通訊設備制造商范文10篇

摘要：經過20多年的發展，中興和華為等中國電信設備制造企業通過不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破。中國的電信設備制造企業在成功地實現了從優秀企業到卓越企業的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業基業常青。本文認為，要想獲得長久的發展，中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力。

關鍵詞：戰略管理資本運作企業文化治理結構

華為在20年前還是作坊式的小企業，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業。為什么這兩個曾經不起眼的企業卻創造了驚人的業績？如何能使這些初步獲得成功的企業基業常青？本文對此進行了分析和探討。

一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析

1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

摘要：經過20多年的發展，中興和華為等中國電信設備制造企業通過不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破。中國的電信設備制造企業在成功地實現了從優秀企業到卓越企業的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業基業常青。本文認為，要想獲得長久的發展，中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力。

關鍵詞：戰略管理資本運作企業文化治理結構

華為在20年前還是作坊式的小企業，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業。為什么這兩個曾經不起眼的企業卻創造了驚人的業績？如何能使這些初步獲得成功的企業基業常青？本文對此進行了分析和探討。

一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析

1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析

1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

（3）強勢企業文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗?！袄切晕幕钡闹饕憩F是：華為在產品研發上大手筆投入，為開發產品而不計成本；為了企業持續發展，積極進行像狼一樣的市場攻伐?！度A為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。

（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰在業界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創業初期推行的“農村包圍城市”還是在發展過程中令對手嘆為觀止的客戶關系經營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領市場。

2、中興通訊。（1）明確的戰略定位。與華為的專業化發展戰略不同，中興一貫將自己的戰略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩定發展戰略，至今成為惟一擁有全套自主開發、自主品牌基站及交換系統的中國廠商。在研發與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。

摘要：經過20多年的發展，中興和華為等中國電信設備制造企業通過不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破。中國的電信設備制造企業在成功地實現了從優秀企業到卓越企業的跨越之后，下一個關鍵的挑戰是如何使企業基業常青。本文認為，要想獲得長久的發展，中國的電信設備制造企業必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力。

關鍵詞：戰略管理資本運作企業文化治理結構

華為在20年前還是作坊式的小企業，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業。為什么這兩個曾經不起眼的企業卻創造了驚人的業績？如何能使這些初步獲得成功的企業基業常青？本文對此進行了分析和探討。

一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析

1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

一、中國通訊設備制造企業成功的因素分析

1、華為技術。（1）清晰的戰略定位。從華為公司的發展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業化戰略，在產品開發上一直實施業內聞名的“壓強戰略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發展中，“壓強戰略”始終貫穿于華為的研發、營銷和企業文化建設等多各環節，這種清晰的專業化發展戰略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

（2）強大的技術研發能力。中國沒有哪一家通信企業能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發，對一個前途未卜的3G持續投資上百億美元進行開發。華為這個在中國土生土長的民營企業在NGN網絡的研發上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

（3）強勢企業文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗?！袄切晕幕钡闹饕憩F是：華為在產品研發上大手筆投入，為開發產品而不計成本；為了企業持續發展，積極進行像狼一樣的市場攻伐。《華為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。

（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰在業界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創業初期推行的“農村包圍城市”還是在發展過程中令對手嘆為觀止的客戶關系經營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領市場。

2、中興通訊。（1）明確的戰略定位。與華為的專業化發展戰略不同，中興一貫將自己的戰略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩定發展戰略，至今成為惟一擁有全套自主開發、自主品牌基站及交換系統的中國廠商。在研發與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。

電力系統自動化設備是電力企業固定資產的重要組成部分。自動化設備狀況的好壞，直接影響到電網調度管理的質量和效率，進而影響到電力企業的經濟效益，關系到電力企業的經營策略和發展規劃。因此，搞好電力系統自動化設備的優良配置和科學高效的生產技術管理具有十分重要的意義。

一、電力系統自動化設備生產技術管理的概念及其特點

1．電力系統自動化設備生產技術管理的概念

電力企業中，自動化的生產技術管理主要是通過建立相應的自動化技術檔案，完善各項自動化技術規范和規章制度，實現對自動化設備物質運動形態的全過程管理，以及指導自動化技術人員的技術技能培訓工作。

