全面預(yù)算范文10篇

一、加強對開展國有企業(yè)全面預(yù)算管理意義和重要性的認識

(一)企業(yè)開展全面預(yù)算管理是國資委依法履行國有資產(chǎn)出資人職責，建立國有資本經(jīng)營預(yù)算體系，確保國有資產(chǎn)出資人取得資產(chǎn)收益的重要措施

國家向其出資興辦的企業(yè)收取資本收益是法律賦予的天經(jīng)地義的權(quán)利；國有企業(yè)向出資人上繳資產(chǎn)收益也是依法行事，是義不容辭的責任。

作為行使政府出資人職責的國有資產(chǎn)管理部門對國家出資興辦的國有企業(yè)進行管理，并不是具體體現(xiàn)在參與企業(yè)經(jīng)營上，而是體現(xiàn)在對國有企業(yè)的國有資本收益收繳上。

國資委靠什么來保證國有資本的收益收繳？靠什么來保證國有資產(chǎn)的保值增值？我認為只有靠對企業(yè)所擁有的國有資產(chǎn)的控制力。在企業(yè)中實行全面預(yù)算管理，就是保證對國有資產(chǎn)的控制力的重要措施之一。改革開放以來，國家為了推進我國經(jīng)濟市場化的進程，支持國有企業(yè)改制，采取了各種優(yōu)惠扶持政策，包括多年未向企業(yè)收繳國有資本收益，致使我們漸漸形成了一種觀念，好像企業(yè)對外投資，就必須要收取回報，而一提國有企業(yè)應(yīng)向國家上繳收益，就不能接受，就要強調(diào)客觀，就要找出各種理由拒絕上交。實施預(yù)算管理，就是要保證讓出資人了解和掌握所投資企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)狀況，保證收益的收繳；讓企業(yè)建立起“誰出資，誰受益”的觀念，履行向出資人上繳收益的法律職責，自覺接受出資人的管理。

(二)政府借助于全面預(yù)算實現(xiàn)對所出資企業(yè)的國有資本收益收繳，并將對企業(yè)實行預(yù)算管理作為政府宏觀調(diào)控投資方向，調(diào)整本地區(qū)產(chǎn)業(yè)布局，加強對國有經(jīng)濟控制力的有效手段

全面預(yù)算管理在西方企業(yè)中的應(yīng)用極為普遍。我國在2001年4月28日及2002年4月10日由財政部分別實施《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行方法》和《關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，為企業(yè)實施全面預(yù)算管理提供了制度性指南。

一、全面預(yù)算管理的完整內(nèi)涵

在定義的問題上，目前學(xué)術(shù)界眾說紛紜。全面預(yù)算管理是對企業(yè)綜合的、全面的管理，應(yīng)從經(jīng)營機制角度和企業(yè)戰(zhàn)略角度來理解它的內(nèi)涵，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上也是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。

首先，全面預(yù)算管理是一種企業(yè)管理機制。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)算和控制的管理行為及其制度安排。王斌指出，預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的管理機制之一，具有機制性、戰(zhàn)略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。潘愛香認為，必須強調(diào)全面預(yù)算管理在公司內(nèi)部的資源配置功能，并提出“整合四流”，即業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流。預(yù)算管理能協(xié)同各種業(yè)務(wù)活動和管理方案，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)行動，需要有效地聚集各項經(jīng)濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合。全面預(yù)算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制和約束力。

再者，全面預(yù)算管理是一種企業(yè)戰(zhàn)略顯現(xiàn)。袁琳認為，把握全面預(yù)算管理應(yīng)該抓住“機制顯現(xiàn)”、“戰(zhàn)略量化”、“過程控制”與“業(yè)績標桿”等四個基本要點。所謂“機制顯現(xiàn)”，就是要從經(jīng)營機制與制度安排上全面預(yù)算。“戰(zhàn)略量化”是指預(yù)算雖然表現(xiàn)為由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責任指標體系，但預(yù)算管理從本質(zhì)上是對未來的一種管理，起到對戰(zhàn)略目標全方位的支持作用。而預(yù)算執(zhí)行過程中的考評是將實際與預(yù)算目標的對比，為最終的獎懲提供依據(jù)，這就是“過程控制”和“業(yè)績標桿”的含義。

