海爾范文10篇

相當多的企業，對名牌戰略存在著不少誤解。從實踐上講，表現在三個方面：

一、認為名牌與自己無關。我是中小企業，甚至是困難企業，還讓我搞名牌？名牌戰略是大企業的專利。

二、認為名牌可以一蹴而就。于是急于求成，尋找捷徑，以致誤入歧途。

三、認為名牌就是名聲，無論用什么辦法，把自己的名聲搞大就可以創成名牌了。

海爾是我國公認的實施名牌戰略成功的企業。我們應該用海爾的實踐回答這些問題。

海爾是奇跡。從1984年虧損147萬的小廠，經過17年的奮斗，發展到今天全球營業額600多億的大企業，年增長率平均達到81％，而且繼續保持著良好的發展勢頭，當然是一個奇跡。

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

海爾文化的核心是創新公務員之家，全國公務員共同天地

案例：

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

海爾的管理做到把價值觀的管理和制度管理很好地結合起來。我們認為，企業文化不是一個企業搞得很好的時候，到一定的高度才要搞的一種奢侈品，而是每個企業都應該搞的必需品。每個企業都應把軟的管理和硬的管理很好地結合起來。5月份，我去連云港，西游記里面寫的花果山建在連云港，說這里是正宗的。孫悟空當年在花果山上武藝高強，但他野性十足，不服管教，所以往西天取經的路上，必須給他個金箍咒帶，金箍咒是什么東西?就是制度、規范。孫悟空不想佛，只想趕快把金箍咒給拿掉。最后觀音菩薩給他拿掉了。為什么給他拿掉了?因為孫悟空修成正果了。在去西天取經的路上，唐僧經常給他念咒。經過在路上反復進行說服教育，到西天以后，用我們現在的話說，孫悟空是思想覺悟提高了。所以，他修成正果了。現在我們說，每個人家都修成正果了，把價值觀和制度觀很好的結合起來。

前幾年，我到常州去，我也去逛了逛寺院。我看他們的寺院貼了個大布告，上面寫著哪個和尚沒上早課，哪個和尚遲到多少分鐘，罰款多少。和尚現在也不是老念經了，也講規范制度了。企業里邊更應把價值管理和制度管理很好地結合起來。人才觀，人人是人才，通過“賽馬”機制，公開、公平、公正的參與競爭，員工的聰明才智得到了最大程度的展現，使員工的滿意度達到最大化。通過我們企業這種良好的管理，把企業管理得井然有序。員工在企業里面有條不紊、心情舒暢的從事自己的工作。使員工的滿意度達到最大化了，企業文化能產生一種凝聚力。對外，透過我們琳瑯滿目的產品，優質的質量，我們的銷售工作又能講信譽，以用戶滿意為標準，通過樹立良好的企業形象。所以，對內要有凝聚力，對外要有形象力。這是搞企業文化最重要的一點。

在技術改造方面的理念是先有市場，再建工廠。我們的生存理念是永遠膽戰心驚，永遠如履薄冰等等。海爾的這些理念就是讓員工有個正確的思維方式，指導員工的思維和行為。

二、海爾精神“敬業報國，追求卓越”

海爾精神是企業文化核心的核心。一個企業要想搞企業文化建設，最重要的是，你的企業精神要把它提煉好。他要體現企業的核心價值觀，體現企業的個性。你都會在醒目的位置看到“敬業報國，追求卓越”的精神，我們不是當作口號來喊，我們的《海爾報》電視新聞輿論工具都要用一些具體的實例｀以及發生在我們員工中的一些故事來詮釋這種企業精神，來教育我們的全員。讓員工明白一種道理。通過這些故事讓員工明白企業精神，企業精神在我們員工和領導身上得到充分的體現。

84年，張瑞敏到德國去考察電冰箱項目。回來后他對我們說，這是他首次走出國門，一位德國朋友對他說，在德國市場上暢銷的中國貨，只有煙花和爆竹。我的心如在流血一樣。我想，總有一天我生產的產品能暢銷德國，暢銷世界。84年，他只有35歲，到德國只是去考察電冰箱，電冰箱還沒有影，他就想把電冰箱搞成名牌，來報效國家。他的這種信念一直激勵著他，使他在海爾16年的時間里，不知疲倦的工作。張總沒有一個星期天，他除了工作就是學習。干工人的時候，是高中文化。當了工人以后又上電大，獲得專科證書，以后又上中國科技大學干部管理學院讀本科，讀碩士，現在在讀博士學位。他經常出差帶著隨身聽，聽英語，聽日語，學習抓得特別緊。他認為他的水平不提高，就制約著企業的發展。所以他要求各級領導要不斷地學習，不斷的提高自己，完善自己。他把他的工作當成一項事業來做，他把這項事業當作振興民族工業來做。

相當多的企業，對名牌戰略存在著不少誤解。從實踐上講，表現在三個方面：

一、認為名牌與自己無關。我是中小企業，甚至是困難企業，還讓我搞名牌？名牌戰略是大企業的專利。

二、認為名牌可以一蹴而就。于是急于求成，尋找捷徑，以致誤入歧途。

三、認為名牌就是名聲，無論用什么辦法，把自己的名聲搞大就可以創成名牌了。

海爾是我國公認的實施名牌戰略成功的企業。我們應該用海爾的實踐回答這些問題。

海爾是奇跡。從1984年虧損147萬的小廠，經過17年的奮斗，發展到今天全球營業額600多億的大企業，年增長率平均達到81％，而且繼續保持著良好的發展勢頭，當然是一個奇跡。

