管理層次范文10篇

管理要有層次，首先辦事要有層次。管理者對自己所分管的千頭萬緒的工作，既要統觀全盤，對大大小小的事情都心中有數，能夠歷歷在目，如數家珍；同時，更重要的是要理出頭緒來，把握住各件事情之間的聯系，從中抓住主要的工作。重點就是綱，綱舉目張。工作中常常有這樣的情況：有時終日奔忙，忙得昏天黑地，但由于沒有解決主要的矛盾，事情似乎越辦越多，甚至越辦越糟；而一旦抓住并妥善地解決了主要矛盾，其他問題也就所向披靡了。這時你就會有一種雨后天睛、豁然開朗的感覺。管理者每天都面臨著許許多多的工作，這些工作有的互相關聯，有的互不相干，卻又都必須做好。作為管理者就必須懂得統籌安排，分清輕重緩急，把大量瑣碎、次要的工作安排給合適的人員或部門去做，并且安排好這些工作、這些人員或部門之間的先后次序和相互銜接，不時地注意其進度，監督其質量，檢查其結果。而對那些重大的、可能影響全局的工作，則需親自動手，慎之又慎、精益求精地做好。

工作中沒有層次感，就必定是眉毛胡子一把抓，吃力不討好。這樣的管理者往往表現得很矛盾：有時他過于"細心"，一頭扎進某件具體工作中不能自拔，攻其一點，不及其余。這樣就往往顧此失彼，甚至因小失大；有時他又過于"粗心"，粗得做什么都浮皮潦草、漫不經心，蜻蜓點水，雨過地皮濕。表面上他似乎什么問題都看到了，都談到了，都動手了；然而細究起來，卻幾乎什么也沒完成，什么也沒落實。這樣的管理者若沒有幾個認真負責的助手，恐怕真是很危險，總有一天要出大事的。由于不分主次，不分輕重緩急，這樣的管理者面對紛繁復雜，急速多變的眾多事務，必定手足無措，只好東一榔頭西一棒子，乒乒乓乓亂打一通。打中了算是運氣，打不中就自認倒霉。

事實上，任何人的時間和精力都是有限的，誰也不可能在有限的時間里全憑自己的能力去處理好所面臨的全部問題。一張一弛，文武之道。做管理者必須舍得放手，善于放手：有些事情放一放再處理，有些事情放給別人去處理(這就要求舍得放權，這一點下面再談)，給自己留下幾件非親自處理不可又必須馬上處理的重要工作去做。這樣才能游刃有余，舉重若輕。自古以來，能象諸葛亮、那樣巨細無遺、日理萬機的又有幾人?事實上正是在他們的過分精明的優卓之處，也隱藏了他們的不足。諸葛亮正因為過分精明，信人不過，事事不放手，不讓權，始終未能為蜀國培養出什么象樣的人才，最后落?quot;蜀中無大將，廖化做先鋒"，蜀國大業后繼無人的悲慘結局。豈不知"水至清則無魚，人至察則無徒"?在這方面比諸葛亮高明得多了。他向推薦了鄧小平，后來的事實證明這一推薦是非常英明的。但他之所以推薦鄧小平，正是因為他贊賞、羨慕鄧小平能夠"舉重若輕"，而這正是認為自己所不具備的優點。

管理要有層次，同時要求用人要有層次。我們剛才已經看到，工作上的層次與用人上的層次是緊密相連的。在工作上不分主次，不分輕重緩急，在用人上也必定表現為沒有層次感。在機構設置上求多求全，部門與部門之間沒有主次，沒有從屬，統統都是并列的?quot;在領導眼里一律平等"。這反映了什么都要管，分不清主次的心理。在用人上也一味追求平衡，沒有層次，沒有重點，片面強調一視同仁，一碗水端平。優秀者不敢重賞，不敢重用；庸劣者不敢重罰，不敢重處，結果是前者心懷沮喪，后者無所鞭策，以表面上的平等造成了事實上更大的不平等，以犧牲優良，犧牲效率為代價來迎合庸劣。"撒胡椒面"的效果并不好。

更要命的是，這種管理者在設立了那么多部門，任命了那么多官員之后，又不尊重這些部門和官員，往往超越一個又一個管理層次，直接插手最基層，插手那些最瑣細、最無關緊要的小事，真不知他設立那些個部門，任命那么多官員是干什么用的。這樣的管理者不但自己事無巨細，統攬無遺，而且要求屬下官員們也象他一樣，經常指派手下官員們去做一些原來可以由這些官員們自己去安排人員去做的小事。結果大家在他面前就都只是普通辦事員，沒有干部職工之分。

在這種不分管理層次的管理者指揮之下，一個企業必定長年累月都在打亂仗，企業上下全體人員都在圍著一個愛打亂仗的領導亂轉，轉得暈暈乎乎，不分東南西北，不辨白天黑夜。這種狀態下的企業，當然談不上什么效率。

企業管理中，特別是大型現代企業的管理中，層次感是非常重要的。管理上沒有層次，必然會打亂仗；管理上層次分明，工作才能有條不紊，事半功倍，游刃有余，舉重若輕。

這里講的"層次"，是從辦事和用人兩方面說的。

管理要有層次，首先辦事要有層次。管理者對自己所分管的千頭萬緒的工作，既要統觀全盤，對大大小小的事情都心中有數，能夠歷歷在目，如數家珍；同時，更重要的是要理出頭緒來，把握住各件事情之間的聯系，從中抓住主要的工作。重點就是綱，綱舉目張。工作中常常有這樣的情況：有時終日奔忙，忙得昏天黑地，但由于沒有解決主要的矛盾，事情似乎越辦越多，甚至越辦越糟；而一旦抓住并妥善地解決了主要矛盾，其他問題也就所向披靡了。這時你就會有一種雨后天睛、豁然開朗的感覺。管理者每天都面臨著許許多多的工作，這些工作有的互相關聯，有的互不相干，卻又都必須做好。作為管理者就必須懂得統籌安排，分清輕重緩急，把大量瑣碎、次要的工作安排給合適的人員或部門去做，并且安排好這些工作、這些人員或部門之間的先后次序和相互銜接，不時地注意其進度，監督其質量，檢查其結果。而對那些重大的、可能影響全局的工作，則需親自動手，慎之又慎、精益求精地做好。

