項目采購范文10篇

摘要：項目管理是當(dāng)今一個倍受關(guān)注的領(lǐng)域，項目采購管理又是其中一個重要的內(nèi)容方向，本文所探討的就是在項目的采購管理中，從項目資金的合理使用角度出發(fā)，降低采購成本、減少現(xiàn)金流出、提高項目資金使用效率的幾條管理措施。

關(guān)鍵詞：項目管理成本控制

項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標(biāo)所采取的一系列管理活動。

『1』現(xiàn)代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領(lǐng)域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理以及項目采購管理。本文所關(guān)注的是其中的項目采購管理領(lǐng)域，并從項目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項目的采購管理中應(yīng)該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項目資金的使用效率。

項目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源，離開了這些物質(zhì)資源，再高明的項目經(jīng)理也不可能按要求完成項目的任務(wù)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過采購活動來實現(xiàn)的。從執(zhí)行組織以外通過采購取得項目所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費(fèi)一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發(fā)揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應(yīng)該關(guān)注的問題之一。

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商。”在現(xiàn)實的項目采購操作中，要實現(xiàn)這兩個“最”字的目標(biāo)是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達(dá)到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標(biāo)。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

摘要：項目采購對項目的順利實施具有重要影響，因此企業(yè)必須重視項目采購管理。目前，我國企業(yè)項目管理存在的問題有采購審批問題、采購方案問題和供應(yīng)商管理問題。優(yōu)化企業(yè)項目采購管理的策略主要有三個：第一，調(diào)整規(guī)范企業(yè)采購管理組織和流程；第二，科學(xué)制定采購計劃和策略；第三，調(diào)整供應(yīng)商管理制度。

關(guān)鍵詞：企業(yè)項目；采購管理；問題優(yōu)化策略

項目采購管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，對于企業(yè)的成本控制和經(jīng)濟(jì)效益的提高有積極作用。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)項目也越來越多，項目采購任務(wù)也變得繁重起來。企業(yè)的項目采購既影響企業(yè)項目的順利完成，也影響企業(yè)的財務(wù)管理和成本控制。如何在現(xiàn)有的制度下，針對項目采購中存在的問題找到優(yōu)化策略是我們需要分析和研究的問題。

一、企業(yè)項目采購管理中存在的問題

企業(yè)項目一般資金投入大，具體任務(wù)多，需要采購很多物資材料、技術(shù)設(shè)備和相關(guān)的服務(wù)。由于采購金額大、涉及的事項多，所以往往會出現(xiàn)一些問題。

（一）采購審批問題

摘要：當(dāng)前中國石油企業(yè)在海外的項目運(yùn)行管理以項目制為主，項目制模式下的分散采購存在各自為政、信息無法共享、不能形成資源整合優(yōu)勢的問題。國際石油公司的采購管理也經(jīng)歷了從項目制到全球化戰(zhàn)略采購布局的過程。埃克森美孚公司設(shè)立多個采購管理中心，BP的采購管理劃分為各業(yè)務(wù)板塊和中央采購團(tuán)隊兩個部分，殼牌的采購管理采取總部集中采購、總部指導(dǎo)＋區(qū)域執(zhí)行、區(qū)域范圍內(nèi)的統(tǒng)一采購管理三種方式。建議中國石油企業(yè)提升海外項目采購管理的措施，包括：1）建立以全球采購中心為主、項目采購為輔的采購管理格局；2）實施品類采購管理；3）實施戰(zhàn)略采購；4）采購人才聘用全球化，全球區(qū)域采購中心專業(yè)化；5）建立海外項目全球采購信息化管理平臺；6）制定海外項目采購管理全球指導(dǎo)手冊。

關(guān)鍵詞：采購管理；全球采購；品類管理；戰(zhàn)略采購；全球化；專業(yè)化；信息化；石油企業(yè)

自1993年以來，中國石油企業(yè)陸續(xù)走向海外，通過收購、入股、投標(biāo)風(fēng)險勘探區(qū)塊、合作投標(biāo)開發(fā)油田等方式，開展國際化經(jīng)營。中國石油企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中不斷學(xué)習(xí)，努力開拓，海外項目的國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)取得了一定成果。采購管理作為海外項目管理的重要環(huán)節(jié)，如何進(jìn)一步提升管理質(zhì)量，向國際先進(jìn)管理水平看齊，值得研究和探討。