在科技開發和技術創新方面，我們還堅持市場的難題是開發的課題。97年，張瑞敏到四川西南農村去考察，發現農民用的洗衣機經常在排水管地方有污泥堵著，張瑞敏就問農民：“你這個洗衣機的排水管為什么有這么多污泥堵著？”農民說：我這個洗衣機不但用洗衣機洗衣服，還用它來洗地瓜。回來后，張瑞敏就對我們的科研人員說，農民用我們的洗衣機洗地瓜，把排水管都堵住了，看看你們能不能想想辦法。科研所一位小伙子大學本科畢業剛一年，他對張瑞敏說，洗衣機是用來洗衣服的，怎么能用來洗地瓜呢？“重要的在于教育農民”，他把語錄拿出來了。張瑞敏對他說，農民給我們提供了一個很重要的信息，這個信息是用金錢無法買到的，你們要研制一種能洗地瓜的洗衣機。科研人員接到這個課題以后，在一個月的時間里把這個大地瓜洗衣機給搞出來了。實際它里面也沒有高深的學問，只不過是搞了兩個排水管，一個粗一點，一個細一點的，洗地瓜時用粗的，洗衣服時用細的。這個大地瓜洗衣機賣得并不是非常多，這是一個市場細分化。市場細分化就象一個企業，假如有100多種產品，可能有2％的產品賣得比較好，它的銷售額達到80％，但是，你不能因為這2％好，就賣這2％的，那些我不做了，那就形成不了良好的銷售。就象一個人去逛服裝市場吧，看到那么多時裝，他一天可能買3件5件的。但是，你如果只擺上3件5件的，恐公務員之家，全國公務員共同天地怕你一件也賣不出去。它是市場細分化。97年，張瑞敏在國外開會時，講到了大地瓜洗衣機，有一個英國的銀行家聽了非常感興趣，他回去以后就對他的朋友說了。他的朋友是《金融時報》的記者，這個記者一聽更感興趣了，非要到海爾看看這個大地瓜洗衣機。以后不遠萬里到我們海爾的樣品室，看了看這個洗衣機。回去后，他寫了一篇文章登在《金融時報》上，他說，中國的一個企業生產了一種能洗地瓜的洗衣機，可以看出中國改革開放后，企業的市場化程度非常非常的高。在98年12月全國經濟工作會議上，總書記在最后總結發言的時候，他脫稿講了一個企業案例，他就講了這個大地瓜洗衣機，唯一舉了這一個案例。他說：海爾能生產一個洗地瓜的洗衣機，我看很對，中國企業如果能有這種精神，我們的企業就不會這么疲軟，他們總會找到發展的途徑。哎吆，我們一看江總書記講了，我們就吃定心丸了。6月25日，江總書記到海爾視察，專門看了這個大地瓜洗衣機，然后又視察了我們的中央研究院，中央研究院是我們98年投資5個億建起來的，具有世界先進水平的科研機構。當江總書記看到琳瑯滿目的電子產品的時候，他非常感興趣。他問張瑞敏：“有一個問題，我想問一下，85年，我在電子部工作，當時的市委書記俞正聲是我的老部下，電子部當時有很強的技術力量，有很多的專家，為什么有些工作上不去?你們也是85年前后起步的，為什么你們上去了？”張瑞敏給江總書記匯報說，我們是以市場為中心，公務員之家，全國公務員共同天地不是以論文為中心。市場的難題開發的課題。他接著說，前些日子，一些軍工廠的廠長到海爾來參觀，參觀完后也問我，我們軍工廠有很強的技術力量，有很多的博士，為什么有些工作上不去?我對他們說，你們的優勢是技術力量強，劣勢是技術力量太強。只知技術力量強，而不知道市場。沒有市場觀念就沒有產品。不知市場在哪里，知識優勢怎么能得到體現呢？江總書記聽后，頻頻點頭，對身旁的吳邦國等同志說：“他的這個觀點是對的。”所以，我們的技術開發和新產品是緊緊結合市場來做的，市場的難題，開發的課題，在這個方面我們盯住的是用戶的需求，而不是盯著競爭對手。管理大師德魯克說：好的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。海爾正是因為堅持了創造市場這樣的理念，我們從84年引進德國利勃海爾公司一個212的電冰箱生產技術，經過16年的發展，現在我們形成了69大系列10800多個規格的品種和產品。現在海爾平均每天可以推出1.3個新品種，平均每天可以申請國家的2.5個專利。現在，在中國專利局里面，海爾是擁有專利最多的企業。不少到海爾去參觀的都問：海爾是不是合資企業?海爾不是合資企業，現在還是個集體所有制企業。現在報紙上一宣傳國有企業的偉大成就就把海爾給拉進去了，實際上海爾不是國有企業，是集體所有制的。84年我們和德國利勃海爾公司合作的時候，是引進他的技術，簽訂7年的技術引進合同。到91年合同就中止了。不是合資，是引進技術。大家如果有機會到海爾去參觀，在我們辦公大樓前面，有一個海爾文化廣場，廣場東邊有一個五龍鐘塔，從這里到黃海只有六公里。大家要好好看一看，五龍鐘塔是中國藝術大師韓美林的作品。1996年亞特蘭大奧運會的時候，組委會為了紀念奧運百年，向世界上一百多個國家征集奧運紀念作品，在一百多件作品中韓美林的五龍鐘塔被選中了。在海爾文化園里面就是當年韓美林的原作。在美國亞特蘭大公園里面還有一件，是這一件的復制品。世間僅此兩件。

