人崗匹配范文10篇

企業如何實現“人崗匹配”呢?真正有效的“人崗匹配”至少需要經歷：知崗、知人、匹配三步曲。

知崗：工作分析

“人崗匹配”的起點應該是知崗，因為只有了解了崗位的我們才能去選擇適合崗位的人，這樣才能實現“人崗匹配”。如果脫離了崗位的要求和特點，“人崗匹配”就成會成為“空中樓閣”，失去根本。

知崗最基礎也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對某項工作，就其有關內容與責任的資料，給予匯集及研究、分析的程序。

要做的“人崗匹配”，就必須對工作人員的素質先行訂立標準，而為了建立人員的素質標準，就必須對工作的職務與責任加以研究。經過工作分析所產生的崗位說明書是人力資源管理科學化的基礎，在“人崗匹配”中它至少有以下四個作用：1、明確崗位所需人員的條件;2、確定崗位招聘人員所需的資歷;3、根據其崗位職責確定其崗位薪資;4、根據崗位所需技能制定該崗位現有人員的培訓發展計劃。

工作分析的內容主要包括：1、崗位名稱，用簡潔準確的文字對崗位的工作任務作概括。2、崗位工作任務分析，就是調查研究企業中各崗位的任務性質、內容、形式、執行任務的步驟、方法、使用的設備、器具等。3、崗位職責分析，包括工作任務范圍、崗位責任大小、重要程度分析等。4、崗位關系分析，就是分析相關崗位之間有何種協作關系，協作內容是什么?他受誰監督指揮，他又去監督指揮誰?這個崗位上下左右關系如何?崗位升降平調路線方向如何?5、工作環境分析。6、崗位對員工的知識、技能、經驗、體力等必備條件的分析。

摘要：人力資源的獲取不是簡單的堆積，合理、高效的配置，是提高組織整體效能和獲取核心競爭力的基本前提。為了減少組織在對人員進行配置時的盲目性、主觀性，并增強配置時的反饋功能和指向功能，根據崗位的綜合要求，建立人力資源的配置模型，幫助企業對人力資源的配置現狀進行分析和調整，以最少的人力成本獲取最大的組織效益。

關鍵詞：人力資源配置；人崗匹配；組織成本

1問題的提出

Amit和Schoemaker指出，如果許多資源對于眾多成功企業都普遍具有重要意義，那么這種資源也只構成了企業成功的必要條件，而不是充分條件。即使兩個企業擁有幾乎完全相同的資源，他們的產出和企業發展也可能存在很大的差異。毋庸置疑，高學歷、高職稱人員代表了一定的素質和水平，資源的稀缺性不言而喻。但是一種不可忽視的現象是，一些企業雖然聚集了一大批高學歷、高職稱人才，但由于人才的配置使用管理不當，并未產生理想的預期效果。因此，企業在越來越重視對人才的獲取和培養的同時，組織更應該重視怎樣才能使人才發揮更大的效用，而不僅僅是人才的簡單堆積。企業僅僅擁有企業所需的人才是不夠的，要想獲得核心競爭力，必須對人力資源進行合理高效配置，在充分發揮每個人潛力的同時，迅速提高企業的整體效能。

目前人力資源優化配置研究方向有兩種：一是著眼于能力的人力資本計量，從經濟學的角度，通過人力資本的邊際產出效應等理論給出入力資本價值優劣的標準，建立了人力資本價值的能力計量模型。這對測量人力資本的價值很有借鑒意義，但是此方向沒有從企業結構和職位的要求出發，對提升企業的競爭力和組織效益沒有提及，企業的可操作性不強，研究只停留在人力資本的價值計量層面。另一種研究了人力資源配置和提高組織效能方面問題，設計了雙向選擇模型和基于能力的人力資源優化配置模型，對企業的人力資源優化問題具有現實指導意義。但是前者在考慮人與崗位匹配的基礎上，未能考慮組織成本的問題，人才層次的差異決定了其薪酬水平的不同，最優配置方案可能不只一種，可能造成人才層次較高的人在中等職位上，組織成本過大。而后者簡單根據候選人的能力進行測評，一是能力包含了素質的各個方面，要從整體上對其測評，對測評人要求很高，必須全面了解候選人的各個方面情況；二是沒有具體的指標做參考，對其測評具有很強的主觀判斷性；三是測評不具有反饋功能和指向功能。

筆者在結合了前兩者思路的基礎上，建立了基于人崗匹配的人力資源配置模型。測評要素的提取結合職位的特點，參照職位說明書和直接上級意見，包含學歷要求，經驗要求，創新能力，決策能力，個性要求等各方面，并根據不同的職位分配不同的權重。測評要素的選取根據企業自身特點，要求能夠盡量量化和具有指導性。最后的方案選擇充分考慮組織成本問題，結合候選人的薪酬等級進行最優選擇。