工作中沒有層次感，就必定是眉毛胡子一把抓，吃力不討好。這樣的管理者往往表現得很矛盾：有時他過于"細心"，一頭扎進某件具體工作中不能自拔，攻其一點，不及其余。這樣就往往顧此失彼，甚至因小失大；有時他又過于"粗心"，粗得做什么都浮皮潦草、漫不經心，蜻蜓點水，雨過地皮濕。表面上他似乎什么問題都看到了，都談到了，都動手了；然而細究起來，卻幾乎什么也沒完成，什么也沒落實。這樣的管理者若沒有幾個認真負責的助手，恐怕真是很危險，總有一天要出大事的。由于不分主次，不分輕重緩急，這樣的管理者面對紛繁復雜，急速多變的眾多事務，必定手足無措，只好東一榔頭西一棒子，乒乒乓乓亂打一通。打中了算是運氣，打不中就自認倒霉。

事實上，任何人的時間和精力都是有限的，誰也不可能在有限的時間里全憑自己的能力去處理好所面臨的全部問題。一張一弛，文武之道。做管理者必須舍得放手，善于放手：有些事情放一放再處理，有些事情放給別人去處理(這就要求舍得放權，這一點下面再談)，給自己留下幾件非親自處理不可又必須馬上處理的重要工作去做。這樣才能游刃有余，舉重若輕。自古以來，能象諸葛亮、那樣巨細無遺、日理萬機的又有幾人?事實上正是在他們的過分精明的優卓之處，也隱藏了他們的不足。諸葛亮正因為過分精明，信人不過，事事不放手，不讓權，始終未能為蜀國培養出什么象樣的人才，最后落?quot;蜀中無大將，廖化做先鋒"，蜀國大業后繼無人的悲慘結局。豈不知"水至清則無魚，人至察則無徒"?在這方面比諸葛亮高明得多了。他向推薦了鄧小平，后來的事實證明這一推薦是非常英明的。但他之所以推薦鄧小平，正是因為他贊賞、羨慕鄧小平能夠"舉重若輕"，而這正是認為自己所不具備的優點。

管理要有層次，同時要求用人要有層次。我們剛才已經看到，工作上的層次與用人上的層次是緊密相連的。在工作上不分主次，不分輕重緩急，在用人上也必定表現為沒有層次感。在機構設置上求多求全，部門與部門之間沒有主次，沒有從屬，統統都是并列的?quot;在領導眼里一律平等"。這反映了什么都要管，分不清主次的心理。在用人上也一味追求平衡，沒有層次，沒有重點，片面強調一視同仁，一碗水端平。優秀者不敢重賞，不敢重用；庸劣者不敢重罰，不敢重處，結果是前者心懷沮喪，后者無所鞭策，以表面上的平等造成了事實上更大的不平等，以犧牲優良，犧牲效率為代價來迎合庸劣。"撒胡椒面"的效果并不好。

摘要：我國加入WTO帶來的財務管理環境的改變，造成我國財務管理不論是在具體經營業務中的投資、籌資、收益分配以及流動資產管理上，還是對財務管理職能、理論以及目標認識上都存在不少問題。這就需要企業面對這些問題，采取必要的措施

關鍵詞：財務管理；問題；對策

1現階段我國企業財務管理存在的問題

(1)投資決策隨意性大。在我國企業，不顧自身的能力和發展目標，熱衷于鋪新攤子、盲目投資，造成嚴重虧損的例子比比皆是。2001年2月27日，猴王集團破產申請案在宜昌市中級人民法院開庭審理。隨即猴王A也加入ST行列，這可以說是盲目投資、無序擴張帶來嚴重后果的典型案例。在經營上取得一系列成果后，猴王集團推出了所謂的“三百”方針：建一百個企業，開一百家商店，搞一百個公司。很快，集團所屬企業達100多家，而且橫跨幾十個行業，其產品除著名的猴王焊條外，還包括玻璃酒瓶、啤酒、柴油、柴油發電機、金剛石、甚至鋼琴等，簡直無所不包。按國際上通行的做法，企業在進行一項投資之前，都應對投資項目進行可行性分析，只有在綜合考慮各項因素的基礎上，當投資項目產生的未來各項收益的凈現值之和大于投資項目的現行成本時，即投資項目產生的凈現金流量為正時才值得投資。猴王集團盲目追求外延式擴張及所謂多樣化經營，未經深入調查研究便亂上投資項目，走向破產也就不足為怪了。可是，像猴王集團這樣的情況在我國企業中屢見不鮮。

(2)在籌資方面，我國資本市場尚不夠發達，企業籌資手段尚不夠豐富。長期以來我國企業對資本市場的了解還比較匱乏，對資本市場的運轉、資本市場的理論缺乏研究，在籌資時較少考慮資本結構和財務風險等，具有一定的盲目性。有些上市公司面對高達90％的負債比率無動于衷，甚至更有一些上市公司純粹是為了圈錢而籌資，根本不考慮什么企業價值最大化、股東價值最大化。它們拿今天的籌資款還昨天的債，那明天的籌資款還今天的債，導致公司財務狀況日趨惡化，最終受害的是廣大股民。猴王股份獲準上市后，公司一位高層領導曾說：“證券市場究竟是哪位高人發明的?我真的好好感謝他!以前借錢還要還，現在一上市就有那么多錢，可讓我怎么花”可見其對資本市場的無知。