海爾為什么花巨資把韓美林的五龍鐘塔搞到海爾園里面呢?五龍鐘塔9米6高，預示是96年的亞特蘭大奧運會。鐘塔是長方體，有四個面，從任何一個面看，都是一個中國的“中”字，有兩個面是一個鐘表，有兩個面是奧運五環，也象中國的“中”字，這充分體現了韓美林的愛國之心。鐘塔底部有四條龍，東西南北方向都有一條，呈見龍在田之勢，塔的最高處有條龍，呈飛龍在天之勢。現在美國紐約自由女神之像面向大西洋。海爾的鐘塔五龍矗立黃海之濱，象征著一百年以后中華民族騰飛之龍面向太平洋。我們說，世上本沒有龍，龍是馬頭、鷹爪、鹿角、虎腿、蟒身、魚尾是多種動物組合起來的，是中華民族創造的。中華民族創造的龍，是民族精神的一種象征。龍上能呼風喚雨，下能翻江倒海，體現的是一種生生不息和繁榮昌盛。一個能創造龍的民族，也應該能夠創造更多更多。所以，我們海爾每位員工走到五龍鐘塔，首先體會到的是我對企業應該怎么樣有所創造。對一個企業來說，創造永恒，企業永恒。

93年，我們和日本三菱公司合資搞了一個三菱牌空調機有限公司。93年海爾的勢力不是今天，所以在合資的時候，日本三菱公司的高層人員到了海爾找到張瑞敏說：我們想用日本的管理方法。張瑞敏說：怕不行。他說：怎么不行?張總說：你不信，你到馬路上去看一看，看到紅燈亮了以后，我們中國人仍然勇往直前，誓死如歸。他這個總經理半信半疑，他說：我還想用我這個辦法。于是，他用了三個月，不行了，玩不轉了。管理人員是日本人，干活的是中國人啊。最后，他找到張瑞敏說：哎呀，真不行啊，還用你海爾的辦法吧。所以，直到現在，這七、八年他用的是我們“日清日高”的管理。“日清日高”管理不是很復雜，有時用的時候也挺簡單。比方說：到年底了，要評先進，我這個部門給一個指標，很簡單，由我這個部門的做工資的小姑娘把我們幾個月的分數加一加，一年12個月，第一名就是先進，交上就行了，不用請示，十幾分鐘就做完了。所以，集團獎勵的先進沒有人閑談。我們認為，先進不是評出來的，而是考核出來的，考核出來的先進大家心服口服。八十年代的時候，我們也評先進，那個時候有的部門的領導他領著員工干活不發愁，就是發愁年底評先進。有的部門還評出一肚子意見。八十年代我這個部門的先進一般都是我的，因為數我年紀大，其他都是年輕的。這些年輕的，你評這個，那個有意見，評那個這個不服氣。最后，領導一看，把年齡大的評上去吧。不是我做得最好，是他們不好意思對我有意見。到了九十年代，部門按考核評先進，按公務員之家，全國公務員共同天地考核，我一年先進也沒當上。經過考核，年輕人的分數都比我多。先進都成他們的了，我也很服氣。

第三個系統：激勵機制。激勵機制就象一個杯子底一樣，杯子沒有底它盛不住水，所以說激勵機制是日清控制系統的保證系統。也就是說，激勵機制搞好了，才能保證日清控制系統順利進行。我們認為，考核和激勵是一個企業的黃金法則，一個企業如果考核不到位，激勵不到位，管理怎么能搞好。我們日清控制系統里面講究的是怎么樣作為控制，怎么樣考核，考核的結果進入激勵機制，表現好的該表揚的表揚，該獎勵的獎勵，差的該批評要及時批評，該罰款要罰款。現在我們的獎勵不叫獎勵，叫正激勵，罰款不叫罰款叫負激勵。正激勵是鼓勵你向前走，負激勵是推著你向前走，目標是一致的，都是為了向前。在員工的激勵上，我們很注重一種及時激勵。及時激勵就是激勵要講究時效性，假如說及時激勵，它的效果能達到80％的話，滯后的激勵他的效果20％都不到。

前幾天，《青島晚報》登了一條消息，說海爾的一個汽車司機勇斗歹徒，配合公安干警使歹徒束手就擒。張瑞敏看到消息后，一個電話打到文化中心，叫我們查一查這個司機是誰。我們這個司機做完好事后，他沒留姓名，開車就走了。海爾的車是蘭色的，上面一些圓圈，人家一看，噢是海爾的車。我們接到電話后，在青島市區里面費了很大的勁，也沒查到這個司機是誰，最后，擴大范圍，是在離青島一百多公里的膠州市把這個司機給找到了。他是我們下邊一個很小的塑料加工廠，給我們配套塑料件的，也是我們的一個廠子。找到司機后，我們攝像記者，文字記者馬上到位，總結了材料交給張瑞敏看，張瑞敏接著就寫嘉獎令，第二天就馬上開大會通報表彰。以后，市里知道我們把這個司機找到了，他們就把我們整理的現成的材料拿去了。日報、電臺開始宣傳了。所以一個領導他想讓員工怎樣做，他就應該向那個方向激勵他。張瑞敏就愿意讓員工做好人好事，助人為樂，勇斗歹徒。所以，現在青島市別人不敢斗歹徒，海爾人敢斗，這是企業員工的一個精神境界，也是企業的一個社會形象。激勵要講時效性，領導不要吝嗇語言，你有一句話，對員工也是一個激勵。張瑞敏在激勵員工上確實有一些獨到的地方。以前，他在冰箱廠任廠長，我就發現，他在發獎金這件事上，與其他領導不一樣。比如，年度的總結表彰大會1月8日開，1月7日下午發獎金。假如我們半年的總結表彰大會7月6日開，7月5日下午發獎金，以后就有人問他：張總，你為什么頭一天發獎金，第二天開大會呢?張瑞敏說：頭一天發獎金了，員工興高采烈地，第二天開大會，我在會上說什么，他們聽什么。如果開完了大會再發獎金，效果就不一樣了。海爾的這種管理得到了朱基、鄒家華、李嵐清等黨和國家領導人的肯定，并且在全國進行推廣。我認為，推廣的效果不是那么十分顯著，我自己談幾點體會：