第三，全面預(yù)算管理是基于公司治理的一種激勵機制。王斌認為，全面預(yù)算管理能做到責任、權(quán)利與義務(wù)的對等，將預(yù)算約束與預(yù)算激勵對等地運用到各預(yù)算主體之中；全面預(yù)算管理是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預(yù)算權(quán)限的劃分與預(yù)算責任的落實。潘愛香、景東麗認為，全面預(yù)算管理是一方將各方利益相關(guān)者的權(quán)責利進行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書，通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評，檢查契約的履行情況，并實施相應(yīng)的獎懲；全面預(yù)算管理是集有效規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)化管理；也是與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系；全面預(yù)算管理應(yīng)該將企業(yè)的目標細化到每個崗位和作業(yè)，從而形成一個以崗位和作業(yè)預(yù)算為保障機制的全面預(yù)算責任體系。

摘要：我國酒店業(yè)經(jīng)過近20年的高速發(fā)展，已經(jīng)步入成熟階段，但大多數(shù)企業(yè)尚未意識到全面預(yù)算管理在酒店戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、經(jīng)營計劃落實和日常經(jīng)營管理中的重要性。酒店企業(yè)如何在競爭日趨激烈的市場環(huán)境中不斷提高自身競爭力和盈利能力？建立以成本控制為核心的全面預(yù)算管理是一條可行的路徑。本文首先介紹了成本控制與預(yù)算管理的基本概念，然后分析了全面預(yù)算管理對酒店成本控制的重要作用以及目前酒店企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，最后提出了酒店企業(yè)全面預(yù)算管理的改進措施。

關(guān)鍵詞：酒店經(jīng)營管理；成本控制；全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略目標

一、成本控制與預(yù)算管理概述

（一）成本控制與預(yù)算管理的基本概念

1.成本控制成本控制，是各成本責任單位根據(jù)企業(yè)預(yù)先制定的成本戰(zhàn)略管理目標，在其職權(quán)范圍內(nèi)對營運過程中發(fā)生的各項成本進行監(jiān)督和控制，并根據(jù)實際情況對成本預(yù)算目標進行必要的修正，以保證成本戰(zhàn)略管理目標實現(xiàn)的管理行為。對于勞動密集型的酒店業(yè)來說，人力成本是其主要成本。其次是運營成本，運營成本主要是酒店在經(jīng)營過程中消耗的物料、能源和維修成本和其他費用等。再次是固定成本，固定成本主要是折舊和租金。對于酒店企業(yè)來說，加強人力成本和運營成本的控制對酒店企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得生存空間和更大經(jīng)濟效益，具有毋庸置疑的重要性。2.預(yù)算管理預(yù)算管理，是企業(yè)為了推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過對企業(yè)未來一定期間的各項經(jīng)營活動及其經(jīng)營收益進行預(yù)測和籌劃，對企業(yè)各項資源進行科學(xué)、合理的配置，并監(jiān)督和分析其執(zhí)行過程，評價和反饋其執(zhí)行結(jié)果，指導(dǎo)調(diào)整和改善經(jīng)營活動的管理活動。

（二）全面預(yù)算管理對酒店成本控制的重要作用

摘要：在市場競爭越來越激烈和監(jiān)管日漸完善的背景下，很多企業(yè)引進了戰(zhàn)略發(fā)展和全面預(yù)算管理來提高自身競爭力。然而，部分企業(yè)因為經(jīng)驗匱乏、人力資源以及管理模式不夠完善，所以戰(zhàn)略發(fā)展和全面預(yù)算管理二者得不到很好的結(jié)合，也沒能有效發(fā)揮保持企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展的促進作用。此篇文章主要根據(jù)企業(yè)進行全面預(yù)算管理過程中存在的不足，從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的角度出發(fā)，對如何有效實施全面預(yù)算管理和實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標提出幾點建議。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向；全面預(yù)算管理；發(fā)展戰(zhàn)略；責任主體