(3)在收益分配上較少考慮資本結構問題。這里講的收益分配是指在扣除依據“按勞分配”原則分配給企業職工的報酬以外的利潤分配。企業在存續期間內實現的利潤，要在企業和所有者之間按一定的比例進行分配，分別形成企業的留存收益和所有者權益。股利分配政策不僅影響與企業相關的各方面的利益，而且與公司的籌資問題資本結構問題密切相關，涉及到公司的長遠發展。在我國，由于企業為了長期穩定的發展，一般較注重資本積累，而不傾向于導致企業現金流出的現金股利分配方式；較注重企業的經營成果即利潤指標，而對股票價格關心較少，從而在收益分配上與國際慣例差別較大。與國際上廣泛采用的股利政策相比，我國上市公司大多較少分配現金股利，代之以配股或送紅股的分配方法，這就在有意無意間助長了證券市場上的投機氣氛，從而不利于投資者形成正確的投資理念。不僅如此，我國企業股利政策的制定也往往無章可循，股利分配方案朝令夕改，令投資者無所適從。

1企業知識管理的微觀層面:企業知識本身管理

企業知識本身管理也可以稱作是企業純知識管理，處在這一層次的企業知識管理主要是由經濟界、企業管理理論界在進行研究，因此它帶有強烈的工商管理色彩，當然在一定程度上也涉及到了情報學，它是指對傘業中知識本身或者說“純知識”的創造、吸收、獲取、加工、存貯、檢索、傳播、共享、轉移、創新與應用的管理。依據所管理的知識范圍的大小，該層次企業知識管理有狹義與廣義之分。狹義地說，該層次企業知識管理就是指對企業隱性知識(未編碼知識)的管理。長期以來，人們一直將知識局限在顯性知識(編碼知識)的范圍內，把知識等同于顯性知識，而忽略了隱含知識或意會知識這一面。企業知識管理可以說就是針對這一缺陷應運而生的。企業知識管理的提出盡管并沒有抹殺對企業顯性知識的管理，還有強調以顯性知識管理形式存在的我們經常說的“知識處理”的這一面，但是相比較而言，它在當前的興起是突出了對企業隱性知識管理的重視。因為在傳統的西方企業管理理論中，從泰勒到西蒙所指的知識一般就是顯性知識，如科學管理之父泰勒就指出在將知識運用于工作中后，生產力以每年3.5到4個百分點的速率增長，泰勒在這里所指的以可以量化的數據形式存在的知識即是企業的顯性知識，絲毫不涉及企業的隱性知識。而事實上，隱性知識卻比顯性知識重要得多。如果說顯性知識是露出水面的“冰山的尖端”的話，那么隱性知識則是隱藏在水面以下的冰山的主體部分，雖然它們比冰尖部分—顯性知識難以發覺，但卻是社會財富的最主要源泉。企業知識管理概念與理論的提出，一個重要的觀點就是強調隱性知識比顯性知識更完善，更能創造價值;對企業中蘊含的隱性知識的挖掘和利用，將成為贏得企業競爭優勢的關鍵。相對于狹義的理解，廣義_L的該層次企業知識管理既指向企業中的顯性知識，也指向企業中的隱性知識，它強調的是對企業中整個知識本身的管理。說得更為具體些，它包括:①企業知識的社會化管理—從隱性知識到隱性知識;②企業知識的外化管理—從隱性知識到顯性知識;③企業知識的內化管理—從顯性知識到隱性知識;④企業知識的整合管理—從顯性知識到顯性知識。我們可用表1將這4種知識轉化模式歸納如下。上述4個方面的企業知識管理共同構成了企業中的知識創造、獲取(知識生產)與知識流動(知識交流)，其目的在于做到企業知識共享，而最終目的則是實現企業知識創新。企業實施知識創新就是為了通過依托和利用企業自身所擁有的知識來獲得持續的創造力，從而使處在非線性市場競爭環境下的企業具有競爭優勢。知識創新的過程實際上也是一個知識交流與知識共享的過程。如上所述，表現為社會化、外化、內化與整合這4種轉化形式的企業知識本身—隱性知識與顯性知識之間的相互轉化構成了企業的知識交流。而知識共享則是緊接著知識交流的本層次企業知識管理的又一重要環節，它同時也是知識交流的直接目的所在。知識共享是指員工個人的顯性知識與隱性知識通過各種交流方式，如電話、曰頭交談、網絡等被組織中其他成員共同分享，從而轉變為組織知識財富。簡言之，知識共享就是要實現知識從個人知識到組織知識財富的轉變。這種轉變要求知識共享不但是知識的積累，而且還是知識的加工，甚至是知識創新的初級孵化。知識的加工處理在整個知識共享中極為重要，而知識加工的核心內容又是知識組織與整序。構建知識庫、知識倉庫、繪制知識地圖與知識歷程圖是企業進行知識組織與知識整序的4種極為重要的具體實施形式，也是對企業知識本身進行管理的有力工具。有時為了強調這一點，知識組織(知識整序)也被單獨抽出與知識共享并列，而被視為本層次企業知識管理的另一重要環節。這種將整個運作流程劃分為知識交流、知識組織與整序、知識共享與知識創新4個并列階段，并且在此基礎上突出知識共享和知識創新的重要性與目的性的做法，成為這一層次企業知識管理的一大顯著特點。而有關知識共享的研究以及與它密切相關的知識吸收(知識的生產與獲得)、知識轉移等的研究也被視為現代經濟學和管理學關注的重要方面:企業理論研究的前沿領域—“企業知識理論研究重心的轉移”。