1中國石油企業(yè)海外項目采購管理現(xiàn)狀

在近30年的海外項目發(fā)展過程中，中國石油企業(yè)在學(xué)習(xí)借鑒國際石油公司項目采購管理方法的基礎(chǔ)上，針對不同國家、地區(qū)、合作對象和合同類型的項目，制定了不同的項目采購管理體系和方法。由于海外項目合同類型多樣，國別環(huán)境區(qū)別大，當(dāng)前中國石油企業(yè)的海外項目運(yùn)行管理以項目制為主。在項目制運(yùn)行模式下，采購管理具有幾個共同點(diǎn)。一是采購工作幾乎全部由項目采購團(tuán)隊管理完成，得到的其他協(xié)助較少；二是采購程序基于項目合同規(guī)定及項目所在國家法律法規(guī)要求專門定制；三是項目的采購審批程序一般要經(jīng)資源國政府部門審批。常見的項目制采購管理體系如圖1所示。其中，海外項目采辦部是采辦組織實施部門，負(fù)責(zé)制定采辦程序，采辦各種材料、工程、技術(shù)服務(wù)。海外項目招標(biāo)管理委員會是采辦決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對超出采辦經(jīng)理權(quán)限的重大采辦項目進(jìn)行審查和批準(zhǔn)。地區(qū)公司是采辦批復(fù)單位，負(fù)責(zé)對超出項目公司授權(quán)重大采辦項目進(jìn)行批復(fù)。總部是上級采辦批復(fù)單位，負(fù)責(zé)對超出地區(qū)公司授權(quán)的重大項目進(jìn)行批復(fù)。石油局代表能礦部、政府行使對出資人的監(jiān)管權(quán)，主要負(fù)責(zé)對項目重大采辦進(jìn)行審批。項目制模式下的分散采購反應(yīng)靈活，針對性強(qiáng)，項目管理層主導(dǎo)權(quán)較大，可以快速做出決定。但存在各自為政、信息無法共享、不能形成資源整合優(yōu)勢的問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是各項目獨(dú)立運(yùn)行，獨(dú)立計劃，獨(dú)立采購，項目之間沒有統(tǒng)一調(diào)配、共享資源，不能形成價格聯(lián)盟和統(tǒng)一的采購策略，無法取得規(guī)模優(yōu)勢。尤其是在單一來源采購或者獨(dú)家議標(biāo)時，無法詢價和比價，不易進(jìn)行成本分析和價格論證，難以保證價格的合理性。二是不同項目的招標(biāo)供應(yīng)商管理及選擇方式多樣，有的項目按合作伙伴、資源國政府要求，每次招標(biāo)選擇供應(yīng)商需要通過公示、資質(zhì)預(yù)審；有的項目建立了供應(yīng)商庫，從供應(yīng)商庫中篩選供應(yīng)商參與投標(biāo)；有的項目則采用供應(yīng)商庫與公示結(jié)合的方法。由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和管理方法，企業(yè)集團(tuán)層面的供應(yīng)商合規(guī)管理無法實施，不能確保優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商參與投標(biāo)。三是不利于企業(yè)集團(tuán)搭建物資采購信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)信息資源缺乏開發(fā)和共享，境外單位之間相互溝通不夠。

2國際石油公司采購管理發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，在國際工程項目市場投標(biāo)中，競爭對手惡意的低價中標(biāo)情況普遍存在，導(dǎo)致國際工程項目資金結(jié)算效率越來越低下，因此，國際業(yè)主的多元化需求對員工技術(shù)能力提出了更高的要求。面對業(yè)主的多元化需求及嚴(yán)峻的市場態(tài)勢，加強(qiáng)國際工程項目物資管理控制，提升物資采購技術(shù)水平迫在眉睫。筆者以中油管道物資裝備有限公司為例，分析目前國際管道工程項目物資采購存在的問題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略，以期對國際工程項目采購管理控制提供一定的借鑒。

一、國際管道工程項目物資采購存在的問題

1.工程項目業(yè)務(wù)量下降，市場競爭激烈。目前，油氣長輸管道建設(shè)系統(tǒng)內(nèi)管道建設(shè)項目步伐放緩，系統(tǒng)外市場競爭愈發(fā)激烈。國際大型EPC項目數(shù)量銳減，中標(biāo)項目業(yè)主融資不到位或資金鏈斷裂造成項目無法啟動或暫停執(zhí)行的情況也時常發(fā)生。各項目采購主體多元化的現(xiàn)象依舊存在，導(dǎo)致國際保供項目業(yè)務(wù)量急劇下降。加之迫于市場競爭壓力，各項目部多采取低價中標(biāo)策略，項目盈利情況不容樂觀，采辦分包服務(wù)費(fèi)一降再降，甚至無法兌現(xiàn)，造成保供項目收入被不斷壓縮。2.價格波動大，施工周期長，不確定影響因素多。國際工程項目投標(biāo)階段，很多物資的技術(shù)參數(shù)不齊全，投標(biāo)過程中物資詢價一般按照中等技術(shù)進(jìn)行詢價，為了中標(biāo)還要盡量壓低價格。很多物資的市場價格變動較快，甚至較大。另外，金融匯率也給中標(biāo)以后物資采購帶來了較大挑戰(zhàn)，尤其工期較長的工程項目，物資價格波動導(dǎo)致超出概預(yù)算的情況時有發(fā)生，對成本控制影響較大。國際工程項目一般施工周期較長，中國參建的油氣長輸管道項目一般都在發(fā)展中國家，甚至是在安全動蕩較大的國家，致使政治、經(jīng)濟(jì)、法律等安全風(fēng)險較大，因而國際工程項目施工進(jìn)度受到較大影響，對員工的人身安全也造成較大影響。這在一定程度上對物資采購控制提出了更高的要求，尤其是當(dāng)?shù)氐奈镔Y采購控制。3.物資技術(shù)更新頻繁，對供應(yīng)商缺乏有效的管理與監(jiān)控。國際工程項目物資技術(shù)文件版次升級較為頻繁，有的物資的技術(shù)要求多次變更，嚴(yán)重影響了采購效率。在采購過程中，國外業(yè)主和項目部指定較多的物資供應(yīng)商，對很多物資供應(yīng)商的后期管理控制難度較大，加之部分項目由于資金緊張長期拖欠供應(yīng)商貨款，導(dǎo)致物裝供應(yīng)商的催款函和律師函不斷，采購難度和法律風(fēng)險持續(xù)增大。

