核心員工范文10篇

一、什么是職業核心能力

根據教育部門的解讀，職業核心能力是在人們工作和生活中除專業崗位能力之外取得成功所必需的基本能力，它可以讓人自信和成功地展示自己，并根據具體情況如何選擇和應用。它可分為三個部分:基礎核心能力(職業溝通、團隊合作、自我管理)，拓展核心能力(解決問題、信息處理、創新創業)，延伸核心能力(領導力、執行力、個人與團隊管理、禮儀訓練、五常管理、心理平衡等)。當前，職業核心能力已經成為人們就業、再就業和職場升遷所必備的能力，也是在校、已就業和即將就業人群競爭力的重要標志，它也必將成為企事業單位在職人員綜合素質提高的重要內容。

二、對酒店員工職業核心能力訓練的必要性

對酒店來說，人力資源是第一資源，酒店員工的知識、技能及綜合素質就直接決定了酒店本身在整個酒店行業的競爭地位。而酒店員工的知識、技能和綜合素質的提升就納入到酒店的培訓職能當中。而培訓是酒店人力資源管理與開發的重要內容，也是一種最有價值的雙贏投資。有效的培訓，不僅可以提高員工的積極性和創造性，降低成本，提高工作效率，增加酒店經濟效益和社會效益，而且能夠提高員工的素質和能力，增強員工對酒店的忠誠度、歸屬感和責任感，進而提高酒店的市場競爭力。目前，酒店員工培訓普遍存在的問題就是比較注重業務培訓，而對酒店文化培訓及對員工可持續發展能力的培訓較少，同時培訓的方法和形式陳舊單一，創新性較差，這樣就會導致員工對培訓的認識不到位，造成被動培訓，效果不理想。這一系列的問題，都會導致員工的積極性和創造性差，對酒店的忠誠度、歸屬感和責任感不強。事實上，不少的酒店在招聘員工時，十分注重應聘者的職業道德和核心能力的素質。但在社會大環境的影響下，很難通過招聘來獲得比較滿意的員工。所以，要想使酒店擁有此類員工的話，需要通過自己的培養。因此，在酒店的內訓中，除提高員工的崗位技能素質外，還應該重視職業核心能力的培訓，以此來提升員工的核心能力，也是增強酒店核心競爭力的基礎。

三、職業核心能力訓練在酒店員工培訓中的運用

1．轉變觀念

摘要：核心員工具備難以替代的才能，掌握企業的核心事務，控制著關鍵資源，在企業中的地位舉足輕重，面對去意已決的核心員工，企業要在充分了解離職核心員工的價值的基礎上，借鑒知名公司的做法，結合自身情況，對離職核心員工進行良好的關系管理，與之保持良好的關系，讓他們人走心留，繼續發揮他們的價值。

關鍵詞：離職核心員工關系管理

1離職核心員工的價值

核心員工具有完善的專業知識，具備特殊的或是難以替代的才能，掌握企業的核心事務，控制關鍵資源，在企業中的地位舉足輕重，不僅影響著企業的工作進程，還關系到團隊的凝聚力。核心員工離職，會給企業帶來巨大的成本損失、影響到企業的整體發展規劃、造成更多的人事變動、削弱企業的競爭力。

1．1中肯的意見來源

核心員工對企業的戰略、管理、運作以及文化等有深刻并獨到的見解，并且核心員工也與企業建立了一定的感情，通過離職前的懇談，他們會指出企業存在的問題，并提出其對企業的建議和看法，以幫助企業改進和發展。

思想政治工作是我黨的優良傳統。同志提出：“愈是發展社會主義市場經濟，愈要全面加強和改進思想政治工作。”當前電信企業正處在改革和發展的關鍵期，員工的世界觀、人生觀、價值觀較計劃經濟時代都有了很大的變化，如何面對錯綜復雜的新情況、新問題，積極探索新形勢下思想政治工作的新路子，正確教育和引導電信員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀已經是擺在我們各級黨務工作者面前的一個重要課題。下面我就當前電信員工的思想動態、原因分析及對策談自己個人一些粗淺的看法。