2企業知識管理的宏觀層面:企業知識資源管理

該層次企業知識管理研究有著濃郁的信息管理學的味道。有研究者認為知識管理實際上就是知識資源管理，而知識資源管理(KRM)是信息資源管理(IRM)發展的必然趨勢閣，因此知識管理可以看作是信息資源管理的向前延伸、發展與升華。還有研究者認為知識管理是信息管理的一個發展階段，是信息管理學在當前的深化和最新的發展〔，一8〕。總之，在學術理論領域主要是圖書情報界、信息管理界從這一角度對知識管理進行研究。我們再回顧一下國際知名的信息管理學家、美國學者馬夏德(D•A，M，hand)與霍頓(F.W，Horton)早在2O世紀so年代中期所提出的將信息管理劃分為5個階段的經典理論觀點。即第一階段:信息的物理控制時期(19世紀末一2O世紀5O年代末)，這一時期也可被稱作文獻管理時期;第二階段:自動化技術管理時期(2o世紀印年代一7O年代中)，這一時期以MIS為代表的信息系統的廣泛應用和信息技術、信息專家的作用日益凸現為特征;第三階段:信息資源管理(2O世紀7O年代中一8O年代);第四階段:商業競爭分析與智慧(2O世紀so年代);第五階段:知識管理(2O世紀9o年代至今)川。由此可見，知識管理在歷史上很早就被視為信息管理的一個階段，它是隨著管理實踐的發展和需要逐步從信息管理中孵化獨立出來而形成的一個全新的管理領域。該角度的知識管理即這里將予以分析的處在企業知識資源管理這一層次的知識管理。當前對信息資源的權威認識是:對信息資源有兩種理解。一種是狹義的理解，即僅指信息內容本身。另一種是廣義的理解，指除信息內容本身外，還包括與其緊密相聯的信息設備、信息人員、信息系統、信息網絡等I’0]o按照這種思路，知識資源也有狹義與廣義之分，狹義的知識資源只是知識本身，廣義的知識資源則不僅包括知識本身，還包括與知識有關的各種資源。我們知道，有關知識本身的管理盡管也涉及到了情報學，如知識組織、知識存貯與檢索，這些也與信息管理有著直接聯系，但它更多地涉及到了工商企業管理，因此，它更應屬于工商管理、經濟管理的范疇，而且有關知識本身的管理還是處在微觀層面上的管理，對此我們已經在前面做了論述。這里所說的企業知識資源管理則是指從信息管理的角度對企業中與知識有關的各種資源的管理，是涉及知識本身、知識組織(機構)、知識設施、知識活動、知識人員、知識系統、知識網絡等的全方位和全過程的管理，是從信息管理的角度對廣義的知識資源的管理，它涉及國家創新體系建設，是相對知識本身管理而言、處在宏觀層面上的管理。這里把它視為企業知識管理中不同于企業知識本身管理的又一個研究層面，對此國內圖書情報、信息管理學界進行了深人積極的探索，取得了一批卓有成效的研究成果。國內信息資源管理研究學者馬費成教授在與他的兩位博士生合著的國家“九五”重點教材《信息資源管理》中，將信息資源管理定位于對信息進行資源性管理這一基本意義的基礎之上，以專章專節的形式從企業信息資源管理的角度探討了知識管理，指出企業知識管理是企業信息資源管理的新發展，是人們基于對信息資源管理缺陷的深刻認識與體驗，所提出來的一種更為高級的信息管理理論與方法，是隨著技術的進步、人類信息管理需求的進一步提高和經濟形態由信息經濟向知識經濟的過渡所導致的種種信息資源管理缺陷日益顯露的必然產物[”1。還有的研究者論述得更為直接，基于企業微觀層面明確地提出知識管理就是一種資源管理;知識管理的基礎是知識資源，企業知識資源由人、網絡與知識3部分構成;知識管理的起點是知識資源配置與共享;知識管理的核心是知識資源的開發利用;知識管理的載體是基于資源的知識管理系統{’21。該層次企業知識管理的研究內容很豐富，有的研究者將知識資源管理進一步劃分為知識產權管理、科研管理、文獻信息管理、知識系統管理、網絡知識資源管理等〔’3]。具體地說，企業知識產權管理是從產權的角度對企業中的知識資源進行管理;企業科研管理是指運用科學計量學等工具對企業中的科學研究與發展(R&D)進行管理;企業文獻信息管理是指對企業中各種知識記錄的管理，通過建立文獻數據庫，進行文獻檢索與服務，達到文獻信息共享;企業知識系統管理涉及術語庫與知識庫的建立與完善、知識智能系統和知識評價系統的建立、支持企業組織記憶、科學技術研究與創新的發展等問題;網絡知識資源管理則是有關網絡數據庫、域名管理、搜索引擎、元數據、網絡資源集合的評價、網絡知識資源的安全等的研究。上述各研究分支的深人發展必將極大地豐富并推動企業知識資源管理這一層次企業知識管理研究的開展。

