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航天企業

航天企業論文：項目化的航天企業發展綜述

本文作者：張成楊海成莫蓉王曉君陸小蕊工作單位：中國航天科技集團公司

項目化程序模型的構建

本文以航天技術應用產業發展所面臨的環境為背景，以項目管理的思想，通過實踐總結和邏輯思考，將企業運營過程中重復性的作業看作合同或單次活動（受時間、進度、質量、成本約束）的一次性項目，采取項目化下“責任人”的管理方式，建立一個項目化的程序框架模型，研究航天企業在一個體系、兩套模式下實施航天技術應用產業的內部運營管理機制，以期在一定程度上適應市場的需要。（一）項目化管理的定義、特點和目的定義：項目化管理就是在項目管理的理念、方法、工具上對非項目類工作、任務進行識別，采取責任人管理的一種企業運營管理模式。特點：（1）以合同或單次活動為依據；（2）賦予責任人對于項目實施過程中需要的人、財、物等資源的支配權力；（3）實施過程是一個PDCA的閉環管理過程。目的：（1）劃分責任，滿足客戶的要求；（2）加強內部橫向聯系，控制生產成本；（3）實現企業戰略，提升企業信譽。（二）項目化程序模型1．項目的評審和立項項目管理并非萬能管理，項目以及項目管理有其明確的范圍和特點。開始一項新的項目之前，首先需要判斷是否適于使用項目管理，這是航天技術應用產業項目化實施的首要環節，也是關鍵環節。只有從完善、加強項目初期評審和立項的工作開始，才能更好地規劃、把握市場需求，為今后項目化的實施、發展做好基礎工作。（1）結合企業特點進行市場調研，確定立項內容傳統的項目管理側重于“如何做”，項目責任人是執行者，項目完成后，再尋找用戶。而現在更應該重視“做什么”，重視對市場和用戶的需求分析，所以應就某一項目進行充分的市場調研，能夠準確地描述市場和用戶的需求，并能結合企業特點提出立項申請，以便企業能夠掌握準確信息，為確定是否立項提供依據，真正達到項目的宗旨。（2）市場導向下的經濟可行性分析項目確定后，必須進行經濟可行性分析。一個項目或產品在開發出來后，能否達到或低于現行市場需求價格是其經濟可行性的重要指標。若能夠低于這個產品的市場價格，那么至少在價格上，此產品具有優勢，這個項目就是可行的。經濟可行性分析就是以“做什么”的態度，在充分重視市場研究的基礎上，通過對立項項目進行成本、費用、市場的分析，力求在其價格、成本上論證其可行性。（3）企業內部技術條件可行性分析技術的可行性對于項目能否順利、高質量完成起著很重要的作用，通過技術可行性分析，項目也有可能從設計、工藝角度進一步降低制造成本，能夠更好地滿足市場對其價格的需求，為經濟可行性的進一步確定提供技術保障。2．項目的實施（1）選擇項目實施方法如何使項目責任人的管理更具有吸引力，更能發揮人的主觀能動性，針對不同類型的項目可采取不同的管理方法。第一，新產品開發項目經費包干法。對此類項目采取總經費包干使用，由項目組自行支配，在項目完成后，節約經費作為項目組獎勵，超支經費作為項目組處罰。企業對于研發的項目，可采取項目經費包干法，充分調動研發人員的積極性，在高質量完成項目的同時，減少研制經費。項目組成員不僅在技術上得到了提高，而且在物質上也得到了滿足。第二，承攬項目成本控制法。對此類項目企業在產品生產過程中，嚴格控制生產周期、產品質量、目標成本。超出成本的項目，給予相應比例的處罰，實現節約的項目，給予相應比例的獎勵。第三，重大項目目標驗收法。對于企業的一些重大項目，如質量體系認證、技改等，為了能夠按預定目標完成，企業確定該類項目的責任人，并與其簽訂項目責任書，規定其目標值。最終達到目標的，按項目節約費用的比例給予獎勵；不能達到目標的，按項目發生費用的比例進行處罰。（2）確定項目責任書內容項目一旦經過評審通過后，項目責任人管理部門受企業委托，就評審過程中經濟指標和技術指標會同有關業務部門與責任人或責任單位簽訂項目目標責任書。責任書中應該明確以下內容：項目名稱、責任人、完成目標（經濟指標或技術指標）、項目經費、項目責任人職責、完成日期及獎罰政策。（3）實施項目追蹤管理項目責任人管理單位對所簽項目應實施動態追蹤管理，及時了解項目進展情況，便于及時協調、解決項目在廠內的運行問題。責任人也應就項目運行進展情況與項目責任人管理單位積極配合，為項目的良好運轉提供保障。3．項目驗收總結工作項目在達到目標后，驗收總結工作也是一個必不可少的環節。項目在進行過程中不僅產生了一定的實物，同時也產生了大量的資料、信息。整理歸類這些資料信息對于項目的鑒定驗收具有舉足輕重的作用。作為責任單位應該將這些材料保存完整，這樣才能夠使項目管理部門對項目完成情況給予客觀、公正的評價，并為今后類似項目提供參考。（1）驗收前的準備工作項目責任人管理單位按項目要求的完成時間，提前向項目責任人通知，并根據所簽項目責任書發出項目驗收的內容提要，負責召集有關單位進行驗收評審前的一系列準備工作。（2）嚴格執行責任書規定內容項目簽訂后就應嚴格按其內容履行，這是為了維護項目責任書的嚴肅性。同時應該讓責任人清楚意識到，完成較好的項目可以得到相應的物質獎勵；相反，完成不好的項目，延誤生產進度，毀損企業形象，責任人則會受到相應的經濟處罰。（3）文件資料的歸檔項目在完成過程中會形成一些有用的信息資料，這些是企業的無形資產，應予完整保存。作為項目閉環管理的最后一環，重要性是非常突出的，應要求項目組按企業檔案管理要求及時收集、整理、上交資料，為項目的最終完成做好收尾工作。通過以上項目化在航天企業內部管理的實踐總結，建立項目化程序模型圖，見圖1、圖2。