一、企業(yè)管理中的全面預(yù)算管理

企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)對某段時期內(nèi)經(jīng)營、投資、財務(wù)等活動進行預(yù)算安排，對企業(yè)強化全面預(yù)算管理的風險管控有指引和規(guī)范的作用，有利于企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理涉及了人力、財力、物力各個方面，除了經(jīng)營、投資、財務(wù)等活動，還有供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，其是由經(jīng)營、投資和籌資等分項預(yù)算組合起來的全方位預(yù)算體系。全面預(yù)算管理包含了企業(yè)各項經(jīng)濟活動事前的預(yù)算編制、事中的分析和調(diào)整、事后的考核整個過程。此外，實行全面預(yù)算管理需要全員參與，這不僅僅是由財務(wù)部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來編制的安排實施，還需要各部門加強合作，全員參與。實行全面預(yù)算管理有三大好處：一是可以有效降低風險。制訂全面預(yù)算管理就是依據(jù)數(shù)據(jù)來確定年度經(jīng)營計劃，企業(yè)在實行的過程中采用量化的工具，讓企業(yè)所生存的市場環(huán)境和掌握的資源能夠與企業(yè)發(fā)展目標保持動態(tài)平衡；為企業(yè)在經(jīng)營過程中能夠及時發(fā)現(xiàn)和規(guī)避各種大大小小的風險。二是能夠使企業(yè)年度經(jīng)營目標與發(fā)展戰(zhàn)略相一致。實行全面預(yù)算管理把發(fā)展戰(zhàn)略細分到年度經(jīng)營目標中，將企業(yè)的年度經(jīng)營活動與發(fā)展戰(zhàn)略處于同一方向上。三是使企業(yè)資源能夠有效配置和合理利用。全面預(yù)算管理以企業(yè)的經(jīng)營目標為導(dǎo)向，整合、監(jiān)管和控制企業(yè)的資金、人力等資源，使企業(yè)能夠充分合理利用資源來增加企業(yè)的收益。

二、全面預(yù)算管理實踐過程中的不足

(一)企業(yè)負責人不能很好認識發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略發(fā)展缺乏能動性和積極性。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)通過全面分析目前企業(yè)所處的狀態(tài)，對未來的發(fā)展方向作出合理的預(yù)測，制定和實施的長遠的發(fā)展目標和統(tǒng)籌規(guī)劃。發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)整體的發(fā)展方向，在管理的過程中，通常會存在以下問題：首先，上到企業(yè)高管，下至普通職員沒有戰(zhàn)略發(fā)展的意識；其次，企業(yè)全體工作人員對發(fā)展戰(zhàn)略沒有一致的認識，大部分人覺得戰(zhàn)略發(fā)展是企業(yè)高層管理者應(yīng)該思考的，認為與自己無關(guān)；除此之外，最關(guān)鍵的一點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向只掌握在極少數(shù)的高管手里，企業(yè)內(nèi)部并沒有進行宣傳。沒有發(fā)展戰(zhàn)略目標作為導(dǎo)向，各個責任主體都想爭取更多的資源，所以在制訂年度預(yù)算時往往不能全面考慮整個企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致全面預(yù)算管理不能有效發(fā)揮作用。(二)制訂全面預(yù)算管理時不夠嚴謹，不能很好地與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來。在企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程中，大部分企業(yè)有以下通病：一是企業(yè)進行年度預(yù)算時沒能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和當前的內(nèi)外部環(huán)境進行綜合分析，進而作出科學(xué)合理的年度發(fā)展目標，而僅僅是對財務(wù)數(shù)據(jù)進行簡單的總和；二是各責任部門不能夠考慮到企業(yè)的整體發(fā)展，往往只是以小集體的利益為出發(fā)點，為了獲得更多的資源而加大上報的預(yù)算額，使企業(yè)資源不能夠合理配置和實現(xiàn)資源利用最大化。三是沒能夠考慮企業(yè)長遠的可持續(xù)發(fā)展，預(yù)算方案與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度低，眼光短淺，過分強調(diào)單一的凈利潤。四是太過看重領(lǐng)導(dǎo)的個人意志，往往所做的決定比較片面，在編制預(yù)算方案時無法與企業(yè)的實際發(fā)展戰(zhàn)略保持同一方向。(三)績效考核體系尚未完善。企業(yè)在設(shè)計預(yù)算考核體系時，通常存在三個方面的問題：首先，預(yù)算考核指標單一。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略沒有獲得重視，沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標來設(shè)定指標，過分強調(diào)單一的凈利潤或是主營業(yè)務(wù)收入，最終將導(dǎo)致無法發(fā)揮預(yù)算考核的作用。其次，不能及時快速下達指標值，削弱責任主體的積極性。某些中小型企業(yè)受內(nèi)部績效考核機制和自身水平條件的限制，績效指標值的設(shè)定需要經(jīng)過各主管部門的重重審批，決策會很長，可能下達時已經(jīng)是第三季度，甚至是第四季度了，這使得預(yù)算考核的激勵作用沒能發(fā)揮出來。最后，指標含義模糊。指標含義模糊使考核時只根據(jù)自身最大利益來加以解釋，導(dǎo)致各個責任主體的不滿，最終使考核結(jié)果失去說服力，影響預(yù)算考核的權(quán)威和效果。

