薪酬設計范文10篇

論文摘要：隨著經濟環境的不斷發展和變化，一些企業已采用了更加靈活的寬帶薪酬體系。本文主要對寬帶薪酬的特征和寬帶薪酬體系設計流程進行了論述，可供大家交流!

論文關鍵詞：寬帶薪酬：設計；模式；管理

所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。

1基于寬帶的薪酬體系設計流程

1．1根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列

在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調團隊協作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。

編者按：處于我國現階段的一般性企業里，許多企業的薪酬依據還是基于職務的高低、工作年限的長短。基于崗位價值和業績導向的薪酬結構即崗位績效薪酬形式是目前薪酬設計的主流。通過下面七個步驟進行崗位薪酬的設計，相信對于企業建立合適的薪酬體系會起到一定的指導作用：梳理工作崗位。進行崗位價值評估。崗位分類與分級列等。設定薪酬水平。確定薪酬結構。進行薪酬測算。對薪酬定級與調整等作出規定。

處于我國現階段的一般性企業里，薪酬在相當長的時期內仍然是激勵員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴重的影響了企業職工的工作積極性。

目前，許多企業的薪酬依據還是基于職務的高低、工作年限的長短。調查顯示，員工對薪酬的滿意率還不到30%。

基于崗位價值和業績導向的薪酬結構即崗位績效薪酬形式是目前薪酬設計的主流。通過下面七個步驟進行崗位薪酬的設計，相信對于企業自己建立合適的薪酬體系會起到一定的指導作用：

第一步：梳理工作崗位。從企業整體發展需要出發，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責是否清晰，各個崗位間的工作聯系是否清晰、合理。工作分析的結果是形成崗位清單和各個崗位的工作說明書。

第二步：進行崗位價值評估。選擇某種崗位價值評估工具，并組織企業內部專家和外部專家逐個對崗位進行評價，這個過程如果企業自身認為力量不夠時可以考慮請外部專家進行培訓和指導。崗位價值評價方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對于評價崗位較多時，建議優先考慮計分法。計分法的優點是結果量化直觀，便于不同崗位間的價值比較。對于一般制造型企業的評價工具可以考慮北大縱橫的28因素法。

摘要：隨著經濟環境的不斷發展和變化，一些企業已采用了更加靈活的寬帶薪酬體系。本文主要對寬帶薪酬的特征和寬帶薪酬體系設計流程進行了論述，可供大家交流!

關鍵詞：寬帶薪酬：設計；模式；管理

所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。

一、基于寬帶的薪酬體系設計流程

1．1根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列

在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調團隊協作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。

摘要:在激烈的市場競爭中,企業人力資源管理水平很大程度上決定了企業的生存和發展,而其中的薪酬制度和員工切身利益密切相關,也關系企業的用工成本,同時影響企業的長遠發展,因此,薪酬管理在企業管理中的作用越來越突出。

關鍵詞:薪酬管理原則存在問題設計方法有效策略

薪酬福利就是企業對他的員工給企業所做的貢獻,包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應的回報或答謝,以貨幣形式和非貨幣形式所表現。薪酬對于員工的工作行為、工作態度以及工作業績具有直接的影響,并直接影響到企業的生產能力和生產效率。如何通過有效的薪酬管理來改善企業經營績效,是值得深入研究和探討的問題。

1企業薪酬管理的原則

實際上薪酬原則是一個企業給員工傳遞信息的渠道,也是企業價值觀的體現。它告訴員工:企業為什么提供薪酬,員工的哪類行為或結果是企業非常關注的,員工的薪酬構成是為了對員工的哪類行為或結果產生影響,員工在哪一方面有所提高會獲得更高的薪酬。目前企業普遍認為進行有效的薪酬管理應遵循以下原則:

1.1對外具有競爭力原則。支付等于或高于勞動力市場水平的薪酬,確保企業的薪酬水平與類似行業、類似企業的薪酬水平相一致。雖然薪酬不一定完全相同,但是相差不宜太大。因為如果企業薪酬水平過高會提高企業的人力成本,過低則使企業對人才失去吸引力。

摘要：由于市場營銷在各企業所體現的重要性和特殊性，確立了市場營銷人員薪酬設計的重要位置。本文從薪酬概念及其影響要素的總體論述出發，對營銷人員所特有的個性特征進行剖析和營銷人員薪酬設計重要性的闡述，總結歸納了市場營銷人員薪酬設計的關鍵要素。通過對各類企業市場營銷人員薪酬模式的調查分析后發現，主要存在三種典型的薪酬模式：以日資企業為代表的高穩定性的薪酬模式、以歐美企業為代表的績效為主的調和性薪酬模式以及以國內中小企業為代表的高彈性薪酬模式；這三種模式各有其長處，但也各有其不足之處。本文認為：只有根據營銷人員的能力與職位設計與其相匹配的薪酬模式，對各層次營銷人員進行細分，合理運用上述三種典型模式，發揮它們的優點，避其缺點，并輔以建立科學的績效考核標準和薪酬管理體系，達到實用、合適、經濟的要求，充分體現公正、公平、競爭和效能最大化的原則，才能最大限度地調動營銷人員的積極性，才能穩定優秀營銷人員、激勵營銷人員，為企業創造最大的利潤價值。 關鍵詞:薪酬體系高穩定性高彈性調和性 Abstract:Wefindthatsalarydesignforsalesmanisveryimportant,becauseofimportanceandparticularityofmarketattheenterprise.Thistextproceedfromgeneraltreatiseaboutthesalaryconceptandaffectionfactor,analysestheespecialcharacteristicofsalesmanandexpatiatesonimportanceofthesalarydesignforsalesman,sumsupthekeyfactorsofsalesman’ssalarydesign.Afterinvestigatingvariousenterprises,wefoundthattherearethreetypicalmodes:thefirstisthehighstabilitysalarymodethat’softenusedbytheJapanesejointventure;thesecondistheconcordancesalarymodethat’softenusedbytheEuropeanorAmericanjointventure;thethirdisthehighelasticitysalarymodethat’softenusedbymanylocalsmallenterprises.Threetypicalmodeshavetheiradvantagesanddisadvantages.Thistextthinksthatsalesmanwilldotheirbesttocreatethebiggestprofits,ifwedesignthesuitablesalesman’ssalarymodeaccordingtotheabilityandposition,fractionizethesalesmen,usethreetypicalmodesreasonably,developadvantagesandavoiddisadvantages,establishthescientificassessmethodandsalarymanagementsystem,attaintheresultsofpracticabilityandeconomy,representtheprincipleofequityandfaircompetition.

摘要：現代企業經營發展更加關注人力資源的優化配置，關注員工工作積極性的調動。而薪酬管理作為企業人力資源管理的重要內容，其呈現出激勵導向性，更多的企業以激勵理論為導向進行薪酬的優化管理，也取得了理想預期，實現了員工工作積極性的調動和員工潛能的發揮，實現了更高價值的回報。因此，本文主要對激勵理論導向的企業薪酬管理進行了探討，分析了企業薪酬管理中激勵理論的具體運用，以期明確企業薪酬管理的優化對策，更好地推動企業人力資源管理，推動企業高質量發展。

關鍵詞：激勵理論；導向；企業薪酬；管理策略

進入二十一世紀，市場經濟發展更為成熟穩定，發展速度加快，企業市場競爭更加激烈。企業競爭歸根到底是人才的競爭，誰享有人才競爭的優勢，誰就能在激烈的市場競爭中占據不敗之地。現代企業在經營管理中十分注重人員管理，而人員管理中比較核心的是薪酬管理，更多的企業基于激勵理論優化薪酬設計，有效地調動員工工作的積極性，讓員工更高效地工作，推動企業的創新發展，也獲得了理想的經濟回報。