應用實例

基于項目化程序模型，按照航天某企業的內部組織架構，本文建立了項目化程序模型。針對2010年同為青海鹽湖海納公司轉化器產品標的為5346萬元的承攬合同，企管處按照工廠項目化管理辦法，對本次承攬合同提出了項目化立項申請，通過廠領導的審批，起草了《青海鹽湖海納公司轉化器產品承攬合同項目責任書》，其內容為：（1）項目名稱：青海鹽湖海納公司轉化器產品加工制造。（2）責任人：容器分廠廠長。（3）完成目標：按合同要求按期、保質交付。（4）項目經費：合同預算。（5）責任人職責：項目資金和與項目有關的廠內相關資源的調配和使用。（6）獎罰政策：成本控制法。第一，合同額的1％作為項目組的獎罰基數。第二，成本降低額的10％作為外協外購人員的獎勵基金。第三，進度提高或延遲1天，合同額1％中的20％作為獎罰基數。通過該項目的實施和運營，結合2007年項目的原有模式，運營效果對比如表1所示。通過項目化管理的運用，降低了近10％成本，提高了交貨期近2個月，達到了很好的效果。

在航天技術應用產業所處的特殊航天體制下，一方面在優選和界定項目的基礎上，通過對項目責任人的確定、項目實施和驗收各環節全過程的追蹤管理，并采取簽訂項目責任書的形式來落實項目的目標，能夠促進項目的圓滿完成，滿足客戶的需求；另一方面通過項目化的管理方法，調整企業內部管理機制，解決由于特殊體制造成的航天技術應用產業的發展瓶頸，提高勞動生產率，降低生產成本，實現了企業的發展目標，能夠為同類型企業的運營管理提供一種思路和方法。

