企業競爭優勢范文10篇

中小企業在社會發展中越來越受到廣泛的重視，這是與它的自身的靈活和專業的優勢密不可分的，相對大企業來講，中小企業講的就是“日新月異”，產品的單一給產品的較快的更新帶來很大的優勢，下文就是講了中小企業和大企業在產品的承擔風險的競爭優勢、中小企業和大企業在管理決策方面復雜程度的競爭優勢以及中小企業和大企業在產品的流動性上的競爭優勢。

一、中小企業和大企業在產品的承擔風險上的競爭優勢

1．在產品的規模上來講，大企業比中小企業規模要大，產品的種類也比較多，產品的生產速度也比較快，大企業的行業優勢就在于它的生產成本上，產品的需求量大，生產成本也就隨之增大，而且成本投入的時間較長，產品的收益回報周期長，勞動成本就付出的多，經濟效益是按照成本與收益的比例計算的，不是只看效益的多少而不看成本的投入，這就在一定程度上給企業增加了成本資金承擔的風險。但是中小企業的資金投入量小，收益回報快，周期比較短，資金的流動性上比較速度，這就使得大企業在產品的承擔風險上要比小企業大的多。

2．大企業的主要產品的投資對象是一些勞動力比較密集，技術比較密集，資金比較密集的產業，這樣的產業回報利潤比較高，但是這些產業都是在成本足夠的情況下才能一起周轉的，這就像一個產業鏈，每關都環環相扣，任何一個產業鏈斷了以后都會給企業的成本和效益蒙受很大的損失，但是小企業的勞動力比較稀薄，主要注重人們生活中的必需品進行生產，比如說服裝，日用品，小零件等，技術含量不高，不需要多大的技術資金投入，也不需要大量的勞動力的扶持，更沒有大量的資金集中，也就不用承擔那么大的產業鏈的風險，所以相對大企業來講，中小企業在這方面比較有優勢。

3．中小企業和大企業都存在市場風險，而且中小企業因其技術的限制和行業的領域的限制，承擔的企業風險會更高一點，但是對于中小企業來講，卻在市場中占有競爭的優勢，它在產品的質量和產品的更新換代的研究上都占有很大的競爭優勢，產品的質量在同行業里面絕對占有絕對的有力的競爭優勢。

二、中小企業和大企業在管理決策方面的復雜程度的競爭優勢

內容摘要：中小企業要想長久的發展下去，就必須獲得持續的競爭優勢。然而，有一些因素制約了中小企業的發展，其原因很值得深思與探討。

關鍵詞：中小企業持續競爭優勢對策

在經濟全球化環境下，每個企業都在追求長久的發展。而如何讓中小企業保持良好的持續競爭優勢，使之成為國民經濟發展的中堅力量，始終是值得我們關注的一個重要課題。

持續競爭優勢的概念

中小企業要超越競爭對手，獲得發展，就必須具有競爭優勢。所謂“競爭優勢”（competitiveadvantage），是指一個企業在有效的“可競爭性市場”上，向消費者提供具有某種價值的產品或服務，并在此過程中所表現出來的超越或勝過其他競爭對手，并且能夠在一定時期之內創造市場主導權和超額利潤或高于所在產業平均水平盈利率的屬性或能力。而中小企業要獲得持久的發展，就必須擁有持續競爭優勢，即企業具備某種能夠在長期內保持在技術、管理、服務等方面的綜合競爭優勢。擁有持續競爭優勢的關鍵來源在于：對企業所處的環境采取的戰略、企業擁有的資源、核心競爭力和持續性創新等。但是保持持續競爭優勢，一個重要的前提是中小企業能夠“持續成長”。這種“持續成長”包括：量的擴大，表現為資產的增值、銷售額的增加，盈利的提高、人員的增加等；質的變革與創新，指經營資源的性質變化、結構的重構、支配主題的革新等。

制約中小企業發展的主要因素

一、對持續競爭優勢的一般理解

在知識經濟與全球化時代，每個企業總在追求長久的發展。這其中的中小企業在成長過程中也不例外，總想在市場競爭中具有競爭力，從而贏得市場。那么，如何在市場競爭中贏得市場、獲得利潤，是每個企業都在思考的課題。

