國際品牌范文10篇

1)內容摘要:日新月異的商業環境使得企業的所有策略都要隨之而變。對于企業的危機管理更是如此。企業應隨時根據其所處商業環境的變化而采取相應的公共關系危機管理策略,與外環境進行積極、及時、有效的溝通,預防并有效處理危機。

關鍵詞:危機策略環境系統“七力”危機模式

商業環境日新月異,包括顧客、競爭者、供求、政府、法律、文化……國際品牌企業在中國大陸市場對其產品、價格、渠道、營業推廣等營銷策略上盡其所能地變換手法,力求吸引公眾眼球,但在危機管理中卻依然固守多年陳舊的做法,致使發生一系列公共關系危機,并大多以慘敗收場。但細究其危機發生的前因后果卻令人覺得這是必然中的事。

綜觀國際品牌出現的一系列危機事件,我們可以看到這樣的共同點:這些著名的跨國企業都缺乏對現代中國的政治、經濟、法律、消費者群體、媒體等所構成的環境正確的認識和把握,并且缺乏與環境的有效溝通,致使在由于環境因素引發的危機發生時,手足無措,或反應遲鈍或反應僵硬,使企業在經濟效益和形象等方面都遭受了重挫。這些反映出當今企業在危機管理中的重要缺失——危機系統建構不完善,在危機管理中注重危機的技術性處理而忽視危機的環境因素尤其是外環境。

危機系統論是系統論在危機管理中的運用,其基本思想是:整個企業的經營系統(內、外環境)是多層次、多面向、不斷進行復雜互動的。企業外環境的危機是企業重要的威脅,企業究竟有沒有能力處理,完全依賴于內部組織結構的健全,以及綜合企業內部情報與資源的決策體系是否能做出正確決定。

企業外在環境危機系統的構成

摘要：隨著我國經濟的發展和社會的進步，我國企業數量越來越多，但很多企業決策者并沒有重視品牌營銷的相關問題。在世界經濟一體化的背景下，我國企業想要更好的進行發展，就必須要不斷打造國際品牌，提升自身品牌在世界范圍內的知名度，據此，本文對相關問題進行分析，希望能夠對現實有所裨益。

關鍵詞：國際品牌；營銷；發展

自從改革開放后，我國經濟迅猛發展，不僅成功加入了WTO，同時我國在世界中的地位也越來越高，但從現實情況來看，我國經濟還存在著很大的發展潛力，全球化的市場既為我國企業的發展帶來了一定的機遇，也提出了很多的挑戰，尤其是在我國經濟水平仍然無法與發達國家相提并論的情況下，想要縮短與國外的差距，我國企業就必須要在保證自身穩定發展的基礎上打造國際品牌，提升我國企業的知名度，只有如此才能夠與國外的企業進行競爭。然而目前我國在世界知名的品牌并不多，很多企業決策者都忽視了打造國際品牌的相關問題，這無疑不利于我國經濟的發展。據此，本文對現有情況進行了分析，嘗試制定了打造國際品牌的營銷策略，具有一定程度上的現實意義。

一、打造國際品牌的重要意義

在21世紀的今天，世界經濟一體化的發展趨勢越來越明顯，無論是國內的市場經濟還是世界的市場經濟都存在著競爭激烈的特點，對于企業來說，想要在與競爭對手的“比拼”中占據優勢，就必須要重視品牌這一無形資產。正是因為品牌是一種無形資產，所以很多企業決策者在發展過程中都忽略了品牌打造的相關問題，他們往往只注重經濟效益，殊不知經濟效益的取得與品牌存在著十分密切的聯系，如果品牌營銷得當，那么企業對經濟效益的獲取將會更加合理、更加輕松。實事求是的說，品牌已經成為了現代企業持續發展的基礎，從我國企業的品牌建設來看，華為、聯想、小米等品牌已經在世界范圍內具有一定程度上的知名度，尤其是聯想與華為，其在美國的發展情況說明了品牌的重要性，但是，少數幾個企業的成功很難帶動整體經濟的發展，直到如今，我國還缺少真正意義上的國際品牌。想要對這一現狀進行改善，就必須要加強對相關問題的研究，找出我國品牌建設目前存在的問題，明確我國品牌建設與國際品牌建設存在著的具體差異，為我國國際品牌的打造提供堅實的理論基礎。

二、中國企業品牌現狀與存在的問題

1成本控制在酒店行業的重要性

國際酒店品牌多種經營模式涌入中國，加劇了酒店業的競爭，引起對成本控制的重視，成本管理由粗框式管理轉為精細化管理。酒店銷售過程中，注重成本控制，可用合理的低價吸引更多的客戶，從而增長酒店的市場銷售額，另外合理的低成本在銷售定價上具有靈活多變的空間，在市場競爭中更具優勢，有利于爭取更多的市場占有率和市場份額，從而提升市場競爭力；在酒店經營管理過程中，成本控制則有利于節能降耗，降低成本費用，從而增加酒店經營利潤，保持市場競爭優勢。合理的成本控制，可以有足夠的空間應對外界多變的經濟因素，是保證市場競爭的前提和基礎。張詠梅，張楠2015年發表《“微利時代”酒店業成本控制模式探析》指出，酒店業經營已經進入了“微利時代”所以在當前旅游業高速發展，競爭白日化的環境下，成本控制尤為重要。