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航天企業盈利能力分析

盈利效率比較

近5年來4家公司凈利潤的變動情況，從中可以看出2011年超碼科技凈利潤率達14.39%，是凈利潤率最高的一家，并且自2009年以來一直保持領先地位；襄陽化學凈利潤率自2009年開始快速攀升，2011年達到11.59%，比2009年提高7.3個百分點，位居第二；中天火箭凈利潤率保持在10%以上，2011年為10.53%，位居第三；航天材料近3年的凈利潤率保持在6%左右，2011年為5.87%，比超碼科技的凈利潤率低8.5個百分點，位居最后。4家公司凈利潤率的差異，一方面源自于行業和市場競爭程度的差異。例如，從能夠直接體現公司產品獲利能力的毛利率指標看，2011年超碼科技與航天材料的差異達8.8個百分點，與凈利潤率的差異幅度保持了一致，如圖2所示。這主要是因為超碼科技的主導產品——氫化爐用炭/炭熱場材料，在可靠性、穩定性和節能降耗等指標上大幅度領先于國外同類產品，國內市場占有率超過70%，具有一定的市場壟斷性優勢。而航天材料使用航天防腐技術研制出的雙金屬復合防腐管道產品主要應用于國內石油行業，但主要是用于替代傳統石油運輸管道，屬于競爭較為激烈的行業，同時鋼材、銅材等主要外購原材料的價格持續攀升影響到復合管產品的毛利率。另一方面，凈利潤率的差異也源自于管控能力的不同，各公司對于營業費用、管理費用和財務費用等控制的差異程度也是造成盈利能力差異的重要因素。例如，2011年中天火箭與航天材料的毛利率非常接近，但兩者凈利潤率的差距卻達4.7個百分點，這主要是航天材料的管理費用占收入比率、財務費用占收入比率分別比中天火箭高出3.8個和1.5個百分點所致，而中天火箭的期間費用占收入比率在4家公司中最低，為13.55%。此外，綜合圖3~5的情況來看，超碼科技、襄陽化學、航天材料3家公司的期間費用占收入比率均在17%左右，這也使3家公司間凈利潤率差異與毛利率差異的幅度大致保持了一致。

財富創造能力比較

凈資產收益率是企業盈利能力的核心指標之一，也是最具綜合性和代表性的指標，并且不受行業的限制、適用范圍強。凈資產收益率越高反映了管理層運用股東投入資本帶來的收益越高，資本的運營效率越高，體現了管理層創造財富的能力。圖6列出了4家公司的凈資產收益率情況，其中2011年襄陽化學的凈資產收益率達32.61%，成為最高的一家，高出第二位中天火箭11.7個百分點，而凈利潤率和毛利率位居第一的超碼科技，2011年的凈資產收益率只排到第三，比襄陽化學和中天火箭分別低20和8.4個百分點。為了進一步分析影響凈資產收益率差異的原因，按照杜邦分析法將凈資產收益率指標進行因素分解，即凈資產收益率=凈利潤率×總資產周轉率×權益乘數。由于凈利潤率之前已經分析過，下面著重分析總資產周轉率和權益乘數的影響。總資產周轉率反映了企業全部資產的使用效率，在銷售利潤率為正的情況下，總資產周轉越快，企業的盈利越多、為股東創造的價值越高。圖7列出了4家公司近年來總資產周轉率的變動情況，從中可以看出，2011年中天火箭和襄陽化學的總資產周轉率比較接近，分別達0.94和0.91；而航天材料和超碼科技的總資產周轉率整體呈現下降趨勢，2011年分別為0.71和0.65。航天材料資產周轉率低的原因在于存貨量大且增長快速，其存貨金額從2007年的3千多萬元快速增長到2011年的8千多萬元，2011年存貨占流動資產比率達22.3%，比其它公司高出5~6個百分點；同時，航天材料2011年的固定資產周轉率也僅為4.35，遠低于中天火箭的7.87。超碼科技總資產周轉率低的原因主要在于其固定資產占總資產比率最高，為23.79%，而固定資產的周轉率最低僅為2.73。權益乘數是總資產與所有者權益的比值，權益乘數越高，反映了企業使用了更多的外部資產（債務資本）來進行運營，也就提高了企業自有資產（權益）的盈利能力；但是權益乘數越高，企業的負債程度越高，財務風險也越大。圖8列出了4家公司近年來權益乘數的變動情況，從中可以看出，襄陽化學始終保持了較高的權益乘數，2011年達3.08；航天材料和中天火箭2011年的權益乘數比較接近，分別為2.08和2.11，超碼科技最低為1.35。襄陽化學由于2008年9月~2009年7月自籌資金近2千萬元建設百萬套汽車安全氣囊生產線，導致公司權益乘數在2009年達到最高峰4.39，此后實現了持續下降，但權益乘數持續遠高于其它3家公司，也體現出管理層利用財務杠桿加快發展的決心和對債權融資的偏好，當然也與公司的債務成本較低密切相關。而超碼科技的權益乘數長期在4家公司位居最低，更多地體現出管理層比較謹慎的財務政策。為了定量地分析各因素對4家公司凈資產收益率的影響，筆者引入航天動力技術研究院2011年和2007年有關指標數據作為分析基準值（2011年各項基準值與2007年相比均有改善），運用差額分析法分別計算了凈利潤率、總資產周轉率和權益乘數對凈資產收益率指標變動的影響，計算結果分別見表2和表3。2011年的定量分析結果表明，襄陽化學的高凈資產收益率得益于公司較高的權益乘數和資產周轉率，中天火箭較高的總資產周轉率也有助于凈資產收益率的提升；超碼科技雖然擁有凈利潤率優勢，但是較低的資產周轉率和相對保守的財務杠桿使其凈資產盈利能力沒有得到最大化的體現；航天材料的凈利潤率偏低和總資產周轉率落后是導致其凈資產收益率落后的主因。與2007年的定量分析結果相比，襄陽化學凈資產收益率提升源自三大影響因素的全面改善；超碼科技凈資產收益率提升源自凈利潤率的大幅提升，但資產周轉率的反向變動卻部分抵消了這一影響；航天材料凈資產收益率的改善主要源自凈利潤率的改善；中天火箭凈資產收益率提升主要源自資產周轉率的大幅提升。