3企業知識本身管理與知識資源管理的派生:企業知識資本管理

知識資本(intelleetudcapital)有時也被稱作智力資本，它是企業知識管理的重要概念。在知識管理的提法正式出現之前，知識資本管理(智力資本管理)就已經在西方理論界廣為運用，其代表是瑞典斯堪的亞保險公司所推出的方法，該方法是將知識資本(智力資本)定義為一個企業(公司)的賬面價值與市場價值之差，是不能在企業賬面上反映的無形資產[’4]。知識資本一經提出，它的概念就經歷了一個逐步明晰的過程，按照國際現行的主流觀點:知識資本主要包括人力資本和結構資本兩部分，或者說人力資本、結構資本和客戶資本3部分〔’5〕。因此，可以認為，企業知識資本是將企業中包括知識本身在內的整個知識資源作為商業買賣的對象，并將其資本化，從而成為企業中最有價值的資產。企業知識資本是能夠直接為企業創造財富的以任何形式存在的一切“活”知識，企業員工的技能和知識、顧客忠誠，企業的組織文化、制度和運作中所包含的集體知識，都體現著知識資本。企業知識資本概念強調的是企業中一種潛在的、應用知識創造價值的能力，是一種聚合知識載體的能力，而不是知識，無論是知識本身，還是整個知識資源。知識資本實際上是知識本身和知識資源的商業化、價值化與資產化，強調知識的價值增值與財富創造。這里可以用圖2來表示知識本身、知識資源與知識資本3者之間的內在聯系，圖中陰影部分即為知識資本。通過以上對知識資本的分析，不難發現企業知識資本管理是通過資產化與資本運營這一橋梁而由企業知識本身管理與企業知識資源管理所派生出來的，它與這兩者的關系十分緊密，它們3者共同組成了一個完整的真正意義上的企業知識管理。那種認為“企業知識管理即企業內知識資本的管理”的觀點明顯是片面和狹窄的，甚至可以說是錯誤的。完整意義上的企業知識管理，既包括微觀層面上的企業知識本身管理，也包括宏觀層面上的企業知識資源管理，還包括源于前面兩者的企業知識資本管理。企業知識資本管理以價值創造與增值為目標，通過對知識資本的鑒別、獲取和有效利用來提高公司價值增值和創造財富的能力，它一方面囊括了企業中所有能夠用來創造財富的“活”的知識部分，另一方面則將在企業知識本身管理與企業知識資源管理的實施過程中“死”的一部分知識激活，使之成為能夠創造財富和實現價值增值的“活”知識。正因為知識資本管理在整個知識管理中起著如此至關重要的作用，所以從這個角度來講，我們也可以認為“企業知識管理的核心在于企業知識資本運營”[”l，這里所講的企業知識資本運營即從動態角度而言的企業知識資本管理。目前理論界是從經濟管理、工商管理的角度來研究企業知識資本管理的。靜態意義上的企業知識資本管理大致涉及4個方面:①對使企業產品具有市場競爭力的資產的管理，如企業的R改D管理和企業技術創新能力管理等;②對來自本企業員工的資產的管理，如企業員工的知識、經驗與技能管理等;③對體現為腦力財富的資產的管理，如企業知識產權管理;④對使企業具有凝聚力的資產的管理，如對企業文化、經營方案、管理等的管理。而對動態意義上的企業知識資本管理，我們通常把它稱為企業知識資本運營。企業知識資本運營是指通過對知識資本的創造、收集、開發、組織、配置、傳播、利用、評價等一系列過程，實現企業知識資本最大限度的保值增值，以提高企業的競爭能力。企業知識資本運營的有效實施需要一系列保障措施:在企業要加強組織學習;要加強人力資源管理;要樹立“以人為本”、“以能為本”、“以知為本”的新的企業管理思想和觀念;要發展諸如“知識聯盟”、“虛擬企業”之類的新型的企業生產經營組織模式;要努力營造使虛擬組織或虛擬企業生存發展的良好環境;要在企業中推廣CKO制度;要在企業建立知識激勵機制等等。

摘要：高級職業教育是高等教育的重要補充部分，而民辦高職院校在其中又承擔了重要角色。高職院校工作計劃的有效開展，教育方針的貫徹實施，最終都要依靠班級教育教學實踐活動來實現，因此班級管理在高職院校教育中極為重要。但是現階段高職院校班級管理的現狀仍是存在不少問題的，其成因源自多方面。有些現象是現階段不太好解決的，難以深究，故此本文也僅就教輔人員的日常工作為突破口，提出一點思路。

關鍵詞：班級管理；層次化

雖然目前國家對高職院校持大力鼓勵發展的態度，但一些高職院校本身就存在盲目擴招生源，跟風設立熱門專業的問題，導致基本師資尚未配置齊全便行招生辦學之舉。教育工作，以人為本，若連教輔人員都成缺項，甚至還存在隨意抽調無關人員充任教輔職位的現象，談何班級教育管理？高職院校秉承開源節流，減耗簡員的原則，教輔人員設立不足，大部分的教輔人員工作強度委實過大，工作任務及評比事項蕪雜繁多，師生比一比數百的也不少見，部分民辦高職院校的教輔職工還承擔有招生與收繳費用指標，作為稍有職業道德的教輔員工，相應地瑣事已致心力交瘁，遑論有心投入于富有成效的有建設性的班級建設了。同樣是擴招之弊，同類高職院校爭搶生源，大肆降低招生標準，造成職業院校生源素質嚴重參差不齊，行為與心理帶問題學生數量直線增加，學生的遵章及自律能力有很大異同，生活學習習慣較差、學習目的不明確等諸多毛病，在擴招生源中占較大比例，在高職院校班級管理較為同一化的今天，的確也不利于一般的管理教學工作的開展。班級建設涉及日常教學秩序保障，社會及校園范圍內的獎掖推舉、常態化的班團干部選任及職責分工、預備黨員的申請及考核，學分評比，班費財務收支，會議活動組織，校內競賽參與，宿舍管理等，方方面面已然不亞于社會。教輔人員在其中起到關鍵作用，如果忽視了高職學生的行為及心理特點，管理過松或過緊，一味放權給學生自主或是過度集中于教輔員之手，都會帶來意想不到的問題。班級建設的探索應該說是一個久不遇冷的課題。

