經理層范文10篇

經濟學家彼得認為：“在競爭性經濟中，經理的素質和他的工作，決定著一個企業的存亡，經理人員的工作和他的工作能力是一個企業惟一起作用的有利因素”，“企業中的秩序、結構、動力和領導的根本問題，必須在管理人員中加以解決，經理人員是企業的基本資源，是最稀有的。”改革開放以來，我們對此問題作了一些有益的探索，但相應的激勵機制和約束機制卻沒有很好地建立起來，存在著一系列的問題。因此本文打算就此問題，粗淺地提一些制度上的設想與建議，希望能起到拋磚引玉的作用。

一、年薪制——短期激勵機制

所謂年薪制就是以年度為考核周期，把經營者的工資收入與其經營業績掛鉤的一種工資分配方法。年薪收入通常包括基薪和風險收入兩部分。基薪的確定，要考慮個人的工齡、原工資級別、職務津貼、企業資產規模等因素，也應該打破經營者報酬不得超過企業平均工資3—5倍的原框子。風險收入是到年終時，按各項考核指標完成情況從新增效益里按一定比例提取的個人收入。如果企業效益下滑，未完成考核指標，按同比例扣罰。最高的允許再拿一個基薪，扣罰最多的只給30％的基薪。年薪實行一次性清付，上不封頂，下不保底，年薪真正實現對企業經理的刺激作用。這是一種國際較為通用的支付企業經營者薪金的方式。在發達國家特別是跨國公司管理高層已普遍實行了年薪制，其良好的運作機理使的眾多大公司的用人機制和激勵機制錦上添花。

在我國，市場經濟體制和現代企業制度已初步建立，年薪制也提倡了多年，沿海發達地區的少數企業實行了年薪制并進行了成功運作。但由于在我國，市場經濟發育還不夠成熟，國有經濟和一些國有企業還處于轉化經營機制的階段，一些固有的深層次矛盾短時間內還難以解決，使得年薪制的考核指標體系及其量化標準尚缺乏科學的依據，主觀性、隨意性、片面性較大，年薪制在企業管理中的良性作用難以充分發揮出來。

所以筆者認為要想充分發揮年薪制的作用就必須要進一步完善年薪制的考核辦法。要明確有關考核指標如：企業的年度經濟效益、職工收入增長幅度、企業發展后勁等的量化標準。做到在實際執行中，能準確計算這些指標。要建立和健全會計核算制度，進一步規范會計師事務所、審計師事務所等中介機構的審計工作，使年薪的發放建立在企業真實財務狀況的基礎上。同時在年薪的兌現形式以貨幣為主的前提下，應當適當增加期權的比例，這樣做有利于引入長期激勵機制。最后，筆者認為還應當建立職業經理市場，引入競爭機制。這也就是我接下來要討論的兩個十分重要的方面。

二、股票期權制度——長期激勵機制

尊敬的公司領導、親愛的同事們：

你們好！

我是來自銀行支行的一名基層職工兼大堂經理，非常感謝公司給我這樣一個展示才華的機會，今天我演講的題目是“微笑服務，連接你我”。很多人說，微笑其實很簡單，只需要嘴角一點點向上就能做到；也有很多人說，微笑很艱難，難在每一天都要堅持做到。微笑到底是簡單還是艱難，其實在于內心。我們都喜歡看海，這說明做人要有海的胸懷。海納百川，海容萬物，有垃圾，更有寶藏。我的工作離不開微笑，我想微笑是最美的表情，微笑更是無法抵御的愛，微笑更是一首內涵豐富的詩。

身為一名基層職工兼職大堂經理，雖然職位平凡，但卻是不可缺少的服務窗口。每一天要處理很多業務遺留的問題，每一天要面對客戶的詢問、不滿、職責，很多辛苦只有在這個職位上的人才真正體會得到。在接待客戶時，經常會遇到客戶的不滿、指責，甚至是憤怒伴隨的破口大罵。面對客戶的不理解，客戶的抱怨，我心里一直想著一句話：責任就在崗位，就在你手頭的工作上；責任就在過程，無時無刻都有。因此，無論什么樣的情況，無論有多么委屈，我堅持以責任為主，始終保持著微笑，用最為真誠的態度溫和的、親切的對待每一位客戶。我有多年的工作經驗，我明白我的工作需要優質的服務，而優質的服務在于我的“微笑”。面對老客戶，我堅信我的每一次微笑能他感到滿意，使老客戶能夠“從一而終”。在開展新的業務時，我的微笑能夠消除新客戶的疑惑。在銀行規章制度與客戶需求之間出現矛盾時，我的微笑能夠安撫客人的情緒，化解矛盾，撫平分歧。當要面對激烈的市場競爭環境時，我的微笑讓我自信，讓我明白，我能夠為我的支行樹立形象，明日支行會因我而更加輝煌！