競爭實質上就是要超越競爭對手，優勝者意味著擁有對手欠缺而對競爭結果或經營績效發揮關鍵作用的優勢，即擁有競爭優勢。那么什么是競爭優勢呢？是指一個企業在有效的“可競爭性市場”上向消費者提供具有某種價值的產品或服務的過程中所表現出來的超越或勝過其他競爭對手，并且能夠在一定時期之內創造市場主導權和超額利潤或高于所在產業平均水平盈利率的屬性或能力。這只是短暫的優勝于競爭對手。中小企業如何具有長期的優于競爭對手才是發展之本。就必須擁有持續競爭優勢，即企業具備某種能夠在長期內保持在技術、管理、服務等方面綜合的競爭優勢。擁有持續競爭優勢的關鍵來源在于：對企業所處的環境采取的戰略、企業擁有的資源、核心競爭力和持續性創新等。

二、中小企業取得持續競爭優勢的措施

但是對中小企業在發展中存在的問題進行解決及措施是非常重要的。根據中小企業自身特點看，小企業從創立到發展成為大企業之前，主要障礙有戰略問題、管理轉型問題和沒有核心競爭力問題。那么，中小企業解決這些問題，并取得持續競爭優勢的措施有：

1、整合企業資源

近年來，國內外各大企業，包括一些企業戰略管理專家和學者都在想方設法使企業能夠持久地生存與發展。在這些時期，同時出現了許多戰略和創新，特別是最近幾年企業流行的核心競爭力戰略，但都不能真正地為企業長遠發展提供良方妙藥，究其原因，的確有許多問題值得深思與探討。

戰略為本，策略為綱。戰略定乾坤，思路明方向。在打中想，在想中打；邊走邊想，邊想邊打，這是企業在運作中一直深入貫徹和身體力行的思想指南。因為要想成為一流的企業，就要有一流的戰略；沒有一流的戰略就談不上創建一流的企業。我們認為企業必須首先要建立正確的戰略思維。

一、建立系統戰略思維

企業要建立正確的戰略思維意識，首先要進行戰略思維轉型，即從項目導向的投資思維轉向產業戰略導向的投資思維，從開辟新的利潤增長點的思維轉向確立產業價值鏈競爭的思維，從先圈錢后找項目的融資思維轉向以產業戰略需求拉動融資戰略需求的思維。其次要了解企業戰略的關注點。我們認為戰略關注點應該體現在五個方面：第一是形成明確的戰略觀點；第二是正確選擇產業及提升產業能力；第三是優化業務結構、合理配置戰略資源；第四是把握投資方向；第五是基于戰略競爭力的內生資源與能力上，進行系統的管理升級與文化變革。

這五個方面，最重要的是第一個，即形成什么樣的戰略觀點。有了正確的思路，才會有正確的出路。當前的戰略觀點有兩種，一種是日本觀點，一種是美國觀點。日本的觀點是行行出狀元，不管外部怎樣，不進行行業分析，只管自己做好，傾向于企業自身能力的研究。最典型的是本田汽車，它做汽車時，汽車業的格局已經形成了，但它認為自己能做好。它的邏輯很簡單：如果世界上有人需要汽車，我能造出最好的汽車，我就一定能成功。而美國人的戰略是基于行業分析和行業選擇的，即首先要選擇一個有前途的行業，認為戰略是一種差異化的選擇。

企業目前是戰略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰略觀點。我們認為中國企業應走第三種模式，就是內外兼顧的完整的戰略，行業分析與企業內部能力開發結合在一起的戰略競爭力，既要著眼于外部對行業進行深入分析，又要基于自身研究如何內生能力和資源。當前，為什么中國企業需要戰略思維、需要適時進行戰略轉型？這取決于內部和外部兩方面原因。

隨著我國的改革開放和世界經濟一體化，企業面臨著日益激烈的競爭。在21世紀，企業應以一種什么樣的管理來提升自身的競爭力呢？眾多成功企業的經驗告訴我們，他們的成功得力于他們成功的企業文化。先進的企業之所以能夠戰勝落后的企業，就是因為先進企業的文化比落后企業的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力的緣故。

何謂企業文化？企業文化體現企業核心價值觀念，它是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應該在新老員工的交替過程中具有延緩性和保持性。一個優秀的企業，必須創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，一個能夠促進員工奮發向上的心理環境，一個能夠確保企業經營業績不斷提高、積極地推動組織變革和發展的企業文化。那么，如何才能建立優秀、適合企業自身并被大家認同的企業文化，從而增強企業的競爭力，使其實現持續發展呢？我從以下幾方面談一談自己的淺顯認識。