高職院校學生的行為及心理特點到底是怎樣的，如何把握，是卓有成效的班級建設中必不可少的。進入高職院校的學生，以常規眼光來看，是因為無法進入普通高等院校深造，從而被迫選擇的，即世俗看法里的考績差等生，雖然這是不可否認的事實，但考績差不代表這些學生能力素質不夠，職業教育需要學生有很強的動手與執行能力，長期的教學經驗也證明了這些學生完全可以勝任高職學習，當然部分學生在入學初期確實帶有學習習慣差、學習態度不端正、自我約束差等諸多毛病，小部分孩子因長期考績差而與家庭及學校存在對抗心理，甚至折磨出了早期的心理抑郁或孤僻，所有這一切，對教輔人員的管理工作也提出了較高的要求，為班級建設無形中也設立了更高的門檻。值得一提的是，近年來伴隨高職院校的擴張，采取以教育成本較高收費，使一部分學生及家庭形成消費者觀念，產生出一種高職院校必須服務于我的超人一等心態，希望有很多特權，諸如頻繁請假，不參與集體活動之類。高職學生的價值觀傾向也呈現出多元化趨勢，珍視學業者有，立志向上者有，為父母讀書者有，無所謂混日子者有，換個地方繼續結伙玩者有，并且個性強烈、自我意識明顯的學生不在少數，對班團干部權威自覺擁護低，學生的法律和維權意識也越來越強。除開學習基礎相對較差的共性外，個人的學習能動性、學生素質及能力、經濟條件相差懸殊，都會映射到學生的行為及心理狀態中。這是一種遠比普通高等院校內情況復雜的校園關系，教輔工作殊為不易。所以說，針對高職學生的更為寬泛的性格行為體現，綜合素質級差大的特點，班級管理實際上不能以陳舊制度一貫到底，而是應該采取更為靈活的方式。本文針對高職班級管理遇到的情形，結合教輔實際經驗，嘗試運用層次理論來探尋解決之途。在現今的公司企業中，層次化管理其實是一個很成熟的經驗模式。但凡一個組織結構內，管理都應該是由上而下的，層級響應，各司其責。將層次管理推移到民辦職校班級管理上，是否就是簡單那種分好班團干部，只需干部負責的方法呢？很多人也會覺得，這不也是一般常用的管理方法嗎，還有什么討論的必要呢？前面已經提到過，這是明顯忽視了高職學生的行為及心理特點的，趨勢曲屈，故后效難見。班級層次化管理絕非一種簡單施行，管理是要拷問效果的，若不能達到預期目標，便失敗了。

層次化班級管理，本文的考慮是先將管理目標作層次化區分。當然，在任何高職院校，管理目標首要的，不例外均是教學秩序的維護，比如考勤與衛生制度都為此服務。在較完善的管理下，大多數的學生都能達成此目標。而對剩余那一小部分，就需要明顯地層次化區別對待了。對問題學生的工作，也就是層次化的重要之處。管理目標還有一個重要的方面，即對學生的層次化培養。首先建立目標臺賬，因人而異。對不同學習能力的學生，制定難易程度不同的學習目標，或階段性的制定能夠達成的目標，學分考核雖重，學成考核也必不可少，以此督促學生真正學到東西；對不同性格、不同自律力的學生，除開統一的課程計劃外，盡量安排推薦其各自能適應的實踐競賽活動，不以同一要求來限制學生；對不同學習能動性、不同志趣的學生，分別引導至不同的畢業方向，平穩結業抑或繼續奮斗深造。細劃指標的方式方法，對于有熟練經驗的教輔員并非難事，本文不詳述。細劃目標可能會在工作開展之初帶來一定的難度體量，但相對于兩年或更長的教輔時期，這些工作也相對算得上便利得宜了。尤其待工作步入正軌后，其效用不言而喻。

層次化班級管理，更多地離不開管理力度的層次化。教輔員的管理力度體現在哪些方面？本文覺得，班級會議的頻次，對面懇談的次數，宿寢巡查的常態化，活動共建的緊密性，心理咨詢覆蓋率，困難幫扶準確性等，都可以細化到管理力度上。矢志教育，必能用心，但教輔員個人力量畢竟有限，不可能面面俱到。龐大的學生群體，實質上也不呼喚那種盡皆一致的管理力度。管理要做到有急有緩，輕重適度。相對溫馴的學生，除開必要的激勵外，可適當放松監管，或是促成他們自主地可控管理，相互督促等；心理敏感，思想上有障礙的學生，多注重開導，多考慮學生的面子；性子桀驁的，則是肯定要多提高當面督導頻率的，必要時通過周圍學生的反映時刻關注了解動態，有犯錯傾向的給予適時的調節或威懾；對易發生矛盾的，較難融入集體的學生，則可能要動用包括家庭參與的更多的監管渠道了。總之，管理力度的層次化分類，應該說是一種較為科學的管理途徑了，當然對教輔員個人的專業能力也是一種考驗。

近年來，一些中央企業通過清理整合所屬企業，減少企業管理層次，優化了企業組織結構，取得了一定的成效和經驗。但從整體看，中央企業管理層次過多仍是一個較為普遍的問題，致使一些企業機構臃腫，監督管理失控，決策效率低下，管理成本增加，影響競爭力的提高，甚至成為國有資產流失的重要原因。因此，清理整合所屬企業，減少企業管理層次，調整內部組織結構，是中央企業提高資產質量和整體競爭力的迫切任務，是建立健全國有資產監督管理體系、確保出資人職責層層到位的重要措施。為進一步引導和推動中央企業做好此項工作，現提出以下指導意見。一、工作原則