您是縮小的銀行，銀行是放大的你。人人都是銀行的一張名片，人人都是銀行的形象代言人。說銀行內涵話，做銀行內涵人。我們與客戶之間的關系就像禾苗與陽光之間的關系。如果沒有陽光的照耀，那么禾苗就無法健康的生長；如果沒有客戶的支持，我們就沒有辦法生存與發展。假如我們的態度讓客戶產生不滿，這就是我們的責任，我們的一舉一動代表著銀行的形象，如果沒有讓客戶享受到快速、有效、優質的服務，是我的責任。我們沒有光輝的實際，我們只有普通的工作；我們沒有豪言壯語，只有樸實無華的言行，正因為這種平凡、樸實，體現了我們對事業的熱愛。我希望通過我們的努力，用我么獨有的方式，用微笑提供我們優質的服務，讓客戶時刻有著賓至如歸的感覺！

也許歲月可以改變山河，但有一種東西永遠不會失落，它就是我們基層職工的那份執著，它就是我們為公司添彩而無暇以顧的縷縷親情，它就是我們心系客戶、服務客戶那一腔熾熱情懷和責任……

摘要：委托框架下，農村信用社內部治理易出現“內部人控制”現象，經理人員責任心的缺失是產生此現象的原因之一。文章從責任意識的心理學理論研究出發，在深入調查我國目前責任意識狀況的基礎上，分析造成“內部人控制”現象的癥結所在，并根據我國的基本國情和社會道德狀況，探索責任經理層內部治理良性運轉的內在規律，最后針對委托之下我國責任意識不強的現狀提出相應的對策和建議。

關鍵詞：農村信用社；責任意識；內部人控制

所謂農村信用社“內部人控制”，是指由于分散的股東不具備參與高階層管理的影響力、知識和經驗，信用社的經理職位由支薪的具有金融知識和企業管理經驗的經營專家擔任，在這種委托制下，農村信用社所有權與控制權相分離，信用社各種經營和管理活動基本上由經營管理者完全操控，它表現在信用社管理層特別是理事長或信用社主任一人獨斷專行，社員無法參與管理和監督。從實質上講，這是經營權對所有權的侵蝕和支配。由于所有者和經營者的目標不一致，委托方希望企業價值最大化，而作為方的管理者的目標卻是提升個人財富和地位，工作穩定；又加上委托人和人之間的信息不對稱、契約不完備，極易發生事前的逆向選擇和事后的道德風險問題，不能完全按照社員的利益要求開展業務。目前，我國學者對于農村信用社“內部人控制”問題的研究主要從實踐層面上分析，即建立完善的激勵約束機制、加強外部監督等，本文擬從委托制下經理層責任意識角度入手，就如何解決“內部人控制”問題進行粗淺的探討。

一、經理層責任意識與農村信用社“內部人控制”

一般來講，責任意識與職業道德息息相關，它是衡量一個人職業道德素質高低的核心內容，直接影響工作績效。具有責任心的經理人會使自己的行為符合群體規范，盡職盡責，追求工作成效。要理解責任意識，還得從責任說起。