一、企業領導者要講求經營之道，在建設企業文化中發揮表帶頭作用。

作為一個把握企業發展方向的經營者，必須有一套屬于自己的哲學思想，作為判斷正誤的標準，以保證其決策的正確性。與不同的人有不同的人生一樣，不同的企業有不同的發展途徑。一個負責任、有志向的企業必然有其明確的長遠的發展目標。企業目標的實現過程，就是企業從小到大，從弱到強的奮斗歷程，是企業精神的提煉，企業哲學的根植，企業形象的展示歷程。企業目標的實現，決不僅僅是指某些經濟指標的完成，還必須包括企業全員的理想、抱負和社會責任的實現。

一個企業經營者用什么方法從事經營管理活動、開展市場競爭，是企業經營中重要的戰略思想，也可稱其為經營之道。確立了正確的戰略思想后，更重要的是，要讓全體員工認同、理解、熱愛、實踐企業的經營之道，為實現共同目標而奮斗。也就是要如何增強廣大職工對企業精神、制度、經營戰略和目標的認知與認同。企業文化對廣大職工的行為既有強制性的指導作用，又有潛移默化的引導作用。要把員工的理念、價值觀調整到企業的發展目標、經營思路與經營方針上來，關鍵在于各級領導能否把確立的企業精神以及多年來形成的好的傳統、好的作風融入到管理企業的實踐中去。在企業文化建設上，領導必須帶頭，必須充分認識自己的言行對企業建設發展的影響。這一點我們集團公司的領導做得很突出，他們利用會議、各種活動以及組織學習等宣傳公司的企業文化。如：“物資集團是我家，我們都要熱愛她；物資集團是我家，我們共同建設她?！边@句口號，鐵總在許多大型活動、會議上帶動全場的干部職工高呼，同志們深受鼓舞和激勵。如今這一口號已經是根植物資集團每一個員工心中的奮斗誓言。

二、企業文化建設要營造全體職工積極參與的良好環境。

隨著我國的改革開放和世界經濟一體化，企業面臨著日益激烈的競爭。在21世紀，企業應以一種什么樣的管理來提升自身的競爭力呢？眾多成功企業的經驗告訴我們，他們的成功得力于他們成功的企業文化。先進的企業之所以能夠戰勝落后的企業，就是因為先進企業的文化比落后企業的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力的緣故。

何謂企業文化？企業文化體現企業核心價值觀念，它是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應該在新老員工的交替過程中具有延緩性和保持性。一個優秀的企業，必須創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，一個能夠促進員工奮發向上的心理環境，一個能夠確保企業經營業績不斷提高、積極地推動組織變革和發展的企業文化。那么，如何才能建立優秀、適合企業自身并被大家認同的企業文化，從而增強企業的競爭力，使其實現持續發展呢？我從以下幾方面談一談自己的淺顯認識。

一、企業領導者要講求經營之道，在建設企業文化中發揮表帶頭作用。

作為一個把握企業發展方向的經營者，必須有一套屬于自己的哲學思想，作為判斷正誤的標準，以保證其決策的正確性。與不同的人有不同的人生一樣，不同的企業有不同的發展途徑。一個負責任、有志向的企業必然有其明確的長遠的發展目標。企業目標的實現過程，就是企業從小到大，從弱到強的奮斗歷程，是企業精神的提煉，企業哲學的根植，企業形象的展示歷程。企業目標的實現，決不僅僅是指某些經濟指標的完成，還必須包括企業全員的理想、抱負和社會責任的實現。

一個企業經營者用什么方法從事經營管理活動、開展市場競爭，是企業經營中重要的戰略思想，也可稱其為經營之道。確立了正確的戰略思想后，更重要的是，要讓全體員工認同、理解、熱愛、實踐企業的經營之道，為實現共同目標而奮斗。也就是要如何增強廣大職工對企業精神、制度、經營戰略和目標的認知與認同。企業文化對廣大職工的行為既有強制性的指導作用，又有潛移默化的引導作用。要把員工的理念、價值觀調整到企業的發展目標、經營思路與經營方針上來，關鍵在于各級領導能否把確立的企業精神以及多年來形成的好的傳統、好的作風融入到管理企業的實踐中去。在企業文化建設上，領導必須帶頭，必須充分認識自己的言行對企業建設發展的影響。這一點我們集團公司的領導做得很突出，他們利用會議、各種活動以及組織學習等宣傳公司的企業文化。如：“物資集團是我家，我們都要熱愛她；物資集團是我家，我們共同建設她。”這句口號，鐵總在許多大型活動、會議上帶動全場的干部職工高呼，同志們深受鼓舞和激勵。如今這一口號已經是根植物資集團每一個員工心中的奮斗誓言。公務員之家版權所有