2國際品牌酒店成本控制存在的問題和局限性

成本控制與管理涉及部門、環節較多，不同環節的成本管理方法也不盡相同，國際品牌酒店的成本管理制度相對國內自營酒店比較健全與成熟，但在實際經營管理執行過程中，存在較多問題，而財務成本管理人員由于職位較低，在管理中又不能充分發揮有效的管控作用。結合實際工作經驗及文獻研究，成本控制主要存在以下問題。2.1成本管理環節不嚴謹。(1)原材料采購及加工環節存在的問題。廚師每日上報原材料采購計劃，第二天與收貨部共同驗收。但由于人的責任心和執行力缺失，及被供應商利益賄賂，在驗收環節存在以次充好、尺寸不達標、秤重有水分等問題；廚師在原材料加工過程中利用不充分、浪費率高；儲存過程中保管、盤點不細心，導致食品過期和浪費屢見不鮮；原材料市場價格調查流于形式，難以取得真正的市場價格進行對比和有效幫助原材料的定價，常被供應商的各種理由蒙混過關。(2)餐飲食品、酒水成本控制環節存在的問題。食品、酒水飲料成本結構由高、中、低，三檔價位組成，三檔成本價格的合理組合，才能達到行業的標準成本率范疇。但在實際操作中，廚師、吧臺服務員供應自助餐或圍餐時往往忽視單餐食品、酒水飲料標準成本的測算，僅憑經驗配餐，缺乏主動配置餐食成本結構的意識?；局魂P注當月食品成本率(當月食品成本/當月食品收入)是否合理，如果成本率偏高，事后找原因，管控遲后、被動。(3)人工成本控制存在的問題。酒店屬于勞動密集型服務產業，人工成本率在22%～30%范疇內較為正常。但許多酒店由于生意不佳，都高于這個標準，主要由于人工成本結構配比不合理。當生意不好時，酒店為了保證經營利潤，裁減低層不減高層，當客房、餐飲宴會服務繁忙時靠臨時幫工替補，導致服務質量下滑。而酒店管理層為了培養人才，保留中高層管理者，甚至外聘高職，而管理人員和外籍員工的工資高、福利高，所占人工成本比例偏高，也是導致人工成本居高不下的原因。(4)低值易耗品管理存在的問題。低值易耗品位置分散、品種繁多，管理難度大，需要員工具有較強的責任感。但在實際工作中，由于員工流動大，管理意識低，對酒店的低值易耗品，如玻璃、瓷器、不銹鋼用品、布草等管理不到位，盤點不及時，報廢不認真，而財務成本控制由于人手有限和職位較低，無法做到監管面面俱到，造成損壞、浪費的損耗率超過行業標準0.3%，大大增加了重置成本。(5)能耗成本管理存在的問題。能源消耗主要是水、電、天然氣的消耗，由于管理層監管不力，員工缺乏責任心，在使用過程中，經常出現廚房常流水，客房常用電，后臺人走燈未滅的浪費現象。2.2員工成本管理意識淡薄，管理層重視不夠。員工主動成本控制意識淡薄，認為與自身利益關聯不大，而浪費嚴重。加之品種多，盤點不清，員工私用現象常有，缺乏責任感。另外，酒店各項成本控制不好，與酒店管理層重視不夠有很大關系，管理層關注收入勝過費用，對分散在各部的成本費用無精力細查，缺乏良好的管控體系。另外，還與財務的監管力度有限，無法引起管理層的重視有關。2.3成本控制環節銜接不暢，本位主義嚴重。成本控制不好的時候，一般都以監管不力為由，推卸責任到財務部。成本控制不單是財務部的工作，需要各部門的配合與參與。成本控制環節眾多，牽涉部門、職位較多，主動協調、溝通比較重要。比如：客用品的管理過程，部門下單—采購部訂貨—收貨部驗收、制單—部門領用入二級庫—樓層服務員領用、配送客房—庫管盤點—下單采購。這環節中，涉及5個部門以上，5位以上不同職位的員工，其中任何一個環節出錯，銜接不暢，否則會影響正常工作進程。然而在工作中，由于員工素質不高，管理層面有限，主人翁意識缺乏，凡事只站在本位角度看問題，不懂換位思考，推卸責任，部門保護主義、本位主義嚴重，導致成本監管過程中責、權、利不分，積壓、浪費、丟失問題層出。