第一、管理無定式，目標無止境。84年12月26日，張瑞敏出任電冰箱總廠的廠長，他到任的第一天，先到車間里去看，發現工人是8點上班9點到，10點有睡午覺的，他聞聞車間的味道公務員之家，全國公務員共同天地，尿尿的，臭臭的，回去他就寫了一個管理十三條，其中一條寫著，不準在車間里面大小便。當時員工沒有活干，在車間里打撲克，下象棋，車間離廁所比較遠，遇到刮風下雨，他們就地方便，所以管理一片混亂。張瑞敏制定的這十三條，非常有針對性。存在怎樣的問題，我就有怎樣管理的制度。他不是一來到企業就抄上一先進的制度，他不這樣，他是聯系實際，所以，最好的管理辦法不一定是最實用的。這十三條制度出臺后，許多員工沒當回事，因為84年前12個月，我們連續換了三任廠長，這三任廠長也制定了一些制度，我認為他們都是好人，如果提個缺點的話，他們太是好人了。他們自己搞的管理制度，自己卻不能執行，有法不依。張總這十三條出來以后，許多員工就想了，你這十三條比起原來的規章制度，太簡單了，有的沒拿當回事，就吃虧了。有一個工人偷廠里的東西，10點被抓住了，11就貼出布告了：開除廠籍，留廠察看。處理了這一個工人，再沒人敢違犯了。這些工人一看，這個姓張的廠長和其他的廠長不大一樣，他的管理條例很簡單，但執行起來很嚴格，他有法必依，所以十三條都遵照了。逐漸的管理條例多了，形成了我們今天的比較完善的一種管理制度。所以說，管理無定式，管理一定要結合企業的實際情況，因地、因時、因人而宜，不可一刀切。管理知道容易，做到就難，十幾年、幾十年如一日的抓，就難上加難了。管理關鍵不在于“知”，而在于“行”。但是有一點對各個企業來說是相同的，目標無止境，管理目標你要不斷地提升，如果海爾只停留在原來十三條管理的水平上，那就不會有今天。

第二點體會，在管理上要反復抓、抓反復，抓重點、抓提高。反復抓是說，包括基礎管理在內，你不能一勞永逸，在管理上稍一放松，你已經取得的成果有可能走回頭路，他要給你顏色看了。在管理上有一個魔鬼定律，大意是這樣說的：一件事情只要有向壞的方向發展的可能，他一定向那個方向發展。企業向壞的方向發展的可能一定存在。你只要承認這一點，包括基礎管理在內，你就要反復抓，是說，管理上已經出現問題了，你要重視問題，研究問題，解決問題，不能對問題視而不見，聽而不聞。亡羊補牢要及時地補。海爾這些年在管理上之所以做得好，我認為，很重要的一點就是抓反復。我們承認工作上有問題、管理上有問題，但是這些問題一旦被我們發現，我們就抓住不放，認真地研究，認真地解決。抓重點是說，我們每個部門，每個月都要找出下個月的重點工作。重點工作里其中有一項就是查找部門存在的薄弱環節，找到了，作為下一個月的部門重點工作來完成他。完成了，這個部門的負責者就會被正激勵300元，完不成就會被負激勵300元。這個薄弱環節就象管理理論上木桶理論所說的：木桶盛水的多少取決于最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，這個木桶就盛半桶水。你要想讓他盛滿一桶水，就必須把這塊木板補上來，它才能盛滿一桶水。所以我們每個部門，每個月就要找出自己的最短木板，作為一個月的重點工作來完成它。完成以后，部門的管理素質得到提高，都這樣做總體管理素質就普遍提高。木桶理論還說，人壽命的長短取決于最短木板的高度，我覺得也挺有道理，你象有些年輕人身體好好的，怎么說不行就不行了。而有些人，看著身體很弱，經常吃藥，經常上醫院，你不敢說這樣的人不長壽。一個企業也要找出自己的最短木板，然后再把這解決了，這是企業想得長壽的重點措施。抓提高是說，要求我們今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你說我天天做得都很好，領導就說了，你應該提高工作標準了，公務員之家，全國公務員共同天地你為什么天天做得都很好呢?就因為你工作標準太低了。假如今天跳高跳過1米，明天就要跳過1米零1，后天再跳1米零2，跳不過去再找原因，就這樣，不斷地找原因，找問題，你才能不斷地提高。在這里，我毫不謙虛地說，在海爾，我在這個崗位上做的最好。但是，我明天可能要下崗，下崗不是因為我做得不好，或有什么問題，而是因為有人能比我做得更好，由做得更好的人來做這項工作。我下來后，不能在集團干了，下面有些小廠子，我可以到那里去干個宣傳什么的。所以，要求每個人員在崗位上要不斷地提高自己，這樣在崗位上你才有立足之地。否則，別人就要挑戰你，就要取代你的崗位。