責任，從廣義上講是人盡職的一種品質和狀態，是個體本質上擁有的、可信賴的人格。責任作為一種品質和狀態，是人本質和內在的東西，具有一定的穩定性。對于它的含義，在中外資料的解釋中，除了中文有“做不好分內的事情要受到處罰”外，基本上可以統一為：使人擔當某種責任和義務，盡心做份內的事。責任意識，是個體對責任的感知和感受。它是社會個體從責任賦予者那里接受責任之后，內化為個體內心世界的一種心理狀態，這種心理狀態是個體履行責任行為的精神內驅力。責任意識體現在三個方面——事前、事中、事后。責任心強烈的人做事前會做充足的準備，從整體上對事情進行把握，分析其可行性，預測其可能出現的問題并做好防范應對措施；由于運籌在彼時，操作在此時，在實施過程中，情況會和預期有所不同，有高度責任感的人會本著對全局負責的態度，不惜犧牲個人利益，保全組織大局利益；事情做完后，出了問題，敢于、勇于承擔責任。問卷調查顯示，責任意識的描述詞選取次數前兩位是成就感和自律，即堅持誠信原則，嚴格要求自己，努力超越工作目標。

近年來在基層行市場營銷的前沿，活躍著一支客戶經理生力軍。面對激烈的市場競爭，客戶經理必須在個人修煉上狠下功夫。公務員之家，全國公務員公同的天地具體說來，就是在“誠、勤、細、韌、和、新、嚴、廉”八個字上下功夫。

一曰“誠”一是要誠信。誠信是維系現代市場經濟平衡的基礎，是與客戶相互溝通的橋梁。客戶經理表里如一、言出必行，才能取得客戶的信賴；二是要忠誠。既要忠誠于建行事業，又要忠誠于自己的客戶。作為一名客戶經理，絕不可為了客戶的滿意而本末倒置，做出有損于銀行利益的事情，亦不可因銀行一時之需，失信于客戶，必須要在客戶滿意和追求效益中取得平衡。

二曰“勤”一名成功的客戶經理首先要勤學。要不斷學習新的業務知識，熟悉新的金融品種，針對客戶的不同需求，量身訂做，合理營銷，讓自己的客戶滿意；要對金融市場有足夠的敏感，學習了解金融同業的新業務、新產品、新動向，及時分析各種產品的優劣，知己知彼；要不斷拓展自己的知識層面，不斷提高自身綜合素養。其次要勤跑。只有與客戶進行經常性的溝通與交流，了解客戶的動向，知曉客戶的所思所欲，才能及時調整營銷策略，捕捉商機，在激烈的商戰中搶占先機。第三要勤想。要勤于思考，善于總結經驗教訓。如果對每一個營銷的個案，能夠做到舉一反三，及時總結經驗教訓，并由此及彼，那么營銷工作自然就會達到一個新的臺階。

三曰“細”營銷工作要從大處著眼，小處著手，凡事親力親為。一要細致入微，工作從細微處入手，注意平時信息的搜集和積累。在做出營銷前對客戶有充分的了解，要知道自己的客戶看重的是什么，需要的是什么，發掘合作的廣闊天地；二要細心觀察，善于捕捉商機。要能見人所未見，想人所未想，客戶不經意間流露的一句話、一個動作，一個表情甚至是一個眼神，可能都蘊含了無限商機，都可能是基層行發展的新契機。

四曰“韌”遇到困難不退縮。這是一名客戶經理必須具備的意志品質，也是面對激烈市場競爭成事的基本功。客戶營銷沒有一帆風順的，當困難重重時、當橫生意外時，只能勇敢地面對。

五曰“和”一個好漢是打不了天下的。只有集眾人之智，形成團隊沖鋒，才可能攻克市場營銷的道道難關。其實，基層行背后有分行、分行背后有總行，建設銀行人才濟濟，只要上下聯動，發揮整體合力，就能贏得勝利。

發揮優勢突出特色再創輝煌—中國石油天然氣運輸公司經理××同志在基層單位的考察講話

同志們：

兩天來，我和××助理及機關有關部門負責人來到南疆塔運司、沙運司兩個單位進行工作調研，并看望辛勤工作在生產一線的全體干部職工。我從到達南疆的那一刻起，心情一直很不平靜。看到塔運司、沙運司兩個單位在塔克拉瑪干沙漠如此艱苦的環境下，取得了如此輝煌的業績，發自內心的敬佩！