（一）提高核心競爭力。要有利于發揮中央企業的整體優勢，推動企業按照市場導向的要求，集中優勢資源和優良資產，做強做大主業，消除或避免不必要的內部競爭，提高企業經濟效益和核心競爭力。

（二）優化組織結構。要有利于加強內部監管、提高決策效率、降低管理成本、規避財務風險，按照建立現代企業制度和現代產權制度的要求，構建適合本企業發展戰略和業務結構要求、職能定位明確、運作高效的內部組織結構。

（三）依法規范操作。要嚴格執行有關政策法規，確保此項工作規范有序進行。其中涉及企業資本金變動、資產處置或歸屬調整、債權債務轉移等問題，要依法征得有關利益方同意，按照有關規定履行審批程序，避免逃廢債務，防止國有資產流失；涉及的所屬企業為多元股東的，要依照有關法定程序辦理。

（四）積極穩妥推進。要結合本企業的發展方向，針對存在的主要問題，采取積極有效措施加以解決。要正確處理整體利益與局部利益的關系，正確處理清理整合工作與正常生產經營的關系，正確處理清理整合工作與企業穩定的關系，深入細致地做好各項工作，維護企業和社會穩定。

二、工作目標

編者按：本文主要從我國公共管理幅度的現狀；公共管理幅度失當對政策執行的影響；合理調整公共管理幅度的若干思路進行論述。其中，主要包括：管理幅度是指組織直接控制的人員和機構的數量、我國各類政區之間規模大小過于懸殊,同級政區的大小甚至相差幾十倍、我國政策執行面臨兩個比較大的“瓶頸”、,政策執行第二個環節的難度要大于第一個環節、政策執行的第一件事便是政策試驗,從點上突破、公共管理幅度的失當使得政策執行的難度更加突顯出來、我國現行行政區劃體制改革的基本思路應該是調整管理幅度,減少管理層次、取消市縣分等,實行省(區)管縣、適當擴大省級區劃數目、弱化市轄區建制、合理調整鄉一級管理幅度等，具體請詳見。

[論文摘要]我國目前公共管理幅度失當、比例失調是影響政策有效執行的重要因素。針對我國公共管理幅度和管理層次上存在的問題,應該調整管理幅度,減少管理層次,提高政策執行效率。具體措施包括縮省并縣,省縣直管,市制創新。鄉鎮自治等內容。

[論文關鍵詞]管理幅度;政策執行

一、我國公共管理幅度的現狀

按照行政管理學的有關理論,管理幅度是指組織直接控制的人員和機構的數量。一般來說,管理幅度越大,則管理的層次減少,但管理的難度加大:管理幅度越小,則管理的層次增加,但管理的效率降低。在我國現行行政區劃體制中,存在一個奇怪的現象:一方面,管理幅度大小失當,很不合理;另一方面管理的層次普遍過多,效率低下。我們先來考察一下我國行政區劃的層次,我國除四個直轄市和海南省外,其他省區的管理層次一般設有省(區)一市(州)一縣一鄉鎮四個層次,有的在縣鄉之間設區公所,更多的則是在鄉村之間設片區,變成了五個層次。我國現在的行政管理層次是秦代以來最多的。與國外相比,世界上大多數國家的地方行政區劃實行二級制或三級制,很少四級制,中國是四級制的行政區劃、五級制的行政管理層次。管理層次多,中間環節就多,需要協調的關系就多,管理成本就高,工作效率就低,甚至導致官僚主義、互相扯皮、互相推諉等腐敗作風。

我們再來看看我國的管理幅度,總的來說,我國各類政區之間規模大小過于懸殊,同級政區的大小甚至相差幾十倍。就人口而言,大省近億,小省不足300萬;大縣(縣級市、市轄區)過百萬甚至200萬,小縣不足1萬。就面積而言,相差更為懸殊,有3萬多平方公里的省,還有近20萬平方公里的縣。同時,市的建制也比較混亂,有縣級市、地級市、計劃單列市、省會城市、較大市等。政區規模的大小是由于各種原因形成的,但過大過小都不利于國家的行政管理、經濟建設和社會穩定,特別是省級政區過大還會對國家的長治久安產生潛在的消極影響。美國國土面積同我國差不多,但其州一級幅度達51個,其他國家比例更高,法國99個,日本47個,西班牙50個,一些小國也達到20多個。我國省一級建制少而面積大的管理模式,容易導致政策執行的“一刀切”,政策難有針對性和靈活性。管理的幅度過大,使得政策執行難以因地制宜;同時,管理的層次過多,又使得政策執行的信息容易失真。因為對政策執行而言,管理層次越多,則政策執行所需要的中介環節越多,不同層次的政治區域利益發生沖突的概率就越高,政策執行所經受的利益過濾次數就越多,執行過程所積累的政策規避能量就越大,從而政策規避發生的頻率、幅度和強度就越高。由此可見,我國目前的公共管理幅度失當、比例失調是影響政策有效執行的重要因素。

摘要：目前，煤炭企業存在內控體系不完善、內控制度不完善、缺少監督管理、內控措施乏力和管理層內控意識不足等方面的問題，本文對此進行分析，基于風險管理視角構建煤炭管理層次內部控制體系，具體由內部監督系統、風險管理系統、信息系統三大系統組成，以期對企業的有效性和財務的真實性起到監督規范的作用。

關鍵詞：風險管理;管理層次;內部控制

一、引言

2004年，COSO委員會了ERM框架，國外風險管理視角下的內部控制框架已經逐步趨于完善。與國外相比，我國在風險管理導向的內部控制建設方面還存在著一定的差距。2008年5月我國了《企業內部控制基本規范》，開始從理論框架上關注風險管理的相關問題。但是，我國煤炭企業在快速發展過程中，企業內控與風險管理機制不完善的問題不斷暴露，這些問題提醒我國煤炭企業在風險管理視角下的內部控制構建方面仍有很多工作有待展開。

