專業化經營/集團化

【正文】

中國的飯店業經營狀況不容樂觀，全國飯店平均出租率從1993年至1998年逐年下降，利潤率表現同樣的趨勢，以致1998年全行業虧損，全國房價下降了136%，平均出租率下降了約3個百分點（袁宗堂，1999）[1]。而其面臨國際競爭的強大壓力體現在合資飯店與國有飯店的經營業績上：1997年國有飯店總營業收入為369.3億人民幣，平均每間客房約9萬元，低于平均效益3.3萬元，沒有利潤甚至虧損。而合資飯店營業收入351.32億人民幣，平均每間客房19.71萬元，是國有飯店的2.2倍，利潤為19.92億元，差距是驚人的。

控制總量擴張與優化存量結構的供給戰略

導致近年我國飯店業經營業績逐年下降的主要原因歸納起來有以下幾條：