3國際品牌酒店成本控制問題的解決對策

3.1建立完善的成本控制制度，實現成本標準化管理。建立建全成本環節標準化、科學化成本控制體系，部門層級管理，部門責任人對本部成本費用負責制，財務發揮監督、考核作用。(1)采購、驗收、操作標準化。收貨規格、產地、重量標準化，利于驗收與比價；廚房原材料操作標準化，每天盤點，合理下單，避免浪費，對邊角料二次利用，研發新菜，降低成本；采購市場調查時用現金采購，以購物者身份參與，避免被市場人員認出，咨詢不到真實有效的價格；訂價由成本、使用部門、采購多方參與，做好比價分析，合理定價，避免供應商壟斷行為。(2)餐飲食品、酒水飲料成本配料標準化。嚴格按食品配方標準化制定。自助餐、圍餐根據收入預算，參考行業成本率標準，合理、靈活搭配高、中、低三檔成本結構進行測算、定價，實行事前測算，事中控制、事后分析。羅曉珍2017年《新形式下高星級酒店成本控制與管理探討》指出建議對原材料的加工成本標準化管理，并建立預警機制。(3)通過簡政授權、提升技能培訓、提高工作效率，降低人工成本。簡化酒店日常繁瑣的管理流程，避免無用的書面報告，加強員工技能培訓，培養一職多能，提高勞動效率，規范員工服務標準與流程，管理垂直化，簡政放權，有效減員。酒店內部組建臨時加班工作組，交叉培訓，當客房、宴會繁忙時，臨時支持，并給予一定的加班費用，即解決了用工荒，又增加了員工的額外收入，避免了外來幫工因缺乏酒店忠誠度而導致的服務質量下降。(4)低值易耗品標準損耗率管理。首先對本部低值易耗進行登記造冊，按功能分區劃分責任，主管每月定期盤點，關注差異原因，及時解決管理中的問題，不斷提升管理水平。財務成本部定期與不定期監督、抽查，強化部門管理責任，對低值易耗品報損率超出0.3%的與績效考核掛鉤。(5)能耗費用率標準化控制。包產到戶安裝獨立水、電、氣表，便于數據收集與評估，參考行能耗率7%～12%的標準，建立預警機制，每月與預算、上年同期對比、分析原因，及時找出能源控制漏洞并修正。對公共區域的照明進行時間管理，后勤部門照明電源管理通過節能降耗培訓，安全管理培訓，提升員工責任感。對老舊設備、設施進行更新改造，降低能耗，提高工作效率。3.2培養全員成本管理意識，嚴格成本預算管理。龐莉于《基于效益提升的酒店成本控制結構優化策略》中指出，加強全員節能意識的教育與培訓，在酒店營造全員關注成本控制的文化氛圍。所以成本控制與管理，必須從基層做起，培養員工的成本意識，加強員工對酒店歸屬感、責任感教育，培養員工酒店忠誠度，形成良好的關注成本費用管理的文化氛圍。讓每位員工參與成本管理，并給予合理建議的機會，提倡酒店目標與員工目標一致，嚴格執行成本費用預算管理，懂得成本費用管理與收入合理比例，將成本控制當成本部門的責任、員工的責任。3.3完善成本控制環節的銜接，績效考核機制激勵。首先，酒店管理層要營造正確解決問題的溝通途徑和氛圍。成本控制管理環節中，如果發現問題，上報部門負責人，由部門負責人之間溝解決，或組織跨部門溝通會議，針對工作流程中的不足，加以修正，杜絕本位主義，提升工作效率。如果經常出現的問題，財務部定期不定期組織相關部門成本控制分析會，以事實為案例，現場提供成本分析與培訓，提升成本控制方法與效率。每月總經理召開的損益分析會，重視成本控制，針對不同部門成本控制的問題，現場發問、尋找問題原因及解決方法，加強部門之間溝通與協作。人事部提供酒店員工溝通技巧的培訓、團隊建設的培訓，提升員工溝通與合作的能力與技巧，以解決問題為目的，提升綜合工作素質。人事部每年進行全員年終評估、360度測評，與獎金、績效掛鉤，從而激勵員工成長，去除本位主義，提升酒店服務理念。

一、引言

中國是世界上的人口大國，如今，正在成為全世界發展最快的國家。2011年，中國從日本手中接過了世界第二大經濟體的稱號。中國快速發展的經濟也提高了中國人民的購買力。正是由于中國的自身優勢，使中國市場蘊藏了巨大的潛力，越來越多的跨國公司開始把重心放在中國市場。實踐證明，凡是在別國市場經營中盈利的外企都或多或少地采取了本土化措施，使之在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如摩托羅拉(中國)公司的“植根中國”“以中國為家”，不只是做生意，更要做“中國好公民”，“做一個地地道道的中國公司”的目標;IBM中國公司的“IBM懷著對中國的承諾，為中國建立一家世界上首屈一指的信息技術公司，IBM中國公司必將成為‘中國的IBM公司’，成為中國經濟的一部分”的目標等。這些都表明了這些企業實施本土化營銷的決心，同時也說明為適應某國社會文化和市場狀況，外企必須采取本土化戰略。本文從案例分析入手，以期發現這些跨國公司的發展模式。