一、前言

人力資源管理的核心就是所謂的崗位匹配，企業所采取的基于崗位匹配的人力資源管理策略，在一定程度上可以實現企業有效的人力資源管理。傳統的人與崗位匹配理論著眼于為某一特定工作崗位挑選恰當人選，具有一定的缺陷。人與組織匹配強調員工特點與組織特點的匹配和相互影響、相互依存，有利于提升員工的忠誠度，提高組織的效能。企業要創新傳統的人與崗位匹配的模式，實現企業內部崗位更傾向于人與組織的匹配，實現企業人力資源管理成效的最大化。

二、基于崗位匹配的人力資源管理策略

人力資源是影響企業發展的諸要素中最有價值、最具創造力以及最為活躍的因素，是企業發展的重要資源。員工與崗位匹配是人力資源管理的一個核心環節，是決定企業與組織能否持續、穩定、快速發展的關鍵因素，對企業的短期績效和長遠發展都有重大影響，是企業與組織必須面對和克服的管理難題，具有重要的理論和現實意義。企業的崗位匹配滿足了企業員工的崗位需求，發揮了企業員工的潛力，確保企業人力資源管理利益的最大化。

1.企業要保證“人需其崗”、“崗需其才”

企業在招聘人才的時候，要運用公平的競爭機制，這樣不管是對外招人還是對內選拔都有利于選擇適合崗位的合適人才，發揮企業員工的工作積極性，企業也能夠獲取豐富的高質量的人力資源。企業的崗位匹配有利于保證企業員工和外入人員真正實現人盡其才，提高企業人力資源的管理。企業在匹配崗位的時候要大膽用人，善于發掘潛在的人才，要做到“任人唯賢”而不是“任人為熟”。一個企業的人力資源主管不能僅僅根據自己的知人程度而單方面的去人用員工，由于人生活或者工作的局限性所以很容易造成對一些人的認識不足以及選擇范圍的狹隘；企業的人力資源主管要盡職盡責，在匹配企業崗位的時候要征集群眾的智慧，合理用人，要盡量激發所匹配人才的優勢和長處，避免和克服短處；企業的人力資源主管要不計前嫌，任用具有創新精神，不畏犯錯的優秀人才，任用真正能給企業帶來效益的人才。企業在崗位匹配的時候要將“人需其崗”、“崗需其才”落到實處，真正實現崗位匹配的合理與高效化。

為貫徹落實科學發展觀，建立健全以人為本的干部選拔任用新機制，浙江省上虞市在2006年的鄉鎮換屆工作中，探索實施了以“自主擇崗、考核評崗、組織定崗”為主要內容的領導干部選配新方式，使干部的個人意向、特長愛好與工作需要、組織安排有機統一，基本達到了能崗匹配、人崗相宜、選準干部、配強班子的目的。

主要做法

進行自我認定，開展個人自主擇崗。在屆期考核中，由每位領導干部個人填寫《換屆崗位意向征求意見表》，對現任崗位的適應程度、在現職崗位作用發揮的情況、本人特長等進行自我評估認定，并對希望從事何種工作、擇崗意向等欄目進行如實填寫，積極反映個人對工作崗位的意見和建議。考核組在與干部個人面談時，認真傾聽其本人的意見和要求。在對252名領導干部的崗位適應性調查中，有120人提出了留任的擇崗意向，47人要求內部轉任，49人要求易地交流，其余的表示在屆期調整中服從組織安排。

集中多方意見，進行立體考核評崗。在屆期考評中，主要采用了以公示考實、領導考評、群眾考認、目標考績、審計考評、組織考核、實績評估、綜合評檔為主要手段的“六考兩評”綜合量化考核辦法，多方面、寬領域、廣角度地掌握干部德才表現、工作實績、崗位勝任等方面的情況。開展了廣泛的民主評議、定向推薦和民意調查，共有2533名干部群眾參加民主測評，2466名黨代表、人大代表接受民意調查，對領導干部的崗位適應情況作出了客觀評價。實施了市級領導的分線評崗，了解掌握了市領導對鄉鎮領導干部履職情況的評價。各考核組采取“聽、看、議”相結合的方式，廣泛聽取各方面干部群眾意見，在此基礎上，對崗位實績考核、民主測評、民意調查、個別談話等環節的結果進行綜合分析定檔。經考核認定，252名領導干部中，優秀的67名，稱職的170名，基本稱職的12名，不稱職的3名。