結論分析

通過對凈利潤規模、凈利潤率和凈資產收益率的分析，對于各公司如何進一步改善管理、提升盈利能力，筆者的判斷與建議如下：超碼科技作為毛利率水平和凈利潤率最高的公司，相信通過加快資產周轉、進一步提高財務杠桿使用比例，其現有優勢將可以得到充分發揮，盈利能力將可以得到較快的提升。航天材料公司應從加強基礎管理著手，嚴格控制管理費用、降低材料采購成本，加強技術創新，進一步擴大產品的技術優勢和提高毛利潤率；同時，科學合理控制庫存水平、提高資產周轉速度也是當務之急。襄陽化學作為盈利能力提升最快的公司，由于財務杠桿運用比例很高，進一步提升盈利能力的難度較大，未來改進方向應在合理控制負債水平基礎上，加強內部管控、嚴格控制管理費用開支。中天火箭作為營銷費用、管理費用和內部管控方面能力最強的公司，又擁有較高的資產周轉率，未來將有能力繼續保持較強的盈利能力，同時較低的財務杠桿也為提升快速盈利能力預留了空間。

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航天企業財務內部控制論文

一、航天企業財務內部控制實施要點分析

航天內控管理操作是一項較為長期的系統化工程，要對企業外部資源結構和內部控制要素進行綜合分析和評價，處理好控制目標、控制要點以及控制手段等各個方面的管理要點。（一）控制目標。航天企業財務內部控制目標主要是指管理系統下內部財務管理結構下的組織管理活動，要增強與內控工作執行前期中控制目標的一致性、協調性。在經濟管理控制中，相關管理負責人和審計人員只有制定出完善的財務內部控制評價機制，才能更好地踐行最終的控制成果目標。因此，在航天企業內控管理工作的實施中，要充分掌握基本管理結構各個控制環節的相關要求，不斷探索企業的財務內控目標。（二）控制手段。指標評價在航天企業內控方法中得到了普遍的應用。對于企業的內部控制管理活動而言，手段型指標和成果型指標的采用是指標評價的關注點。其中，手段型指標是指崗位倒班、信息審核以及記錄憑證等評價指標；而應付賬款和會計信息等是成果型指標的內容。然而，手段型指標要加強與結果型指標的綜合運用，更加全面地反映出企業的業務管理活動，要對控制成果性指標進行深入分析。