來到沙運司，我的心情很激動，尤其是剛才聽了孫志遠同志的工作匯報，我很興奮。昨天在塔中前線，看到塔中基地在短時間內發生了翻天覆地的變化，特別是去年在公司的投資支持下，改變了沙漠腹地干部職工的生產生活環境，我心里非常高興。這次來南疆調研，巧遇油田公司孫龍德總經理也在基層調研，并關心和過問塔運司、沙運司的發展和職工的工作生活，更讓我體會到南疆兩個單位與油田公司所建立起的那種“一盤棋、一條心、一家人”的濃厚氛圍。調研當中，我也有幸到甲方的基層單位進行觀摩，感覺到油田公司這兩年的變化非常大，使我深受啟發，非常感慨。但是，在為甲方服務方面，我們如何才能緊跟油田公司發展的步伐，我也感到了很大的壓力。多年以來，沙運司站在講政治的高度，為公司的發展做出了非常大的貢獻，雙文明建設取得了很好的成績，涌現出了一大批先進模范人物，大批干部走上了領導崗位，實現了物質文明和精神文明的雙豐收，各項工作都走在了公司前列，為公司的大發展奠定了基礎。總體來說，有以下幾個特點：

一、顧全大局，樂于奉獻。沙運司的班子是個講大局的班子，沙運司的隊伍也是特別能戰斗的隊伍。沙運司連年超額完成公司下達的各項任務指標，并在公司重組改革等重大問題上，敢于面對困難，勇于承擔責任，主動為公司分憂解難。尤其是主動接管路橋公司，解決了公司的“老大難”問題，為公司做出了很大貢獻。在與兄弟單位合作共事時，沙運司也非常大氣，非常大度。原創：以孫志遠同志為首的沙運司領導班子得到了油田公司和公司上下的一致認可，這也充分說明了有了好的“一把手”，就能帶出好的班子和特別能戰斗的隊伍。

二、善于學習，勤于思考。沙運司的領導班子是善于學習、勤于思考的班子，沙運司的干部隊伍也是善于學習、勤于思考的隊伍。來到沙運司，我明顯地感受到了你們那種濃厚的學習氛圍，比如雙休日的員工職業化培訓、工余時間的針對性學習等等，這些都走在了公司前列。只要堅持深入地學習，就會在管理中產生新的思路、新的理念、新的方法。因此，堅持學習，大有裨益。剛才，孫志遠同志在工作匯報中提出的“服務就是愛”、“只有把員工當上帝，員工才會把用戶當上帝”以及“處理好六種關系”、加強社聘員工的正規化管理、開展系列讀書活動以及把員工的健康納入公寓化管理范疇等管理理念和措施都非常新穎，值得公司各單位、各部門學習借鑒。孫志遠同志曾經說過的“心大舞臺大，山高人為峰”、“沒有比腳更長的路，沒有比人更高的山”等經典語句，我至今記憶猶新。

1客戶經理制是對“客戶中心論”的有力詮釋

在西方“以客戶為中心”經營理念的形成，大約走過了一個多世紀的發展歷程。第一階段“產值中心論”：在社會化大生產初期，賣方市場，產品供不應求，制造業處于鼎盛時期，企業只要生產出產品就不愁賣不出去；第二階段“銷售額中心論”：產品的大量積壓使企業紛紛摒棄了以產值為中心的觀念，開始關注銷售額，一方面對外強化營銷，一方面對內嚴格質量管理；第三階段“利潤中心論”：質量競賽和高促銷雖然使企業的銷售額不斷增長，但也使企業的成本大幅攀升，利潤不斷下降，于是企業又將管理的目標移向了以利潤為中心的成本管理；第四階段“客戶中心論”：由于以利潤為中心的管理往往過分強調企業利潤和外在形象，忽略了客戶的價值，而成本不可能無限制地去削減，企業很自然就將目光轉向了客戶，開始更多地了解和滿足客戶的需求，客戶的地位被提升到了前所未有的高度。客戶經理制是對“客戶中心論”的有力詮釋。