二、國際工程項目物資采購優(yōu)化策略

1.加強(qiáng)國際工程項目投標(biāo)管理。（1）做好前期投標(biāo)介入工作，多了解業(yè)主實際需求，充分了解業(yè)主所在國的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、資源供給狀況，以及業(yè)主在以往項目中的表現(xiàn)和信用狀況。多搜集和了解其他投標(biāo)商的情況，在投標(biāo)中做到趨利避害，有的放矢。（2）重視業(yè)主批準(zhǔn)的供應(yīng)商目錄。有的招標(biāo)書中，業(yè)主會向投標(biāo)商提供一個批準(zhǔn)的供應(yīng)商目錄，其中列明了項目所需的設(shè)備/材料的生產(chǎn)商的名稱和產(chǎn)地要求。采辦的設(shè)備/材料的報價要基于該供應(yīng)商目錄進(jìn)行，否則，脫離該目錄后的報價將失去意義。（3）加大與設(shè)計部門的溝通力度，重視料單整理環(huán)節(jié)。采辦報價的準(zhǔn)確與否很大程度上取決于設(shè)計部門提供的數(shù)據(jù)單及技術(shù)參數(shù)的正確性、完整性及準(zhǔn)確性。在獲取設(shè)計部門出具的料單后要仔細(xì)核對，如果發(fā)現(xiàn)錯誤、遺漏、設(shè)計參數(shù)不明確時，甚至有任何不明白的地方，要詳細(xì)記錄并與設(shè)計相關(guān)專業(yè)科室溝通解決。隨著設(shè)計的進(jìn)一步深化，投標(biāo)階段會出現(xiàn)設(shè)計變更料單和技術(shù)要求的情況。這些都要在采辦報價中及時更新。（4）進(jìn)行投標(biāo)“后評價”。一個項目投標(biāo)結(jié)束后，無論結(jié)果如何，都要對整個投標(biāo)的過程和結(jié)果進(jìn)行全面、系統(tǒng)的評價和分析。若項目中標(biāo)，則投標(biāo)小組總結(jié)經(jīng)驗后進(jìn)行全員共享，以便下一個項目投標(biāo)借鑒。若項目失敗，投標(biāo)小組需對投標(biāo)過程進(jìn)行細(xì)致全面的分析，總結(jié)出失敗的原因教訓(xùn)，作為今后投標(biāo)的防范。2.加強(qiáng)物資采購技術(shù)管理，提升員工物資采購技術(shù)水平。組織有關(guān)人員對近年來各國際工程項目物資采購技術(shù)文件、技術(shù)協(xié)議書、圖紙、質(zhì)量證明文件等進(jìn)行整理匯總，并對相近的油氣長輸管道物資技術(shù)進(jìn)行對比分析，做好技術(shù)儲備，并上傳至公司知識管理系統(tǒng)，全員進(jìn)行分享。采購單位組織采購業(yè)務(wù)人員加強(qiáng)物資采購技術(shù)文件的學(xué)習(xí)，結(jié)合專業(yè)崗位進(jìn)行技術(shù)能力評估，提升采辦技術(shù)能力。除對技術(shù)文件的學(xué)習(xí)外，要多組織員工到物資生產(chǎn)廠家進(jìn)行實地考察學(xué)習(xí)，在掌握廠商生產(chǎn)能力的同時，提升員工對物資真實技術(shù)的掌握能力。目前，中油管道物資裝備有限公司已整理完成各類物資采購技術(shù)文件2000多份、技術(shù)協(xié)議書1600份、質(zhì)量證明文件6000多份，技術(shù)管理明顯加強(qiáng)。3.強(qiáng)化國際工程物資供應(yīng)商管理。針對國際工程項目，結(jié)合實際采購物資，廣泛尋源，對尋源物資供應(yīng)商采購資格準(zhǔn)入、生產(chǎn)加工能力、社會信用評價、采購過程評價、合同履約后評價等相關(guān)信息進(jìn)行采集管理，充分掌握供應(yīng)商資源。針對業(yè)主和項目部制定的物資供應(yīng)商目錄，同樣要采取生產(chǎn)資質(zhì)和工廠能力評價。對評價結(jié)果不合格的廠商，要立即通知業(yè)主和項目部，避免采購過程中發(fā)現(xiàn)物資不合格的情況，影響采購進(jìn)度。同時，應(yīng)該向國外業(yè)主推薦中國的優(yōu)秀供應(yīng)商，避免過分依賴國際供應(yīng)商。必要時，邀請國外業(yè)主到國內(nèi)供應(yīng)商實地考察，以充分?jǐn)U大供應(yīng)商范圍，為后期采購提供便利。加強(qiáng)物資合同結(jié)算管理，及時與業(yè)主和項目部溝通，做好項目清款結(jié)算，及時向供應(yīng)商支付貨款，增強(qiáng)雙方的互利互信，以便后期采購合作便利。4.加強(qiáng)物資采購總體采辦計劃編制控制和采購過程關(guān)鍵點(diǎn)控制。（1）加強(qiáng)國際工程項目采辦總體計劃及采購方案的編制與審核工作。采購總體計劃必須充分考慮工程項目施工進(jìn)度、重點(diǎn)控制工程和里程碑、重點(diǎn)物資供應(yīng)商名錄、重點(diǎn)物資的質(zhì)量控制措施、物資價格概預(yù)算控制、物資采購過程風(fēng)險及控制措施，等等。總體計劃編制完成后，要組織專家進(jìn)行評審，充分結(jié)合大家的意見，使總體采辦計劃有效。在實際采購控制過程中，及時根據(jù)實際調(diào)整計劃，與業(yè)主和項目部做好溝通，避免計劃出現(xiàn)較大偏離和影響采購效率。（2）加強(qiáng)物資采購過程關(guān)鍵點(diǎn)控制。物資采辦實施過程中，與設(shè)計部門充分溝通，減少技術(shù)要求變更次數(shù)，尤其是對重大技術(shù)變更控制，強(qiáng)化技術(shù)要求的準(zhǔn)確性和及時性。在招標(biāo)或談判過程中，要提高招標(biāo)文件和談判文件的編制質(zhì)量，充分考慮采購程序、影響價格的因素、評審標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商資源狀況、價格估算情況等，針對潛在投標(biāo)人提出的疑問，及時做好澄清，從各個工程開始源頭控制，減少流標(biāo)情況的發(fā)生。確定了物資中標(biāo)商，就要加強(qiáng)物資生產(chǎn)質(zhì)量控制，重點(diǎn)關(guān)注物資駐廠監(jiān)造、出廠檢驗、第三方復(fù)檢。加大物資運(yùn)輸過程控制力度，針對不同的項目，采取不同的物資包裝方式，以便適應(yīng)空運(yùn)、海運(yùn)、陸運(yùn)的方式，降低物資運(yùn)輸過程中的質(zhì)量風(fēng)險。通過國際工程項目采購管理控制，公司國際工程項目采辦能力得到了較大提升，員工技術(shù)能力也得到提高，供應(yīng)商控制能力增強(qiáng)，極大提升了公司的競爭優(yōu)勢，為今后國際工程項目采辦市場開發(fā)打下了良好基礎(chǔ)。

