企業組織能力范文10篇

摘要：企業的國際化進程是本國企業逐步發展成為全球企業的過程，本文在對國際化進程階段論的重新認識的基礎上，將企業的國際化進程分為5個不同的發展層次。各層次的國際化發展需要相應的組織能力與之相配合，企業的國際化發展進程受該企業組織能力的直接影響。這種組織能力的觀點對于我國企業在新經濟環境中的國際化發展具有重要的啟示作用。

關鍵詞：組織能力；競爭優勢；國際化進程；階段理論

在當今世界經濟的全球化和一體化進一步向縱深發展的情況之下，國內企業的生存與發展和國際經濟環境的聯系越來越緊密，如何進行國際化發展，在全球市場范圍內競爭將成為我國企業今后將面臨的主要問題。

一、國際化進程階段論

階段理論是企業國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出口活動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。

北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業國際化的漸進式階段發展。市場知識可以分為企業經營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經營活動獲得和積累，是決定企業在本國之外經營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業國際化階段發展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業在國際化過程中的發展道路，他們認為企業的海外市場拓展次序是依據心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業的市場知識更易獲得，企業的經營活動更易獲得成功。

摘要：企業的國際化進程是本國企業逐步發展成為全球企業的過程，本文在對國際化進程階段論的重新認識的基礎上，將企業的國際化進程分為5個不同的發展層次。各層次的國際化發展需要相應的組織能力與之相配合，企業的國際化發展進程受該企業組織能力的直接影響。這種組織能力的觀點對于我國企業在新經濟環境中的國際化發展具有重要的啟示作用。

關鍵詞：組織能力；競爭優勢；國際化進程；階段理論

在當今世界經濟的全球化和一體化進一步向縱深發展的情況之下，國內企業的生存與發展和國際經濟環境的聯系越來越緊密，如何進行國際化發展，在全球市場范圍內競爭將成為我國企業今后將面臨的主要問題。

一、國際化進程階段論

階段理論是企業國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出口活動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。

北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業國際化的漸進式階段發展。市場知識可以分為企業經營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經營活動獲得和積累，是決定企業在本國之外經營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業國際化階段發展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業在國際化過程中的發展道路，他們認為企業的海外市場拓展次序是依據心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業的市場知識更易獲得，企業的經營活動更易獲得成功。

摘要：企業的國際化進程是本國企業逐步發展成為全球企業的過程，本文在對國際化進程階段論的重新認識的基礎上，將企業的國際化進程分為5個不同的發展層次。各層次的國際化發展需要相應的組織能力與之相配合，企業的國際化發展進程受該企業組織能力的直接影響。這種組織能力的觀點對于我國企業在新經濟環境中的國際化發展具有重要的啟示作用。

關鍵詞：組織能力；競爭優勢；國際化進程；階段理論

在當今世界經濟的全球化和一體化進一步向縱深發展的情況之下，國內企業的生存與發展和國際經濟環境的聯系越來越緊密，如何進行國際化發展，在全球市場范圍內競爭將成為我國企業今后將面臨的主要問題。

一、國際化進程階段論

階段理論是企業國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出口活動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。

北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業國際化的漸進式階段發展。市場知識可以分為企業經營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經營活動獲得和積累，是決定企業在本國之外經營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業國際化階段發展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業在國際化過程中的發展道路，他們認為企業的海外市場拓展次序是依據心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業的市場知識更易獲得，企業的經營活動更易獲得成功。

摘要：企業的國際化進程是本國企業逐步發展成為全球企業的過程，本文在對國際化進程階段論的重新認識的基礎上，將企業的國際化進程分為5個不同的發展層次。各層次的國際化發展需要相應的組織能力與之相配合，企業的國際化發展進程受該企業組織能力的直接影響。這種組織能力的觀點對于我國企業在新經濟環境中的國際化發展具有重要的啟示作用。

關鍵詞：組織能力；競爭優勢；國際化進程；階段理論

在當今世界經濟的全球化和一體化進一步向縱深發展的情況之下，國內企業的生存與發展和國際經濟環境的聯系越來越緊密，如何進行國際化發展，在全球市場范圍內競爭將成為我國企業今后將面臨的主要問題。

一、國際化進程階段論

階段理論是企業國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出口活動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。

北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業國際化的漸進式階段發展。市場知識可以分為企業經營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經營活動獲得和積累，是決定企業在本國之外經營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業國際化階段發展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業在國際化過程中的發展道路，他們認為企業的海外市場拓展次序是依據心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業的市場知識更易獲得，企業的經營活動更易獲得成功。