自動化設備的全過程管理主要包括：設備的選擇、技術評價、設計審查、安裝調試、工廠及現場驗收試驗、使用、維護和修理、更新改造以及事故后的技術調查和分析，直到設備報廢退出生產領域的全過程。在此，借用自動控制理論的觀點，把自動化設備管理的全過程看作是一項動態的、多變量的、多環信息反饋的系統工程。具體文字描述如下。自動化設備管理信息系統以自動化設備壽命周期為研究和管理的對象，通過信息反饋將各個環節有機聯系起來，以提高系統內各環節乃至整個系統的管理機能為控制管理的目的，最終實現設備的可靠性和“無維修”設計。該系統的輸入信號包括系統內部和系統外部兩部分。來自系統內部的輸入信號，就是把自動化設備的安裝調試、工廠及現場驗收試驗、使用、維護和修理以及事故后的技術調查和分析這幾個環節的結果或發現的新問題，作為設備技術信息及時反饋給自動化設備的選擇、技術評價、設計審查、更新改造及技術培訓這幾個環節，從而實現自動化設備生產技術全過程的多重閉環管理。來自系統外部的輸入信號，就是電力自動化領域的實用新技術。

2.電力系統自動化設備生產技術管理的特點

[內容提要]從2003年開始，印度制造業發展迅速，印度已經與中國在電子及通訊設備、紡織服裝、生物醫藥、汽車零配件制造等領域展開競爭。中國與印度制造業的發展有著不同的發展路徑、不同的制度環境、不同的產業競爭優勢。中國制造業要想保持持續穩定的增長速度和提升其競爭力，需要借鑒印度的優勢，大力發展現代服務業，尤其是發展生產性服務業，通過現代服務業來帶動和提升現代制造業。而印度制造業的發展除了要大力完善基礎設施外，還要進一步提高政府經濟決策效率，減少對企業經濟活動的干預。這樣兩國的制造業才能在競爭與合作中求得發展。

[關鍵詞]中、印制造業，制度環境，競爭力

在人們傳統的概念中，印度依靠電子信息技術的優勢，通過承接IT產業外包，帶動了經濟增長。然而，從2003年開始，印度制造業發展迅速，取得了舉世矚目的成就，正在崛起成為全球制造業的一支生力軍。根據印度中央統計組織的統計報告，2003年印度制造業增長了7.3%，2004年上升至9.2%，2005年更是達到11%，發展勢頭相當迅猛。印度將與中國在電子及通訊設備、紡織服裝、生物醫藥、汽車零配件制造等領域展開競爭。那么印度制造業能否超越中國?中、印兩國制造業的制度環境有何差異?二國制造業發展路徑、競爭優勢是哪些?分析這些問題有助于中、印兩國制造業展開競爭與合作。

中、印兩國制造業發展的路徑

20世紀80年代早期，中國和印度的經濟總量及人均GDP大體相當，中國于80年代初開始了經濟體制改革，一大批鄉鎮集體企業迅速發展，這其中包括江蘇的紡織服裝業，浙江、廣東的五金、電器及家用電子產品。所以，鄉鎮集體工業是80年代中期中國制造業的主體。80年代后期，對外開放成為中國的基本國策，吸引外資的政策環境和基礎設施進一步優化，最早的一批日資、韓資及臺資企業進入中國內地，這批外資企業主要以合資、合作的形式投資于紡織、服裝、鞋帽、玩具、食品及化工行業。在貿易形式上屬于來料加工、來件裝配性質。從90年代開始，電子及通訊設備制造業開始大規模地進入中國內地。電子信息產業的發展得益于臺資企業的大規模投資，1990年前后，臺灣建立了從技術研發、產品設計、生產制造到市場營銷的完整集成電路與電子計算機制造體系。然而，從90年代中期開始，受互聯網經濟衰退的影響，全球IT產品市場需求下降，制造商的產品價格和利潤也隨之下降。而中國內地卻擁有廉價的勞動力資源和良好的地理區位優勢，所以，從90年代初，臺商主要將廣東、福建作為電子產品生產加工基地；從1994開始，外商紛紛將上海、蘇州作為電子信息產業的生產加工基地，其中75.6%的企業以來料加工、來件裝配的形式從事加工出口貿易。同樣，2000年以后，國際通訊設備市場一路下滑，而中國的移動通訊設備市場需求旺盛，尤其是個人移動通訊市場以每年40%以上的速度增長。日本、韓國、香港、歐盟的國際移動通訊設備制造業巨頭紛紛將生產地轉向中國，如三星、日立、愛立信、阿爾卡特將其產品CDMA、GSM及小靈通(PHS)以及固定網絡、移動網絡、寬帶接入、智能光網絡、多媒體及網絡應用的生產加工轉移到中國。如今從珠江三角洲到長江三角洲，從環渤海灣經濟區到東三省，從沿隴海線到長江沿線，制造業成為這些地區的主力軍。