尋求合理搭配，實行組織綜合定崗。在個人自主擇崗和適崗情況考評后，由市委組織部根據各鄉鎮的發展實際和各崗位的工作職能，對每個領導職位進行崗位分析，明確每一職位所需知識技能的標準要求；對每位領導干部進行環境分析，評估個人素質與所處團隊的融洽程度；對每個領導班子進行結構分析，查找在年齡、知識、專業、性格等配置上的薄弱環節，全面掌握每位領導干部的德才素質、發展潛能等情況。在干部調配中，將德才兼備、實績突出、群眾公認作為干部使用的基本要求，根據各個崗位的素質標準和班子特點，進行橫向比照和綜合平衡，對干部資源進行合理配置，在調配中使干部的特長愛好、成長需求、自主選擇、工作需要與組織安排盡可能相統一，把干部放到最恰當的位置上，實現干部資源與崗位資源的最佳組合，并注重班子成員間的專業、性格、個性的匹配，達到年齡梯次合理、知識互補、性格互容、氣質吻合的標準要求，從而最大限度地發揮干部作用，激發隊伍活力。

實際效果

摘要：民用航空器維修是對飛機及飛機上的技術裝備進行的維護和修理，是航空企業的重要組成部分。組織行為管理學中的能崗匹配原理和激勵理論在民用航空器維修行業中有著重要作用。依據飛機發動機系統部件更換的案例進行解析。

關鍵詞：組織行為；航空器維修；能崗匹配；激勵理論

民用航空器維修是對飛機及飛機上的技術裝備進行的維護和修理，以保障民用航空器運行的安全性和適航性，確保旅客運輸的正常運行和飛行安全，是飛機飛行的前提和必要條件，也是航空企業的重要組成部分。航線的民用航空器維修主要是對飛機進行的例行維修檢查和按照相應飛機、發動機維護手冊在航線進行的故障和缺陷的處理，系統故障的判斷和部件故障更換的處理，通常需要2個及更多機務維修人員的協同配合完成工作。組織行為管理學中的能崗匹配原理和激勵理論在民用航空器維修行業中有著重要作用。

1案例背景介紹和整改解決方案

1.1案例背景介紹。某日飛行員報告飛機左邊的發動機漏燃油，維修人員檢查發現是發動機的燃油計量組件HMU（Hydro-MechanicalUnit）本體滲漏燃油，并且將故障信息滲漏情況上報給技術支援工程師；技術支援工程師查詢飛機維修手冊，每分鐘滲漏90滴燃油為極限值，白天飛機可以正常運行保障旅客出行，計劃晚上排除故障更換發動機系統主要部件HMU。晚上車間指派了4名維修放行人員進行發動機HMU部件的更換，一名新員工負責拿手電和遞工具，一名5年工齡的飛機放行人員工作認真負責但是英語水平較低，一名工作3年的部隊轉業人員經驗豐富拆裝部件不看手冊，一名飛機發動機試車人員待工作完成后運轉發動機檢驗更換新的HMU是否工作正常和滲漏。第二天早上，技術支援工程師用對講機詢問發動機HMU的更換情況、會否影響預計執行的航班，飛機放行人員卻告知，在發動機運轉的時候發現HMU部件前方蓋板有燃油氣泡冒出，用扳手擰了一下螺栓結果把螺栓擰斷了。為了保障旅客的生命安全和正常出行，只能換一架飛機執行航班。技術支援工程師截取了手冊上的注意說明給飛機放行人員看：在發動機運轉的時候發現HMU部件前方蓋板有燃油氣泡冒出屬于正常現象，部件內腔空氣排出時會有燃油氣泡產生。這讓放行人員十分懊惱：從晚上22:00開始的發動機HMU部件更換，辛苦工作了整整7個小時才完成，只因為最后收尾時的粗心大意，沒有閱讀和理解發動機部件HMU安裝手冊的說明提示，導致任務返工。1.2整改解決方案。通過大量調研、問卷、訪談、合理化建議等渠道，深入了解維修人員和放行人員在一線工作中碰到的一系列實際問題和矛盾，由基地負責安全生產的領導牽頭相邀車間一線維修人員、放行人員、車間領導人員、質量安全人員、勤務保障部門人員、生產技術部人員，大家在一起針對一系列的問題和矛盾進行商討，獻計獻策，以便達到減少人為差錯、提高工作效率、縮短飛機故障排除時間、降低航班運行延誤率等目的。達成的方案措施：①技術支援工程師收集制定重大工作項目清單，內容包括工具清單、航材器材清單、工作手冊清單、人員安排、關鍵工序的標注、風險提示、安全等效措施，重大工作項目清單工作簽署內容必須包括項目負責人、放行人員、檢驗人員、主做維修人員、工具管理人員、英文輔助人員、收尾檢查人員；②施行項目負責人承包制有權力挑選人員并分配任務，盡可能滿足能崗匹配要求；③技術支援工程師提前完成工作手冊的關鍵工序和關鍵風險點的標識標注，包括螺栓螺帽管路等部件的重要力矩的標識標注、風險環節的NOTE（注意）、WARNING（警告）、CAUTION（小心）標識標注；④項目負責人和放行人員落實并監督每項工作符合各安全管理規定的要求，對關鍵工序和關鍵風險點的控制，以及工具管理制度、檢驗和互檢制度等維修要求；⑤重大工作項目由維修人員和放行人員提出，認為工作復雜、耗時較長、關鍵風險點和關鍵工序對飛機和人身安全影響較大等工作項目可申請為重大工作項目，并且可以申請獎勵；⑥在執行重大工作項目時發現風險源和上報的合理化建議可以申請獎勵，而且每一項重大工作任務會有定額獎金，這筆獎金小組人員按勞分配，與工時費用可以同時享用。民用航空器維修的重大工作項目方案程序實施以后效果顯著，調查統計發現人為差錯明顯減少、工作效率和人員滿意度大幅提高，發動機的HMU部件更換耗時由重大工作項目方案程序實施之前的至少7h縮短為5h，而且至今也沒有發生擰斷螺栓的事件。航班的故障延誤率也在降低而且旅客的投訴數量不斷減少，為公司帶來好的聲譽和成本節約。