摘要：的國際化進程是本國企業逐步發展成為全球企業的過程，本文在對國際化進程階段論的重新認識的基礎上，將企業的國際化進程分為5個不同的發展層次。各層次的國際化發展需要相應的組織能力與之相配合，企業的國際化發展進程受該企業組織能力的直接影響。這種組織能力的觀點對于我國企業在新經濟環境中的國際化發展具有重要的啟示作用。

關鍵詞：組織能力；競爭優勢；國際化進程；階段理論

在當今世界經濟的全球化和一體化進一步向縱深發展的情況之下，國內企業的生存與發展和國際經濟環境的聯系越來越緊密，如何進行國際化發展，在全球市場范圍內競爭將成為我國企業今后將面臨的主要問題。

一、國際化進程階段論

階段理論是企業國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出口活動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。

北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業國際化的漸進式階段發展。市場知識可以分為企業經營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經營活動獲得和積累，是決定企業在本國之外經營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業國際化階段發展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業在國際化過程中的發展道路，他們認為企業的海外市場拓展次序是依據心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業的市場知識更易獲得，企業的經營活動更易獲得成功。

摘要：的國際化進程是本國企業逐步發展成為全球企業的過程，本文在對國際化進程階段論的重新認識的基礎上，將企業的國際化進程分為5個不同的發展層次。各層次的國際化發展需要相應的組織能力與之相配合，企業的國際化發展進程受該企業組織能力的直接影響。這種組織能力的觀點對于我國企業在新經濟環境中的國際化發展具有重要的啟示作用。

關鍵詞：組織能力；競爭優勢；國際化進程；階段理論

在當今世界經濟的全球化和一體化進一步向縱深發展的情況之下，國內企業的生存與發展和國際經濟環境的聯系越來越緊密，如何進行國際化發展，在全球市場范圍內競爭將成為我國企業今后將面臨的主要問題。

一、國際化進程階段論

階段理論是企業國際化進程的主要理論。

從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出口活動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。

為深入貫徹落實黨的十七大精神，以改革創新精神進一步加強和改進黨的基層組織建設，根據市委組織部的統一部署，經研究決定，今年在全市基層黨組織中開展“強組織、強能力,實踐科學發展觀”活動（簡稱“雙強一實踐”活動），現提出如下意見：

一、充分認識開展“雙強一實踐”活動的重要意義

黨的十七大報告指出：“要全面鞏固和發展先進性教育活動成果，著力加強基層黨的建設。黨的基層組織是黨執政的組織基礎。”全面推進黨的建設新的偉大工程，必須把黨的基層組織建設作為一項基礎性任務來抓，進一步加強和改進基層黨建工作。近年來，各黨組織堅持以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，以科學發展觀為統領，按照中央、省委和市委及市委的部署要求，緊緊圍繞全市改革發展穩定大局，解放思想，實事求是，與時俱進，大膽探索，扎實推進工作創新，增強了基層黨建工作的生機與活力，提升了基層黨建工作水平。但也要清醒地看到，當前，我系統基層黨組織中還存在一些與新形勢新任務不相適應、不相符合的問題。有的基層黨組織對中國特色社會主義理論和科學發展觀學習不深入，理解不深刻，貫徹不堅決，效果不明顯；少數基層黨組織軟弱渙散，戰斗力不強；一些基層黨組織領導班子成員素質不高，缺乏運用科學理論分析和解決實際問題的能力；一些基層黨組織缺乏創新意識，基層黨建工作缺乏生機與活力，等等。這些問題如果得不到及時解決，將直接影響新時期黨的理論和路線方針政策的貫徹落實，直接影響黨執政基礎的鞏固和執政能力的提高。2012年是貫徹落實黨的十七大精神的開局之年、關鍵之年，在基層黨組織中開展“雙強一實踐”活動，是貫徹落實黨的十七大精神，加強和改進黨的基層組織建設的一項重要舉措，對于深入學習黨的十七大精神，充分發揮基層黨組織推動發展、服務群眾、凝聚人心、促進和諧的作用；對于鞏固黨的執政基礎，提高黨的執政能力，進一步密切黨群干群關系；對于加快全市經濟社會又好又快發展都具有十分重要的意義。各黨組織和廣大黨員一定要充分認識開展“雙強一實踐”活動的重要意義，切實抓緊抓好，確保取得實效。