印度的改革開放從1991年開始，比中國整整晚了13年，在此之前，印度實行的是混合經濟模式，其實質是嚴格的計劃經濟。1991年印度爆發了嚴重的國際收支危機，在IMF的壓力下，印度才改弦易轍，摒棄計劃經濟，漸漸走向市場經濟。當年主導印度改革的關鍵人物就是現今的國大黨總理曼穆罕·辛格。作為印度獨立后宣揚與推行自由市場政策的第一人，辛格在強大的阻力面前，堅定地推行私有化，放松政府管制，削減關稅，引進外國直接投資，開放國內股票市場，并使盧比在經常賬戶下實現了自由兌換。從印度獨立到20世紀80年代末，印度的CDP增長率一直徘徊在2%-3%之間，但從1991年改革以來，印度的GDP增長率大幅上揚，年均為6.5%，近年來更是達到8%以上。印度自1991年改革以來的經濟增長歷程大體上分為二個階段：一是從1991年到2002年，以IT產業為主的經濟增長階段；二是從2003年至今，IT產業和制造業共同發展的階段。印度有著受過良好教育的勞動力、信息技術實力以及英語普及，但是印度國民儲蓄率僅為24%，基礎設施狀況差，2003年該國吸引外國直接投資的能力僅為40億美元，不足中國的1／10。結果是信息技術帶動的軟件、業務流程外包，多媒體、網絡管理以及系統集成等服務業成為其經濟振興的主要力量。服務業的復興使印度得以填補在工業化過程中長期缺陷留下的空白。但是類似軟件外包這樣的服務領域并沒有給農村勞動力創造就業機會，因此政府一直希望能夠借鑒中國模式來發展制造業，爭取使印度成為另一個“世界工廠”。然而，由于基礎薄弱、勞動力職業技能偏低、投資不足等原因，印度制造業的發展一直后勁不足。在2002財年以前，印度制造業增長率始終在5%上下徘徊。為了加快制造業的發展步伐，2004年9月，辛格在就任4個月后宣布成立“國家制造業競爭力委員會”，專職負責“確保制造業的快速及持續發展”，同時政府加大引資力度，為制造業注入新的活力。目前印度制造業的主要動力來自外資企業的大量資金投入。由于看好印度經濟發展前景及國內消費能力，2004年流入印度的外資總額達到了創紀錄的90.7億美元，僅當年12月份外資流入就超過20億美元，其中相當大比例的外資進入到制造業領域。

摘要:我國著名的通訊設備制造企業——華為公司為何能在國內外眾多知名企業的競爭中脫穎而出,在金融危機中高速成長,這與華為公司有著英明的戰略決策與靈活多變的經營模式分不開。華為人在競爭中究竟應用了怎樣的戰略與經營模式呢,通過以下分析或許我們能找到些答案。

關鍵詞:戰略；再造

我國信息經濟與互聯網產業的發展,為通訊設備制造企業提供了難得的發展機遇與巨大發展空間。使此類企業在眾多企業中脫穎而出。華為公司是我國通訊設備制造業的老大,在它近幾年的發展中同樣受惠于此,銷售收入從2005年的不足6億美元到09年的215億美元,使其成為具有與IBM、思科等著名企業同臺競爭的實力。

當然,華為的成功經營,不完全依賴于國家的政策扶持,在面臨機遇的同時,華為經歷著從上至下,從宏觀到微觀的全面革新,正是戰略調整與經營模式的再造,使得華為取得如今的成就。

1華為戰略分析

華為從創業之初到成長、再到如今的成熟隨著階段的不同與環境的變化,他與時俱進的調整著戰略,這里我主要基于產業層面運用波特理論分析華為的戰略管理,研究華為的內部創造。