二、航天企業財務內部控制體系所存在的不足之處

（一）缺少完善的內部控制制度。在航天事業工作開展中，財務內部控制體系的構建是企業穩定發展的重要影響因素。一些航天企業并不重視財務內部控制制度的建立，管理控制制度的并不科學、先進財務內部控制時效性很難得以體現，無法進行企業財務的優化配置與利用。航天企業財務內部控制制度的不完善，引發了企業極大地安全風險，而且一些財務管理條例制定較為混亂、無序，企業財務內部經營環境有待于進一步提升。（二）航天企業內部控制監督效能難以發揮。航天企業內控工作的執行要求與市場化經濟要求有著極其緊密的聯系，主要是由于航天企業文化體系背景是在各個組織全體員工下建立的，將企業目標戰略、營銷戰略等納為企業整體文化體系的框架中。但是，在航天企業的文化背景下，企業財務內部控制體系的執行力度嚴重缺失，并沒有建立起高度的財務內部控制體系監督機制，在具體財務內控工作中，內部審計工作有著較大的依賴性，尚未實現完全獨立，容易受到各個部門的約束，企業內部計劃部門、技術部門以及宇航部門等組織部門的監控力度明顯不足。此外，各個部門之間也缺少相互交流與協作，難以形成良好的相互監督氛圍。管理模式也存在著較多問題，企業內部獎勵與約束機制較不完善，薪資福利較不合理，很難調動相關工作人員的工作熱情。（三）企業信息化建設程度不夠深入。在航天企業財務內控體系的構建中，信息化建設管理工作的地位不可估量，對于企業財務內控水平的提升具有深遠的意義。但是，航天企業各個部門并不明確自身的權責范圍，信息傳遞效率并不高，很難信息資源的實時與共享，與此同時，航天企業內部也沒有設置獨立的信息交流平臺，大大增加了企業員工查閱并下載資料、文件工作的難度性，對于一些重大事項，相關工作人員難以及時反饋給上層管理者，進而造成了極大地財務風險。

三、航天企業財務內部控制體系的相關建議

（一）不斷提升企業財務內部控制的認知程度。航天企業各個部門和相關管理人員要充分認識到財務內部控制工作的重要性，不斷提升財務內部控制觀念的認知程度，要將內控體系制度作為內控工作執行環節中重要的監督標準，進一步鞏固自身在市場經濟的主導性地位。眾所周知，航天企業是國有經濟產業中不可或缺的一部分，對于國有經濟進程的產業經濟的提升具有極大地促進作用。因此，航天企業各個崗位部門要制定出合理的業務管理控制目標，更好地踐行內控工作的執行成果，充分考慮資金流、信息流、營銷采購等因素，構建航天企業良好的企業文化，促進企業財務內控工作的正常進行。（二）充分發揮出企業內部控制的監督效能。航天企業要制定出完善的內部控制體系監督機制，不斷拓展和延伸企業業務管理的監控網絡。在整個監控體系制度中，企業內部控制目標要具體細化到各個部門、各個管理小組等的內控執行目標中，形成一種全方位、多角度領域地監控內監控組織網絡。在具體財務內部控制工作中，相關監督部門要充分發揮出自身的監督職能，善于站在審計角度出發，加強企業內部宇航部、技術部以及金融部等聯系程度，實施嚴格的監督與管理。同時，部門之間要保持著高度的協作與配合，各司其職，相互促進、相互制約。此外，要始終圍繞“以人為本”的管理控制原則，實施人性化管理模式，不斷完善激勵與約束機制，充分激發工作人員的積極性、主動性以及創造性，促進良好工作氛圍的形成。（三）強化信息化建設。航天企業信息化建設的加強，有利于提升航天企業的經濟管理水平。深入分析航天企業的實際需求，在信息管理系統中，企業內部各個部門的管理人員要明確自身的權責關系，致力于企業財務內控體系的構建中，增強信息資源的實時性與共享性。同時，航天企業要建立起獨立性較強的信息交流平臺，為企業員工提供查閱文件和信息傳遞的場所，要通過信息化建設，明確自身在管理工作中存在的問題，并且及時制定相應的改善措施，還要將重大事項第一時間反饋給上層管理人員，做到及時發現問題并解決問題。（四）將關鍵點的控制融入到企業財務內控執行工作中。航天企業財務內部控制工作的順利實施主要得益于關鍵點的控制而展開的。因此，航天企業財務內控工作的執行規劃、執行策略等要充分了解具體活動探索適宜的關鍵點。在采購規劃內控執行過程中，要將訂購單的審核和授權歸集到采購環節的重點問題，在采購單價、具體數額以及規模型號等方面，要加以嚴格的審查。此外，要有重點性的控制資金流經營活動的相關注意事項，尤其在外資引入、信用擔保、技術研發以及投資等專項活動中。還要嚴格規范航天企業的工作行為，對于有損企業利益行為要加以大力嚴懲，避免固定資產的大量流失與浪費。（五）加大風險管理力度。現代市場的不穩定性比較嚴重，航天企業在經營管理活動中難免會遭遇風險的侵蝕，企業管理者要樹立高度的風險管理觀念，設置專門的風險管理部門，更好地識別和預測企業可能存在的風險性問題。同時，要建立起完善的動態風險評估系統，為企業的風險管理提供強有力的數據支持。