第三點就是思方行圓。方塊代表一種思想，一種文化，一種原則性。這個圓就代表運動和發展，表示一種靈活性。我們說，干任何一項工作，首先要有一種思想，工作要有思路。沒有思路便沒有出路，要按事物的發展規律來做，我們要把原則性和規律性很好地結合起來，我們的原則性是什么?我們的思想是什么?“日事日畢，日清日高”，這是一種管理方法，那么，海爾的這種管理方法是不是就定型了?不定型。因為企業是在不斷發展的。在發展的過程中，就產生了新的運動和發展的規律，你要適應這種規律，否則就是“刻舟求劍”。那么，這些年來，我們唯一不變的就是管理思想，“日事日畢，日清日高”這個方法，沒變過。那么，這個圓形，這個方法怎樣控制，怎樣提高，這個是在不斷地完善，不斷地提高。我們明年的“日清日高”管理方法，可能和今年的不一樣，后年的可能和明年又不一樣，還是在不斷發展和提高的。有不少的人到海爾去參觀，他非要讓拿一些什么制度、規范來看看。這些東西不會給，不是保密，有些東西在這里管用，在你那里不一定行，你的觀念不轉變，把這些東西抄下來，沒有用。90年代初期，青島市政府號召一些大企業要學海爾。有的企業就把一些制度抄回去了。過一段時間，市政府要求了一陣，要檢驗成果了。有一天，市長叫一些企業把你們學海爾的一些東西拿來看看，好，這些企業都把他們的一些制度拿出來了。市長一看，怎么有一條，每個企業都有：電話鈴響兩遍，必須有人接。我們海爾服務部里面有個規定，電話最多響兩遍要有人接，別的企業都抄了去了。市長看了看，噢，都有這一條，他就給這些企業打電話了。結果打了一個遍，沒有一個企業能做到。以后，市長在青島市的一次廠長經理會上說，要么你們就別學海爾，要學你們就真學，什么電話鈴響兩遍就有人接，打十幾遍也沒人接。所以說，觀念不轉變，抄去也沒有用。反過來說，觀念轉變了，你自己就知道應該怎么做了，有問題你就有辦法了，我認為，認識他是最重要的。你到海爾去參觀，你看我們的大樓，從外面看是個方的，從里面看是個圓，人也是體現這樣一種思方行圓的思想。四個大立柱四個角代表集團科、工、貿、金四大支柱(科學技術、工業、貿易、金融)，也可以說春夏秋冬，一年四季。我們的大樓12層，一年12個月。你站在我們大樓12層上看風公務員之家，全國公務員共同天地景，會發現我們每個面都有6個大紅燈籠，一圈四個面，四六二十四個大紅燈籠，一年二十四個節氣。大樓的玻璃是三百六十五塊，一年三百六十五天。大樓外方內有圓，代表事物的生生不息。大樓周圍是水包圍著，水代表一種財源。總起來說，我們天天月月年年生生不息，財源滾滾。當然，做到這一點，必須象水一樣，持一種謙虛的態度，從事你自己的工作，日事日畢，日清日高把管理搞上去，管理搞不上去，你這個大樓搞的再好那也是一句廢話。

應該說砸冰箱這件事，給我們全員思想產生了強烈的震撼，全員的質量意識有了普遍的提高。因為我們交的學費太大了。我們經過4年的時間，88年12月我們就獲得了中國電冰箱市場的第一枚國內金牌，把冰箱做到了全國第一。當年，我們是靠著把別人干不成的產品干成了，別人辦不到的事，我們辦到了的精神，爭取到了部里審批的全國最后一個生產冰箱的廠家。沈陽冰箱廠是57年建廠的全國最早的冰箱生產公務員之家，全國公務員共同天地廠，廣東萬寶是我們的老師，蘇州香雪海，我們去請教。利用4年的時間我們超過了我們的老師。

北京雪花廠、廣東萬寶都合資了，蘇州香雪海和韓國三星合資了。前幾年，有去香雪海的同志回來后，他們跟我講，三星文化也很厲害。香雪海的員工上班后排好隊舉起手先連喊三聲：三星!三星!三星!我看，他這有兩下子，這是他們的企業文化。我們之所以用4年的時間超過我們的老師，把冰箱做到全國第一，最重要的是我們重視產品質量。

大家回想一下88年時的市場，熱的很，搶購風。當時冰箱、彩電、空調都搶。當時說不好聽的，你要用紙板糊個冰箱都有人要。海爾在88年，沒有放開，我們在產品質量在沒有確保的情況下，不盲目的來擴大生產。從這個方面也可以看的出，張瑞敏他實事求是。88年張瑞敏也頂著上級很大的壓力，上級領導一次次到我們企業去，說現在冰箱多好賣，你們怎么老抱著原來的產量不大動彈。因為當時冰箱是青島的支柱產業之一，他們希望我們擴大產量，張瑞敏當時頂著很大的壓力。張瑞敏在美國講學的時候，有位記者問他，你認為思想的精髓是什么?張瑞敏脫口而出：“實事求是”。