主管知識產權事務的美國商務部副部長兼美國專利商標局局長JamesE.Rogan最近在評價布什要求在20*財政年為USPTO增加財政預算21.2%，達到13.65億美元一事說：“專利及其他知識產權是信息經濟的生命線；也是一種巨大的國家資源。我為布什總統和埃文斯部長（商務部部長）贊成這種觀點并以增加國家預算的方式表達對USPTO的支持感到高興?！?/p>

一個不屬于風險企業的例子，2000年被評為美國十大最具有投資價值之一的公司，美國高通公司，其年收入30多億美元的營業額主要來自對分布各國的通訊設備制造商和通訊網絡營運商收取的專利許可費或核心部件的銷售收入（如CDMA領域）。

國內的例子，其一，江鉆股份鎖定主要競爭對手美國休斯公司和主要目標市場，其石油鉆具方面的技術創新成果及時在中國、美國和中東地區主要國家提出專利申請，謀求戰略優勢；其二，青島海爾集團，每年有數百件專利申請，有的新產品甚至提出數十件專利申請進行全方位的保護，讓對手無可乘之機，如小小神童洗衣機系列。

與專利有關的制度規則既包括明確當事人權利義務的實體性規范，也包括當事人主張權利的程序性規范，這些制度規定構成了企業經營環境的重要組成部分，風險企業在制定經營戰略和實施經營管理時，一定要充分消化這些制度規定，在確保自己行為的合規性前提下，充分運用這些規則謀求市場競爭優勢，取得更大的經營成果，尤其是充分利用專利文獻所披露的技術、經濟和法律情報，形成對市場競爭格局的正確判斷，在立足自身資源優勢的情況下，形成正確的戰略選擇和戰術安排，通過嚴格地執行這些經營思路，實現企業的快速成長，為投資者帶來預期的回報。

風險企業如果沒有合乎邏輯的專利戰略和企業專利管理制度（有時甚至當專利訴訟發生時，企業的文檔管理和員工聘用合同的內容這些細微末節的事項都會嚴重地影響訴訟結果）來配置企業有限的資源和指導企業的研發、生產和市場營銷等各個方面和各個環節，對其商業計劃的評估就應該打一定折扣。

結論和建議

成立于1985年的中興通訊是國內最大的通信設備制造業上市公司，是中國政府重點扶持的520家重點企業之一，也是中國技術創新試點企業和國家863高技術成果轉化基地，是通信設備領域承擔國家863課題最多的企業之一。公司在全球范圍內的專利申請數量超過15000多項，與全球頂級運營商及跨國運營商建立了長期合作關系。2008年，中興通訊全面參與3G和固定寬帶市場的發展，在國內三大運營商的3G項目建設所占份額接近3成，位居中國3G市場綜合排名第一。中興通訊在全球的飛速擴張離不開強大的人力資源支持，完善的人力資源建設為公司提供了堅實的智力資源基礎，形成了“以人為本”的人才資本經營機制。正如中興通訊總裁殷一民所說：“在高科技企業中，傳統意義上的資產經營已降到一個次要的位置，對人才資本的經營才是最重要的企業行為。與其他資本要素相同，人才資本經營的主要目標是擴張增值。引進人才，還要使用好人才，把人才作為可使企業資產增加的人才資本。”中興通訊的人力資源戰略為這一理念做了最佳的注解。

1從中興通訊的人力資源戰略看IT通信行業的人才需求通信行業的最大特點是高速發展。作為行業開拓者，中興通訊面對企業業務高速膨脹、市場份額不斷擴大以及技術的更新換代持續加快等問題，首先要進行人力資源擴張，因為人力資源短缺是限制業務拓展的主要障礙之一。自90年代中期開始，中興通訊在“國有民營”的新機制下建立了“以人為本”的人才資本經營機制，圍繞人才資本核心進行資金、項目、崗位、目標、市場等多種企業資源的配置與定位。在使用人才方面，中興通訊唯才是用，不論資排輩。技術、業務、管理三條跑道的職務發展體系給每個有能力的人創造了充分的發展空間。這種“以人為本”的人才資本經營機制吸引了大批人才加盟中興，中興在眾多同類企業中脫穎而出，在20余年間完成了從一個小型電子廠到世界知名通信制造企業的蛻變。下面我們就從中興通訊發展過程中不同時期對人力資源體系建設的側重點來了解IT通信行業不同層次、不同規模的企業對專業人才的需求。