一、當前員工的思想狀況及原因分析

1、面對市場經濟，員工表現出的“懷舊感”由于受長期計劃經濟條件下思維模式、工作方式、行為規范的影響，面對激烈的市場競爭，大部分員工對過去的工作和生活有著很深的懷舊，認為過去日子好過，電信獨家壟斷，用戶求我們辦理業務，等客上門，無競爭對手，那時的我們有著無法比擬的優越感，而如今，面對當前市場經濟條件下的服務理念難以接受，思想不夠解放，行為無法主動。

2、面對競爭對手，員工表現出的“麻痹感”隨著電信南北折分，電信各大運營企業的成立，中國電信業市場競爭格局已基本形成，中國電信原先所擁有的人才優勢、技術優勢、網絡優勢日漸消退，其它運營商紛紛想分割中國電信的用戶，他們采取各種靈活多樣的營銷策略,千方百計想挖走我們的客戶資源,可是面對如此嚴峻的形勢，我們的員工表現出了麻痹大意的思想，認為瘦死的駱駝比馬大，其它運營商人少，技術落后，根本無法同我們競爭,對競爭產生出了冷漠和麻木，對市場缺乏敏銳性。

3、面對流程重組，員工表現出的“擔憂感”業務流程重組是對企業業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，中國電信進行業務流程重組，這是競爭的需要，發展的必然結果，流程重組，理所當然會涉及到一部分員工目前崗位的變化，習慣了安穩舒適工作的員工對流程重組后自己的去向，產生了擔憂感，他們不是積極投身到流程重組這場革命中去，而是思想上擔憂，行動上抵觸，影響了整個流程重組的進程。

4、面對日益豐富的物質生活，員工表現出的“享受感”經過電信員工的艱苦創業，我們的生活發生了翻天覆地的變化，員工的工作環境、生活水準都有了很大幅度的提高。面對日益豐富的物質生活，員工難免滋生安逸享樂感，“拜金主義”和“享樂主義”思潮有所抬頭，具體表現為學習上不主動，思想上不求上進，工作上不積極肯干，完成各種營銷任務都需要金錢的刺激。安樂的生活消磨了員工的斗志，會不知不覺使人意志消沉，精神頹廢，企業就會失去戰斗力，享樂思想最終將會動搖企業的基石。

摘要：核心員工離職會給企業帶來巨大損失，究其原因主要在于企業管理水平落后、缺乏有效的薪酬激勵體系、內部凝聚力不強、無法為其提供培訓和學習的機會、個人發展空間狹小。防范核心員工離職是企業不得不思考的問題，需要針對上述原因實施具體措施，如提高企業管理水平、為核心員工搭建施展才華的“舞臺”，提供有競爭力的薪酬體系，培養員工的團隊合作精神，建立人才儲備庫，建立監督、約束機制，進行知識管理等。

關鍵詞：核心員工；離職；防范

在現代企業經營理論中，有一個著名的“二八定律”，說的是就個人對企業貢獻而言，常常是20%的人做出了80%的企業效益。顯然，這“20%”就是企業的核心員工，包括專家級的技術研發人員、掌握大量客戶資源的銷售人員和企業高層管理人員。核心員工掌握企業技術機密，擁有較為固定的客戶群，熟悉本企業運作模式，是企業競爭力和核心能力的根本來源，他們的去留對企業生存發展有著舉足輕重的影響。在員工頻繁跳槽，對職業忠誠代替對企業忠誠的今天，如何留住核心員工是每個企業不得不思考的問題。

一、核心員工離職原因分析

核心員工離職大都與企業激勵不當有關，因此本文以著名的激勵理論—雙因素理論為依據進行核心員工離職原因分析。20世紀50年代后期，美國心理學家赫茲伯格和他的同事在匹茲堡地區對9個企業中的203名會計師和工程師采用“關鍵事件法”進行調查訪問，提出著名的雙因素理論。他發現，對激勵而言，存在兩種不同類型的因素，一類是與工作環境或條件相關的“保健因素”，如企業政策與管理、人際關系、薪酬待遇、工作安全保障等，這類因素處理不當或者這類需要得不到滿足，會導致員工的不滿，挫傷員工的工作積極性，反之只能消除員工的不滿情緒，但并不能使員工感到真正滿意；要想激發員工的工作熱情，促使員工積極進取，提高工作效率，必須滿足和改善另一類因素，即“激勵因素”，“激勵因素”是與工作內容有關的因素，如工作富有挑戰性、成就感，工作成績得到認可，在職業上得到成長和發展等。核心員工離職大多歸因于企業在這兩類因素上不能滿足其需要，具體有以下幾點原因：