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航天制造企業物資管理探討

物資管理是航天制造企業管理中一個十分重要的部門。物資管理不僅能夠保障企業進行正常的生產活動，還能有利于改善企業的技術指標。對物資進行科學規范的管理，減少物資資本的資金的占用，對于降低成本，提高企業競爭具有重要作用。

1.航天制造企業物資管理的現狀

1.1物資管理的內容和基本思想

物資管理是一個涉及內容、人員和部門較多的管理過程，其主要涉及質量、成本等多種經營活動。據調查很多航天制造企業的物資成本在企業運營成本中占有很大的比例，已成為航天制造企業生產管理中十分重要的部分。物質管理對于航天制造企業是一個全方位、全過程的管理過程。它需要全方面考慮物資的質量、成本等因素，實現物資開始設計到使用整個過程的管理。航天制造企業的物質管理其實就是對企業內部整個供應過程的管理。物資的選用是業務過程中的關鍵。物資的選用是由設計師根據自己的專業知識，并結合以往工作經驗，從多個方面和角度對物資進行選擇[1]。物資管理工作在信息層面主要是在于對庫存的清理。對于庫存進行實時管理能夠保障物資的充足，提高物資整體的調配，也可以對出現的質量問題提供有利的依據。

1.2物資管理的現狀及缺點

目前，我國在航天制造企業物質管理水平總體較低，并且管理手段也比較落后，是航天制造企業在管理過程中最薄弱的部分。其主要的缺點包括以下三個方面。首先是航天制造企業管理人員對供應商管理不到位。在現行的物資管理模式下，所有的供應商企業都是由管理高層進行選擇和管理。但供應商企業發生了很大的變化，出現大量產品質量參差不齊的供應廠家，而我國航天制造企業在管理供應商方面沒有一套具體的、系統的管理方法。其次是航天制造企業內部的采購人員沒有良好的專業水平和綜合素質。絕大多數航天制造業對物資的管理主要是考慮制造原材料供給是否缺貨，缺乏對原材料成本的控制，對相關物資在質量等方面缺少考慮。最后是航天制造企業管理人員在物資整體的流通過程中的管理能力較弱。在物資采購流通的過程中，不能夠實時的對物資整體情況進行管理，還會出現資金流轉情況和信息拖沓等情況。企業對物資整體的信息管理十分薄弱，導致物資之間的關聯性差，導致很難實現物資的物料平衡狀態。

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民品管理模式航天企業的探討論文

【摘要】分析了航天企業民品管理所存在的弊端，提出了一些改進措施，對航天企業民品管理模式進行了探討。

從我國目前狀況來看，航天工業是高科技綜合性產業，擁有其它企業和部門所不及的人才優勢，技術優勢，設備優勢和資金優勢。但是，目前大多數航天企業面臨這樣或那樣的困境，民品事業總體上還處于低水平的發展階段，生產效率和經濟效率比較落后，造成這種情況的原因很多，但其根本原因就是管理落后。對航天企業來說，民品管理改善之時，就是民品效益提高之日。