2實施客戶經理制要更新理念

客戶經理制作為“銀行再造”的內容，集中體現了現代市場營銷觀念和以客戶為中心、以市場為導向、以效益為目標的經營思想。這些，對于國內商業銀行來講，需要一個接受和逐步完善的過程，但如果認識上的問題不解決，客戶經理制就很難從“形似”走向“神似”。為此，我們應該從以下幾方面著手，盡快更新理念。一是從管理層向一般員工滲透。商業銀行的管理者要率先樹立以客戶為中心的經營理念，并在經營政策制定、內部機構改革、業務流程設計、經營績效考核上處處體現以客戶為中心的經營方針，為實施客戶經理制做必要的制度安排。二是從客戶部門向其他部門滲透。客戶部門直接面對市場和客戶，承擔著商業銀行的中心工作——為客戶提供產品與服務，所以，業務一線部門要首先樹立以客戶為中心的經營理念，全心全意為客戶服務。同時，商業銀行是一個整體，二線部門、支持保障部門要通過對一線業務部門的支持、通過與一線業務部門的聯動，確保客戶能夠在銀行得到滿意的產品與服務。通過客戶部門圍著市場轉，帶動全行圍著客戶轉；三是從發達地區向欠發達地區滲透。我國幅員遼闊，區域經濟水平差距較大并呈階梯式發展，導致現代企業經營理念和管理思想的傳播也呈現一定的區域特征。欠發達地區推行客戶經理制，可以走“學習、醞釀、推廣”這樣一個循序漸進的過程。

3客戶經理隊伍建設中存在的問題

一是客戶經理的市場化意識不太強。主要表現為實際工作中還存在著坐等客戶上門現象，這與其他商業銀行相比差距很大。長此下去，必將制約基層行的業務發展。二是客戶經理的營銷能力較弱。在營銷中，一些客戶經理的業務素質和能力比較弱，難以與客戶建立起良好的關系，甚至影響與原有客戶的關系。三是客戶經理對產品的熟悉程度偏低。有些客戶經理提到營銷就只知道存、貸款，對新產品知之甚少，對各種產品之間的深層次關系與分析更是缺乏基本的研究。四是客戶經理的數量不足。客戶經理人才的嚴重短缺，導致基層行在市場競爭中面臨著巨大的人才壓力。五是對客戶經理的考核還不到位。雖然上級行對基層行客戶經理的考核已有比較明確的政策和相對成熟的激勵考核方案，但在執行中往往不能得到真正的貫徹實施，這在一定程度上也削弱了基層客戶經理的工作積極性。

（一）一般分析

企業不但是社會財富的創造者，還是資金的需求者。社會投資只有通過企業才能得到升值，企業也同樣可以使社會財富減值（經營失敗）。在整個社會資金流動中，中介機構居于不可缺少的地位。其中，經濟鑒證類中介機構對資金融通的發生具有至關重要的影響。因為居民成為企業股東和債權人的條件是需要了解企業，而了解企業的重要渠道就是經濟鑒證類中介機構的報告，尤其是會計師事務所對企業的審計、驗資、盈利審核報告等。企業從居民手中獲得資金是企業開展生產經營和創造財富的必要條件，也是企業維持和擴大經營規模的必要條件。由此，我們看到，假賬的產生同融資（含內外源融資）有重要關系。

為使企業穩定和更好的運轉，創造更多的社會財富，必須使社會資金得到有效連續流動。在政府的許可下，根據企業穩定和發展的實際需要，以加快社會資金流動，提高社會資金使用效率為中心，成立了多種類型的中介機構。

這些中介機構根據政府的許可或者授權，以資金融通為紐帶，在政府、居民、企業之間起經濟聯系溝通作用，主要包括：直接對資金融通起作用的銀行、投資銀行、信托公司、保險公司和其他非銀行金融機構等，間接性對資金融通起作用的信息咨詢公司、市場化研究機構等經濟信息溝通機構，以及會計師事務所、律師事務所、資產評估事務所等鑒證類中介機構。中介機構是因市場經濟而出現并取得很大發展的。但不管是中介機構，還是政府與一般居民，都介于企業之外，是企業的外部人，不能獲得企業內部的第一手資料。

就這一鏈條中的獨立審計制度而言，為維護企業法人財產權的完整，保護投資人的投資利益，并向投資人報告經理層領導下企業的真實財務狀況，企業需要聘請外部的會計師事務所及其注冊會計師來審計企業的財務狀況和經理層的經營業績，并以此判斷企業經理層的能力。在聘請程序上，是由企業董事會提出意見，由企業股東會決定聘請，而由企業經理層具體經辦注冊會計師的審計事宜。如由經理層簽定聘書、接受審計報告、支付審計費用、負責審計過程的配合等。會計師事務所受聘審計的范圍也是事先確定的經理層領導下的企業或者企業的一部分。因此，在獨立審計制度下，企業經理層是整個工作的中心。換句話說，在市場經濟的企業制度中，經理層（或稱企業家）處于企業權力的中心，如果企業出現假賬記錄，經理層就是必然的責任人。