作者:楊雪光 單位:中油管道物資裝備有限公司

1石油化工工程中采購管理的特征

項目采購管理是為了保證項目建設(shè)過程中設(shè)備材料供應(yīng)的目的，從外部獲取項目建設(shè)所需的各類設(shè)備、材料和消耗品并協(xié)調(diào)相關(guān)方保證所采購物資的質(zhì)量可靠性、到貨及時性等要求的過程管理體系，具有計劃性、協(xié)調(diào)性和可控性等典型特征。并且，根據(jù)石油化工工業(yè)本身固有的特點(diǎn)，在其采購物資材料的程序和方式上有著與其他工程所不一樣的獨(dú)特特點(diǎn)，例如，其采購過程中需要花大量時間和金錢，同時采購會受到供貨周期、運(yùn)輸方式等很多因素的影響，采購管理也與地理條件相關(guān)聯(lián)，雖然其供貨周期較長但卻有很大的風(fēng)險。

2影響石化工程成本控制的主要要素

2.1計劃要素

在石油化工建設(shè)項目中，切實可行的計劃是項目成功的關(guān)鍵要素。在石化項目發(fā)展的初期策劃階段就要綜合考慮經(jīng)濟(jì)、地理和社會等各方面的因素制定可行的項目總體計劃。項目總體進(jìn)度計劃與整個項目的成本造價的控制及項目后期質(zhì)量的好壞有著密切的關(guān)聯(lián)。在這個階段中，必須計劃好應(yīng)該選擇什么樣的設(shè)備材料、需要多少人手、怎么樣對人手進(jìn)行分配等等，這些前期工作都規(guī)劃好了才能保證后期工作的進(jìn)行。并且設(shè)計者還需要思考該工程建設(shè)是否經(jīng)濟(jì)實用、安全可靠。質(zhì)量必須擺在第一位，只有在滿足項目質(zhì)量安全的基礎(chǔ)上才能考慮降低工程的成本，合理優(yōu)化配置資金。項目前期的進(jìn)度策劃不僅影響采購工作的進(jìn)行，還會影響后期資金的投入及工程的質(zhì)量，是十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

2.2采購要素

摘要：文章首先分析了海外冶金項目管理以及管理類型，總結(jié)為采購管理與物流管理兩方面。在此基礎(chǔ)上重點(diǎn)論述海外引進(jìn)項目開展采購以及物流管理中建立基礎(chǔ)框架的具體措施，以及在運(yùn)營管理體系中需要注意的重點(diǎn)內(nèi)容。幫助全面提升海外業(yè)金項目控制管理嚴(yán)謹(jǐn)性，為項目管理以及成本控制任務(wù)開展提供參照。

關(guān)鍵詞：海外冶金；冶金項目；采購；物流管理

1海外冶金項目管理模式

1.1海外冶金項目的采購管理模式。海外引進(jìn)項目地采購管理中，采用總承包與分項目管理模式進(jìn)行，對項目進(jìn)行總承包后會進(jìn)行各個區(qū)域的分層管理。將整體管理職權(quán)向各個分層之間進(jìn)行劃分，從而達(dá)到更長期有效的管控模式。通過總承包向分項目之間的過渡，可以全面提升采購項目地管理控制能力，在項目建設(shè)開展期間。對采購管理進(jìn)行分層控制，也能更詳細(xì)了解各個項目對資金的使用，以及資金具體使用方向。海外項目與國內(nèi)市場項目不同，在項目建設(shè)跨度上更大建設(shè)周期相對更長，因此對采購進(jìn)行管理時，需要考慮項目整體建設(shè)實踐周期[1]。在建設(shè)時間上達(dá)到優(yōu)化管理，這樣才夠?qū)崿F(xiàn)有效控制，才能更貼近真實項目狀況。1.2海外冶金項目的物流管理。海外項目在開展物流成本管理控制時，需要結(jié)合項目地承包商供應(yīng)渠道進(jìn)行，考慮原材料運(yùn)送至施工地點(diǎn)過程中所產(chǎn)生的成本費(fèi)用。與工程建設(shè)規(guī)模之間是否能夠達(dá)到一定比例，如果是小規(guī)模的海外項目工程在物流管理中出現(xiàn)成本過大的情況，將會造成物流成本影響工程整體造價的問題。海外項目物流管理與傳統(tǒng)工程管理中，存在的最大差異性是距離跨度較大。想要實現(xiàn)全面物流管控優(yōu)化，首先需要解決距離所帶來的信息獲取問題。在物流管理中確定合理的貨物運(yùn)輸范圍，在此范圍內(nèi)來確定，項目建設(shè)原料的采購供應(yīng)商[2]。這樣物流運(yùn)輸距離也得到了合理優(yōu)化，可以避免在運(yùn)輸中出現(xiàn)成本控制不合理的情況。海外項目地物流管理中，也會根據(jù)項目自身規(guī)模來做出區(qū)分。可以將物流管理與物流服務(wù)的供應(yīng)商來進(jìn)行交換，這樣在管理中所獲得的各項數(shù)據(jù)也能確保其時效性。海外冶金項目物流是指，供應(yīng)商向承包商供應(yīng)材料及設(shè)備成品，材料及設(shè)備被運(yùn)送到施工地點(diǎn)的過程。最強(qiáng)采用的方法是將兩種或者多種物流管理模式相結(jié)合，共同進(jìn)行海外冶金項目規(guī)劃。根據(jù)總項目地各個分工程建設(shè)特征，制定出對應(yīng)的物流管控措施，從而在控制功能上達(dá)到最優(yōu)效果[3]。