二、本土化營銷理念及營銷策略

在世界經濟和科技快速發展的情況下，全球化是一個不可避免的趨勢。Went(2000)指出:“就像法則一樣，全球化被視為一個不可避免和不可逆轉的過程，就像驅使我們前進的自然現象，極大地重塑著我們的生活。”在全球化的驅使下，世界越來越近。比如，越來越多的人能夠很容易地去遙遠的國家旅行或移民;世界盛會能夠被全球人民所分享;國際貿易和投資的數量也在大幅度增長。同時，世界組織面對全球化問題，也正在承擔更多的責任(Lechner＆Boli，2004)。感謝全球化，它給國際公司提供了很多擴展海外商務的機會，實現了收入增長，同時也充分利用外國資源，宣傳了自己的企業文化。在這個過程中，產生一個新的短語:國際本土化。它是全球化和本土化的結合。國際本土化的本質不僅僅是全球化分配和發展原有的品牌，而是將自己的產品和服務本土化去迎合當地市場。然而，由于不同國家之間存在著如文化、社會結構、經濟發展等的差異，僅僅依靠一個營銷策略是很難取得成功的。因此，對于跨國公司來說，通過國際本土化這個新的市場營銷策略，使品牌與當地的社會文化環境有機地融合起來，這樣企業更容易在海外市場取得成功并持續發展。

1．可口可樂

作為國際知名品牌、全球最大的飲料公司，可口可樂在超過200個國家銷售超過500種飲料。2013年，每天超過18億瓶的飲料被賣出(WorldofCoca－Cola)。同樣地，可口可樂也是中國消費者最喜歡的飲料品牌，在2011年，它占據了超過60%的市場份額(CNTV，2012)。當可口可樂進入中國市場的時候，它充分運用了國際本土化策略(Lei，2008)。首先，在中國市場，除了一些經典品牌，如可口可樂、雪碧、芬達、可口可樂公司也推出了新產品來迎合中國消費者的口味。比如水果系列(果汁源)，原茶系列以及冰紅茶系列。這樣的組合不僅能夠滿足中國消費想要體驗碳酸飲料的需求，而且能給他們提供更多的選擇。尤其中國消費者一直以來以飲茶為主，因此茶飲料的推出更符合他們的口味(Lei，2008)?？煽诳蓸樊a品的包裝也是它取得成功的一個因素。一方面，可口可樂充分利用中國元素。比如，在春節期間，可口可樂推出印有福娃包裝的產品，代表了幸福和團聚。這個包裝使可口可樂在飲料市場異軍突起，也拉近了中國消費者與品牌之間的距離。另一個例子是可口可樂推出了一套印有中國生肖的包裝，比如“柔道老虎”“魔術師蛇”和“正義狗”。另一個方面，可口可樂也會在特殊時期改變包裝來配合它的廣告。比如，在2001年為了慶祝北京申奧成功，可口可樂推出了限量包裝“奧運黃金罐”。整個瓶罐的色調是紅色和金色，同時加入中國古跡，如長城和天壇圖案。所有元素一起作用，帶給中國消費者一種申奧成功的喜悅和運動精神。在瓶罐上方有十個字:“為奧運牽手，為中國喝彩”。這幾個字很好地跟中國消費者進行了交流，也給他們留下了很好印象。同樣地，可口可樂為了紀念2008北京奧運會也推出了新的包裝。這個包裝不僅成功吸引了更多的消費者，而且也贏得了他們的忠誠度。此外，可口可樂公司也很注意對時尚元素的運用。2013年，可口可樂包裝上用當下流行的歌詞代替可口可樂四個字，比如高帥富、白富美、女朋友，在年輕人之間很受歡迎(Sina，2013)。在2014年，可口可樂推出了歌詞瓶。通過使用積極、正能量的歌詞來向中國年輕消費者傳遞一種態度。這個活動吸引了很多年輕人參與其中。

【摘要】盡管這近幾年的進出口貿易總額表明：我國已經成為名副其實的貿易大國。但我國還不是貿易強國，而且是國際市場上的品牌小國。所以，我國從戰略的高度重新審視對外貿易發展中存在的問題，做出了新時期我國邁向貿易強國的正確戰略選擇——創立國際品牌戰略，具有極其重要的現實意義。

【關鍵詞】貼牌生產；國際品牌；國際競爭力

隨著我國經濟總量的不斷擴大，對外貿易不斷增長，貿易摩擦、傾銷、反傾銷頻繁發生，很多國家對中國的產品出口采取各種各樣的限制措施，并以此來阻止中國的產品進入本國市場。這種現象的出現并非偶然，而是中國經濟發展過程中的必然。