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)整體以及內(nèi)部各部門的各種財務(wù)和非財務(wù)資源進行控制、反映、考評的系統(tǒng)管理工程；也是企業(yè)及內(nèi)部各級、各部門、全體員工的奮斗目標、協(xié)調(diào)工具、控制標準、考核依據(jù)；是企業(yè)科學(xué)運用資金、提高經(jīng)濟效益、加強企業(yè)管理的有效途徑。企業(yè)實施全面預(yù)算管理可以增強全體員工的節(jié)約、盈利觀念，市場、競爭觀念，時間、效率觀念，帶動企業(yè)進一步加強和完善基礎(chǔ)管理工作，細化內(nèi)部核算，從管理、科技進步上找出路，向管理要效益，以管理求發(fā)展，提高企業(yè)的綜合管理水平，增強企業(yè)的市場競爭和抗風險能力。

一、推行全面預(yù)算的做法

1．認真落實全面預(yù)算管理，并把全面預(yù)算管理引入到各二級單位的管理工作中，加強生產(chǎn)技術(shù)、成本費用、資金、人員管理。坑口、選廠、堆浸廠等二級單位將成本、產(chǎn)量、質(zhì)量指標全部分解落實到區(qū)段、班組、個人，做到人人心里有指標，在資金使用上變花完算為算著花。

2．制定完善企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度。根據(jù)全面預(yù)算管理需要先后建立完善了經(jīng)濟責任制度、經(jīng)濟責任制考核辦法、差旅費管理制度、小車管理制度、招待費管理辦法、金屬平衡管理辦法、辦公用品采購辦法、電話費用報銷辦法、工資管理規(guī)定、合理化建議和技術(shù)創(chuàng)新獎勵辦法、損失貧化管理辦法、掘進工程驗收辦法等管理制度，為編制和實施全面預(yù)算管理提供了依據(jù)。

3．在物資管理方面，取消了二級單位的物資采購權(quán)，制定了物資比質(zhì)比價采購辦法和物資收、發(fā)、存管理辦法，明確了物資采購程序，強化物資驗化物資質(zhì)量、物資儲備定額和基層二級庫的管理，實行采購員、質(zhì)檢員、保管員三級負責制。

4．用電管理方面，制定用電管理辦法，電暖車間加強了外部電費收繳人員隊伍，加大了電費收繳力度，并將全礦電費總額指標與電管班的人員工資掛鉤，調(diào)動了收費人員的積極性，杜絕了關(guān)系電、人情電，一季度節(jié)約電費11萬元。

摘要：預(yù)算管理作為醫(yī)院財務(wù)管理中一種重要的手段和方法，在醫(yī)院科學(xué)化發(fā)展中起到重要作用。本文以全面預(yù)算管理為研究視角，闡述新財務(wù)制度下醫(yī)院實施全面預(yù)算管理的步驟，并提出醫(yī)院進行全面預(yù)算管理的策略，以期為類似研究提供一定指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：新財務(wù)制度；醫(yī)院；全面預(yù)算管理

預(yù)算管理屬于一項經(jīng)濟管理活動，是企業(yè)單位、事業(yè)單位以及政府對未來一段時間內(nèi)的經(jīng)濟活動做出的規(guī)劃，其在管理控制系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)中發(fā)揮著重要的作用。全面預(yù)算管理作為醫(yī)院財務(wù)管理的重要組成部分，這種管理模式通過作用于過程管控、資源配置等方面，最大限度地發(fā)揮數(shù)據(jù)資源的價值，逐步實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)制度的管理目標。