一、管理落后的表現

當前，雖然我們國家已經建立了社會主義市場經濟體制，但由于航天企業長期受計劃經濟體制的影響，習慣于計劃經濟體制下的管理模式，民品管理主要存在著以下四個方面的問題：

一是管理人才相對缺乏，造成民品發展中的“瓶頸”效應，嚴重阻礙了民品發展。

二是領導干部的經營管理和觀念難以適應社會的發展，不能滿足市場經濟的要求。有的領導干部市場觀念不強，“等、靠、要”思想嚴重；對民品不重視，沒有系統的規劃，不做長遠打算；缺乏必備的經營管理知識，盲目參與經濟活動，在實際工作中往往造成不必要的損失。

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航天企業安全文化建設思路

對于企業來說，安全生產是頭等大事，事故預防則是其面對的主要難題。航天作為高危險性行業，風險隱患較多，安全生產是其永恒的主題。實踐證明，僅從改善設備設施可靠性、作業環境等方面著手，不能從根本上提高企業安全水平。研究表明，安全文化作為企業安全管理軟實力的象征，是企業預防事故和本質安全建設的根本來源，企業安全文化建設水平的高低逐步成為企業核心競爭力之一。建設具有航天特色的安全文化，激發航天人“關注安全、關愛生命”的本能意識，引導不同層級員工從“要我安全”逐漸過渡到“我要安全、我會安全、我能安全”，提高安全管理有效性，航天企業才能從根本上實現安全生產，切實做到為科研生產保駕護航。

一、企業安全文化建設

1．安全文化的定義

“安全文化”一詞，最早出現在切爾諾貝利事故后評估會議總結報告中，該報告描述的安全文化是指組織和個人的一組性格或者特點、態度的集合。另一個廣泛使用的定義由英國安全健康委員會等機構提出，這些機構把安全文化看作組織與個人的價值、態度、能力和行為方式的產物，它決定了組織對安全的承諾，以及該組織的風格和熟練程度。CoxS&CoxT（1991）在對員工安全態度組成因子的研究中，將安全文化定義為：企業員工對安全問題共同持有的態度與信念。Neavestad（2010）在研究中將安全文化定義為一種促進安全的共享參考模板，其主要作用是教育員工怎么識別危險，并逐漸養成良好的行為習慣。羅云（2002）站在“大安全觀”與“大文化觀”視角，在對安全文化起源與人類安全文化發展研究的基礎上，提出一個讓人們普遍理解且具有較大影響力的定義：安全文化是指人們生產、生活中與安全緊密相關的一些行為、物態、精神以及觀念的集合。黃吉欣等（2006）通過深入分析安全文化定義存在的兩大爭議，即安全文化是否包含安全行為、安全文化在精神層面之外是否包含物質文化層面的內容，提出了包含“精神層―制度層―器物層”的安全文化模型，指出安全文化不僅包含精神和思想層面的內容，還包括物質和環境等因素。傅貴等（2013）通過對國內外已有安全文化定義的梳理分析，總結出“安全文化是組織層面的問題、安全文化是組織安全業務的指導思想、安全文化是一個專業術語且其整體性不能拆分”這3條重要論斷，并最終給出安全文化就是安全理念這一簡潔定義。

2．企業安全文化建設現狀

在安全文化建設的實踐中，國外一些知名企業積累了較多經驗，其優秀的安全理念和安全管理經驗被許多國家的企業借鑒和效仿。如美國杜邦公司的十大安全理念、殼牌公司獨特的安全文化等。與國外相比，我國在企業安全文化建設方面雖然起步較晚，但也取得了較大進步。劉德輝（2006）從企業安全文化建設實踐中探索出ESCSE（EnterpriseSafetyCultureSystemEstablish）模式，即企業安全文化系統建設模式。該模式主要包括1個概念、2個部分、3類對象、12條準則、4個階段、8大影響因素，是企業安全文化建設必不可少的組成部分。陳默等（2012）結合企業實際，創新地提出了企業安全文化建設的“ABCD”工程，即包括安全文化的評估體系（assessmentsystem）、手冊（booklet）、載體（carriers）、發展規劃（developmentplan）的系統建設，促進企業安全文化健康科學的發展建設。傅貴等（2013）根據行為安全“2―4”模型，研究了安全文化的建設內容與水平評估指標體系，得出建設與完善安全理念條目、提高組織成員對安全理念的理解程度、建設安全文化載體等3個方面是安全文化建設的內容，其評估指標體系由安全理念系統性、安全理念理解程度、安全文化載體狀況等9個指標組成。我國部分優秀企業在多年的安全管理實踐中，也逐漸形成了切合企業實際的安全文化建設模式，例如：中國石油“2110”安全管理模式、中國石化“九大安全理念”特色安全文化、潞安集團“弓”安全文化模型、鞍鋼“0123”安全管理模式以及雞西礦業集團的安全文化長廊、安全工業廣場等。