1.企業管理水平落后，管理制度僵化、死板。企業在管理上墨守陳規，管理手段落后，已不適應企業的發展，核心員工在其中感到受束縛、被壓抑，能力不能自由施展，感受不到工作的意義和價值，離開企業也就成為必然之事。

摘要：核心員工對企業的發展起著決定性的作用。核心員工具有資源優勢，他們的流失將導致企業人力資源重置成本的增加，使企業的競爭力下降，甚至可能導致企業失敗。從核心員工的特征及核心員工流失對企業的不利影響出發，對企業激勵和留住核心員工提出了建立合理的薪酬激勵體系等可行的應對措施。

關鍵詞：核心員工績效管理組織文化心理契約

0引言

隨著經濟全球化和信息化時代的到來，企業的外部環境正發生著激烈的變化，越來越多的企業注意到，真正的核心競爭力來自于人力資源的比較優勢。美國經濟學家舒爾茨曾經估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力資源增加3.5倍，利潤將增加17.5倍[1]。由此可以看出，人力資源的優勢在企業發展中的巨大作用。企業能否在日益激烈的市場競爭中獲得優勢，取決于企業的核心競爭力。而核心競爭力的形成、強弱及能否維持發展是由企業所擁有的人才決定的[2]。核心員工對企業的貢獻和忠誠，在一定程度上對企業的發展起著決定性的作用。所以，核心員工的管理問題，已經越來越多的受到了關注。如何留住核心員工，激勵他們積極發揮自身的資源的比較優勢，必然也成了眾多企業在管理過程中努力探討的問題。

1核心員工概念及特征

究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢？我們可以認為核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業的生產和發展能產生深遠影響的員工[1]。正如帕累托的80/20定理解釋的那樣，核心員工即那些雖然占企業總人數的20%-30%，但卻集中了企業80%—90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤的員工。不少專家學者都對核心員工的內涵特征以及如何對核心員工進行有效地管理進行了深入的探討和研究，由于他們各自知識經驗以及思考問題的角度的差異，不同的專家學者都有各自不同的想法和觀點。但究其本源，核心員工的實質卻是相同的。

【摘要】解決核心員工離職問題，需要領導者理性對待核心員工的離職行為，運用“互聯網+”思維構建離職核心員工動態信息跟蹤體系，創設離職核心員工回流綠色通道，營造寬恕組織氛圍，將核心員工離職的“負資產”轉變為企業跨界戰略資源。

【關鍵詞】“互聯網+”；核心員工；離職；回歸

一、問題的提出

互聯網技術和“互聯網+”思維為領導者管理提供了重要的平臺與手段，但同樣也為管理者帶來了困境，其中比較突出的就是“互聯網+”背景下核心員工的管理問題。核心員工擁有豐富的資源和突出的能力，被領導者重視、被其他員工崇拜，但這也使得核心員工容易產生過度自信或者自負心理，相比組織利益，他們更加重視自身利益。“互聯網+”產生的摩擦性成本降低為核心員工提供了良好的基礎，離職、跳槽成為核心員工實現價值的選擇。核心員工之所以為“核心”，是因為他們掌握著公司、企業重要的機密與技術，核心員工流失會造成一系列的嚴重影響。從短期看，核心員工離職會迫使項目延遲或被擱淺，造成成本損失與利益減少。對其他員工來說，核心員工的離職會增加他們對未來的不確定性，加重其工作負擔和心理壓力。從長期來看，核心員工離職造成企業核心技術被曝光，嚴重削弱企業的競爭力，甚至使企業出現負增長和破產。因此，領導者一方面要通過情感管理、組織支持、信任關系構建等增加核心員工的忠誠度，減少其跳槽和離職行為；另一方面要理性對待核心員工離職，更進一步來說，就是要積極利用“互聯網+”思維將核心員工離職由“負”變“正”，將離職視為契機來增加企業的跨界資源，消除核心員工離職的消極影響，反而使之成為一種競爭優勢。這也是新時代領導者面臨的人力資源管理的新挑戰。