89年，中國的市場變化也特別快，市場轉了180度。它冷了。市場上冰箱、彩電、空調有的是，消費者也不買了。有的廠家開始關門了，倒閉了。有開工的嚴重開工不足。在89年其他廠家紛紛降價的時候，海爾做了一個大膽的決策，海爾冰箱提價12％。后來張瑞敏提起此事，說當時心里也是忐忑不安，別的地方都降價，全國就你海爾一家反其道而行之，提價。這種逆向思維，消費者能不能接受?萬一消費者接受不了，你怎么辦?提價的第一天張瑞敏就到商場去了，看提價以后有沒有人要。中國的消費者還真怪，其他廠家的冰箱紛紛降價，沒人買，海爾的冰箱提了價還有人排隊買。海爾冰箱的質量得到了消費者的認可。張瑞敏的心，這時候才放下了。所以我們認為產品質量對企業來說十分重要。

八十年代末期，美國哈佛大學一個教授叫羅博特，他在一本書里寫了這樣一段話：“五十年前，企業是價格的競爭，現在是質量的競爭，未來是設計的競爭”。對于現在質量的競爭，我們中國的企業家和國外的老板，在觀念上還有很大的差別。98年上海一個組織調查了上海市500名經營者，這500名經營者有中國的企業家，有國外的老板。他出了這樣一個題目，你認為提高產品競爭力的主要措施是什么?中國83％的企業家認為首先降價。國外100％的老板認為首先提高產品的質量。所以在質量觀念上，我們中國的企業家和國外的老板還有很大的差距。現在中國的家電行業價格戰打的火熱的時候，海爾不打價格戰，打價值戰。價格戰與價值戰一字之差，有質的區別。海爾不斷地提高產品質量，完善產品性能，使消費者買到海爾產品，叫它物有所值。對于未來是設計的競爭，我們也做了許多工作。像九十年代初期，我們和一個日本很有名的公司合資搞了一個海高設計院，海爾控股60％。這是中國第一個在工業設計方面和國外合資的。去年，我們又加入了世界設計組織。這是中國第一個加入世界設計組織的企業，所以說，未來是設計的競爭，海爾有超前意識，做了這方面很多的工作。

第三，我們的營銷觀——先賣信譽，再賣產品

海爾的人才觀是“人人是人才”。我們俗語常說：“望子成龍”。海爾每一個人真正成為人才了，成為一條龍，這個企業的興旺發達，則指日可待。當看到五龍鐘塔上鐘表的時候，你時刻想到時間就是金錢，時間就是生命，“一萬年太久，只爭朝夕。”當我們看到五龍鐘塔上的奧運五環的時候，你時刻體會到奧運精神。奧運精神是什么?更快、更高、更強的奧運精神和海爾企業文化觀念層的思想是一致的。當你走進海爾辦公大樓，首先映入眼簾的是海爾作風—“迅速反應、馬上行動”，體現的是一個“快”字；海爾在管理上的理念是“日事日畢，日清日高”，體現一個高字；海爾的目標是進入世界500強，體現的是一個強字。更快、更高、更強的奧運精神和海爾企業文化觀念層的思想是融為一體的。你看到公務員之家，全國公務員共同天地這個五龍鐘塔是企業文化建設物質層面的體現，但是體現的是觀念層的一種思想，這兩者是融為一體的。有時候我也到一些企業去和他們做一些企業文化方面的交流，不過有時候我看到的、聽到的和他們說的往往不是融為一體的，而是相背離的。比如：前幾年，我到外地去，到一個國營企業，大樓的兩面有兩幅標語：“領導我們事業的核心力量是中國共產黨，指導我們思想的理論基礎是馬克思列寧主義。”然后到大樓后面一看，他建了一個很大的佛像，很大很大的，據說是投巨資建的，是為了鎮妖。這事我就不大理解了，國有企業是共產黨的企業，共產黨是無神論者，你建個大佛大神在那個地方顯然是不太協調了。更不能讓我們理解的是，在這個大佛的佛腳每個腳趾頭上有一個電鈕，我去按了一個按鈕，這個佛開始講話了：“發財、發財、發財”。我再一想，你這就有點亂來了，佛不是讓你發財，他是讓你積德行善。道教講究真，基督教講究愛，哪一種教都有一種基本思想，你不能違背他，你亂來不行。我老伴她信佛，我看她也不是真信。我們青島有一個佛教寺院叫湛山寺，老伴有時到寺院去禱告，她在禱告時我就告訴她，你去禱告時別讓佛保佑你發財，如果真有佛在，他不但不保佑你，他還要治你一下子，因為你違背了他基本的思想。你如果要禱告，那就虔誠地禱告我要行善積德，學雷鋒，做好事，我說那樣差不多。企業文化是物質層面的，主要跟觀念層的東西結合起來，不要搞得不倫不類。

前幾年，我們個別的共產黨員胸前佩戴著黨員紅旗徽章，脖子上卻掛著一個佛像，我就告訴他，你脖子上的那個東西趕快摘下來。我和企業文化中心的同志講，你們要經常到我們的下屬企業檢查一下，看看一些標語等符不符合我們的企業文化。如果不符合觀念層的思想就要撤，以保證我們觀念層思想一元化。你到海爾，我們的辦公樓前的海爾文化廣場，廣場的主干道叫太平洋大道，大道兩邊的小道都是用中國的大江、大海的名字來命名，黃河路、長江路、東海路、南海路等等。還有張瑞敏寫的文章《海爾是海》，海爾很多東西都與水有關系。當年，青島市委書記俞正聲站在海爾大樓上與張瑞敏開玩笑地說，怎么中國的大江、大海都被你占了。當你走在太平洋大道上，看到我們中華民族騰飛之龍面向太平洋的時候，你就想起了美國的一名政治家說過一句話：“地中海是過去的海，大西洋是現在的洋，太平洋是未來的洋。”我對我們企業通過太平洋大道走向世界，創世界名牌，進入世界500強充滿信心。如果太平洋大道叫發財大道，那就不是那么一回事了。