一、激勵理論概述

激勵理論起源于工業革命后，是市場經濟調節的自然產物，有效的激勵引導能帶動企業員工工作的積極性，最大限度發揮其主觀能動性。鑒于此，更多的企業基于激勵理論指導企業人力資源管理，在實踐中也將激勵理論應用于薪酬管理實踐范疇，通過制定科學合理的激勵方案，實現企業優質人才的吸納與保留，大大地提升了企業的核心競爭力[1]，也實現了企業社會效益的最大化獲取。作為依托員工個人需求和具體行為制定的激勵制度，其關注的是員工的自身發展訴求，企業在了解員工訴求的基礎上，針對性地進行需求分析，分析員工工作過程及行為產生的原因，通過管理者與員工的溝通，出具最合理的工作解決方案以及人員管理方案，讓員工在最佳的工作狀態下工作。其中薪酬與員工績效考核結果直接掛鉤，其激勵導向也最為明顯。以激勵理論指導薪酬設計既帶來科學合理的薪酬管理，也強化員工工作積極性。激勵理論在薪酬管理中的運用具有現實必要性。

二、激勵導向下的薪酬管理價值

【摘要】在企業員工流動頻繁、常態化的大趨勢下，企業員工隊伍的穩定性與發展的可持續性已成為人力資源管理的重要內容。薪酬管理作為實現員工穩定與激發員工動力的一種有效手段，直接影響員工的行為與企業的績效結果。因此，我們在設計員工薪酬時必須明確企業薪酬分配的價值導向。不同的企業具有不同的價值取向，具體的有基于職位導向、基于員工能力技能導向、基于績效結果導向等。現結合銷售序列員工的特點，著重探討基于績效結果導向的一般銷售序列員工薪酬設計方法。

【關鍵詞】業績結果；掛鉤指標；考核方案；薪酬設計

薪酬管理作為企業管理的一項重要職能，對企業與員工具有重要的作用。一方面能夠為企業留住有效員工，合理控制企業成本，確保企業發展的可持續；另一方面能夠為員工提供物質與精神方面的保障，在滿足員工生活需要的基礎上，能夠激發員工的積極性、主動性和創造性，實現自我發展。通過有效的薪酬管理工作能夠實現企業與員工利益的雙贏。銷售序列員工在企業價值實現環節中扮演重要角色，其業績成果對企業實現產品或服務的價值轉換具有重要的作用。本文以一線零售行業銷售序列員工為對象，研究其薪酬設計的方法，提出多種基于績效結果導向的薪酬設計思路。

一、銷售序列員工的概念界定

所謂銷售序列員工是指從事銷售工作的人，能夠找出產品或服務所能提供的特殊利益，滿足客戶的特殊需求，同時實現企業產品或服務的價值轉化。銷售序列員工作為企業員工中相對獨立的一個群體，因其所從事的工作內容特殊性以及對自身發展規劃等方面認識差異從而形成了明顯的特點:工作難以監督、工作業績不穩定、對工作安定的需求不大。從某種意義上來說，具有產品或服務銷售技能的人，即銷售序列員工能夠將企業與客戶相聯系，讓雙方各取所需，彼此感到滿意，通過銷售形成一種雙贏的局面，構建一種“雙贏的藝術”。針對該類人員通過實現銷售交換過程獲得報酬，實行基于績效結果導向的報酬所得具有實踐價值。

二、基于績效結果導向的銷售序列員工薪酬設計方法

論文關鍵詞:人力資源管理工資制度薪酬管理激勵

論文摘要:高校教師的工作特點決定其薪酬結構的特點，為調動他們的積極性，充分發揮其聰明才智，更好地為社會培養人才，本文從高校教師工作的特點入手，分析了教師的激勵需求，并探討建立適合我國高等教育發展需求的高校教師薪酬結構。