（二）獨立審計制度局限性的分析

1項目管理的層級與內容

水利施工企業實施項目管理后，從企業的角度來看，企業的層次可以分為兩層：一層是企業管理層，二層是項目管理層。從項目管理層級來看，項目管理可以分為三層：一層是企業管理層，二層是項目管理層，三層是勞務作業層。企業管理層指企業本部機關，企業管理層的人員包括企業的領導人員、各職能部門的主管人員和一般管理人員。企業管理層項目管理的內容：制定和健全施工項目管理制度，規范項目管理；加強計劃管理，保證資源的合理分配和有序流動，并為項目生產要素的優化配置和動態管理服務；對項目管理層的工作進行全過程的指導、監督和檢查。項目管理層指項目經理部，項目管理層人員包括項目經理部的領導人員、各職能部門的主管人員和一般管理人員。項目管理層項目管理的內容：負責施工項目從開工到竣工全過程的施工生產經營的管理，實現所承擔的項目管理目標。

2企業管理層項目管理的關鍵問題

2．1項目管理目標責任書與績效考核方面的問題

①項目管理目標責任書簽訂不及時或沒有目標責任書。水利施工項目有許多是應急、搶險工程，可能會出現由業主指定承接或議標承接，施工時間緊急，這時候往往項目管理目標責任書來不及簽訂，甚至有的工程直至施工結束也沒簽訂目標責任書。沒有目標責任書，項目管理就缺乏指導，項目盈虧界限模糊。②項目管理目標責任書目標設置不合理。有的項目管理目標責任書各項目標設置不合理，表現在企業往往看中經濟目標的設置，對質量、工期等目標設置不明確或根本就沒有。③項目管理目標責任書目標水平定得不合理。有的項目管理目標責任書各項目標水平定得不合理，隨意性較大，缺乏科學的方式與手段來制定項目管理的各項目標。如有的項目成本目標定得過低，違背了定立目標的初衷；有的項目成本目標定得過高，失去了定立目標的意義。④績效考核不合理。有的項目管理目標責任書中績效考核規定的不合理，對項目經理和項目經理部的獎勵不明確或不合理，使項目經理和項目經理部成員工作積極性不高，以至出現完不成項目目標的情況。

2．2項目經理部的組建與管理方面的問題

摘要：改革開放以后，隨著我國經濟的快速發展，國有企業現有的體制已經不能適應經濟發展的需要，國企改革序幕已經拉開。國有煤炭企業作為我國煤炭行業的中堅力量，改革成功與否直接影響煤炭行業的健康發展，因此有必要建立規范的現代企業制度。本文從分析我國國有煤炭企業公司治理存在的問題入手，并提出解決問題的對策，以幫助國有煤炭企業規范公司治理，實現企業價值最大化。

關鍵詞：國有煤炭企業；經營層運行

目前我國國有大型煤炭企業基本完成了以公司制為主要形式、以產權改革為主要內容的現代企業制度改造，公司治理取得很大進展。但是，國有煤炭企業公司治理依然存在許多問題，已經制約了國有煤炭企業的發展。所以需要對我國國有煤炭企業公司治理存在的問題進行分析，并提出解決問題的對策，幫助國有煤炭企業規范公司治理結構，提高管理水平、控制經營風險和增強企業盈利能力，實現企業價值最大化。