2組織行為管理學知識點的應用

一、引言

(一)崗位與人員不匹配、專業人才流失嚴重

改制后的新機構隨著越來越多的公共資源交易項目進場交易，對懂業務高素質人才的需求量增大，但因為改革中的人事問題沒有妥善解決，導致行政管理崗位人員較多、一線專業技術人員不足；無經驗的新人較多、有經驗的高素質人才不足。崗位與人員不匹配直接導致一線工作人員人數少、技術力量薄弱，面對繁重的工作，只能勉強應付被迫經常加班加點，工作壓力甚大，有些人甚至不堪工作重負而選擇調離或辭職。總體來說，與市場需求緊密關聯的業務骨干人才流失最為嚴重。因為隨著公共資源交易的規范性和程序性不斷增強，市場對這些專業技能的需求不斷加大、也更容易將專業優勢轉化為市場價值。

(二)人才培養機制不合理，員工技能素質難以提高

主要表現在：一是單位領導或主管部門只是將人力資源作為一種可以調配的勞動要素，具有使用性，而不是將其看作是可以深入開發的資源，導致不少單位不重視人才的培養和開發，存在限制員工職業發展、素質能力提升的現象，使員工無法得到價值認同和個人能力提升。二是雖然也意識到了人才培養工作的重要性，建立了相應的培養機制制度，但是要么是培養機制制度沿襲舊的辦法、不能隨著時代的進步、社會的發展而優化，要么是培養機制制度沒有經過充分調研，制定的培養方案、培訓內容與工作沒有關聯性或關聯性不強，缺乏針對性與實踐性，不能真正提高員工技能素質。

(三)人力資源的競爭激勵機制不合理

崗值量化是能級管理的一項重要基礎性工作，是解決干多干少、干好干壞、按勞取酬，進而調動干部職工積極性和創造性的關鍵問題。為了科學量化崗值，形成“分工明確、設置合理、權責清晰、崗能匹配”的崗值量化體系，合理匹配崗、能、績、酬，確保能級管理工作有效開展，根據《XXX國家稅務局稅務人員能級管理暫行辦法》，結合《XXX國家稅務局“三定”方案》、《XXX國家稅務局執法人員崗位責任制》和《XXX國家稅務局非執法人員崗位責任制》，制定能級管理崗值量化實施方案如下：

一、崗值量化的九項指標：

(一)崗位所需基礎素質(10分)

A、初中水平或相當于初中水平。能從事簡單工作，不要求較高的文化水平(2分)；

B、高中水平或相當于高中水平。能掌握一定的基礎知識，具備開展日常事務性工作的能力(4分)；

C、中專水平或相當于中專水平。除具備一定的基礎知識外，還在一些專業領域有所涉獵，掌握一定的專業知識(6分)；

［摘要］人才退出機制是企業人力資源戰略的重要組成部分。中國的許多企業沒有建立完善的人才退出機制，影響人才積極性的發揮。人才退出機制對員工產生壓力，壓力又產生動力，使這一機制有利于發揮員工的積極性。構建人才退出機制要注重人員的考核、解聘、回聘和法律制度等問題。