一、當前高校教師薪酬結構現狀

筆者長期在高校和教育單位從事人力資源管理工作，據調查了解，多數高校教師現行的薪酬制度，基本上是按基本工資+津貼、補貼+獎金的模式分配的，其中的工資分配參照了公務員職務工資和級別工資的.‘雙結構”形式，具有濃重的行政色彩，津貼、補貼、獎金是作為工資重要補充部分而存在的，充當著調劑和平衡工資水平的角色。目前，薪酬的分配依據主要是以考核工作量為主，兼顧考核出勤率，以此決定薪酬是否應全額分配。其結構不能體現高校教師勞動的獨特性，故需進行合理化調整。

二、高校教師崗位勞動特點

(一)崗位要求素質高，有相應的專業特長。高校教師的崗位大多要求受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能的人員;同時由于受教育對象—大學生—水平較高，因此，對他們大多都提出了應具有較高個人素質的要求。

【摘要】A集團公司于1998年成立的國企，主要代政府履行出資人職權的政府投資主體和國有資產經營實體，隨著經濟的發展，為順應市場，公司董事會決定把部分子公司和部門推向市場。走市場化對A集團公司而言是個巨大的挑戰，因此，集團公司進行了內部改革，把原來的10個職能部門改為8個，并明確了各個部門的職能和崗位職責。現根據集團公司的實際情況，為A集團公司制定新的薪酬設計方案。

【關鍵詞】國企;改革;薪酬設計

一、引言

A集團公司是個多元化的企業，總資產118億元，有三千多名員工，下設8個部門，10家全資子公司、8家參股公司。主要經營資本與資產運營，房屋工程建設，社區新發展用地建設，老舊小區改造提升，征地拆遷，旅游投資，物業服務等。圍繞著集團做優做大做強的原則，公司董事會決定在總公司內部實行改革，按現代化企業管理制度，努力將政府項目與市場開拓、代建、自營相結合，實現國有資本運營的良好發展。為適應公司的改革需要，現對原有的薪酬體系進行了調整，運用市場化運作的要求重新制定公司的薪酬體系，使員工的薪酬與崗位和工作業績緊密結合在一起。

二、A集團公司改革后的職能部門

三、現有的薪酬方案存在的問題

一、國有企業薪酬制度現狀和存在的主要問題

1、薪酬制度不具有競爭性

國有企業薪酬水平普遍偏低，經營者的薪酬與職工平均收入的差距遠遠低于國際通行標準，員工們的薪酬差距較小，激勵和約束作用很差，薪酬結構還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式。比如：2002年，我市藍鯨企業集團在薪酬設計中，由于設計的薪酬不具有競爭性，在全廠800多名職工中，只精簡了20多名職工，使薪酬沒有發揮真正的作用，職工意見很大。企業在沒有辦法的情況下，又把20多名職工重新安排了上崗，使薪酬制度失敗。由于國企經營者收入偏低，國企與非公有制企業之間的經營人才流動出現嚴重失衡，大量國企經營者流向外資、合資、民營和鄉鎮企業，國有企業幾乎成為為非公有制企業培養人才的搖籃。

2、薪酬級別過分單一

國有企業薪酬制度的設計，主要是以“人的行政級別”為中心，即一個人的收入和其它待遇主要與該人的行政級別相關。一旦不能達到某個行政級別，工資就不可能上升。這不僅忽略了不同崗位承擔不同工作職責而產生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，有的企業為增加晉升機會，設置大量副職，造成因人設崗、管理崗位擁擠。如宣化區供水總公司在實施崗位工資的薪酬設計中，由于沒有擺脫計劃經濟的影響，薪酬設計沒有體現行業特點和技術特征，使其陷入了困境。在市勞動保障部門的指導下，重新合理地設計了薪酬，生產、技術、勞動貢獻等要素參與分配，使薪酬較好地體現了差別，調動了職工的積極性，薪酬制度得以順利實施。

3、薪酬分配上平均主義嚴重