二、煤炭企業內部控制存在的問題

（一）缺乏完善的內部控制體系

一、層次分析法

層次分析法（簡稱AHP），其主要是將與決策有關的系統內的元分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎上進行定性、定量分析的決策方法。該方法能夠對復雜的決策問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析的基礎上，利用較少的定量信息是決策進程數學化，從而為多目標、多準則或無結構的復雜問題提供簡便的決策方法。w本文主要談及層次分析法在高校行政管理人員績效評價模型中的運用，在運用中的要求包括：第一，要明確高校行政管理中普遍存在的問題；第二，建立層次結構模型；第三，對策次分析方法的實施進行檢驗。

二、高校行政管理人員績效評價的目的

一方面，近年來，各大高校為了加快自身發展的步伐，擴大學校的影響力以及知名度等，均會開始規劃長期性的戰略目標、年度計劃性目標以及分階段具體性目標等。就目前中國的各大高校的發展趨勢來看，學校的整體發展目標可以通過對行政管理人員的績效評價實現。另一方面，在高校行政管理工作中引入績效評價模型，其主要目的就是要提高高校行政人員的工作效率及改進工作中出現的問題。把目標達成度應用到高校行政管理工作中,加強高校行政管理人員崗位目標責任管理。而實施這一管理辦法的優勢就在于：第一,在一定程度上能夠克服高校行政機關管理人員臃腫,辦事效率低下的不良現象；第二，能夠改善傳統高校管理模式下各自為政的行政管理體制，據調查發現，目前中國的各個行政部門為了在領導面前抓住機會表現，普遍出現了三多狀態，即會議多、文件多、重復勞動多。然而，高校行政管理人員績效評價模型中運用層次分析法的實施過程中，要求組織對個人績效做出公平公正、合理的評估，杜絕作假現象，也才具有促進行政管理人員端正工作態度,改進工作方法，調動和發揮他們工作的積極性、主動性以及創新能力等。

三、高校行政管理人員績效評價中存在的問題

近年來，高校行政管理人員績效評價存在著績效考核的目標不明確、績效考核缺乏監督導致違背公平、公正性。在對行政管理人員進行考核的過程中，考核對象包括校長、各科室領導以及一般的工作人員等，而對這些職務層次不同的人進行績效評價，不免會出現為了迎合領導等而弄虛作假，讓領導在績效評價中處于頂尖水平等，甚至會直接給領導一個較好的績效評價成績等不良作風的發生。這是典型的績效考核中考核目標不明確、缺乏公平、公正性的表現。然而，要避免這一現狀的出現，就需要在考核的過程中，堅持公平公正原則將層次分析法運用到高校行政管理人員績效評價模型中。

財務風險管理是現代公司財務管理的一項重要內容。綜觀目前有關公司財務風險管理的研究文獻，我們不難發現兩個問題一是現有的研究基本上是將公司財務風險作為一個整體看待，因而，規避和控制的手段也是全方位、多角度，成本高、耗費大，但效果不明顯，且缺乏層次感，二是受傳統部門財務觀念影響，將財務風險控制的主體定位在財務部門，認為財務部門理所當然應該對企業的所有財務風險承擔責任。筆者認為，將財務風險作為一個由財務部門加以控制和防范的整體，往往權責不清、目的不明，實際效果并不理想。財務風險產生的原因是多種多樣的，企業不同管理層次所擁有的財權和承擔的責任是不一樣的，不同管理層次在風險控制中所能發揮的作用也是有限的。

一、財務分層管理理論與財務風險的層次性特征

現代企業制度要求產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學。從公司法人治理結構來看，公司財務管理是分層次展開的，管理主體及相對應的責權利是不同的。1997年，湯谷良、謝志華、王斌三位教授分別提出了經營者財務論、出資者財務論、財務經理的財務觀以及財務管理的分層管理體系。這一理論將現代企業財務管理按主體劃分為出資者財務、經營者財務、財務經理財務三個層次，其中，出資者財務是以股東及股東大會決議名義直接行使的對重大公司財務事項的管理，出資者財務的目標是其所出資本的保值與增值。經營者財務是以董事長和總經理為代表的管理層行使對公司日常財務事項的決策權和重大事項的制定權、執行權，其管理對象是全部的法人財產，經營者既要承擔對出資者資本保值增值的責任又要承擔對債權人還本付息的責任。財務經理財務則是經營者財務的具體操作性財務，它屬于較低層次的財務管理，其主要任務是保證企業短期資產的效率和短期債務的清償。

公司財務風險是否具有層次性特征是現代企業財務風險能否采用分層管理的關鍵。結合企業組織結構特征和財務分層管理理論，我們認為企業財務風險是具有層次性特征的，理由如下

1財務目標的層次性決定實現不同財務目標有著不同的風險。企業財務管理的總體目標是企業價值最大化，但具體到不同管理層次又有各層次的具體目標。出資者、經營者和財務經理目標不同，風險各異，目標的層次性決定實現不同層次目標有著不同層次的風險，盡管某些風險影響因素可能影響各個層次，但每個層次對這些因素的反映以及應該發揮和所能發揮的作用顯然是不同的。

2財權在不同管理層次之間的分配決定著不同管理層次在風險控制中的作用不同。層級化的組織結構決定了不同管理層次在整個企業管理中的地位和作用及職責權限不同，各個管理層次的財務權限不同，承擔的職責也就不一樣，在風險控制中所能發揮的作用也不同。