2海外冶金項目管理體系建立

2.1項目管理組織構(gòu)建。開展海外引進(jìn)項目管理中，首先需要對管理框架進(jìn)行構(gòu)建，根據(jù)些金項目地采購以及物流運(yùn)輸流程來對管理項目做出分區(qū)。完整的分區(qū)框架基礎(chǔ)上項目管理條款才能夠得到完善，當(dāng)前所開展的海外冶金項目工程管理框架構(gòu)建中。大部分是針對管理組織進(jìn)行劃分的，在這一過程中管理具體任務(wù)并沒有得到體現(xiàn)。僅僅針對管理組織人員劃分并不科學(xué)，很容易出現(xiàn)管理任務(wù)落實不徹底的情況，在組織內(nèi)各個成員之間相互推脫。面對此類問題構(gòu)建項目管理組織框架中可以將管理任務(wù)落實到個人，在各個組織中確定項目管理負(fù)責(zé)人。當(dāng)組織所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的海外引進(jìn)項目采購以及物流中出現(xiàn)問題時，由負(fù)責(zé)人來承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。各個組織確定統(tǒng)一的主管領(lǐng)導(dǎo)后直接面對項目經(jīng)理，在項目經(jīng)理管轄范圍內(nèi)分別有冶金項目設(shè)計人員、采購人員、質(zhì)量監(jiān)管人員、物流運(yùn)輸中的負(fù)責(zé)人，以及物流運(yùn)輸進(jìn)程控制人員，以下分支均由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理。海外冶金項目運(yùn)營期間出現(xiàn)任何物流管理控制問題，都需要經(jīng)由項目經(jīng)理審核，最終交給總主管領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行審批。2.2進(jìn)度管理體系構(gòu)建。海外冶金項目采購期間的物流運(yùn)輸進(jìn)度，同樣需要建立起進(jìn)度管理體系，通過管理體系來體現(xiàn)出物流運(yùn)輸中的效率以及運(yùn)輸各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量情況，實現(xiàn)這一體系構(gòu)建需要將各個部門管理負(fù)責(zé)人之間建立起聯(lián)系。針對海外引進(jìn)項目運(yùn)營期間的物流運(yùn)輸進(jìn)行跟進(jìn)管理，并對項目運(yùn)輸中產(chǎn)生的信息實時更新，交互換處理。這樣在任一環(huán)節(jié)產(chǎn)生問題，物流管理體系中均能做出有效控制反應(yīng)。從而提升物流運(yùn)輸?shù)恼w效率在海外引進(jìn)項目進(jìn)行中，跨國際物流運(yùn)輸也能得到質(zhì)量安全控制。進(jìn)度管理體系構(gòu)建，信息采集是其中重要組成部分，建立起物流運(yùn)輸各個環(huán)節(jié)的信息管理控制體系。這樣能夠?qū)崟r更新冶金項目材料的運(yùn)輸情況，對貨物運(yùn)輸實現(xiàn)全程監(jiān)控，這樣運(yùn)輸項目結(jié)束后材料出現(xiàn)問題也能確定問題所在區(qū)域。進(jìn)度控制管理體系，與海外冶金項目地采購管理需要結(jié)合進(jìn)行，這樣才能夠針對材料采購的不同特征，合理控制物流運(yùn)輸流程。目前對于海外冶金項目一般采用兩種采購組織管理方式。第一種是集中的采購管理組織，采購管理權(quán)由公司直接掌握，公司指定相關(guān)的部門或人員負(fù)責(zé)項目的采購操作，這種采購模式主要是針對一些項目部無力實施采購或單項采購金額過大等情況。第二種是分散的采購管理組織，公司將采購管理權(quán)下放給各個項目管理部，項目管理部根據(jù)采購需要指定相關(guān)的部門或采購人員負(fù)責(zé)采購，這種采購模式主要應(yīng)用于項目不大，采購較簡單的項目。2.3質(zhì)量管理體系構(gòu)建。冶金項目采購中，不僅要保障物流運(yùn)輸效率，同時更應(yīng)該確保材料運(yùn)輸中的安全性，構(gòu)建質(zhì)量管理體系，是確保材料運(yùn)輸安全的基礎(chǔ)。為避免冶金項目運(yùn)行期間出現(xiàn)材料浪費(fèi)的問題，再進(jìn)行質(zhì)量管理中，應(yīng)該嚴(yán)格遵從海外引進(jìn)項目。合同技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在未經(jīng)過合同雙方允許的情況下，不可以對液晶項目設(shè)計方案做出改動。物流運(yùn)輸后，當(dāng)材料進(jìn)入到海外引進(jìn)項目建設(shè)現(xiàn)場前，需要對材料的數(shù)量，是否破損，以及質(zhì)量情況做出全面檢驗。構(gòu)建出具有具體參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)的管理框架，在框架中體現(xiàn)出更深刻地控制要求。這樣在框架的約束基礎(chǔ)上，海外引進(jìn)項目進(jìn)行才能最大程度避免施工時間與資金浪費(fèi)。2.4成本控制體系構(gòu)建成本控制體系中包括采購成本以及物流運(yùn)輸成本，對其管理控制措施進(jìn)行構(gòu)建，需要結(jié)合海外冶金項目地運(yùn)營周期來開展。并考慮海外引進(jìn)項目運(yùn)營期間是否會出現(xiàn)突發(fā)情況，以及市場波動對項目財務(wù)系統(tǒng)所帶來的風(fēng)險，通過管理框架構(gòu)建來最大程度提升項目地運(yùn)營可靠性。成本控制需要與質(zhì)量管理控制體系相結(jié)合進(jìn)行，不能一味的降低成本而導(dǎo)致質(zhì)量安全不達(dá)標(biāo)，應(yīng)該在成本可以達(dá)到質(zhì)量安全的前提下進(jìn)行節(jié)約，避免成本超出預(yù)期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。這樣不僅能夠全面提升海外引進(jìn)項目地管理科學(xué)性，同時也能促進(jìn)采購以及物流管理環(huán)節(jié)得到優(yōu)化。