一、我國國有煤炭企業經營層運行過程中存在的問題

近年來，按照中央要求我國國有煤炭企業相繼進行了改制，國有煤炭企業從機構上建立了股東會、董事會、監事會和經理層，并在公司治理體制和機制方面進行了一系列的探索和實踐，雖然取得了很大的進展，但由于國有煤炭企業屬國家基礎能源行業，當初從礦務局向有限責任公司改制并不徹底，在經營管理過程中受政府部門的影響還比較大，所以在公司治理運行過程中出現了不少問題，本文主要是從經理層角度分析運行過程中存在的問題：1．經理層的薪酬分配制度不合理隨著國有煤炭企業改革的逐步推進，國資委對于國有煤炭企業經理層薪酬的制定，也進行了多種模式的探索，以年薪制、股票期權等最具代表性。總體來看是短期激勵加強而長期激勵不足。短期激勵中年薪制雖然也起到一定的激勵作用，但也存在一定的問題，比如指標問題，當國資委下達的經營指標過高時，經理層會為了完成考核指標去弄虛作假，通過延長折舊時間等財務手段調整利潤指標，把成本轉嫁到以后年度，給繼任者增加負擔。另一方面是對經理層人員考核形同虛設，考核打分走形式，報酬平均主義，年薪標準差距不大，大家干多干少，干好干壞一個樣。長期激勵機制目前國家正在修訂，將經理層的薪酬中增加任期激勵收入，但目前還未執行。2．經理層用人機制不合理在公司治理比較完善的國外，經理人人才市場比較發達，有專業的中介機構負責建立經理人檔案，對經理人的業績有詳細的登記，企業會通過查看經理人檔案研究是否可以聘用該經理人，所以經理人都非常重視自己的信譽，竭盡全力管理好企業。我國國有煤炭企業的經理層都是由國資委直接任命產生，很少有通過經理人市場競聘產生。這就導致經理層職位競聘者把主要精力放在了處理與政府官員的關系上，對社會而言破壞公平公正更容易滋生腐敗，對企業而言不能按管理能力高低聘用人才，對企業健康發展不利。3．集團公司下屬子公司公司治理運行不夠規范想要建立規范有序的公司法人治理體系，集團公司經理層必須重視，應該完善集團下屬子公司公司治理的運行。有一些集團本部沒有單獨設立產權管理部門管理，有一些即使設有產權管理部門負責下屬混合所有制股份公司公司治理結構規范運作，也存在許多的問題：一是產權管理部門級別低，權限小，對于下屬股份公司股東和董事提出的問題不能及時解決和答復，一般情況下要向集團公司匯報，等集團公司上會通過以后才能給予答復，這樣就會降低解決問題的效率，容易引起其他小股東的不滿；二是國有大型煤炭企業下屬公司以獨資為主，制定的各項政策以集團公司利益為主，這樣經常出現損壞下屬混合所有制股份公司小股東的利益。三是國有大型煤炭企業內部機構設置不合理，職責不清，遇到事情各部門推諉扯皮，不利于下屬股份公司發展。國有大型煤炭企業由于下屬企業數量多，涉及的行業也比廣泛，一般會按板塊劃分設立了專業管理公司負責本行業各公司日常管理。所以對于下屬股份公司來說日常生產經營工作由專業公司負責，公司治理結構運行由產權管理部負責。形式上兩個上級公司職責清晰，但在實際運行過程中會出現各種問題，下屬股份公司日常生產經營運行要執行上級集團公司的各項政策，比如在處級以上人事任免、資金管理、材料供應、煤炭銷售、大型設備租賃等方面，要由集團公司統一管理，小股東會認為是在侵害他們的利益，對大股東提出意見。當下屬股份公司向專業公司和產權管理部門提出小股東的意見以后，會出現兩個上級部門推諉扯皮，對一些涉及到集團公司政策的問題都不愿意上報集團公司，造成下屬股份公司的股東會和董事會經常形不成決議，問題得不到解決，使小股東失去對大股東的信任，不利于公司健康發展。

二、規范我國國有煤炭企業經營層的有效運行

本文認為，在影響國有銀行經營效率的眾多因素中，國有銀行缺乏有效的治理結構的問題已經成為最為關鍵性的因素之一，在中國加入世界貿易組織、加快金融市場開放時，國有銀行與外資銀行的競爭，并不僅僅表現為金融市場上的經營活動的競爭，治理結構方面的競爭更具有決定性的意義。因此，本文將公司治理結構的一般理論應用到對國有銀行的分析中，在比較了不同模式的治理結構之后，提出了國有銀行治理結構有效性的基本標準，進而結合國有銀行的經營現狀，分析了國有銀行治理結構有效性低下的主要表現和原因，探討了國有銀行上市對治理結構的影響，最后結合國有銀行的現實狀況提出了提高國有銀行治理結構有效性的主要思路。