［關鍵詞］人才退出；人力資源；企業人才

一、人才退出機制的內涵

企業人才退出機制是企業根據業務發展戰略的需要，在企業中持續實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結果為依據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇和退休等的一種人力資源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暫時退出崗位接受教育和培訓，等到教育培訓結束后如果達到企業的要求就繼續回到組織中工作。因此，退出與解雇之間存在一個緩沖帶，例如內部待崗、試用期制和離崗培訓等。實施人力資源退出機制，是為了保證組織人力資源團隊的精干、高效和富有活力，通過自愿離職、再次創業、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機構，實現人力資源的優化配置和戰略目標。[1]

二、企業人才退出機制的現狀及其建立的必要性

1.國企人才退出機制狀態。改革開放之前，國有企業中并沒有人才退出機制，自從中央政府提出國企減員增效之后，在國有企業中掀起了一股下崗裁員浪潮，企業隱性失業顯性化，這是中國企業的一次集體人才退出。這次下崗裁員的目的是去除企業中多余的冗員，而人才退出機制的目的是使企業人才處于流動狀態，在企業中營造能進能出、能者上、庸者下的競爭氛圍，最根本的目的是通過引入退出機制來給人才以危機感，促使他們始終保持較高的工作積極性。

［摘要］人才退出機制是企業人力資源戰略的重要組成部分。中國的許多企業沒有建立完善的人才退出機制，影響人才積極性的發揮。人才退出機制對員工產生壓力，壓力又產生動力，使這一機制有利于發揮員工的積極性。構建人才退出機制要注重人員的考核、解聘、回聘和法律制度等問題。

［關鍵詞］人才退出；人力資源；企業人才

一、人才退出機制的內涵

企業人才退出機制是企業根據業務發展戰略的需要，在企業中持續實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結果為依據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇和退休等的一種人力資源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暫時退出崗位接受教育和培訓，等到教育培訓結束后如果達到企業的要求就繼續回到組織中工作。因此，退出與解雇之間存在一個緩沖帶，例如內部待崗、試用期制和離崗培訓等。實施人力資源退出機制，是為了保證組織人力資源團隊的精干、高效和富有活力，通過自愿離職、再次創業、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機構，實現人力資源的優化配置和戰略目標。[1]

二、企業人才退出機制的現狀及其建立的必要性

1.國企人才退出機制狀態。改革開放之前，國有企業中并沒有人才退出機制，自從中央政府提出國企減員增效之后，在國有企業中掀起了一股下崗裁員浪潮，企業隱性失業顯性化，這是中國企業的一次集體人才退出。這次下崗裁員的目的是去除企業中多余的冗員，而人才退出機制的目的是使企業人才處于流動狀態，在企業中營造能進能出、能者上、庸者下的競爭氛圍，最根本的目的是通過引入退出機制來給人才以危機感，促使他們始終保持較高的工作積極性。

［摘要］人才退出機制是企業人力資源戰略的重要組成部分。中國的許多企業沒有建立完善的人才退出機制，影響人才積極性的發揮。人才退出機制對員工產生壓力，壓力又產生動力，使這一機制有利于發揮員工的積極性。構建人才退出機制要注重人員的考核、解聘、回聘和法律制度等問題。

［關鍵詞］人才退出；人力資源；企業人才

一、人才退出機制的內涵

企業人才退出機制是企業根據業務發展戰略的需要，在企業中持續實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結果為依據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇和退休等的一種人力資源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暫時退出崗位接受教育和培訓，等到教育培訓結束后如果達到企業的要求就繼續回到組織中工作。因此，退出與解雇之間存在一個緩沖帶，例如內部待崗、試用期制和離崗培訓等。實施人力資源退出機制，是為了保證組織人力資源團隊的精干、高效和富有活力，通過自愿離職、再次創業、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機構，實現人力資源的優化配置和戰略目標。[1]

二、企業人才退出機制的現狀及其建立的必要性

1.國企人才退出機制狀態。改革開放之前，國有企業中并沒有人才退出機制，自從中央政府提出國企減員增效之后，在國有企業中掀起了一股下崗裁員浪潮，企業隱性失業顯性化，這是中國企業的一次集體人才退出。這次下崗裁員的目的是去除企業中多余的冗員，而人才退出機制的目的是使企業人才處于流動狀態，在企業中營造能進能出、能者上、庸者下的競爭氛圍，最根本的目的是通過引入退出機制來給人才以危機感，促使他們始終保持較高的工作積極性。