二、企業文化建設要營造全體職工積極參與的良好環境。

關鍵詞：

企業專業化的成長期、專業化的屏蔽保護、市場反彈力、專業化的超額利潤、專業化經營的信心瓶頸、專業化的獨占等

今天外資企業紛紛進入中國市場，他們在中國市場上的表現令我們耳目一新，無論在國際市場還是在國內市場，面對外資企業我們都顯得非常的被動。在進入中國的外資企業中，除了通用、摩托羅拉、微軟等家喻戶曉的超大企業外，我們也不應該忽視來至世界各地的一些小公司的表現，和國際大公司相比，他們規模很小，在整個市場中幾乎微不足道，但他們能夠很快的在中國市場上站穩腳跟，并發展、壯大。在自己的細分市場內取得絕對優勢。他們依靠的就是自己專業化的優勢。筆者利用自己在這種類型的專業化公司從業的機會，對專業化公司的競爭優勢進行了一點研究，以下是我本人的一點不成熟的看法，希望能夠對我們的一些企業有所啟迪。

企業的專業化及企業專業化成長期

我們認為企業的專業化應包括以下三方面內容：

1．產品、服務的技術水平：

摘要:成熟蛻變期對科技型企業具有特別意義。該時期繼承企業種子期、初創期、成長期的基因結構,同時又是科技型企業基因變異的時期?？萍夹推髽I應根據自身成熟蛻變期經營的特征,充分利用財務杠桿效應,對于一個處于充分競爭的產業中的科技型企業在其成熟蛻變期中后期,保持較低的財務杠桿可成為其明顯的競爭優勢。

關鍵詞:科技型企業;成熟蛻變期;競爭優勢;財務杠桿

一、科技型企業生命周期與其成熟蛻變期的特征

(一)科技型企業生命周期

科技企業是以高新技術及產品的研制開發、生產轉化和銷售經營為主體業務的企業,它富于創新,具有靈活的高科技產品開發研制機制和經營機制。任何一家科技企業的發展都要經歷研究開發、創辦、發展乃至成熟階段。一般將典型企業生命周期描述為四個階段:導入期、成長期、成熟期和衰退期?？萍夹推髽I的生命周期符合典型企業生命周期的共性規律,同時又有其特性。因此,科技型企業生命周期的劃分與一般企業略有差異?？萍夹推髽I的生命周期可劃分為種子期、創業期、成長發展期、成熟蛻變期。

(二)科技型企業成熟蛻變時期經營特征

創意產業是一個國家或地區經濟、社會發展到一定階段的產物。在金融危機背景下，我國創意產業實現了逆流增長，在調整結構、擴大內需、增加就業等方面的重要性凸顯。而在創意產業實現反經濟增長的過程中，出版產業的增長起到了較大的支撐作用。但是目前新聞出版產業發展中存在著經營體制不暢、骨干企業實力不強、整體創新氛圍不夠等突出問題。筆者認為解決上述問題的重要思路是通過集群化模式發展新聞出版產業。產業集群是指在某一特定產業領域內，通過公共活動與互補性活動相互聯系的企業及相關機構在地理位置上的群集。從發達國家發展經驗來看，集群發展模式已成為世界各國創意產業發展的主流。新聞出版總署在2010年的《關于進一步推動新聞出版產業發展的指導意見》提出：鼓勵各地結合區域經濟社會發展規劃，優化產業集聚環境，利用優勢新聞出版資源，突出產業特色，提高產業集中度和專業化協作水平，有計劃地建設新聞出版產業帶、產業園區和產業基地，實現產業合理布局，促進產業區域協調發展。目前北京、上海、深圳、杭州、西安等城市已有多批文化創意產業基地或聚集區建成或正在分批建設。這些基地、園區的建設旨在培育集聚創意企業，形成創意產業集群，進而通過共享集群資源，形成集群企業競爭優勢。本文擬就出版產業集群共享性資源對于集群企業[1]競爭優勢的作用機理，以期為構建企業競爭力，發展出版產業集群和產業園區提供理論支持與操作思路。