1.11985年～1992年：艱難創業期20世紀80年代，中國提出優先發展通信業的政策。中興通訊從1985年成立，開展來料加工電子小產品業務，逐步轉為生產我國急需的數字程控交換機，并初步具備了自主研發程控交換機的能力。公司相繼研制出ZX-60程控空分交換機、ZX500用戶數字程控交換機以及ZX500A農話端局交換機，其中中興ZX500用戶數字程控交換機被認定為國內具有知識產權的國產化第一臺數字程控交化機。

1.21993年～1995年：穩步提升期90年代中期，中興的企業研發能力穩步提升，由一家生產中小容量的交換機廠商轉變為生產萬門以上大容量交換機的主流電信設備制造商。在成功研制“94年度國家級新產品”ZXJ2000局用數字程控交換機的基礎上又自主開發出終局容量為17萬線的ZXJ10大容量局用數字程控交換機。此時公司總人數接近400人，在高校集中地南京、上海設立了研究所，與南郵、北郵及清華等高等學府開始開展合作。在此期間，公司提出了以“引進人才，讓創新具備驅動力”為核心思想的人力資源戰略，通過自主創新不斷掌握核心技術。公司設置綜合管理部，開展傳統的人事工作，將引進成熟型、技術型人才列為各級管理部門的首要職責和各級干部的主要工作任務之一。把人才引進、管理提升為企業戰略，支持并形成了“共生效應”和“乘數效應”。公司希望吸引、消化及培養一批人才，實現滾動發展，吸引更多優秀人才，實現人才產業化。

1.31996年～1998年：快速發展壯大期隨著中興的快速發展壯大，公司明確提出了戰略上的“三個轉變”：產品結構向多元化領域擴展；目標市場向本地網、市話網擴展；由國內市場向國際市場擴展，開始了向實現國際化綜合性大通信企業目標邁進的戰略性轉變的開端。同年，中興通訊入選國務院重點扶持企業。此時公司總人數已超過3,000人，在美國設立了研究所(新澤西、圣地亞哥、硅谷3家)，打開了國際化市場。市場的不斷拓展使人力資源總處在緊張狀態。公司在本階段組建了人事部，副總裁親自抓人事部的隊伍建設。人事部招聘滿足企業發展的人才，高峰期的一個月內就招聘了800多名員工。應屆畢業生的招聘是公司人力資源的重要來源，我們與北大、清華、上海交大、西安電子科技大學、電子科技大學、哈工大等近30所高校建立了日常聯系，希望能夠積累良好的人力資源潛在市場。建立完整的人力資源支撐體系，構建“以人為本”的人才資本經營機制，規劃技術、業務、管理三條跑道的職務發展體系成為本階段支持企業發展的重要戰略。

1.41998年～2002年：提升行業地位期本階段，國內的傳統固定電話網絡設備投資增速趨緩、電信重組，中興正式確定了移動通信、數據通信、光通信三大戰略領域。移動通信明顯見效，尤以CDMA和PHS為代表。中興發揮多元化產品優勢，實現了持續增長，銷售業績領先于大多數同行，進一步提升了行業地位。此時公司總人數達到了13,000人。2002年，中興與教育部、國防科工委的領導和北大、清華、上海交大、西安電子科技大學、電子科技大學、哈工大等41所高校的校長、副校長、研究生院院長等100多人組建了“中興通訊高校戰略合作發展委員會”，并開始與各高校共同組建通信聯合實驗室，將與高校合作提升至企業發展戰略高度。與此同時，公司將總務部、培訓部和人事部組成人力資源中心，人力資源戰略和規劃的初級模式漸漸形成。公司從經驗管理向科學管理邁進，開始學習外部人力資源的管理思想和經驗。人力資源中心策劃組織每月一次的高層研討班，從外部請來專家，和包括總裁在內的高層領導共同研討人才發展戰略。日常的HR事務從總部下移到事業部，使用網上系統進行高效管理，徹底打破舊有的人力資源管理模式。