在中國金融體系中，占據支配性地位的國有銀行的經營效率，不僅在微觀上影響到國有銀行體系經營狀況和市場競爭力，而且還在宏觀上影響到金融資源的配置效率和經濟增長的質量。在影響國有銀行經營效率的眾多因素中，國有銀行缺乏有效的治理結構的問題已經成為最為關鍵性的因素之一。事實上，在中國加入世界貿易組織、加快金融市場開放時，國有銀行與外資銀行的競爭，并不僅僅表現為金融市場上的經營活動的競爭，治理結構方面的競爭更具有決定性的意義。因此，能否建立有效的國有銀行治理結構，應當成為當前國有銀行改革的根本出發點之一。

一國有銀行治理結構的界定

近年來，由于全球范圍內經濟轉軌和國際競爭的客觀要求，包括銀行治理結構在內的公司治理問題的研究已經越來越成為國際經濟界關注的熱點問題之一。對于轉軌經濟來說，建立有效的公司治理結構是建立完善的市場經濟體系的微觀基礎；而國際經濟競爭的加劇，也促使各國從提高的國際企業競爭力出發來研究不同類型的治理結構及其利弊（其中又被大致劃分為英美模式、德日模式兩種）。為此，不少國家成立了專門的研究機構，如英國于1992年成立了Cadbury委員會，歐洲在近年成立了"歐洲公司治理聯盟"（EuropeanCorporateGovernanceNetwork），世界銀行和經濟合作和發展組織（OECD）也成立了專門的機構和委員會，這些機構都各自或共同對公司治理進行了理論上和實踐上的探討，并提出了一系列的原則和政策建議。

由于公司治理結構涉及到眾多的利益主體、同時也受到政治、歷史、文化等多個方面的影響，因而對于公司治理結構內涵與實質的界定也存在許多差異。其中有代表性的主要有以下三位學者：（1）英國牛津大學管理學院的柯林·梅耶在他的《市場經濟和過渡經濟的企業治理機制》一文中，將公司治理定義為"公司賴以代表和服務于它的投資者利益的一種組織安排。它包括從公司董事會到執行人員激勵計劃的一切東西。……公司治理的需求隨市場經濟中現代股份公司所有權與控制權相分離而產生?quot;（Mayer，1995）。（2）美國斯坦福大學錢穎一在他的《中國的公司治理改革和融資改革》一文中指出："公司治理結構是一套制度安排，用以支配若干在企業中有重大利害關系的團體──投資者（股東和貸款人）、經理層、職工──之間的關系，并從這種聯盟中實現經濟利益。公司治理結構包括：（a）如何配置和行使控制權（b）如何監督和評價董事會、經理層和職工（c）如何設計和實施激勵機制。"（青木昌彥、錢穎一，1995）。（3）我國經濟學家吳敬璉在《現代公司與企業改革》中指出："所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級管理人員三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級經理層的聘用、獎懲以及解雇的權利；高級經理層受雇于董事會，組成在董事會領導下的執行機構，在董事會的授權范圍內經營企業?quot;（吳敬璉，1994）

因此，立足于上述不同的界定，我們可以將國有銀行的治理結構界定為在國有銀行所有權與控制權分離的前提下，所有者（政府）、董事會和管理人員（經理層）之間的制衡性制度安排。由于國有銀行的分支機構眾多，因而其上級分支機構對下級分支機構之間的激勵與約束同樣成為國有銀行治理結構的重要內容。進一步說，國有銀行的治理結構包含不同角度的內容：（1）從委托──的角度看，國有銀行實際上是委托人和人之間的合同網絡。由于人的行為是理性的、自我利益導向的。因此，需要用制衡機制來對抗潛在的權力濫用，用激勵機制來使董事和經理為股東出力和謀利。（2）從產權的角度看，國有銀行的所有權規定了銀行的邊界，是控制公司權利的基礎。這些權利包括提名和選舉為投資者利益管理銀行的董事的權利；要求董事就企業資源的配置做出決策并給出解釋的權利；任命獨立審計師檢驗公司帳務的準確性即對董事的報告和賬目提出質疑的權利等等。而對于公司資產運作和日常經營的控制權，則分別授予董事會和經理層掌握。（3）從利益主體的潛在沖突角度看，國有銀行的治理結構則是處理和協調與國有銀行相關的利益主體在國有銀行運行中存在的沖突和矛盾的一系列制度安排。