JIT采購作為一種新興的采購方式，正逐漸被越來越多的企業(yè)在實際的工程項目中所采用。JIT采購可以有效的降低采購成本，為工程項目的進(jìn)度提供有力的保障，具有巨大發(fā)展與應(yīng)用潛力。在工程項目中應(yīng)用JIT采購方式，可以保證工程項目的順利實施，提高企業(yè)的綜合競爭力。

1.JIT采購的應(yīng)用條件

應(yīng)用JIT的采購管理模式，必須滿足以下條件：根據(jù)需求進(jìn)行物資供應(yīng)。必須以物資的最終使用作為終點(diǎn)，按照項目的流程，制定材料需求計劃，按照看板的標(biāo)準(zhǔn)，對物資材料進(jìn)行供應(yīng)。必須以實際的需求來進(jìn)行物資的供應(yīng)，以保證供應(yīng)商所提供的物資與項目消耗的物資數(shù)量達(dá)到平衡。與供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系。JIT采購的前提之一是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。如果未達(dá)成聯(lián)盟，項目管理者需要持有庫存防止缺貨造成的損失，供應(yīng)商為了應(yīng)對臨時性需求也需要增加庫存持有量，而運(yùn)輸商采取的運(yùn)輸路線也難以達(dá)到最優(yōu)。供應(yīng)商，運(yùn)輸商和項目管理者之間建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，及時進(jìn)行信息的流通與共享，以便于整個供應(yīng)鏈的統(tǒng)籌安排和系統(tǒng)優(yōu)化，才能使得整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存達(dá)到最優(yōu)水平。合理的訂貨提前期。由于工程項目所需的物資生產(chǎn)和運(yùn)輸需要一定的時間，因此，必須提前向供應(yīng)商進(jìn)行采購，以便于供應(yīng)商可以在規(guī)定的時間內(nèi)進(jìn)行物資的供應(yīng)，對工程項目的需求及時快速反應(yīng)，準(zhǔn)時進(jìn)行交貨。制定準(zhǔn)確的需求計劃。JIT采購需要較為穩(wěn)定和準(zhǔn)確的需求計劃。根據(jù)行業(yè)研究數(shù)據(jù)，當(dāng)物資需求的變化幅度大于10%的時候，就難以使用JIT采購的方式來進(jìn)行采購。因此，工程項目的采購部門、供應(yīng)商以及其他相關(guān)部門，必須進(jìn)行緊密的合作，制定準(zhǔn)確的物料需求計劃、采購計劃、運(yùn)輸計劃，為JIT采購提供實時與應(yīng)用的條件，節(jié)約成本，提高效率。