第二，我們的質量觀——有缺陷的產品就是廢品

追求產品的零缺陷。傳統觀念認為質量管理的目標要把錯誤減到最少，這本身就是一個錯誤。海爾認為，事情一次就做對，零缺陷。質量管理觀念不是海爾發明的。1961年，美國有一位質量管理學家，他叫菲利普·克羅斯比，他的零缺陷引用了美國兩位生化學家的研究成果，兩位生化學家說：大猩猩、黑猩猩和我們的DNA極其相似(也就是基因吧)，只有1％的差別，就是這微不足道的1％，把人和動物區別開來。由此克羅斯比才說，一個有成千上萬次的個人動作組成的公司，經不起其中百分之一或百分之二的動作偏離正軌。一個公司有多少人?每個人每天有多少動作?如果有百分之一的動作偏離了正軌，質量管理就無從談起了。所以我們要追求產品零缺陷。有缺陷的產品就是廢品。

84年以前，我們廠生產單缸洗衣機，當時洗衣機分一等品、二等品、三等品、等外品。連等外品都能賣得出去。我就曾經騎自行車給我同學送貨上門，有的半價賣掉。84年張總到廠以后，他反復給我們上質量課，下班后上課，學習日本質量管理，成立質量管理小組，張總是公務員之家，全國公務員共同天地這小組的主要成員，他質量管理課講得很好。我們說質量管理的一種方法，員工往往容易學會，質量意識的提高，不是一朝一夕所能改變的。他那頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品。冰凍三尺，非一日之寒。我們做冰箱做了十幾年，85年4月張瑞敏收到一封用戶的投訴信，說海爾冰箱，質量有問題了。張瑞敏到我們倉庫里去，把400多臺冰箱，全都做了檢查，發現有76臺不合格。張瑞敏很惱火，就找我們檢查部來了。問道你們看看這批冰箱怎么辦?我們說既然已經這樣，就內部處理了算了。當時，我們每個人家里邊都沒有冰箱。張瑞敏說，如果這樣的話，就是以后還允許再生產這樣的冰箱。就這么辦吧，你們檢查部門搞一個劣質工作、劣質產品展覽會。我們就搞了兩個大展室，展覽了劣質零部件和劣質的76臺冰箱，讓全廠職工都來參觀。參觀完以后，張瑞敏把生產這些冰箱的責任者和中層領導留下，就問他們，你們看怎么辦?大多數人的意見和我們一致，都是說最后處理了算了。張瑞敏說：這些冰箱我們就地銷毀。他拿了一把大錘，照著一只冰箱，咣咣就砸了過去，把這臺冰箱砸的稀吧爛，然后把大錘交給了責任者，把76臺冰箱全都銷毀了。

當時我們在場的人一個一個的都眼里流淚了。雖然一臺冰箱當時才800多元錢，但是，我們每人每個月的工資才40多塊錢，一臺冰箱是我們兩年的工資。砸了冰箱以后張瑞敏說，這些冰箱的責任是我造成的，因為我沒有使全員的質量意識得到提高，他自己罰了自己工資的百分之百。我們的副廠長楊綿綿(現在我們的總裁)罰了百分之八十工資。張瑞敏說：從現在開始，我們要確立質量方面的一種理念：“有缺陷的產品就是廢品”。以后我們的產品不能再分一、二、三等品、等外品了。我們的產品就分合格品、非合格產品。市場只有合格品，非合格品就不能進入市場，要再進入市場，就追究生產者的責任。他還說，從現在開始，我們要完善質量管理制度，以后誰再生產了這樣的冰箱，責任由自己負。

二、情感化服務。像我們現在搞的“五個一”服務，到用戶家服務：“一付鞋套”，先套上鞋再進用戶家，以免弄臟用戶家的地；二個一“一張服務卡”，服務的怎么樣，用戶填意見，監督你的服務；三個一，“一塊墊布”，把墊布鋪在用戶地面上，電器搬到墊布上去修；四個一“一塊抹布”，維修完了以后，用抹布把維修的電器擦干凈，然后把電器安裝到原處；五個一“一件小紀念品”，象圓珠筆等，作為情感交流吧。

三、一致化服務。海爾原來是一個廠的時候，我們服務的方式一致，容易貫徹到位。現在海爾大了，這么多分廠，全國光服務部就上萬，我們的服務模式能不能保證一致化呢?為了保證服務模式的一致化，一方面我們對服務人員加強教育和培訓，合格后，發上崗證，才有上崗服務資格；另一方面，我們還有一個監控系統。比如說，在給用戶服務的時候把用戶卡交給用戶填，滿意不滿意可以填意見，用戶簽上名，回來后把用戶卡交給領導，這是我們工作服務的依據。有人說你這服務卡不用交給用戶，自己填就行了，服務少差點沒關系，自己寫上好、好、好，滿意、滿意、滿意。但是，我們電話服務中心要回訪，給用戶打過電話去，如果用戶說不滿意，但卡上寫的是滿意，甚至有的在用戶家喝了水，吃了飯，這就壞了，他公務員之家，全國公務員共同天地這份工作也就不用干了。我們的服務有人來做，有監控系統，要經常回訪，這就保證了我們服務的一致化。