二、開展“雙強一實踐”活動的指導思想、基本原則和目標要求

開展“雙強一實踐”活動的指導思想是：以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，認真貫徹黨的十七大精神，以加強黨的執政能力建設和先進性建設為主線，以保持黨同人民群眾的血肉聯系為核心，堅持圍繞中心、服務大局、拓寬領域、強化功能，優化組織設置、擴大組織覆蓋、創新活動方式，全面推進基層黨組織建設，努力把各級黨組織建設成為推動發展、服務群眾、凝聚人心、促進和諧的領導核心和堅強的戰斗堡壘，為把建設成為半島加工制造業中心城市、現代山水田園秀美宜居城市和膠東特色文化名城提供堅強的組織保證。

開展“雙強一實踐”活動應遵循以下基本原則：

摘要：企業的國際化進程是本國企業逐步發展成為全球企業的過程，本文在對國際化進程階段論的重新認識的基礎上，將企業的國際化進程分為5個不同的發展層次。各層次的國際化發展需要相應的組織能力與之相配合，企業的國際化發展進程受該企業組織能力的直接影響。這種組織能力的觀點對于我國企業在新經濟環境中的國際化發展具有重要的啟示作用。

在當今世界經濟的全球化和一體化進一步向縱深發展的情況之下，國內企業的生存與發展和國際經濟環境的聯系越來越緊密，如何進行國際化發展，在全球市場范圍內競爭將成為我國企業今后將面臨的主要問題。

一、國際化進程階段論

階段理論是企業國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出口活動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。

北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業國際化的漸進式階段發展。市場知識可以分為企業經營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經營活動獲得和積累，是決定企業在本國之外經營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業國際化階段發展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業在國際化過程中的發展道路，他們認為企業的海外市場拓展次序是依據心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業的市場知識更易獲得，企業的經營活動更易獲得成功。

筆者認為，將階段理論作為對現今企業國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業國際化經營活動的規律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經濟處于相對封閉的狀態，相對落后的信息環境使企業獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術的快速發展和人們學習能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業的國際化發展的調查和研究，以中小企業相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業的國際化進程，但對于服務業如金融、保險等類型企業的國際化進程，就無法用出口和生產活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業的國際化過程進行更加全面合理的解釋。

摘要：企業的國際化進程是本國企業逐步發展成為全球企業的過程，本文在對國際化進程階段論的重新認識的基礎上，將企業的國際化進程分為5個不同的發展層次。各層次的國際化發展需要相應的組織能力與之相配合，企業的國際化發展進程受該企業組織能力的直接影響。這種組織能力的觀點對于我國企業在新經濟環境中的國際化發展具有重要的啟示作用。

關鍵詞：組織能力；競爭優勢；國際化進程；階段理論

在當今世界經濟的全球化和一體化進一步向縱深發展的情況之下，國內企業的生存與發展和國際經濟環境的聯系越來越緊密，如何進行國際化發展，在全球市場范圍內競爭將成為我國企業今后將面臨的主要問題。

一、國際化進程階段論

階段理論是企業國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出口活動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。

北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業國際化的漸進式階段發展。市場知識可以分為企業經營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經營活動獲得和積累，是決定企業在本國之外經營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業國際化階段發展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業在國際化過程中的發展道路，他們認為企業的海外市場拓展次序是依據心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業的市場知識更易獲得，企業的經營活動更易獲得成功。

隨著組織機構的不斷成熟，人力資源在組織內部所扮演的角色也逐漸轉變著。人力資源已不僅僅在招聘甄選、培訓發展、薪酬福利、績效管理等方面起著職能化的作用，HR管理者正朝著組織的戰略伙伴的角色努力發展著，他們已經更多地關注于人力資源的戰略性思考。未來的人力資源管理將是企業競爭力的核心，人力資源要能夠將企業的策略、競爭優勢，貫穿到實際人力資源管理的執行。因此，企業的組織能力將是企業的成敗關鍵，只有致力于提高組織能力，才能夠更好地發揮人力資源在組織內部的作用。于是組織能力發展(OrganizationCapabilityDevelopment)成為了當令人力資源戰略管理與發展的核心內容。眾所周知，組織發展在我國的起步時間較晚，組織發展體系相對不夠成熟，但隨著目前越來越多的歐美外資企業進駐中國，組織發展的理論研究與實踐探討已逐漸成為人力資源戰略管理的焦點。