從表面看，貿易摩擦只是商品量的多少問題，是對本國市場的保護，但實質上卻是一個舊經濟格局的維護與新經濟格局的建立，是一些國家對中國政治、外交戰略的具體體現。

一、品牌競爭力的理論來源

品牌的競爭力優勢主要來源于傳統的比較優勢理論和波特的國家競爭優勢理論。傳統的比較優勢理論產生于18世紀中葉，完成于20世紀30年代。它從各國勞動生產率和資源察賦差異的角度揭示了國際貿易產生的動因。亞當.斯密的絕對優勢論指出，國與國之間發生貿易的根本在于國家間生產成本的絕對差異，這種絕對成本的差異既可能是來自先天的自然優勢，如氣候、地理、土壤條件，也可能是由資本積累和技術進步形成的差異。生產成本的絕對差異導致了兩國生產同一產品價格的絕對差異，使產業的國際分工和專業化成為必要。通過自由貿易，可以發揮各國的絕對優勢，實現分工和專業化的利益。

[摘要]浙江省服裝企業在做品牌方面存在不良的主客觀條件，如缺乏相關行業支持、品牌法律保護體系不夠健全、缺乏政府支持、對品牌認識不清、品牌文化缺失、設計水平不足等。服裝企業做品牌的可行路徑，在于政府、行業、企業互相合作，共同建立品牌創建制度，營造良好的創牌環境。由于品牌的誕生和成長既是企業的微觀行為，更是一項社會系統工程，面臨復雜多變的國際競爭環境，所以，創國際品牌，不但需要企業自身努力，而且需要政府政策支持，需要相關法律的保障。

[關鍵詞]服裝業；國際；品牌戰略

一、緒論

改革開放以來，我國服裝業獲得了巨大發展。在我國34個省市自治區中，浙江省是全國紡織品服裝出口中的第一大省，紡織服裝行業一直是該省的支柱產業，其產值在工業總產值中的比重一直保持在20%左右，為解決勞動力就業、出口創匯作出了很大貢獻。

盡管浙江省的紡織服裝業發展十分迅速，但其中仍然存在若干問題。如，在浙江的各類服裝企業中，規模以下的企業占91%。另外，浙江省服裝業在全球價值鏈中所處的地位低下，主要表現在技術含量不高，出口貿易遭受兩頭夾擊，加工貿易利潤微薄。

對此，浙江品牌戰略和運營專家鄭文正從民族經濟的角度對“貼牌”作了解剖：“沒有自己的品牌，中國的服裝企業就只能掙很少的一點加工費，而外國企業卻獲取了巨額的品牌附加值。從長遠來講，‘貼牌生產’將為我國服裝業今后的發展制造重大障礙：養肥了可能永遠無法超越的強大競爭對手，讓中國服裝界的‘命脈’始終掌控在國外名牌的手里，讓中國服裝業始終跟在別人后面走，缺乏發展的后勁。”

1農業合作社實施品牌戰略的國際經驗比較

從1844年世界第一個公認的農業合作社——英國羅虛代爾公平先鋒合作社成立以來,農業合作社在世界范圍內都有不同程度的發展。近年來,隨著品牌戰略的深入實施,發達國家的農業合作社取得了快速發展,涌現出一批如日本的農協、西班牙的蒙德拉貢合作社、以色列的基布茲合作社等國際知名合作社。

由于政治、經濟、文化等方面的差異以及歷史演進軌跡的不同,不同國家和地區的農業合作社在品牌戰略實施路徑的選擇上具有一定的差別。目前,從世界范圍看,法國、美國、日本的農業合作社分別代表了三種不同類型的發展模式。在這里,主要就這三個國家的成功經驗展開分析。

(1)美國。美國合作社的主要特征是跨區域合作與聯合,共同銷售為主。美國政府為支持合作社做大做強,創建了良好的外部發展環境。美國國會于1922年通過了“卡帕——沃爾斯坦德法”,把合作社從“反托拉斯法”中豁免出來,對合作社的規?；洜I、品牌化發展起到了促進作用。美國政府幫助成立了農業信貸合作體系,專門為農場主和合作社提供信貸支持,這為合作社品牌培育提供了資本支撐。同時,美國聯邦政府還設立了農業合作局,專門負責合作社的業務指導工作。與法國相似的是,美國也對合作社實行低賦稅,并積極開展社員教育培訓活動。值得一提的是,美國政府為促進機制創新,在扶持新一代合作社品牌戰略實施上發揮了積極作用。