一、全面預(yù)算管理的概念

預(yù)算中包含多種項目，例如：資本運算、籌資運算、財務(wù)運算以及營業(yè)預(yù)算，所有預(yù)算共同組成企業(yè)總預(yù)算，即全面預(yù)算。全面預(yù)算管理主要是對企業(yè)中的資源進行相應(yīng)的控制、考核以及分配，包含財務(wù)資源和非財務(wù)資源，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠有效、協(xié)調(diào)的進行。全面預(yù)算管理就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標指引下將其價值最大化的管理方法，通過預(yù)算編制、實施、協(xié)調(diào)穩(wěn)定、考核以及激勵等方式，提升企業(yè)的經(jīng)營效率和管理水平。

二、醫(yī)院開展全面預(yù)算管理執(zhí)行步驟

摘要：近幾年，為了有效提高企業(yè)的核心競爭力，幫助企業(yè)立足于激烈的市場競爭中，國家針對企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理推出了指導(dǎo)性文件與通知，明確了預(yù)算管理在企業(yè)中的重要地位，要求我國企業(yè)全面開展預(yù)算管理工作，提高企業(yè)應(yīng)對各種風險的能力。本文主要闡述企業(yè)進行全面預(yù)算管理中存在的問題，并提出解決對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；對策

隨著社會的進步和國民經(jīng)濟的發(fā)展，各行業(yè)的市場競爭日趨激烈，企業(yè)若想獲得良好的發(fā)展，必須對其傳統(tǒng)生產(chǎn)、經(jīng)營以及管理模式進行革新。全面預(yù)算管理的出現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展帶來了新的契機，屬于促進企業(yè)健康發(fā)展的重要手段。

一、國有企業(yè)實行全面預(yù)算管理的意義

推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年累積的經(jīng)驗，我國企業(yè)實行全面預(yù)算管理起步較晚。全面預(yù)算管理是一種新型的企業(yè)管理控制方法，是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)戰(zhàn)略得以實施的重要前提和手段。對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度具有十分重要的實踐意義。企業(yè)實施全面管理預(yù)算可以有效地提高其資源配置的效率和企業(yè)管理的水平。在管理和實施過程中，企業(yè)是通過預(yù)測資金投放以及各個項目的支出收入等資金運作的具體安排，再對其做出相應(yīng)決策并詳細表述，按此決策企業(yè)財務(wù)與能力資源分配。因此，能讓企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，強化資源配置規(guī)劃，企業(yè)應(yīng)該做好全面預(yù)算的管理工作。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題

摘要：近些年，我國對于醫(yī)療改革越來越重視。隨著醫(yī)改的持續(xù)深入，公立醫(yī)院進入高質(zhì)量發(fā)展階段，對公立醫(yī)院財務(wù)管理水平、預(yù)算控制能力提出了更高要求。國家衛(wèi)健委發(fā)布《公立醫(yī)院全面預(yù)算管理制度實施辦法》（國衛(wèi)財發(fā)〔2020〕30號）文件，要求公立醫(yī)院實施全面預(yù)算管理制度，落實預(yù)算績效管理。基于業(yè)財融合視角下的全面預(yù)算管理，有利于醫(yī)院合理配置資源，可促進公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的精細化，能提升公立醫(yī)院運營效益。因此，本文針對業(yè)財融合背景下公立醫(yī)院全面預(yù)算管理策略展開探討和分析。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；財務(wù)管理；預(yù)算管理；公立醫(yī)院