二、“互聯網+”時代核心員工離職的特點

（一）“互聯網+”為核心員工提供了彰顯價值的平臺。通俗來講，“互聯網+”就是原有市場添加上互聯網成為新市場，互聯網為各企業、公司和單位帶來了新的生命與生機。相較于添加，對“+”更為貼切的解釋是融合，是將互聯網作為企業發展的環境，互聯網是企業生存與發展的重要組成部分。在實施“互聯網+”之后，企業或者整體行業往往能夠展現出新的態勢，如淘寶、共享單車等，都是傳統行業與互聯網融合的產物，這些都方便了人們的生活。“互聯網+”所帶來的并不只是生產技術的提升，更重要的影響是轉變了人們的思維與行為方式，使得企業員工在自我發展過程中更加具有主導性。這意味著員工選擇性的增加，即員工可以根據自身能力與特長進行平臺選擇，以更好地實現自我價值，更多地贏得他人的尊重。從很大程度上來說，這是“互聯網+”時代所帶來的優勢或者便利，但與此同時，互聯網“短、平、快”的特點又使得“粉絲經濟”興起，個體在進行自我定位時，更多的標準在于興趣，核心員工在選擇企業時，憑借其自身資本可能會不斷改變，呈現“追星式”的離職現象。（二）“互聯網+”促使行為驅動轉變為價值追求。核心員工具有優秀的才能，并且具有明顯的工作熱情與工作內驅動力。也就是說，這部分人工作的目的超出了經濟利益的獲取，更多的是一種人生價值的追求。“互聯網+”為核心員工實現自我價值創造了良好的機會。雖然核心員工被領導者重視，但很多情況下核心員工是無法充分實現自我的。比如，有的核心技術人員在擔任職務后反而受到了約束，有的核心員工與領導者之間缺乏默契，有的核心員工認為自己沒有享受到公平的待遇等，出于種種原因，核心員工很可能有離職傾向。互聯網這一平臺正好為核心員工離職提供了機會，他們可以自由地進行搜索與選擇，去那些能夠實現其價值的地方。從這個角度來說，“互聯網+”促進了核心員工的離職行為。（三）“互聯網+”時代離職成為資源優化配置新常態。核心員工流失對企業的傷害是嚴重的，其不僅是人力資源的損失，更是技術、知識、客戶、渠道的流失，這對企業形象、信譽都會造成不良影響。核心員工的離職還存在著蝴蝶效應。相關數據顯示，一名核心員工離職有可能帶動其他三至五名員工的離職，三名以上核心員工離職在未來的半年中可能導致組織10%的員工產生離職行為，這種打擊對企業來說是致命的。這雖然會增加企業的人員搜索和人員置換成本，但對于整個行業來說卻是人力資源的優化配置。大量人員離職也從側面說明了企業存在經營或管理問題，但離職行為促進了同行業內其他企業的人員流動，實現了資源合理、優化配置。“互聯網+”提高了人與崗位之間的匹配程度，優化了行業生態環境，離職成為資源優化配置的新常態。

摘要：核心員工具備難以替代的才能，掌握企業的核心事務，控制著關鍵資源，在企業中的地位舉足輕重，面對去意已決的核心員工，企業要在充分了解離職核心員工的價值的基礎上，借鑒知名公司的做法，結合自身情況，對離職核心員工進行良好的關系管理，與之保持良好的關系，讓他們人走心留，繼續發揮他們的價值。

關鍵詞：離職;核心員工;關系管理

1離職核心員工的價值

核心員工具有完善的專業知識，具備特殊的或是難以替代的才能，掌握企業的核心事務，控制關鍵資源，在企業中的地位舉足輕重，不僅影響著企業的工作進程，還關系到團隊的凝聚力。核心員工離職，會給企業帶來巨大的成本損失、影響到企業的整體發展規劃、造成更多的人事變動、削弱企業的競爭力。