(2)日本。日本農協的主要特征是以綜合性為主,是在政府倡導和扶持下發展起來的。日本政府為推動農協品牌化,在兩個方面做得較為突出。一是實行嚴格的農產品質量控制。日本頒布了一個“肯定列表”制度,對農業的投入品,包括農藥、肥料規定了1萬多個標準,并把這些標準下發到各個農協嚴格執行。二是給予了大量的資金補貼。如日本在新品種推廣、農業基地建設等方面都是通過制定相應的補貼政策來保證項目順利完成。又如為確保農協資金來源,日本政府提供貸款貼息、無息貸款及農林漁業金庫貸款等支持。此外,日本也在稅收方面對農協給予政策優惠。(3)法國。法國農業合作社的主要特征是專業性強,即以某一產品或某種功能為對象組成合作社。如奶牛合作社、銷售合作社或農機合作社等。為了推進合作社品牌化發展,法國主要采取了以下措施：①建立國際化的農產品品牌標準和質量認證體系。目前,法國有4種國家級官方認可的農產品標識認證：原產地命名控制認證、紅色標簽認證、生物農業標識認證、產品合格證認證；②建立健全規章制度,為合作社品牌經營提供強大的法律保障；③政府積極支持,實行了一系列減免稅收、優惠貸款、財政補貼等政策。如一般企業需繳納贏利后30%的利潤稅,而合作社免征；④重視科研。法國合作社通過開展有針對性的科研,將科研成果在社員中推廣,并給社員進行技術指導,以此來統一質量標準；⑤重視對社員的培訓和教育,尤其重視對經營管理人員的培養。合作社開辦各種長短期培訓,為農民傳授科學知識和新技術。

2對我國農業合作社品牌化發展的啟示

一、本土品牌面臨的危機

(一)國際品牌圍剿本土品牌國際品牌便是指產品涉及了全球，并且在國際市場上的知名度和美譽度都較高的品牌，比如可口可樂、麥當勞等。國際品牌的特征主要表現在以下幾個方面:1、享有五度，即知名度、認知度、滿意度、美譽度、偏好度和忠誠度;2、經濟價值巨大;3、國際市場的占有率、市場全球化程度高。4、超越地理文化邊界的能力強。5、全球化品牌規劃完整度高。6、知識產權的保護能力強。當下我們的生活已被國際外資品牌占滿了，我們已經無法尋找到更多民族品牌的影子，并且伴隨著國際品牌在一線城市的占有度越來越多，它們已經開始走向多元化，加大中低消費市場的滲透，大量的收購大寶、小護士等本土品牌，原本國際品牌與本土品牌各自分占高、低端市場的競爭大格局已在悄然改變。

(二)本土品牌自身問題仔細分析國際品牌的特征，很容易便能找出我們本土品牌的一些自身問題。本土品牌缺少國際知名度、品牌競爭力弱，品牌價值低，并且幾乎不擁有自己的核心技術與自主知識產權。而且由于多數國內企業還處于品牌戰略初始階段，不可避免的在運用中出現許多問題，比如信任危機，同時也缺乏應對突發事件的能力。中國那么多工廠，大多只停留在代工的地步，比如那么多人用蘋果手機，大多是中國工廠生產組裝，沒有任何屬于中國人的技術。最近又出現“品牌熱”的現象，其主要原因便是對“品牌”本質認識有偏差，多數企業太急功近利，尋求外表華麗包裝來贏得短期效應。

二、本土品牌的塑造

近年來，使用“品牌”的概念在國內已逐漸成時尚，并且一發不可收拾的迅猛發展，但大部分人卻對于“品牌”沒有一個正確的，且全方位的一個理解?！捌放啤?Brand)該詞據說是源于19世紀早期盛威士忌酒的木桶上的區別性的標志，從這不難看出，品牌最初的內涵便僅僅是代表或者象征某種產品的視覺符號而已，隨著時間的推移，品牌的概念漸漸有了更多的內涵，而更為準確的定義，我認為應是奧美公司在其創始人的基礎上做出的定義:“品牌是消費者與產品之間的關系?！绷何牡涝f過:“品牌絕非包裝，而是一家企業靈魂的外在顯象。所以，建立品牌也不能簡單放在所有工序的最末端，它應是從一開始就必須要介入到企業與產品最核心部分的規劃與改造。”

(一)塑造本土品牌個性品牌個性應是無可取締的獨特市場優勢。許多企業在本就缺乏對品牌本質內涵真正理解的情況下就貿然投身到人云亦云的品牌建立與傳播活動當中去，致使創造出來的品牌缺乏個性，真正的“品牌精神”沒能體現。品牌個性的塑造是區分與辨別的關鍵，現如今市場一片繁榮，每樣產品，大到房子、家具、汽車，小到鉛筆、毛巾、拖鞋，同類產品，不同品牌是百家爭鳴，如何在這些琳瑯滿目的產品中脫穎而出，關鍵便是品牌個性的塑造，有個性的產品才能成功搶占到市場的一席之地。而本土品牌的個性不僅具有所有品牌個性的普通性，又有其特殊性。本土品牌是具有獨特的本土市場優勢的，在本土具有“地利、人和”的優勢，本土品牌包含了廣泛的涵義，有國家的也有民族的，同時體現著企業文化和民族文化，著名的本土品牌會讓國家和民族增強自信心和驕傲感。幾年前，大家都為飲料市場被洋品牌一統天下而悲痛不已，后來，因為樂凱膠卷在柯達、富士的強大攻勢下最終取得三分天下而高興萬分，現在，我們更為海爾品牌可以走向世界而自豪驕傲。所以本土品牌在有經濟意義的同時又有著超經濟的意義，自主品牌是中國人的話語權、主動權、定價權。實際上，在全球化的大背景下，國際品牌之所以可以在不同的國家和地區搶占市場，就是因為這些國際品牌所提煉的與塑造的品牌精神可以得到不同文化背景的消費群體的普遍認同，因此國際品牌所追求的應該是不同文化之間的共性，比如真、善、美、自由、平等等，而不強調差異性，因此國際品牌缺少了本土品牌的親和力，也缺乏了對于各民族、各文化背景下的消費者的一個情感關照，無法產生情感的歸屬感。然而國際品牌所拋棄的恰恰是我們所珍視的，從而才能創造出與國際品牌完全不同的個性品牌與之抗衡，從而贏得不同消費者的認同。這里的不同消費者主要分為兩類，一類是本土市場的消費者，與本土品牌具有相同文化背景的消費者。另一類是本土市場之外的國際市場的消費者，對于這部分消費者來說，帶有本土特色的品牌具有國際品牌沒有的民族個性之美，這是一種對于文化差異下互相碰撞所激發出的獨特情感的追求。本土品牌強調的是“本土文化”，是一張帶有文化特征、民族特征的“名片”，“本土文化”不是目的，而是手段，是為品牌增值加分、助力的手段。