一、靈魂之曲——核心競爭力是組織能力發展的指導思想

組織能力發展無疑涵蓋著十分廣泛的內容，提升一個組織的能力其實不僅僅是單個員工的個人能力的提升。組織發展與人力資源發展的不同在于，人力資源發展關注于組織內部個體的成長，而組織發展關注于體系、流程、結構的發展。組織能力的提高，首先依賴于公司總體戰略方針，輔以相關各種工作計劃的實施，包括組織架構、愿景建立、變革管理、企業文化等方面。其中最重要的其實是組織的核心競爭力。套用目前很流行的一個說法：組織能力是企業競爭力的DNA。一個在市場上占據領先地位的企業，勢必具備其獨特的核心競爭力。比如三星和3M都以創新能力見長，Dell以個性化服務聞名，Toyota以高品質打造品牌價值。沃爾瑪更是以低成本領銜全球。可見在明確企業戰略之后，只有開拓出屬于自己公司的核心競爭力，才能產生出相對應的組織機構的能力，進而在市場上占有一席之地。有了明確的企業戰略而沒有強的組織機構的能力。戰略僅是一紙空文。就企業內部而言，從領導層到普通員工，共同關注的焦點也應該是核心競爭力，員工的很多想法和建議。往往會為將來組織能力的發展打下很好的基礎。

二、發展的三重奏之曲——組織能力發展的重要因素

第一重：改變傳統的思維模式。企業的經營模式與文化觀念對員工的影響是根深蒂固的，往往員工都習慣根據以往的工作經驗去處理每次發生的問題，很容易在總結困難時把外部的情況和困難列在最顯著的位置，等待組織的指令和幫助。然而，在當今激烈競爭的市場，傳統的思維模式可能會造成組織反應的滯后，尤其現在的市場是如此細分和專注。因此，首先應該做的是突破企業原有的傳統模式。讓員工改變思維模式。改變思維模式是組織能力發展的重要環節，通過激發員工內在的動力，起到改變現狀。讓員工自己思考更合適的工作模式，走出傳統模式造成的束縛。在進入實質性的組織能力評估和提高過程之前，這種改變起著很重要的作用。要使企業的競爭力達到一個新的高度，需要設立一個規范的行為準則，去引導員工的工作方式和態度與企業的發展需要保持一致，從環境上造就一個改變現狀的氣氛。[第二重：提高員工的個人能力。一般來說，個人能力分為兩種。一種是專業技能，包括產品知識、相關技術等；另一種是核心技能。主要包括團隊協作、風險承擔、主動性、應變能力和自學能力等等。但是提高員工的個人能力并不是一個簡單的過程，而要以核心的競爭力為基準找出各個部門的專業能力的要求，并作為招聘、績效評估、未來升遷潛的依據。因此，提高個人能力的關鍵是首先與核心能力相關聯。在這點上，可以協同一些專業機構做研究調查，進而整合和確定崗位的要求，設定相關所需要的崗位能力都要能提升和體現公司的核心能力。最后，就要使用評估工具對每個崗位進行評估，然后對評估結果作個體和整體差距分析。這是一個系統工程，有相當的時間跨度。評估過程一般從自評開始，所有的評估結果都需面對面與員工溝通。一線經理與員工都會參與發展計劃的制定及未來實施情況的跟蹤。評估的每個能力項目的行為標準也要能夠量化，一方面便于做差距分析，一方面能夠保持其公平和準確。差距分析對于組織能力的提高是十分重要的，因為它將涉及到組織未來的行動方案和發展計劃。

第三重：建立完善的員工管理模式。市場是時刻變化著的，這就要求組織的結構也必須時刻根據市場的需求來改變其模式，如此才能將員工的能力發揮得淋漓盡致。組織的架構其實也可以看成是一個員工的平臺，領導層所要做的，就是如何讓這個平臺越來越高，而不失穩固。搭追一個適合自己組織目標的員工平臺不是一個簡單的工程，需要對市場有敏銳的觀察和組織SWOT的有效洞察。打個比方來說。若是一個以關注渠道為核心的組織，就需要減少匯報的層次，并充分授權給下級經理，使之更走近客戶和終端用戶。同時也需要改善內部的流程，加快信息的傳遞并配以明確的業績考核系統，能夠讓員工看到明確的目標，讓其準備好接受挑戰的能力。概括來說，員工的管理其實也是一個快速反應的過程。組織需要根據市場需要不斷做出重新設計與改變，相對應各個工作崗位的要求也有可能隨時都在調整，這就對員工的能力有了很高的要求，也需要組織管理層在員工工作部署上高瞻遠矚，給予每個員工在自己領域的空間。這樣的組織才可能成