2.JIT采購在工程項目中的必要性與可行性

JIT采購在工程項目中的必要性主要包括以下幾點(diǎn)：通過JIT采購，在恰當(dāng)?shù)臅r間、地點(diǎn)提供恰當(dāng)?shù)奈镔Y，以減少庫存成本、裝卸搬運(yùn)成本、物資短缺成本等相關(guān)成本的損失。實現(xiàn)工程項目建設(shè)的總體目標(biāo)。物資采購時間與數(shù)量的不均衡性。工程項目所需物資往往具有不均衡性，受到多種因素，如自然因素、政策因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，在建設(shè)過程中存在物資需求的波動。在某些時間階段對于某種物資的需求可能產(chǎn)生大幅度波動，造成庫存、缺貨等影響。JIT采購可以減少由于物資需求不均衡性所帶來的損失，將庫存成本、裝卸搬運(yùn)等成本轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈上其他的組成部分。工程項目物資需求隨時間動態(tài)變化。物資采購是工程項目計劃中的組成部分之一，隨著工程項目的進(jìn)度要求、施工計劃、技術(shù)要求而產(chǎn)生動態(tài)變化。很難對項目進(jìn)行過程中的物資需求，包括物資的種類，采購數(shù)量等進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測，沒有規(guī)律可循。采用傳統(tǒng)的采購模式，可能會導(dǎo)致物資積壓，無效采購，工程項目進(jìn)度停滯，造成資源和資金的浪費(fèi)。JIT采購的目標(biāo)是“零庫存，零浪費(fèi)”，因此采用JIT采購模式可以減少工程項目物資需求不確定性帶來的影響與損失。傳統(tǒng)采購中存在違法亂紀(jì)行為。工程項目的采購涉及種類繁多，數(shù)量巨大的物資，占用資金量巨大，部分供應(yīng)商為了利益可能甘愿冒風(fēng)險進(jìn)行行賄受賄等違法亂紀(jì)的行為。使用JIT采購可以建立供應(yīng)商與項目管理者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成信任機(jī)制，實現(xiàn)信息共享，增強(qiáng)整個供應(yīng)鏈內(nèi)各個企業(yè)的利益相關(guān)性。通過這樣的方式，可以使得供應(yīng)商不會僅僅關(guān)注當(dāng)前利益，而將目光投向更為遠(yuǎn)期的利益。因此，JIT采購在一定程度上可以減少采購過程中的違法亂紀(jì)行為，使得整個采購過程更加規(guī)范透明。JIT采購的可行性主要包括以下幾點(diǎn)：項目管理者不希望過早采購。大型工程項目涉及海量的物資供應(yīng)，過早采購會導(dǎo)致物資在倉庫內(nèi)積壓，帶來大量的庫存成本，固定成本和管理成本，造成資金的浪費(fèi)。工程項目所采購的物資、設(shè)備等數(shù)量大，在建設(shè)之初可能存在資金籌措的問題，過高的資金占用率也會導(dǎo)致資金流轉(zhuǎn)困難。另外，過多的物資存儲占用大量空間，占用空間，影響工程項目的建設(shè)效率。工程項目建設(shè)周期較長，所需物資可能隨著技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計要求等發(fā)生變化，導(dǎo)致物資無法使用而造成浪費(fèi)。項目管理者要求供應(yīng)商準(zhǔn)時供貨。供應(yīng)商供貨不及時會導(dǎo)致缺貨，使得工程項目進(jìn)度延誤，增加施工成本，造成項目損失。由于缺貨造成的趕工也可能導(dǎo)致項目質(zhì)量存在問題。因此，項目管理者希望供應(yīng)商可以及時進(jìn)行供貨，在恰當(dāng)?shù)臅r間交付合適數(shù)量的所需求的物資，以便工程順利進(jìn)行。JIT采購提供了準(zhǔn)時的供應(yīng)商交貨方案。消除采購過程中的不增值活動。采購過程當(dāng)中涉及很多如運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、倉儲等不增值的活動，傳統(tǒng)的采購涉及較多非增值活動，JIT采購則以消除非增值活動為目標(biāo)，通過恰當(dāng)時間、恰當(dāng)?shù)攸c(diǎn)的交貨，實現(xiàn)“零庫存”目標(biāo)，減少非增值活動，提高采購水平，提高資金的利用率。工程項目物資需求的不確定性。工程項目在具體實施過程中，可能會產(chǎn)生各種不可抗力事件，對工程項目采購的物資造成各種較大的影響，使得物資需求的種類、數(shù)量、工藝標(biāo)準(zhǔn)等產(chǎn)生變化，存在很大的不確定性。JIT采購為不確定性的物資需求提供了解決方案，具有很高的靈活性，可以根據(jù)工程項目變化的需求，適時進(jìn)行響應(yīng)。JIT采購在應(yīng)對小批量采購、不確定性采購方面，優(yōu)勢十分明顯。

3.JIT采購在企業(yè)的實施

摘要：煤制油化工項目中的設(shè)備、材料采購?fù)顿Y約占項目總投資的60%，不但對項目總投資的控制有舉足輕重的作用，也是項目進(jìn)度目標(biāo)按期完成的關(guān)鍵路徑。

關(guān)鍵詞：分級管理；標(biāo)準(zhǔn)流程；動態(tài)管理；保證目標(biāo)

1設(shè)備、材料采購進(jìn)度的分級管理

根據(jù)設(shè)備、材料對項目總進(jìn)度目標(biāo)完成的重要性，可將其分為三級管理。具體如下：（1）一級設(shè)備、材料。通常包括長周期設(shè)備（≥10個月）、超限設(shè)備（尺寸超限、不易運(yùn)輸?shù)脑O(shè)備）等，由于長周期設(shè)備及超限設(shè)備均是所在裝置的核心設(shè)備，如空分裝置的壓縮機(jī)及冷箱、煤氣化裝置的氣化爐、凈化及甲醇裝置的壓縮機(jī)、油品合成裝置的FT反應(yīng)器等，所以必須在工藝包設(shè)計完成后，根據(jù)工藝參數(shù)，開展長周期設(shè)備及超限設(shè)備采購工作，并在基礎(chǔ)設(shè)計階段初期由確定的供應(yīng)商提交長周期設(shè)備及超限設(shè)備的技術(shù)資料，以便開展和完善基礎(chǔ)設(shè)計。（2）二級設(shè)備、材料。通常包括需供應(yīng)商返回技術(shù)資料以供后續(xù)設(shè)計（如結(jié)構(gòu)、管道或儀表等專業(yè)）的主要設(shè)備、進(jìn)口儀表、制造周期較長的大宗材料如P91高壓蒸汽管道及閥門等對后續(xù)現(xiàn)場施工進(jìn)度影響較大的設(shè)備、材料。項目EPC承包商確定以后，承包商的首要任務(wù)便是以基礎(chǔ)設(shè)計為依據(jù)開展詳細(xì)設(shè)計，提交二級設(shè)備、材料的MR文件或料表，開展采購工作。設(shè)備定標(biāo)后，督促承包商及時提供技術(shù)資料，設(shè)計側(cè)以此為基礎(chǔ)提供準(zhǔn)確的基礎(chǔ)圖、鋼結(jié)構(gòu)圖等結(jié)構(gòu)專業(yè)圖紙并完善設(shè)計模型。（3）三級設(shè)備、材料。不涉及技術(shù)資料返回的設(shè)備或材料可劃歸三級管理，如現(xiàn)場非標(biāo)設(shè)備、小型機(jī)泵、普通大宗材料等，可根據(jù)現(xiàn)場接續(xù)施工安排進(jìn)行采購，合理安排資金投入，不影響項目總目標(biāo)即可。