*商學院院長項兵教授曾數次強調，中國企業的國際化道路，應該是“站在月球看地球”，“整合全球資源為我所有，借力打力走向國際市場”。

20*年，亨達前瞻性地甩開了國內競爭對手的貼牌戰與低價戰，勇敢地率先走出國門與法國國際品牌集團達成了戰略合作關系。亨達深刻地感受到品牌的核心競爭力不是廣告，更不是單純的技術，而是及早牽手法國國際品牌集團這樣專業從事皮鞋等服飾類商品研發、設計、品牌運營及生產經營的大型跨國企業集團。一流的國際人力資源、市場渠道資源、品牌差異化資源和最先進的技術設備，乃至全球化優勢資源才是亨達所仰重的。彼時，來自美國、法國、英國、意大利、澳大利亞、以色列、日本和中國香港的世界頂級設計師百余人云集其麾下，亨達形成了“世界頂級決策、設計、研發的‘大腦’與‘心臟’”。

通過兼容并蓄、優勢互補的戰略合作，亨達數年來不僅成功運營了“阿迪麗娜”、“動力足”等叫得響的國際品牌，同時，借力法國國際品牌集團在全球的市場、渠道資源，發揮“世界頂級決策、設計、研發‘大腦’與‘心臟’”的優勢，整合并集成來自全球的優勢資源，為我所用，最終成功地將自主品牌——“亨達皮鞋”也推到了世界市場的前臺。

如果說一次合作還不能證明亨達“站在月球看地球”的開闊視野，那么建立“亨達國際營銷網絡”則堪稱中國企業國際化競爭的經典案例。

國際營銷網絡的穩固建立，讓亨達集團將市場觸角伸向了世界市場的各個角落：在俄羅斯成立了“亨達（俄羅斯）貿易有限公司”，并一炮打響、蜚聲國際；隨后，利用俄羅斯這個“橋頭堡”，享達向東歐市場挺進。亨達集團目前已在法國、意大利、美國、日本、中國香港和中東等20多個國家和地區建立了分公司或辦事處。有了這些觸摸市場需求和流行前沿的神經末梢，亨達收獲并激活了整個集團業績的有效增長，自2000年開始出口國際市場以來，亨達的出口貿易額以每年30-40的速度遞增，成為企業新的經濟增長點，不僅規避了森嚴的貿易壁壘，也讓亨達成為真正意義上的國際化企業。

品牌是一個企業持續發展的發動機，一個偉大品牌的背后一定是基于偉大的產品。中國改革開放今年30周年了，在這短短的時間內要建立一流的國際品牌，本身就是一項艱巨的任務，品牌的背后是顧客對產品質量銷售體系和服務體系的信任。中國企業目前要做的，就是一點一滴地積累以獲取信任，無論是走出去還是在國內市場精耕細作；對每一個產品都付出自己的心血，對每一位顧客每次都以誠摯的服務，對每一個市場機會都去認真把握。

國際品牌酒店由于具有先進、科學、完善的管理體系，加上其品牌帶來的巨大效應，其管理的效果非常明顯，很快成為璀粲的明珠。當越來越多的國際品牌酒店進入中國，也有越來越多的國內酒店試圖將橄欖枝拋給國際酒店品牌時，國際品牌酒店在國內經營管理中的問題卻慢慢暴露出來：

巨額的管理成本使酒店不堪重負。國際品牌酒店在國內的擴張主要采用特許經營和管理合同兩種模式。特許經營一般只使用品牌，只要支付品牌使用費，相對比較簡單，但管理上往往無法達到品牌標準。而管理合同不僅提供品牌，還是管理模式的整套輸出。在這種情況下，在管理合同簽定后，一般要支付給管理方一筆數額巨大的“前期承約費”，開業后要支付管理費。而管理費一般按營業收入的一定百分比收取的基本管理費和按“經營毛利（GrossOperatingProfit,GOP）”的一定比例收取的鼓勵性管理費。同時酒店還要支付系統費、忠誠顧客計劃費、培訓費等其他費用。一般來說，支付給管理方的費用要占酒店總收入的5%左右，這還不包括支付給管理人員的工資及福利費，而外籍、外聘人員的成本占整個酒店人力資源成本的30%以上。