我們通過良好的服務，同用戶保持零距離，我們叫零距離服務。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠。怎么理解?你的競爭對手不能和用戶保持零距離，你做到了，你和競爭對手距離就增大。也就是說我們和競爭對手不但是產品質量的競爭，也是服務質量的競爭。特別是在家電行業產品供大于求的情況下，服務的競爭則顯得特別重要。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠。我們黨堅持“一個中心，兩個基本點”。如果企業結合自己的實際堅持“一個中心，兩個基本點”的話，一個中心就是以市場為中心，兩個基本點就是優質產品，優質服務。

以上講的是市場觀、質量觀、營銷觀、服務觀。這“四觀”的目的是使用戶滿意達到最大化。企業文化講以人為本。以人為本我們認為包括兩個方面，第一，對外就是使用戶的滿意度達到最大化；第二，對內要使員工滿意度達到最大化。這兩點體現著我們以人為本的企業文化。只有使員工的滿意度達到最大化了，才能保證使用戶的滿意度達到最大化，對內，我們怎樣使員工的滿意度達到最大化呢?

第五、人才觀——賽馬機制

人人是人才，領導使用人就是開發人，這在人才開發上叫再使用人才。在開拓市場方面充分發揮他們的主觀能動性。在這方面，我們海爾是以聯合艦隊模式，既要充分發揮艦隊的主觀能動性，又不至于使他們脫離旗艦的指揮。所以，我們強調企業文化，不管是在歐洲的海爾，武漢的海爾，濟南的海爾都是一種企業文化，特別是大的公司管理靠的都是企業文化，具體是允許各自為戰，但不允許各自為政。前幾年，我們有些個別的中層領導，受社會上用人原則的影響，是“用人不疑，疑人不用”。由于受這種思想的影響，前幾年，個別的中層領導有的時候脫離集團的軌道，集團領導批評幾句，個別的人也是口服心不服。他心里在嘀咕：“用人不疑、疑人不用”。以后集團領導知道了，針對中層干部存在這樣一種思想傾向，在一次集團中層干部會上，張瑞敏非常嚴肅地指出：“用人不疑，疑人不用，是對市場經濟的反動，是中國傳統文化的糟粕，是導致干部放縱自己的理論溫床。”海爾講，干部在位要受控，屆滿要交流。“用人不疑，疑人不用”是2000多年前，我國古代思想家管子首先提出來的。2000多年以來，我們一直認為該觀點是正確的。海爾認為“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，是中國傳統文化的糟粕，是導致干部放縱自己的理論溫床。當然，這是海爾一家之言，我在這里跟大家交流。說：“百花齊放，百家爭鳴”，海爾是這樣認為的，也是這樣做的。干部在位要受控。給你權力，但你的權力要受監督和約束，控制也是全方位的。我們認為這種控制很重要。要完善制度，需講究透明度，公開、公平。海爾這方面的東西非常公開。為什么現在社會上干部犯錯誤的這么多?我認為很重要的就是不公開。在海爾不論經濟收入上還是和廠家簽訂協議等都很公開，在用人上也很公開。比方說，我們海爾的物流本部，一般企業叫供應處，一般收個回扣什么的是正常的。但在海爾根本辦不到，制度非常嚴格。你像物流本部，有專門負責優化供貨方的網絡，有專門搞優化的，指定了國內外的供貨商。有專門搞定價的，有專門搞招標的。根據優化的這些廠家，指定價格，你來投標。投標采取暗投標，明開標。開標后，哪個價格低就用誰的，大家心服口服。有的廠家找我們的老總想考慮照顧等，沒有用。有的零部件廠家想送點禮之類的，壞事了，我們規定送一千元之內罰送禮廠家50萬。前兩年罰了一個廠家150萬。可以說，從制度上來說，搞的非常嚴格，非常透明，使送禮的人沒有任何機會。而且一旦發現這樣的問題，嚴懲不怠。另一方面，我們從輿論上也公務員之家，全國公務員共同天地加強這方面的控制。像我是文化中心的，每周出一期《海爾報》，張瑞敏賦予我們編輯的權利，可以在報上點名批評集團內任何一位處級以上的領導，只點事，不點名，只要與工作有關的都可以點干部工人的名。如果《海爾報》沒有批評性的文章，張瑞敏不見點誰的名，就找主編了，最近怎么沒有批評性文章，主編說，近期沒有問題。張瑞敏說沒有問題就是問題，沒有問題說明你發現問題的能力太差了。或者說發現了問題而不敢揭露問題，管理者的責任就是發現問題。一個管理者連發現問題的能力都沒有，要你這個崗位干什么?所以，我們每個管理者經常地去發現問題，你發現不了問題，你的崗位就沒有用了。張瑞敏對主編說，你說沒有問題就是有問題。你不點別人的名，我就要點你的名。我們4個人辦廠報，不敢在辦公室里編文章，要經常到基層發現問題，揭露問題，解決問題。有4個小伙子，二十七、八歲，大學本科畢業生管辦報紙。文化是輿論監督，還有我們的紀律檢查委員會對企業干部的監督，也挺多，就是為了使我們的干部在市場經濟的條件下，少犯錯誤，不犯錯誤。我們認為，監督就是愛，無情就是有情。