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航天企業生產管理論文

1國內航天企業生產管理情況

國內的一些航天企業對近來國內較為成熟的卓越績效、6σ、精益生產以及TPM（全面生產管理）一系列現代化的企業管理方式實行了重點調研，并得出結果。這些方式均為改善企業管理的有效方法。但是精益生產、6σ、卓越績效的切入點更傾向于某個具體的工作領域；推動的方式也都采取從上至下，主導完成系統構筑的模式；用來進行管理的工具對專業的基礎要求比較高，加大掌握和普及的難度；改進過的管理模式采用的是相對比較固定的標準模式，如若企業不具有應用現代管理方法的基礎，將難以實現預期目標。

2全面生產管理綜述

全面生產管理是把設備、人員、現場、現物等一系列制造企業的核心要素作為切入點，企業中全體成員、全部系統地參與，此活動涉及企業中的每個領域，主要包含專業保全、自主保全、焦點改善、初期管理、品質保全、事物改善、環境保全和人才培養等8個方面的內容；推動的方式包括自下而上和自上而下兩個循環并相結合的模式，此模式極大地調動了所有部門及全體員工的創造性和觀能動性；管理的工具主要采用深化應用常規性或一般性的方式，技術操作更易被接受及掌握，有助于推廣并普及；改進的管理模型相對具備一定的靈活性和自主性，能夠在原先管理模式的基礎上較為迅速的構建全局改善系統，以便全面改進企業的基礎管理。全面生產管理并不是純粹的生產性設備維護管理活動，它著手于加強對設備進行維護及管理，且關注點在現場，注重人與團隊作用的發揮，從生產系統管理的改善、強化，拓展至不斷提高勞動生產率，以達到企業生產的極限。全面生產管理具有科學完整的理論體系和成熟使用的推行辦法，如此，企業能將自身相對薄弱的基礎和復雜系統的先進管理方式有效地銜接。不僅循序漸進，而且還能夠不斷獲取改進成果，個人、組織和企業均是最直接的收益者。全面生產管理擁有較強的適應性，能夠自然地滲入到各種管理行為中，有效地避免工作推行中的阻力。另外，全面生產管理注重全員參與、預防管理、細節入手、持續改進、自我完善，實行全面生產管理不僅能夠有效提升企業的水平及能力，還能夠成為高效推進精益生產、6σ、卓越績效等現代管理的基本方法及基本支撐。因此，為有效應對航天企業生產管理遇到的各種挑戰，必須要推行國際先進的管理模式，即全面生產管理。

3優化方法

要想保證全面生產管理在航天企業的推行能夠取得成功，各個航天企業必須努力做到理論與實際相結合、工作的推行和任務的完成相結合、今后發展和當前工作相結合，把推行全面生產管理貫徹到企業已有的管理系統中，以此打造有效務實且擁有自己特色的推行全面生產管理的模式及體系。因此，要不斷的統一思維方式、制訂總體計劃、強化組織領導、設計實施的步驟并制定激勵機制，開創令人滿意的推行基礎和氛圍。與此同時，還要采取廣泛教育、深入動員、體系建設、全面培訓、交流研討、科學評價、團隊建設、追求卓越、人才育成的辦法來破除障礙，勇往直前。全面生產管理模式的推行活動主要包括以下4個階段，即：推行試點、自主提升、導入推行、追求卓越。另外，企業還要根據全面生產管理理論模型自身的特點，逐漸建立適應自身的全面生產管理的框架。

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