1．1中肯的意見來源

核心員工對企業的戰略、管理、運作以及文化等有深刻并獨到的見解，并且核心員工也與企業建立了一定的感情，通過離職前的懇談，他們會指出企業存在的問題，并提出其對企業的建議和看法，以幫助企業改進和發展。

摘要：核心員工對企業的發展起著決定性的作用。核心員工具有資源優勢，他們的流失將導致企業人力資源重置成本的增加，使企業的競爭力下降，甚至可能導致企業失敗。從核心員工的特征及核心員工流失對企業的不利影響出發，對企業激勵和留住核心員工提出了建立合理的薪酬激勵體系等可行的應對措施。

關鍵詞：核心員工績效管理組織文化心理契約

引言

隨著經濟全球化和信息化時代的到來，企業的外部環境正發生著激烈的變化，越來越多的企業注意到，真正的核心競爭力來自于人力資源的比較優勢。美國經濟學家舒爾茨曾經估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力資源增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。由此可以看出，人力資源的優勢在企業發展中的巨大作用。企業能否在日益激烈的市場競爭中獲得優勢，取決于企業的核心競爭力。而核心競爭力的形成、強弱及能否維持發展是由企業所擁有的人才決定的。核心員工對企業的貢獻和忠誠，在一定程度上對企業的發展起著決定性的作用。所以，核心員工的管理問題，已經越來越多的受到了關注。如何留住核心員工，激勵他們積極發揮自身的資源的比較優勢，必然也成了眾多企業在管理過程中努力探討的問題。

一、核心員工概念及特征

究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢？我們可以認為核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業的生產和發展能產生深遠影響的員工。正如帕累托的80/20定理解釋的那樣，核心員工即那些雖然占企業總人數的20%-30%，但卻集中了企業80%—90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤的員工。不少專家學者都對核心員工的內涵特征以及如何對核心員工進行有效地管理進行了深入的探討和研究，由于他們各自知識經驗以及思考問題的角度的差異，不同的專家學者都有各自不同的想法和觀點。但究其本源，核心員工的實質卻是相同的。

1984年從電信學校畢業的王明被分配到我局擔任檢修傳真機的修機員。從這個平凡的崗位開始，王明憑著對電信事業的無限熱愛，憑著對新生事物的敏感性和鉆研勁兒，從一名普通的修機員逐漸成長為享受公司特崗津貼、擔任我局運維部主任這一重要職務的公司二級核心員工。公務員之家版權所有

還是在80年代末90年代初的時候，電話的普及率不是很高，傳真機的功能也不是很全面，往往一條電話線上既連著電話也接著傳真。在檢修傳真機的過程中，王明發現大部分傳真機沒有“傳真識別功能”，一旦主叫用戶采用自動撥號發傳真時，被叫方的傳真機在不具備“傳真識別功能”的情況下，電話就會不停地響起來，待人接起后，才能知道是有傳真發來。這樣既增加了占用電話線的時間與頻次，也相應增加了人的無功勞作。于是王明就和技術開發部的同志認真分析傳真機的構造和原理，于92年12月開發研制了“傳真/電話呼叫鑒別器”。別小看這不起眼兒的“小盒子”裝在傳真機上，還真能夠辨別主叫用戶的意圖：是來電自動轉到電話機上，是傳真自動接到傳真機上，大大提高了電話線的利用率，獲“93216300.9”號國家專利，并通過電信管理局組織的鑒定。93年4月，“傳真/電話鑒別器”正式投入生產，王明在生產中擔任技術支持，對產品進行檢驗調試，使這一發明轉化為生產成果。

90年代初，電信業迅猛發展，分組交換、電子信箱、edi、isdn、vsat等新技術一下子“冒”了出來，這給了求學若渴的王明廣泛的學習天地。恰逢電報局計費中心系統換代，掌握了這些新技術的王明被委以重任，負責網絡建設及系統安裝設計等工作。當書本知識在實踐應用中發揮效能之時，王明主持建設的計算機系統很快走上正軌，使當時計費中心緊張的業務狀態盡快得到緩解，王明也由一名普通的電信職工晉升為一名出色的主任工程師。公務員之家版權所有