一、出版產業集群共享性資源與企業競爭優勢

出版產業集群是在產業分工基礎上，通過產業鏈上下游的延伸和拓展形成的。產業集群內部企業分別從事產業鏈條中的某個環節。其形成模式主要有兩種：一種是由于出版產業中存在市場機會，集群內的各主體和資源以利益和資本為紐帶，自發形成新的產業鏈條；一種是由外力（政府、跨國公司）推動形成，初期往往由行政指令推動，到后期產生聚集效應模式。一個較為完善的出版產業集群應包括以下要素(詳見圖1)[2]：出版業內龍頭企業、政府行業部門、資源投入商(即上游企業)、產品(包括衍生產品)銷售商(即下游企業)和各類配套組織機構。從下圖可以看出，產業集群已包含構建出版產業鏈所需的幾乎所有條件:政府實行行業傾斜政策，出版業龍頭企業擁有較強的資源整合能力，數量眾多的產業內上下游企業在同一區域集聚，以及各類輔助組織機構提供市場決策支持。從這個意義上說，出版產業集群有利于構建完整的出版產業鏈。近20年來，資源基礎觀（RBV）逐步發展成為戰略管理領域的主流。資源觀的一個基本觀點是強調組織內部資源和能力是企業獲得競爭優勢的重要來源。企業具有的資源分為三類：第一類是戰略性資源，具有異質性和不完全流動性，[3]通俗地說，就是我有別人卻沒有的，且一下子“拿不走、學不去”的資源；第二類是企業具有的一般性資源，不具備以上兩個特性，通俗地說就是“你有我也有”的資源；第三類是企業不具有所有權的市場要素資源，在需要時可以購買獲得。有研究者提出，對于產業集群內的企業而言，除了這三類基本資源之外，還具備另外一種資源，即共享性資源，它是指“集群內部那些為群內企業所共享的無形或深層次的資源或能力”，這類資源或能力對集群外部企業具有排他性，而對集群內部企業卻具有一定的公共物品的特性。[4]因此，共享性資源成為集群內部企業相對于集群外部企業獲取競爭優勢的又一重要源泉。

在對產業集群共享性資源構成要素的認識上，不同學者提出了不同的觀點。麥克愛威立(McEvily)和查希爾(Zaheer)則認為,產業集群由于當地機構的參與而成為行政活動的場所,能夠為整個產業集群提供支持和服務。莫里納•莫拉萊斯(Molina-Morales)和馬丁內斯•費爾南德斯(Martinez-Fernández)將共同聲譽、資源的交換與整合、當地機構的參與等三方面要素整合為產業集群共享性資源，實證支持了產業集群共享性資源的存在性以及集群企業競爭優勢來自于產業集群共享性資源的結論。耿帥(2005)進一步將這種共享性資源歸納為包括集體聲譽、信任、學習和互動氛圍、當地機構支持等六大類。

二、集群共享性資源與出版企業競爭優勢的形成

事實上，出版產業集群企業競爭優勢的形成主要包括三個環節（見圖2）：在偶然性或者外力推動基礎上形成的集群環境；集群本身基于根植性和異質性形成的共享性資源為集群內部企業構筑競爭優勢成為可能；共享性資源通過作用于出版企業的戰略性資源，提高其組織學習能力、創新能力和市場導向來創造競爭優勢。本文采用莫里納•莫拉萊斯(Molina-Morales)和馬丁內斯•費爾南德斯(Martinez-Fernández)三要素框架分析共享性資對出版企業競爭優勢的作用機理。

關鍵詞：

企業專業化的成長期、專業化的屏蔽保護、市場反彈力、專業化的超額利潤、專業化經營的信心瓶頸、專業化的獨占等

今天外資企業紛紛進入中國市場，他們在中國市場上的表現令我們耳目一新，無論在國際市場還是在國內市場，面對外資企業我們都顯得非常的被動。在進入中國的外資企業中，除了通用、摩托羅拉、微軟等家喻戶曉的超大企業外，我們也不應該忽視來至世界各地的一些小公司的表現，和國際大公司相比，他們規模很小，在整個市場中幾乎微不足道，但他們能夠很快的在中國市場上站穩腳跟，并發展、壯大。在自己的細分市場內取得絕對優勢。他們依靠的就是自己專業化的優勢。筆者利用自己在這種類型的專業化公司從業的機會，對專業化公司的競爭優勢進行了一點研究，以下是我本人的一點不成熟的看法，希望能夠對我們的一些企業有所啟迪。

企業的專業化及企業專業化成長期

我們認為企業的專業化應包括以下三方面內容：

1．產品、服務的技術水平：