對格式合同的不同理解使管理方和業主方的矛盾不斷加劇。品牌酒店由于其擴張歷史悠久，往往已經形成了較為固定的管理合同。業主在簽定管理合同時由于缺乏經驗，往往沒有完全理解某些條款的含義；直到酒店開始經營，每年支付大筆的管理費時，才意識到問題的嚴重性。正如以上所說，管理合同規定酒店需要按營業收入的一定百分比支付基本管理費和按“經營毛利（GOP）”的一定百分比支付鼓勵性管理費。而這里GOP往往僅僅扣掉了酒店運營過程中的“經營成本”，而固定資產折舊、貸款利息、開辦費攤銷等被認為是“業主成本”，不作為GOP的扣除，而GOP減去“業主成本”后才是酒店的凈利潤，也是業主的利潤。由于酒店是一個投資大、回收期長的行業，即使“GOP”產生盈利，減去折舊、攤銷和利息后，往往產生的是虧損。這就發生了管理方收取了大量的管理費，而投資方產生了巨額虧損的情況。有的業主認為固定資產是酒店日常經營必不可少的條件，若經營者不承擔固定資產費用，是非常可笑的，它應該是酒店的“經營成本”。對“經營成本”和“業主成本”的爭論成為很多國際品牌酒店的一個突出問題。其他方面，如人員的培訓費，市場促銷費等方面管理方和業主方都會有不同的意見，這些爭議嚴重影響了酒店的正常營運。&人才本土化存在困難。由于加入國際酒店品牌需要支付大量的管理費和人工費，很多國內酒店在決定合作之初，并不希望長久地與之合作。他們希望通過引入國際酒店品牌，利用其品牌效應，樹立酒店的形象；利用有經驗的管理人才，培養一批本地的酒店管理人才，希望酒店開業若干年后，能夠脫離國際品牌，由自己培養的管理人才來頂替；即使不準備脫離國際品牌的，也希望通過人才本土化來降低人力資源成本。而事實證明，這只是國內投資者的良好愿望。在酒店業，“外聘”是一個耳熟能詳的名字，他是指酒店聘用的外地的管理人才，即使是同樣的前廳經理，若作為外聘員工，則要比本地員工的工資高40%左右，所以在酒店業，大家已經形成共識，如果要有前途，則必須做外聘，而外聘恰恰就成為了管理方的人才。所以國內酒店即使培養了本地員工，往往等這些員工取代了外方的管理人才，接任重要管理崗位后，又到外地去做外聘，成為了管理方的人才，而本地酒店不得不再次招聘外聘人員。這不但使酒店完全脫離管理方的愿望成為空談，也使人才本土化化為泡影，更成為人力資源成本居高不下的一個原因。很多國內酒店脫離管理方后，由于品牌和管理的問題，經營急劇下降，就是這個原因。

由于品牌的急劇擴張，管理人才明顯不足。近兩年，國際品牌以加速度的方式在中國發展，往往從一類城市擴展到二類城市。酒店的快速擴張，導致管理人才的嚴重供不應求。有的部門經理提升沒多久，便成為了外聘去其他酒店開業，更有的從其他品牌酒店中挖人才，未經過培訓直接就任重要崗位，這一方面使管理人員的人工成本一再提高；另一方面，由于其他品牌的管理人員勢必使用原品牌的管理方式，從而使管理方式失去了純粹性和標準性，嚴重的更會導致管理水平的下降。人才的缺乏直接導致了品牌酒店優勢的弱化集團化管理在不同的國情、不同的市場遭遇紅燈。集團化管理作為國際品牌酒店的優勢是不言而喻的。但也正是由于集團化管理，使個別酒店蒙受的損失也不可低估。比如酒店的電腦系統在籌建時往往采用集團統一規定的系統，但酒店開業后會發現，只有英文的電腦系統在國內并不適用；國外的財務系統在國內也不被接受。而當集團決定要統一更換升級了的電腦系統時，有的剛剛開業的酒店便又要遭受巨大的損失。酒店的管理人員不管在富庶的沿海地區還是在較貧困的內地，都享受著同樣級別的薪酬。這些在不同國情、不同市場實施的統一的集團化管理模式在很多方面造成了酒店不必要的損失和浪費。

針對以上的問題，很多酒店也采取了一定的措施，比如建立業主聯系會，改革外聘制度，降低人工成本等。但由于近年來對國際品牌需求的急劇增長，只要在合作中，業主方仍處于劣勢，上述問題就無法得到根本的解決。但問題的存在需要所有酒店共同正視，也需要所有加盟酒店和行業共同來解決。