2020年，國家衛(wèi)健委下發(fā)《關(guān)于開展“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動的通知》（國衛(wèi)財務(wù)函〔2020〕262號），要求公立醫(yī)院以全面預(yù)算管理為抓手，推進業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，將發(fā)展模式從規(guī)模擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，促進醫(yī)院經(jīng)濟管理的提質(zhì)增效。然而，一部分公立醫(yī)院缺乏業(yè)財融合的意識，全面預(yù)算管理存在諸多方面不足，預(yù)算編制質(zhì)量不高，脫離業(yè)務(wù)實際，預(yù)算管理信息化程度低，預(yù)算執(zhí)行控制力薄弱，預(yù)算績效管理缺位，難以實現(xiàn)預(yù)期的業(yè)財融合目標。為降低醫(yī)院成本，給醫(yī)院經(jīng)營決策提供依據(jù)，公立醫(yī)院應(yīng)基于業(yè)財融合需求，對管理機制進行革新，提升預(yù)算編制質(zhì)量，加強預(yù)算執(zhí)行控制。

一、業(yè)財融合對公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的影響

（一）業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的基本概念

1.全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理以單位既定戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以某種特定方式進行量化描述和規(guī)劃，對單位各種財務(wù)及非財務(wù)資源進分配、考核、控制，以便于單位組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定戰(zhàn)略目標，是一種高效的管理模式，可有效應(yīng)對復(fù)雜形勢，為單位穩(wěn)健發(fā)展提供支撐[1]。傳統(tǒng)預(yù)算管理模式局限于財務(wù)資源，對非財務(wù)因素考慮不足，具有一定局限性。而全面預(yù)算管理將人、財、物、供、產(chǎn)、銷都納入了預(yù)算管理范圍，涵蓋單位經(jīng)營活動的全過程，使預(yù)算目標更具前瞻性，將預(yù)算管理上升到了戰(zhàn)略層面，實現(xiàn)了全過程、全方位管理。2.業(yè)財融合業(yè)財融合通俗來講，就是業(yè)務(wù)與財務(wù)的充分融合[2]。其本質(zhì)是業(yè)務(wù)的經(jīng)營加上財務(wù)的管理，用財務(wù)管理手段，結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)驗，去引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，并根據(jù)財務(wù)指標變化，調(diào)整業(yè)務(wù)，合理配置單位的財務(wù)資源[3]。這種管理模式，將財務(wù)與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)起來，將財務(wù)管理上升到了戰(zhàn)略管理、運營管理、業(yè)務(wù)管理層面，可充分發(fā)揮財務(wù)資源的價值，完成財務(wù)目標兼顧業(yè)務(wù)目標，使業(yè)務(wù)目標和財務(wù)目標同時實現(xiàn)，創(chuàng)造更多的收益。傳統(tǒng)財務(wù)管理多停留在事后管理層面，側(cè)重會計核算。而業(yè)財融合模式下的管理會計，參與單位的經(jīng)營管理，是一種事前有預(yù)測、事中有控制、事后有反饋的管理模式，可全面提升單位運營效率。

摘要：基于新醫(yī)改背景下，為了使全面預(yù)算管理在醫(yī)院得到有效的實施，使其效用得到最大的發(fā)揮，通過對當前醫(yī)院全面預(yù)算管理呈現(xiàn)的問題分析，立于發(fā)展的角度，提出了針對性的措施，其表現(xiàn)在提高全院全面預(yù)算管理意識，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建相應(yīng)的全面預(yù)算管理組織體系，同時健全預(yù)算績效考核獎懲機制及信息化建設(shè)全面預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：新醫(yī)改；醫(yī)院；全面預(yù)算管理

自2009年到2015年，國家衛(wèi)生計委對醫(yī)療衛(wèi)生體制的深入改革，醫(yī)院實行全面預(yù)算管理，其對醫(yī)院預(yù)算管理是一次重大革命，是貫徹落實新醫(yī)療衛(wèi)生體制改革精神的具體措施，也是醫(yī)院在激烈競爭環(huán)境中占據(jù)優(yōu)勢地位。對于如何在醫(yī)院發(fā)展中構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系，同時顯著提高醫(yī)院全面預(yù)算管理質(zhì)量，顯著提升醫(yī)院財務(wù)管理水平，已成為醫(yī)療體制變革重點，在當前醫(yī)院發(fā)展中也是亟需處理的問題。