2設(shè)備、材料采購進(jìn)度的動態(tài)管理

（1）采購流程主要包括MR文件提交、MR文件審核、技術(shù)方案確認(rèn)、技術(shù)交流、掛網(wǎng)、開標(biāo)、定標(biāo)、發(fā)出中標(biāo)通知書、簽訂技術(shù)協(xié)議、技術(shù)資料提交、合同簽訂、運(yùn)抵現(xiàn)場等。根據(jù)設(shè)備、材料分級分別制定一、二、三級采購的標(biāo)準(zhǔn)流程和每項節(jié)點(diǎn)所需的合理時間，形成標(biāo)準(zhǔn)采購流程下的動態(tài)跟蹤表格，由采購人員每周定期跟蹤所負(fù)責(zé)采購范圍的設(shè)備、材料進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，進(jìn)行偏差分析，如圖1所示。（2）對于滯后于標(biāo)準(zhǔn)流程的設(shè)備或材料采購，以“一級采購不可滯后、二三級采購有條件容許滯后”的原則，分析原因，按對項目總進(jìn)度目標(biāo)的影響，差異化采取措施。由于一級采購關(guān)系到基礎(chǔ)設(shè)計完成，所以任何滯后于標(biāo)準(zhǔn)流程的一級采購均需采取專項措施，集中技術(shù)和人力資源，盡可能減小后續(xù)節(jié)點(diǎn)滯后的時間。在EPC執(zhí)行階段，對于二、三級設(shè)備、材料滯后的，若影響項目關(guān)鍵路徑，則采取專項措施保證項目總進(jìn)度目標(biāo)；若僅影響現(xiàn)場接續(xù)施工，不影響項目關(guān)鍵路徑，則按照相應(yīng)規(guī)定進(jìn)行計劃調(diào)整；若對現(xiàn)場接續(xù)施工無影響，則容許其滯后，后續(xù)節(jié)點(diǎn)不再滯后即可。（3）考核。制定相應(yīng)的采購考核細(xì)則，根據(jù)滯后造成的不同影響，對相應(yīng)責(zé)任人員進(jìn)行獎懲，確保采購計劃的執(zhí)行力和有效性。

項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標(biāo)所采取的一系列管理活動。現(xiàn)代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領(lǐng)域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理以及項目采購管理。本文所關(guān)注的是其中的項目采購管理領(lǐng)域，并從項目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項目的采購管理中應(yīng)該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項目資金的使用效率。

項目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源，離開了這些物質(zhì)資源，再高明的項目經(jīng)理也不可能按要求完成項目的任務(wù)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過采購活動來實現(xiàn)的。從執(zhí)行組織以外通過采購取得項目所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費(fèi)一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發(fā)揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應(yīng)該關(guān)注的問題之一。

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商。”在現(xiàn)實的項目采購操作中，要實現(xiàn)這兩個“最”字的目標(biāo)是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達(dá)到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標(biāo)。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

1、制定采購預(yù)算與估計成本

制定預(yù)算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進(jìn)行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機(jī)制，起著一種比較標(biāo)準(zhǔn)的作用。

制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購實施行為中的資金使用進(jìn)行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制項目采購成本的目的。

摘要：本文根據(jù)工作實踐，介紹了在工程建設(shè)項目的采購過程中，如何融合、利用供應(yīng)鏈管理思想，降低采購成本，提高采購效率。

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)項目；采購管理；供應(yīng)鏈管理；降本增效

1.前言

工程建設(shè)項目的采購?fù)尸F(xiàn)采購金額大、采購周期短、供應(yīng)商分布廣、質(zhì)量要求高、材料和設(shè)備采購對工程項目整體進(jìn)度影響大等特點(diǎn)。在采購過程中對采購成本、采購進(jìn)度、采購效率及物資質(zhì)量進(jìn)行控制是工程建設(shè)項目物資采購管理的關(guān)鍵。而工程建設(shè)項目的采購成本往往占項目總成本的比例超過60%。所以，要想在競爭日益激烈的工程建設(shè)項目市場占有一席之地，控制采購成本至關(guān)重要。控制采購成本，主要包括對供應(yīng)商的控制、對質(zhì)量的控制、對生產(chǎn)進(jìn)度的控制、對物流運(yùn)輸?shù)目刂埔约皩κ酆蠓?wù)的控制等等。這正好與供應(yīng)鏈管理上下游一體化的思想相吻合。下面就簡要介紹一下如何利用供應(yīng)鏈管理思想實現(xiàn)采購過程的降本增效。

2.供應(yīng)鏈管理的基本思想

供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement）是一種集成的管理思想和方法，是對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程。它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制職能，其核心能力是供應(yīng)商管理。其目標(biāo)是要將顧客所需的正確產(chǎn)品在正確的時間按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送達(dá)正確的地點(diǎn)，并使總成本達(dá)到最佳。供應(yīng)鏈管理的基本思想包括：第一，“一體化”的管理思想。第二，非核心業(yè)務(wù)都采取外包的方式分散給業(yè)務(wù)伙伴，和業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。第三，供應(yīng)鏈企業(yè)間形成的是一種合作性競爭。合作性競爭可以從兩個層面理解。一是過去的競爭對手相互結(jié)盟，共同開發(fā)新技術(shù)，成果共享；二是將過去由本企業(yè)生產(chǎn)的非核心零部件外包給供應(yīng)商，雙方合作共同參與競爭。這實際上也是體現(xiàn)出核心競爭力的互補(bǔ)效應(yīng)。第四，以顧客滿意度作為目標(biāo)的服務(wù)化管理。對下游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。第五，供應(yīng)鏈追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。這幾個問題在企業(yè)日常經(jīng)營中都會發(fā)生，但過去是間歇性或者間斷性的，因而影響企業(yè)間的協(xié)調(diào)，最終導(dǎo)致整體競爭力下降。供應(yīng)鏈管理則強(qiáng)調(diào)這幾個流必須集成起來，只有跨企業(yè)流程實現(xiàn)集成化，才能實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)作的目標(biāo)。第六，借助信息技術(shù)實現(xiàn)目標(biāo)管理。第七，更加關(guān)注物流企業(yè)的參與。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流的作用特別重要，因為縮短物流周期比縮短制造周期更關(guān)鍵。