2000年，互聯網發展勢頭正勁，idc業務更是備受青睞，設在大樓的idc機房容量已不能滿足用戶的需求，王明再擔重任到皂君廟電信大樓建設從工程設備的施工到維護人員的管理都是零起點的新機房。進一步研習了tcp/ip相關協議，完成了北京中國互聯網nap點的開通、完成了新地點的chinanet節點的安裝調試和主機托管業務的技術管理……一系列的工作下來，王明的領導才能盡顯，與僅有的幾名維護人員形成了一個業務精、技術強、人氣足的團隊，在皂君廟電信大樓又開辟了一方idc業務的新陣地。

從80年代走過，看著電信業飛速發展，經歷若干重要工作的磨練走上領導崗位的王明，在工作中以規章制度為準繩，但不唯制度，廣泛與職工交流，讓職工認識職業人員的職責，理解工作的意義，努力做到“無為而治”，讓所有職工在相互尊重，相互理解的環境下工作。2001年5月王明又被調回數據業務的核心部門維護中心任主任。五維的工作流程、工作內容又給了王明新的挑戰。對五維的工作流程經過一番精心分析之后，文檔沒有實現電子化，難以實現共享，維護人員“單打獨斗”的現象讓王明意識到這是亟待解決的問題。為了讓同志們有更深入的思想、技術交流，王明會同部門領導委派技術開發人員在互聯網上新建了一個相當于bbs的小平臺，初步嘗試將維護信息電子化，放在內部網站上供大家共享：一方面可及時技術維護中的障礙，讓部門人員全部知曉；另一方面，每名員工都可以把自己在工作、思想、學習、生活中的經驗、方法貼到上面，供大家參閱，與大家交流；再一方面它也成為廣開員工言路，監督領導工作的“意見箱”。五維的“bbs平臺”成了每名員工的維護老師、答疑專家和知心朋友，徹底改變了“單打獨斗”，真正做到“以客戶為中心”。這些工作對提高維護水平起到了良好促進作用。如今王明積極地提出的許多業務流程和維護流程管理辦法已經成為維護中心的工作標準。2002年4月王明又被調到局運維部工作。上任后，他大力改革部門內部組織結構和職責，建立健全有關制度，科學規范理順流程，迅速改進工作作風，與相關部門密切配合，使我局運行維護工作展現出一片新面貌。

二十年的工作歷練使王明從一名普通的修機員成長為一名技術骨干、部門負責人，基于他肯動腦、多學習、愛鉆研、勤實踐的工作作風。e時代，飛速發展的電信業務，激烈競爭的電信市場給了王明新的挑戰，他正帶領新一代的電信人在數據業務的新舞臺上勁舞歡歌，為“e”路暢通保駕護航。

摘要：核心員工具備難以替代的才能，掌握企業的核心事務，控制著關鍵資源，在企業中的地位舉足輕重，面對去意已決的核心員工，企業要在充分了解離職核心員工的價值的基礎上，借鑒知名公司的做法，結合自身情況，對離職核心員工進行良好的關系管理，與之保持良好的關系，讓他們人走心留，繼續發揮他們的價值。

關鍵詞：離職;核心員工;關系管理

1離職核心員工的價值

核心員工具有完善的專業知識，具備特殊的或是難以替代的才能，掌握企業的核心事務，控制關鍵資源，在企業中的地位舉足輕重，不僅影響著企業的工作進程，還關系到團隊的凝聚力。核心員工離職，會給企業帶來巨大的成本損失、影響到企業的整體發展規劃、造成更多的人事變動、削弱企業的競爭力。

1．1中肯的意見來源

核心員工對企業的戰略、管理、運作以及文化等有深刻并獨到的見解，并且核心員工也與企業建立了一定的感情，通過離職前的懇談，他們會指出企業存在的問題，并提出其對企業的建議和看法，以幫助企業改進和發展。