一、醫(yī)院全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

(一)全面預(yù)算管理意識比較淡薄。當前，很多醫(yī)院各業(yè)務(wù)人員及管理人員缺乏對全面預(yù)算管理的認識，片面認為預(yù)算屬于財務(wù)管理的事情，其作為醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略及強化內(nèi)部控制的手段，是內(nèi)部控制管理的必要內(nèi)容，并沒有讓全員參與到醫(yī)院的全面預(yù)算管理中。同時在目前全面預(yù)算管理過程中，一部分醫(yī)院僅處于表面管理，不重視其實質(zhì)內(nèi)容，只是為了完成預(yù)算而預(yù)算，在編制過程中，并沒有將以往的數(shù)據(jù)作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，這不能實現(xiàn)全面預(yù)算管理的預(yù)期目標，在一定程度上影響了預(yù)算編制的準確性。(二)全面預(yù)算管理組織體系缺乏。目前，很多醫(yī)院在發(fā)展過程中，尚未建立獨立的全面預(yù)算管理機構(gòu)，也沒有意識到全面預(yù)算管理的重要性。部分醫(yī)院雖然已經(jīng)設(shè)置預(yù)算管理組織機構(gòu)，執(zhí)行人員大部分為本醫(yī)院的財務(wù)人員，并沒有將相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人及負責人納入其中，這在一定程度上使全面預(yù)算管理缺乏權(quán)威性，只是陷入形式化做法中，導(dǎo)致執(zhí)行效率也難以得到保證，更不能有效發(fā)揮醫(yī)院全面預(yù)算管理的功能。(三)全面預(yù)算編制目標不明確。基于新醫(yī)改背景下，對于醫(yī)院全面預(yù)算，其只處于短時間段的目標層次上，并未與醫(yī)院長期目標發(fā)展相結(jié)合，這使醫(yī)院預(yù)算編制的連續(xù)性受到嚴重的影響，不能使全面預(yù)算優(yōu)化資源配置的功能得以有效發(fā)揮，進而造成遠期發(fā)展目標受到影響。另外，在預(yù)算編制過程中，醫(yī)院財務(wù)的成本預(yù)算偏低，而各個科室、層級尚未采取成本預(yù)算，在支出預(yù)算過程中，其只處于報銷審核的層面，無法彰顯成本預(yù)算的意義。此外，在業(yè)務(wù)預(yù)算編制中，醫(yī)院的預(yù)算只停留在采購方面，未涉及庫存預(yù)算的一些內(nèi)容。

二、新醫(yī)改環(huán)境下醫(yī)院全面預(yù)算管理實施策略

一、醫(yī)院推行全面預(yù)算管理面臨的難點與問題

（一）預(yù)算管理不能與醫(yī)院目標結(jié)合

醫(yī)院實行全面預(yù)算，有利于未來醫(yī)院活動的規(guī)劃，對醫(yī)院的正常運營有至關(guān)重要的促進作用。而根據(jù)當前醫(yī)院的全面預(yù)算過程來看，醫(yī)院基本都不考慮醫(yī)生的具體實際情況，甚至不考慮外部環(huán)境的變化，使預(yù)算最終與醫(yī)院的總體目標相違背，不利于醫(yī)院資源的合理配置，甚至還會對醫(yī)院人才以及醫(yī)院資源造成嚴重的浪費現(xiàn)象。此外，由于大部分醫(yī)院過分依賴財政補貼部分，對其他項目的支出根本不重視，這給財務(wù)預(yù)算帶來很大的麻煩，最終無法與醫(yī)院的全年目標保持一致，出現(xiàn)嚴重的脫節(jié)現(xiàn)象。

（二）醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控力度不夠

當前部分醫(yī)院對財政預(yù)算不能有效執(zhí)行，缺乏相關(guān)的監(jiān)督機制，對財政預(yù)算成本不能發(fā)揮很好的控制作用。部分醫(yī)院雖然加強了對各個科室的考核管理，但對這些科室的監(jiān)控力度不夠，導(dǎo)致醫(yī)院的資金使用率不高。醫(yī)院的財政預(yù)算管理監(jiān)控大部分都只是走個過場，并沒有任何實際意義，這給醫(yī)院的預(yù)算管理部分留下了可操作的空間，甚至會趁此挪用公款，給醫(yī)院帶來不良影響。由于醫(yī)院的預(yù)算審批各項制度都存在著諸多問題，導(dǎo)致醫(yī)院預(yù)算管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤。

二、建立全面預(yù)算管理的對策與建議